cuaderno para emprendedores y empresarios del area de RRHH

CUADERNO PARA
EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS
Recursos Humanos

FEDERACION UTACION
DIP
ANDALUZA
DE MUNICIPIOS SEVILLA
DE

Y PROVINCIAS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Estimado/a lector/a:

La Diputación Provincial de Sevilla, su sociedad Sevilla
Siglo XXI S.A, y la Federación Andaluza de Municipios y Pro-
vincias (FAMP), comparten un objetivo común, “Promover
el desarrollo socioeconómico, la formación y fomentar la
creación de empleo estable, en Sevilla y en Andalucía
respectivamente”.

Para ello disponen de toda una infraestructura al servi-
cio de las instituciones y ciudadanos que trata de cubrir las
distintas necesidades que se puedan plantear en torno a este
objetivo.

Dentro de esa infraestructura tienen un papel destaca-
do los instrumentos de información y asesoramiento a des-
empleados, emprendedores y empresas. Es en este ámbito,
y dada la escasez de material pedagógico que profundice en
los temas relacionados con aquellos objetivos, donde estas
entidades se han propuesto editar una colección compuesta
por once guías sobre la promoción económica y el empleo
dirigidas, además de a los responsables políticos y técnicos
locales, a otros colectivos (empresarios/as, emprendedores/
as, universitarios/as y desempleados/as). La colección se
compone de las siguientes guías:

1. Comercio exterior para las Mypes.
2. Comercio electrónico para las Mypes.
3. Gestión financiera para Mypes.
4. Marketing para Mypes.
5. Salidas laborales para universitarios.


6. Autoempleo para universitarios.
7. Recursos para el empleo.
8. Recursos para el emprender.
9. Gestión de los recursos humanos en las Mypes.
10. Cooperación empresarial.
11. Gestión de la Calidad Total.

Nuestra intención no es otra que proporcionar un mate-
rial de referencia, de consulta ágil y rápida, que facilite el ac-
ceso al mercado de trabajo, preferentemente por medio del
autoempleo y la creación de empresas.

Queremos igualmente resaltar la contribución financie-
ra del Fondo Social Europeo a través del “Programa Operati-
vo para el Fomento de la Cultura Emprendedora, como Clave
para la Creación de Riqueza” de la Diputación de Sevilla, que
ha hecho posible estas publicaciones.

Nuestro deseo es que estas guías le sean de gran utili-
dad, a la vez que reiteramos la completa disposición de nues-
tras instituciones a trabajar para acercar todas las alternati-
vas de empleo y riqueza a la población de Andalucía en gene-
ral y de la provincia de Sevilla en particular.

Con ese deseo queremos enviarle nuestro estímulo y
un cordial saludo.

D. Luis Navarrete Mora D. José E. Moratalla Molina
Presidente de la Excma. Presidente de la FAMP
Diputación de Sevilla Alcalde de Granada


SUMARIO

CAPÍTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN. .............. 9

1. Importancia del Factor Humano ................................ 10
2. Elementos negativos del trabajo industrial. ............. 16

CAPÍTULO II
EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

3. Estructura productiva. ................................................ 19
4. Estructura humana. .................................................... 20
5. Estructura funcional. .................................................. 21

CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. ............... 25

6. Objetivos del análisis de puestos. ............................ 26
7. ¿Cuándo se debe aplicar? ......................................... 27
8. ¿Cuándo se puede aplicar? ....................................... 27
9. ¿Cómo se realiza un programa de Análisis de
Puestos? ...................................................................... 27

CAPÍTULO IV
LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

10. Fase 1. Definición del Perfil. ..................................... 33
11. Fase 2. Reclutamiento. .............................................. 33


12. Fase 3. Pre-Selección. .............................................. 34
13. Fase 4. Selección. ...................................................... 35
14. Fase 5. Investigación de trayectoria. ........................ 36
15. Fase 6. Incorporación y Plan de Acogida. ............... 37

CAPÍTULO V
LA MOTIVACIÓN.

16. Frederik W. Taylor 1911. ............................................ 39
17. Elton Mayo 1920. ........................................................ 40
18. Maslow 1943. .............................................................. 40
19. Frederik Herzberg 1959. ............................................ 41
20. Douglas Mc Gregor 1960. .......................................... 42
21. Mc Clelland 1963. ....................................................... 44
22. Vrom 1964. ................................................................... 45
23. Cris Argyris 1970. ....................................................... 46
24. Porter y Lawler 1975. ................................................. 47
25. Rensis Likert 1976. ..................................................... 48
26. Ouchi 1981. ................................................................. 50
27. Un ejemplo esclarecedor. .......................................... 50
28. Luthans 1983............................................................... 51
29. Un resumen práctico. ................................................. 52

CAPÍTULO VI
EL LIDERAZGO.

30. Orígenes del liderazgo. .............................................. 53
31. Tipos de líderes. ......................................................... 54
32. Orientación del liderazgo. .......................................... 55


33. Cualidades del líder. ................................................... 56

CAPÍTULO VII
LA COMUNICACIÓN. ........................................................ 59

34. Cómo hacer eficaz la comunicación
personal verbal. .......................................................... 60
35. Cómo hacer eficaz la comunicación escrita. .......... 60
36. La comunicación persuasiva. Método AIDA. ........... 61
37. La comunicación en la empresa. .............................. 64

CAPÍTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO. .................................................... 67

38. Características del Trabajo en Equipo. .................... 68
39. Los miembros del Equipo. ......................................... 68
40. La personalidad individual. ........................................ 69
41. La personalidad del Equipo. ...................................... 70
42. La Sinergia sólo se da en el Equipo. ........................ 74
43. Reglas de oro en la relación con los demás. .......... 76
44. Roles y perfiles profesionales. .................................. 77
45. Como hacer que un grupo de trabajo se
transforme en un Equipo de Trabajo. ....................... 78

CAPÍTULO IX
LA GESTIÓN DEL TIEMPO.

46. La Delegación. ............................................................ 81
47. Las Prioridades. .......................................................... 82


48. Planificar y programar la agenda. ............................. 84
49. Conviene evitar. .......................................................... 86
50. Las leyes de los expertos. ......................................... 87

CAPÍTULO X
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS SISTEMAS DE
RETRIBUCIÓN.

51. Objetivos de la Evaluación del Desempeño. ........... 89
52. Procedimientos de evaluación. ................................. 91
53. Factores de valoración. ............................................. 91
54. Escalas de valoración. ............................................... 93
55. Los Sistemas de Retribución. ................................... 94

CAPÍTULO XI
NUEVAS TÉCNICAS Y CONCEPTOS EN LA GESTIÓN
DEL FACTOR HUMANO.

56. Asessment Center. ..................................................... 97
57. Benchmarking. ............................................................ 98
58. Calidad Total. ............................................................... 98
59. Coaching (hacer aflorar el potencial). ...................... 99
60. Dirección por procesos. ............................................ 99
61. E-learning. ................................................................. 100
62. Empowerment. .......................................................... 100
63. Enriquecimiento de tareas
(job enrichment y job satisfaction). ........................ 101
64. Evaluación a 360º. .................................................... 102
65. Gestión por competencias. ...................................... 102


66. Gestión del conocimiento. ....................................... 103
67. Grupos de Participación y Mejora. .......................... 104
68. Inteligencia emocional. ............................................. 105
69. Kaizen (el cambio gradual). .................................... 105
70. Mentoring (amigo y protector). ................................ 106
71. Outplacement. ........................................................... 106
72. Plan de Carreras y sucesiones. ............................. 107
73. Reingeniería (Workflow)
(BPR "Busines Process Reingineering"). .............. 107
74. Stock options. ........................................................... 108

CAPÍTULO XII
¿TIENEN HUECO EN EL MERCADO LABORAL LOS
EXPERTOS EN FACTOR HUMANO?. .......................... 109

CAPÍTULO XIII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DIRECCIONES
WEB DE INTERNET. ....................................................... 113

CAPÍTULO XIV
GLOSARIO DE TÉRMINOS. ........................................... 119


NOTAS:

CAPÍTULO I EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO I
EL FACTOR HUMANO EN LA
ORGANIZACIÓN

Hace 5.000 años la agricultura estaba ya establecida en
casi todas las partes del mundo y se mantuvo estable de
esa manera hasta que se inició la revolución industrial hacia
el año 1700. Los seres humanos pasaron de ser cazado-
res nómadas a granjeros sedentarios que recogían sus
cosechas, domesticaban animales y disponían de muchas
más posesiones materiales, ya que una forma de vida
sedentaria permite tener más posesiones que la vida nó-
mada.

Desde entonces, la persona sedentaria ha incrementado
su relación e interdependencia social, llegando a crear
estructuras sociales complejas que han exigido unos es-
fuerzos organizativos importantes y la construcción de
modelos sociales evolutivos y permanentemente cambian-
tes.

Estos modelos, han estado sin duda influenciados por di-
ferentes factores concurrentes. Desde el país pionero en
la exportación de sus teorías y procedimientos prácticos,
que normalmente han coincidido con países donde sus
economías han estado muy consolidadas y podía permi-
9
tirse el lujo de aparecer ante el marco económico mundial
como "modelo", pasando por las corrientes políticas de
las diferentes épocas, por sus marcos legislativos y muy


especialmente por sus movimientos sociales (especial-
mente de los movimientos obreros) y como no, por su
entorno cultural. En este sentido, el triángulo constituido
por Inglaterra, Estados Unidos y Japón, han marcado la
pauta desde la revolución industrial y post-industrial hasta
nuestros días.

1. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO.

Por razón de especie y por motivos obvios (desde los
motivos éticos y más sublimes hasta los motivos más pro-
saicos), la persona, es el origen, el centro y el fin de toda
actividad productiva. Por tal razón, la identificación de lo
humano como recurso, está hoy en tela de juicio. Identifi-
car a las personas como recursos humanos de la empre-
sa, es devaluarla y situarla en un estatus similar al resto
de los recursos productivos necesarios en las activida-
des de la empresa.

Sin embargo, y abstrayéndonos de toda consideración
sublime, la persona, es sin ninguna duda el activo y el re-
curso más importante de las empresas por los siguientes
motivos:

Por razón de costes:

10 El factor humano, es protagonista de los mayores costes
de las empresas, tanto directos como indirectos:


Costes Directos: En empresas de producción, los gas-
tos de personal suelen representar entre el 33 y el 35% de
los costes totales. En empresas de servicios, pueden lle-
gar a alcanzar hasta el 90% de los costes.

Costes Indirectos: Además de los costes directos, fácil-
mente cuantificables, la incorporación de una persona a
la empresa, suele generar otros costes más difíciles de
cuantificar, pero no menos importantes. Por ejemplo, du-
rante el primer año de trabajo, una persona puede incluso
llegar a duplicar su coste, dependiendo, por supuesto, del
nivel que ocupe en la organización. Dicho sobre coste,
suele tener aproximadamente la siguiente distribución:

Proceso de reclutamiento y selección 25%
Formación y adiestramiento (considerando
los paros de actividad propios y de otras 50%
personas).
Integración y deficiencias productivas 25%

Por limitación de su ciclo de maduración productiva
en puestos ejecutivos:

La mayor productividad de las personas dentro de una
misma organización, la obtendremos durante cuatro años
aproximadamente (entre el segundo y el quinto), especial-
mente si nos referimos a directivos y mandos intermedios. 11
A partir de éste tiempo, a las personas que no se le plan-
tean nuevos retos y nuevos horizontes profesionales, se


suelen "acomodar" y adoptar una actitud de "defensa" de
su posición.

Aportación
de Valor
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Años 1 2 3 4 5 6 7 8

Por su pérdida de productividad. (Menos actividad a
mayor coste):

Para el caso de los puestos de escasa cualificación pro-
fesional, donde las tareas que realizan requieren esfuer-
zo físico y/o rapidez, el problema es también muy serio,
pudiendo adquirir tintes dramáticos para las personas in-
teresadas.
12
Con la edad, las personas perdemos actividad física, mien-
tras que por el contrario nuestros costes aumentan. Nues-


tro actual marco legislativo, admite un máximo de incre-
mentos salariales por antigüedad, de hasta un 60% del
salario base. Quiere decir, que realizando la misma acti-
vidad, una persona de 65 años tendrá una productividad
muy inferior a otra de 18 años. Veamos un ejemplo y con-
sideremos una pérdida de actividad del 30%, en pesetas
constantes. Así:

18 AÑOS 65 AÑOS
PRODUCCIÓN 1.000 700
= 10 = 4,38
COSTES 100 160

Es decir, la persona joven de 18 años ingresa 10 pesetas
en la empresa, por cada peseta que cobra, mientras que
la persona de 65 años, ingresa solo 4,38 por cada peseta
que cobra. Esto puede plantear dos posibles situaciones:

1º. Que la empresa con esas diferencias negativas de pro-
ductividad no puede competir en los mercados y aca-
bará cerrando.
2º. Que si la reacción de la empresa es prescindir de la
persona mayor (casos conocidos y frecuentes), ésta
tiene un futuro muy difícil hasta su jubilación.

Por su imprevisibilidad:

Las personas funcionamos con dos componentes bási- 13
cos en nuestros comportamientos, el componente racio-
nal y el emocional. El racional es lógico y previsible, pero


el emocional, nadie lo puede prever.

Además, las personas nos movemos con estos dos com-
ponentes en otros entornos sociales ajenos a la empresa,
como el familiar, urbano, amistades, etc. Esto hace que la
empresa, tenga fuera de control la mayor parte de la vida
de una persona. Sin embargo, la afectación emocional de
estos otros entornos sociales, van a ser determinantes
en el trabajo (actitud, atención, etc.).

Todas estas circunstancias hacen, del factor humano,
un recurso de difícil control.

Por razón de la inversión:

Las personas como "recursos", exigen de una compleja
"conservación y mantenimiento", de altos costes econó-
micos en:

· Formación: Para el progreso de la empresa y el suyo
personal, adaptándose permanentemente a las nuevas
tecnologías y procedimientos.
· Motivación: Para que siga manteniendo, al menos, el
mismo interés por su trabajo que al principio.
· Integración: Para vincularlo emocionalmente con la em-
presa y que no se marche cuando ya ha adquirido for-
14 mación y destreza en su trabajo.

Estas inversiones son necesarias e incluso imprescindi-


bles, porque la empresa que no invierte en sus emplea-
dos (en su "cantera"), o no tiene futuro, o su futuro lo ten-
drá que soportar con costes muy elevados (incorporación
de foráneos).

Con ésta Guía, pretendemos orientarle y aproximarles,
sobre cuáles son los "productos", técnicas y procedimien-
tos para realizar éstas inversiones en el factor humano y
alcanzar con ellas la máxima eficiencia productiva de las
personas y su integración con la empresa.

Por razón de su poder y capacidad de influencia:

· Su Poder: La mecanización, automatización e infor-
matización, está concentrando más poder en menos
personas. "En el medio de la pirámide". Esto está alte-
rando radicalmente, entre otras cosas, los planteamien-
tos sindicales.
· Su Influencia: La influencia de la ACTITUD de las per-
sonas sobre los resultados de la empresa es muy gran-
de en las de producción y decisiva en las de servicios.

Los sistemas de CONTROL no solucionan los problemas
de Actitud, y en muchos casos los
agrava: Sabotajes a máqui- Las personas,
nas e instalaciones, nivel de somos el recurso
actividad mínimo, "huida ha- más valioso y crí- 15
cia la enfermedad", suelen ser tico de las
tres defensas básicas cuando la empresas


"agresión" de los sistemas de control están muy perfec-
cionados.

2. ELEMENTOS NEGATIVOS DEL TRABAJO
INDUSTRIAL.

La inmensa mayoría de la población mundial, desarrolla
su trabajo con un procedimiento industrial. La necesarias
característica del mismo, habiendo demostrado suficien-
temente su eficiencia, provocan sin embargo una serie de
efectos negativos en las personas:

La organización industrial.

La necesaria división taylorista del trabajo en tareas es-
pecializadas, siendo de una eficiencia económica incon-
testable, ha desarraigado a trabajadores y trabajadoras del
producto final. En palabras de Frederik Wester, les ha sus-
traído la experiencia de éxito, la posibilidad de identificar-
se con el producto final y no sólo obtener dinero por su
trabajo, sino también la satisfacción de identificarse con
su obra.

La actividad.

Por razones de productividad y eficiencia, los trabajos a
16 realizar en la mayoría de los procedimientos industriales
suelen ser:


· Simples. La simplicidad aumenta el número de unida-
des realizadas y "libera" a las personas de la necesi-
dad de pensar cada vez como tiene que realizar el tra-
bajo.
· Monótono. Suele ser siempre igual.
· Pernicioso. Hacer siempre lo mismo, provoca enferme-
dades, sea lo que fuere (las enfermedades profesiona-
les).
· Especializado. La especialización inhibe a las perso-
nas de la polivalencia. Embrutece intelectualmente al
trabajador y además, la empresa queda cautiva con su
necesidad de presencia.
· Ocasional o no vocacional. Trabajamos en lo que po-
demos, en lo que nos ofrece el mercado, casi nunca en
lo que nos gustaría trabajar.

La cultura judaica y Taylorista.

Nuestra cultura, posee una fuerte influencia de ambas
doctrinas. Por tal motivo:

· El trabajo es considerado como un castigo divino, al
que estamos "condenados".
· La división del trabajo para Taylor es tan radical, que
exige distinguir entre pensadores y ejecutores. Como
más adelante veremos, está consideración no solo es
inconveniente desde el punto de vista productivo, sino 17
también desde el punto de vista ético.
· El control de los trabajos, se plantea en el fondo como


una actividad de desconfianza, toda vez que considera
natural, que en éstas circunstancias, las personas no
quieran trabajar y se hagan renuentes a la actividad.

Disciplina y subordinación.

Por motivos antropológicos, culturales y psicológicos, el
poder de control y la subordinación de otras personas, se
ejerce más como un placer "neo-feudal" que como una
actividad lógica e ineludible. Tal vez por éstos motivos,
sean por los Mc Clelland afirme, que el poder es el gran
motivador en la relación laboral.

Por su parte, la autoridad se suele nominar más como una
delegación legal, que moral. De ésta forma, el que man-
da, manda, aunque tenga menos conocimientos que el
subordinado/a

Conclusión. En éste marco, el trabajo no se desea como
tal, ni se suele descubrir como un fin en sí mismo, sino
como un medio -ineludible- para alcanzar la independen-
cia económica y la satisfacción de nuestros deseos de
consumo. Por tanto, y siendo como es una necesidad,
precisamos actuar sobre sus deficiencias, a lo cual dedi-
camos ésta Guía, especialmente en su capítulo 5.

18 A pesar de ser el trabajo industrial un bien
económico deseado, existen más motivos
para su desprecio que para su aprecio.

CAPÍTULO II EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

CAPÍTULO II
EL DISEÑO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.

Como señalamos anteriormente, la complejidad de los pro-
cedimientos industriales y la concurrencia e interdepen-
dencia de colectivos numerosos de personas, obligan a
planificar y prever un conjunto de necesidades, que deben
estar al menos elementalmente satisfechas de manera pre-
ventiva, antes de comenzar las actividades de la empre-
sa.

La estructura que habrá que diseñar, estará en función de:
la actividad a desarrollar, el volumen de negocio, las
infraestructuras disponibles, los sistemas de comunica-
ciones, la cantidad de personas necesarias, las previsio-
nes de crecimiento, etc.. No obstante, generalmente se
deben planificar y diseñar lo siguiente:

3. ESTRUCTURA PRODUCTIVA.

Si la actividad es fabricación, por su complejidad, deberá
merecer un capítulo especial dentro del diseño industrial
de actividades. Deben preverse:

· Los procesos. O conjunto de actividades necesarias
19
para conseguir el producto.
· Las tareas. Actividades específicas para realizar el tra-
bajo.


· Puestos de trabajo. Conjunto de tareas que se realiza-
rán para obtener los diferentes productos, normalmen-
te a realizar por la misma persona, en el mismo espa-
cio físico y con idéntico o alternativo utensilios y ma-
quinarias.
· La distribución de la planta. Situación de la maquinaria,
zonas de almacenamientos, zonas de tránsito y espe-
ras. Especial consideración merecen las entradas de
materias primas y de productos elaborados.
· Las exigencias legales. En materia de seguridad e hi-
giene y prevención de riesgos laborales.
· Disposición ergonómica de las herramientas, maquina-
rias y lugares de trabajo

4. ESTRUCTURA HUMANA.

De manera paralela a la estructura productiva, e incluso a
veces antes, hay que diseñar qué personas necesitamos
y cuáles serán sus perfiles de competencias.

Razones de tipo objetivo y subjetivo, aconsejan dedicar a
éste diseño una atención especial. Por motivos objetivos,
a veces los procesos de producción son especialmente
complejos y requieren contar con seguridad con las per-
sonas adecuadas. Pero además, no podemos evitar la po-
sible subjetividad a la hora de determinar los perfiles de
20 las personas que necesitamos, de manera, que posible-
mente algunos de los responsables querrán tener bajo su
responsabilidad a determinadas personas y no a otras, con


independencia incluso de sus competencias profesiona-
les.

Las técnicas de dirección actuales y los teóricos del com-
portamiento, abogan por una adecuación del puesto a la
persona. Al revés de cómo se ha entendido tradicional-
mente. Si bien, ésta última tendencia responde a unos loa-
bles principios éticos y además de eficiencia, o si se quie-
re, de "sentido común", no obstante, al comienzo de una
actividad, resulta muy difícil aplicarlo.

5. ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Una vez analizada y diseñada la estructura productiva, y
en función de nuestro lanzamiento de actividades y el Plan
Estratégico de Empresa (estrategia a medio y largo pla-
zo), diseñaremos el resto de la estructura, previendo las
diferentes unidades o áreas necesarias para el funciona-
miento de la empresa, las personas adscritas y sus
interrelaciones, representadas en un organigrama.
Un buen organigrama debe ser lo suficientemente descrip-
tivo y al mismo tiempo simple, para facilitar su compren-
sión y que contenga los siguientes elementos:

· División gráfica de las áreas de la empresa
· Identificación de las personas adscritas como respon-
sables de áreas. 21
· Identificación del restos de las personas dependientes
de los responsables.


· Decodificación de los símbolos utilizados.
· Identificación de las relaciones de dependencia.
· Identificación de las posibles relaciones de polivalencia
entre los distintos puestos de trabajo, y si fuera posible
entre las distintas tareas de los puestos. Debe hacer
posible la rápida identificación de personas con posibi-
lidades de sustituir al titular del puesto o tarea. (ausen-
te en la mayoría de los organigramas).

FÁBRICA DE MUEBLES

................................. GERENTE
Polivalencia en D. Juan Carlos...
Puestos de Trabajo Funciones
(A1-A2-A3-A4-A5-A6)

JEFE ADMINISTRACIÓN JEFE DE PRODUCCIÓN
Sr. Caparrós Sr. Pavón
Funciones Funciones
(B1-B2-B3-B4-B5-B6-B7) (C1-C2-C3-C4-C5-C6-C7)

RESP. FISCAL Y VARIOS RESP. CONTABILIDAD RESP. FACTURACIÓN
Sr. Medina Sra. García Sra. Concepción
47 Tareas BA al dorso 25 Tareas BB al dorso 12 tareas BC al dorso

ASIENTOS ARCHIVOS RECEP. PEDIDOS
Sr. Serrano Sr. Álvarez Sra. Mari Paz
4 Tareas BBA al dorso 16 Tareas BBB al dorso 5 Tareas BCA al dorso

Al dorso, o en documento a parte debe figurar el nivel de
22 polivalencia de cada persona. Este cuadro, será igualmen-
te de una gran y polivalente utilidad (prever sustituciones,
información para programar un Plan de Formación, infor-


mación para retribuir la polivalencia como un plus
motivador, etc.).

TAREAS
PERSONAS B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BA1 BA2 BA3
Sr. Caparrós 100 100 100 100 100 100 100 50 80
Sr. Medina 100 50 80 80 100 100 100
Sra. García 50 80 100 50
Sra. Concep 50 50 100 80

Los números de las celdas, indican el nivel de destreza
de cada persona en la tarea, en tanto por ciento.

Es recomendable, que las estructuras que
se creen, sean flexibles, para adaptarlas
rápidamente al entorno cambiante.

23


NOTAS:

24

CAPÍTULO III ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO.

El análisis de los puestos de trabajo es una herramienta
básica y clásica en la Gestión del Factor Humano. En los
Estados Unidos de América se comenzó a emplear en
1909 en las Oficinas Municipales de Chicago y se aplicó
posteriormente en 1912 en la Compañía Edison. Lo po-
dríamos definir como el proceso de determinar mediante
observación y estudio, los elementos componentes de un
trabajo concreto: la responsabilidad, capacidad y los re-
quisitos físicos y mentales que el mismos requiere, los
esfuerzos y los riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve.

En sus comienzos, surgieron confusiones sobre este tér-
mino, a causa de un término análogo: "Análisis del Traba-
jo", usado por los estudios de los Métodos y Tiempos para
determinar los procedimientos de trabajo y los tiempos
asignados para su ejecución.

El análisis de los puestos de trabajo pretende estudiar el
trabajo a fin de mejorarlo y por éste motivo, tiene necesa-
riamente que derivar en un estudio analítico de las tareas
que constituyen el puesto.
25


6. OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS.

1. Proporcionar datos reales, definidos y sistemáticos
para determinar el valor relativo de los puestos.
2. Proporcionar una base equitativa para la administra-
ción de sueldos y salarios dentro de una compañía.
3. Proporcionar datos para establecer una estructura de
salarios comparables a las de otras compañías, con-
currentes al mismo mercado de mano de obra.
4. Permitir a la administración medir y controlar con ma-
yor precisión sus costos de personal.
5. Servir de base para los convenios colectivos y nego-
ciaciones con los sindicatos.
6. Proporcionar una estructura para la revisión periódica
de sueldos y salarios.
7. Crear principios claros y técnicos imparciales que per-
mitan al cuerpo de mando, un tratamiento más objeti-
vo de los salarios.
8. Ayudar a la colocación, selección, ascenso, transfe-
rencia y capacitación del personal.
9. Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad, lo que
a su vez ayuda en la simplificación del trabajo y elimi-
nación de operaciones duplicadas.
10. Reducir quejas y rotación del personal, aumentando
así la moral del mismo y mejorando las relaciones en-
tre empresa y empleado/a.
26 11. Poder llegar a la valoración de los mismos.


7. ¿CUÁNDO SE DEBE APLICAR?

1. Cuando no se tienen soportes para las gestión del fac-
tor humano: Inventarios de puestos, Profesiogramas,
Distribución por categorías, Poderes, Coherencias de
los pluses, etc.
2. Cuando la organización ha dado pasos importantes:
cambios de dimensión, fusiones, expedientes de regu-
lación, etc.
3. Cuando existen conflictos de índole organizativa.
4. Cuando se han hecho converger varias normas o man-
datos sin una oportuna integración.
5. Cuando el nivel de insatisfacción está generalizado.

8. ¿CUÁNDO SE PUEDE APLICAR?

1. Cuando exista una aceptación casi general del resultado.
2. Cuando se han tomado garantías sobre la validez y fia-
bilidad del los estudios.
3. Cuando va a aportar orden, estructuración, concreción
y racionalidad.
4. Cuando los resultados y sus repercusiones en los cos-
tes pueden ser soportables y se puedan rentabilizar.
5. Cuando exista una expectativa razonable de mejora del
clima laboral.

9. ¿CÓMO SE REALIZA UN PROGRAMA DE 27
ANÁLISIS DE PUESTOS?


Resumen del proceso:

28


Desarrollo de las Fases:

1. Fase de Programación:

1. El Método más eficaz son los cuestionarios, comple-
mentado con entrevistas personales.
2. El equipo de analistas debe recibir una formación pre-
via especializada y poseer además un perfil de compe-
tencias específico.
3. Se identificarán los puestos de mayor relevancia y
representatividad del colectivo, así como el total de la
población a estudiar.
4. Los factores más comunes que deben ser objeto de los
análisis serán los siguientes:

- Autonomía o supervisión operativa.
- Responsabilidad financiera, sobre personas y/o ac-
tivos.
- Esfuerzo físico y mental.
- Formación. Conocimientos necesarios y capacidad
profesional.
- Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la em-
presa).
- Complejidad y comportamiento (orden, objetividad,
iniciativas, etc.).
- Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.).
29


2. Fase Analítica:

Haremos un minucioso tratamiento de los datos recogi-
dos por los analistas y referente a su: Confrontación; De-
puración; Ordenación; Simplificación; Racionalización y
Comprobación.

3. Fase Valorativa:

Elegiremos el Método de valoración, que normalmente será
el de Asignación de Puntos, aunque existen otros menos
precisos como son los de Jerarquización, Clasificación y
Comparación de Factores.

Procedimiento básico de la metodología:

1º) Determinar la ponderación de los Factores de Valora-
ción. Ejemplo de Ponderación:

Autonomía o supervisión operativa. 15%
Responsabilidad financiera, sobre personas y/o activos. 20%
Esfuerzo físico y mental. 5%
Formación. Conocimientos necesarios y capacidad profesional. 20%
Experiencia (en el puesto, en la profesión, en la empresa). 10%
Complejidad y comportamiento (orden, objetividad, iniciativas, etc.). 20%
Riesgos (quemaduras, fracturas, estrés, etc.). 10%
30 Total 100%


2º) Asignación de puntos a cada factor. Ejemplo: (Factor
1, "Supervisión Operativa").

Grado Tipos de Supervisión Puntos

A No supervisión 10
B Hasta 3 personas 20
C De 4 a 15 personas. 40
D De 16 a 30 personas 60

4. Fase de Ordenación. Esta fase permite:

· La jerarquización de los puestos.
· La asignación de un valor numérico.
· La diferenciación.
· Conocer el "valor añadido" de cualquier tarea.
· Permite ordenar y conferir niveles.
· Permite ajustar la estructura retributiva.
· Permite equilibrar las dependencias jerárquicas (auto-
ridad/responsabilidad).

31


NOTAS:

32

CAPÍTULO I GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CAPÍTULO IV
LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

Es un procedimientos sistemático que procura reducir el
riesgo que representa incorporar a nuevas personas en la
empresa. Intenta, dentro de lo posible minorar la influen-
cia de la subjetividad, y apoyar la decisión en factores
objetivos, medibles y sobre todo comparables.

Este procedimiento, consta de 6 Fases diferenciadas, co-
rrelativas y relacionadas, donde la precisión de la ante-
rior, condiciona el éxito de la siguiente y donde cada una
de las fases, representa un paso más hacia la reducción
del riesgo de error y la aproximación al éxito.

10. FASE 1. DEFINICIÓN DE PERFIL.

En ésta primera fase debemos determinar qué tipo de per-
sona necesitamos. A tal fin, nos será de máxima utilidad,
el anteriormente descrito Análisis de Puestos de Trabajo,
de donde obtendremos las cualidades físicas, intelectua-
les, caracterológicas y de experiencia profesional nece-
saria de los candidatos.

11. FASE 2. RECLUTAMIENTO.

El procedimiento empleado, nos garantizará la mayor o
33
menor afluencia de posibles candidatos al puesto de tra-
bajo. Los más utilizados son los siguientes:

CAPÍTULO IV LA SELECCIÓN DE PERSONAL

· Contactos personales. Representa más del 80% de las con-
trataciones para los puestos de cierta capacitación técnica y
mandos intermedios.
· Publicación de la oferta en medios de comunicación: Pren-
sa, Internet, Radio, Revistas especializadas, etc.
· Dropp-in (archivos) de empresas de Selección de Personal.
· Ehardhunter (cazatalentos). Actuación individualizada de
empresa de Selección de Personal, especializada en la bús-
queda de investigación de directivos y altos ejecutivos.
· Asociaciones Profesionales.
· Entidades Formativas.
· Empresas de Trabajo Temporal (ETT) y Agencias de Colo-
cación
· INEM: Ofertas en el Instituto Nacional de Empleo
· Otras entidades públicas (Ayuntamientos, Diputaciones, En-
tidades de Desarrollo Local, etc.)

Las posibilidades de discriminación aumentan con la afluen-
cia de demandas.

12. FASE 3. PRE-SELECCIÓN.

En ésta fase procedemos a la reducción de candidaturas,
en base al perfil de competencias previsto en la primera fase.

Lo habitual suele ser, preseleccionar a diez candidatos por
34 puesto a ocupar.

Para objetivar en lo posible, simplificar y sistematizar el


proceso, se debe establecer una ponderación de los fac-
tores básicos y excluyentes que serán objeto de análisis.

Por ejemplo:

Puntuación x Ponderación = Puntos
Edad 1,2
Formación 1,8
Experiencia 2,0
Motivación (primera apreciación) 1,4
______
TOTAL para la comparación cuantitativa ......+

13. FASE 4. SELECCIÓN.

En ésta fase de análisis y valoración de la información
recibida, va a resultar decisiva la experiencia del selec-
cionador, porque un conjunto de pruebas y valoraciones
tanto objetivas como subjetivas, determinarán la presen-
tación de candidaturas finales.

Los tipos de pruebas objetivas más usuales son:

· Pruebas Técnicas. Las profesionales que son especí-
ficas del puesto de trabajo a ocupar.
· Pruebas Psicotécnicas. Muestran si se poseen deter-
minadas aptitudes y habilidades básicas y genéricas 35
para el puesto de trabajo.
· Pruebas Psicológicas. Tratar de conocer la personali-


dad del sujeto, con especial énfasis en sus actitudes
vitales.
· La entrevista personal, es un compendio analítico y
al mismo tiempo valorativo de las anteriores pruebas,
basadas no sólo en unas técnicas específicas, sino tam-
bién y sobre todo en la experiencia del seleccionador,
que además y aunque tratará de evitarlo, es consciente
de que como cualquier persona está sujeto a los prejui-
cios, estereotipos y efecto "halo" (primera impresión).
Por tal razón, es la prueba estrella de la selección, y el
profesional tratará en lo posible de objetivarla desligán-
dose de afinidades y aversiones personales con los can-
didatos.

14. FASE 5. INVESTIGACIÓN DE TRAYECTORIA.

Esta fase es un auténtico trabajo de investigación, no exen-
to de dificultades y donde la destreza, pericia y experien-
cia del investigador/a serán determinantes para obtener
una información veraz, del valor profesional y personal de
los candidatos, realizados por personas que tuvieron con
él una relación más o menos prolongada.

La información que se recibirá por regla general sobre los
candidatos/as, será casi siempre, neutra, buena, o extraor-
dinariamente buena. El investigador deberá saber discri-
36 minar la objetividad de la misma, dando por hecho, que
nunca se suele informar mal de las personas, aunque haya
razones suficientes para ello.


Es la fase estrella para puestos ejecutivos y de alta direc-
ción. El procedimiento más recomendable para éstos ca-
sos, es la información a 360º (descendente, horizontal y
ascendente), para llegar así a un juicio de alta fiabilidad.

15. FASE 6. INCORPORACIÓN Y PLAN DE
ACOGIDA.

Una vez incorporada a la persona seleccionada, aplicare-
mos el Plan de Acogida, que es la fase estrella de la se-
lección sobre todo para candidatos de nivel elemental o
de escasa cualificación y donde difícilmente no detectare-
mos a la persona incompetente o de difícil integración en
el grupo.

El Plan de Acogida son las acciones sistemáticas
preestablecidas de investigación y observación de la per-
sona incorporada, que debe tener dos partes diferencia-
das. La primera está orientada a integrar lo más rápida-
mente posible a la persona en la organización, para que
se sienta cómoda y muestre así su auténtica dimensión
profesional y humana. La segunda es valorativa. Diaria-
mente y durante todo el periodo de prueba, el/la recién
incorporado/a debe ser evaluado/a por distintas personas
con las que se relacione y que estarán debidamente adies-
tradas, en los factores que nos interesen, tanto desde el
punto de vista técnico como humano. Esta fase impedirá 37
que se incorporen elementos indeseados.


NOTAS:

38

CAPÍTULO V LA MOTIVACIÓN

CAPÍTULO V
LA MOTIVACIÓN

Las ciencias del comportamiento, han dedicado durante
el último siglo una atención preferente a las teorías y téc-
nicas para la activación productiva de las personas. Este
siglo de profusa actividad literaria al respecto, no ha esta-
do exento de polémica, toda vez, que en lo referente al
tratamiento de las personas, "cada maestrillo tiene su li-
brillo" y los "maestrillos" se autoproclaman doctores, cuan-
do su sistema funciona.

Sin embargo, la polémica general se ha centrado, en si es
o no posible actuar sobre la motivación de las personas.
De estos dos bloques doctrinales, el primero ha sosteni-
do que si se puede actuar sobre la motivación de los/as
demás, considerando extrínseco el concepto, mientras los
segundos mantienen, que la motivación, los orígenes de
los motivos que las personas tienen para actuar, solo pue-
den ser intrínsecos y difícilmente se puede actuar sobre
ellos. Sea como fuere, parece que ambos sostienen sóli-
dos fundamentos en la polémica en la que no vamos a
entrar, y nos limitaremos a hacer una breve exposición
cronológica de las teorías más importantes al respecto,
circunscritas al mundo del trabajo.

16. FREDERIK W. TAYLOR 1911.
39

Es el padre de la Organización Científica del trabajo. De-


dicó mucho tiempo a estudiar cómo podía conseguirse
aumentar la producción de las personas en el trabajo de
las minas. Demostró que actuando sobre factores como
pausas de trabajo, carga a llevar, e incentivos apropiados,
los resultados del trabajo mejoraban. Su planteamiento
doctrinal fue, que todos los empleados pueden ser moti-
vados por el factor económico y que las otras causas son
de segundo orden.

Su aportación más destacada fue la división del trabajo
en tareas especializadas.

17. ELTON MAYO 1920.

Tuvo una serie de experiencias prácticas, en las que mo-
difico algunas condiciones de trabajo, experimentando la
influencia que dicha modificación ejercía sobre la p roduc-
ción obtenida por las personas. En este sentido, experi-
mentó con las rotaciones de las personas en los puestos,
con los cambios de los descansos, con la iluminación, tem-
peratura, e incluso los colores y decoración del ambiente
de trabajo. Igualmente constató, que involucrando a las
personas en las decisiones, mejoraban sus resultados.

18. MASLOW 1943.

40 Según su teoría, las necesidades humanas están
jerarquizadas en el siguiente orden: Fisiológicas - Seguri-
dad - Sociales - Ego - Autorrealización. La jerarquía impli-


ca, que para que una actúe como factor de motivación,
deben estar satisfechas previamente, las de nivel inferior.
El desglose de las necesidades aplicadas al trabajo sería:
FISIOLOGICAS (Salario adecuado - Ambiente físico). SE-
GURIDAD (Seguridad de empleo - Entorno no agresivo -
Trato del mando - Estabilidad en el puesto de trabajo).
SOCIAL (Compañeros - Categoría - Relación con jefes -
Relación con el grupo). EGO (Autoestima - Reputación
laboral - Competencia. Atractivo del trabajo - Responsabi-
lidad - Progreso). AUTORREALIZACION (Desarrollar su
propia capacidad - Satisfacción personal - Desarrollo -
Creatividad y Autoconfianza).

19. FREDERIK HERZBERG. 1959.

Realizó con un grupo de psicólogos un estudio sobre dos-
cientas personas, en once empresas, para averiguar cua-
les eran realmente los factores que motivaban a las per-
sonas en el trabajo y en que medida lo hacían cada uno.
Los resultados y conclusiones del estudio fueron las si-
guientes:

· Existen unos factores, que denominó higiénicos y que
son necesarios para producir una motivación efectiva.
Si no se superan, la actitud es negativa, pero una vez
conseguidos no afectan prácticamente a la motivación
· El efecto de los factores motivadores es cualitativo más 41
que cuantitativo. Esto significa que inciden sobre todo
en la imaginación y creatividad durante el trabajo. No


hay diferencia fundamental en la productividad, pero si
en la calidad del trabajo. Cuando la actitud está situada
en un bajo nivel, hay una tendencia a cumplir lo mínimo
indispensable.

INFLUENCIA DE LOS FACTORES
INSATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%
Hacer lo que a uno le gusta. Sentirse
satisfecho con uno mismo y con los
resultados del trabajo.
Reconocimiento. Agradecimiento
del jefe y de la empresa por los
esfuerzos y contribuciones.
El contenido de la tarea
La responsabilidad
que la empresa le
confía.
El progreso. Profesional,
económico y social.
La organización de la empresa y del trabajo.
La supervisión del jefe. Su
forma de controlar
(objetividad, procedimientos
El salario, la retribución económica por el trabajo.
Demás condiciones de
trabajo

20. DOUGLAS MC GREGOR 1960.

Su Teoría X e Y es posiblemente la más divulgada sobre
42 los estilos de dirección.. Para Mc Gregor, las organizacio-
nes tradicionales basan su forma de actuar sobre el fac-
tor humano en las siguientes suposiciones:


Teoría X:

· Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que pue-
de lo evita.
· Para conseguir los objetivos de la organización, las per-
sonas deben ser estrictamente controladas y adminis-
trar adecuadamente las recompensar y los castigos.
· Las personas quieren, sobre todo, tener seguridad y
evitar las responsabilidades. En general tienen poca
ambición y prefieren ser dirigidas.

Teoría Y:

· Es natural en la persona aportar su esfuerzo físico y
mental en el trabajo.
· El control y el castigo no son los medios idóneos para
que el individuo aporte su esfuerzo, con el fin de con-
seguir los objetivos de la empresa. Estos objetivos se
consiguen mejor cuando la persona dispone de un ám-
bito de libertad y autocontrol.
· El ser humano normal, cuando se dan condiciones apro-
piadas, no sólo tiende a aceptar sino que busca el te-
ner responsabilidades.
· La capacidad de ejercer un alto nivel de imaginación,
ingenio y creatividad no es patrimonio de unos pocos,
sino que la poseen la mayoría de las personas.
· En las condiciones de trabajo de la sociedad industrial, 43
las potencialidades intelectuales de la mayoría de las
personas están infrautilizadas.


21. MC CLELLAND 1963.

Complementa la visión de Maslow y Herzberg al estable-
cer nos los niveles motivacionales sino las categorías,
basadas principalmente en las tres orientaciones de la
naturaleza humana, asociadas a los componentes del ca-
rácter:

· Motivaciones de poder.
· Motivaciones de afiliación.
· Motivaciones de Logro.

La MOTIVACION DE PODER determina principalmente:

1. Búsqueda de la independencia.
2. Instinto de posesión.
3. Instinto de conquista.
4. Mando y autoridad.
5. Competitividad.
6. Intransigencia.

Lleva a una exaltación de la personalidad y a una lucha
por el poder que puede llegar a ser destructiva para la
empresa. Está muy ligada a los niveles instintivos y
volitivos. El Poder, es para Mc Clelland, el gran motivador
dentro del mundo de la empresa.
44
La MOTIVACION DE LA AFILIACION, se caracteriza por:


1. Instintos gregarios.
2. Sentimientos comunitarios.
3. Altruismo.
4. Amistad y estima.
5. Colaboración y relajación.
6. Tolerancia.

Lleva a una excesiva relajación de la organización y des-
preocupación por la productividad e innovación. Está liga-
da a los niveles afectivos y emotivos.

La MOTIVACION DEL LOGRO va dirigida especialmente
al desarrollo y expansión tanto del trabajo, del individuo y
del grupo. Pueden considerarse los siguientes niveles:

1. Realización.
2. Motivación.
3. Actualización.
4. Autoafirmación.
5. Perfeccionamiento.
6. Socialización.

22. VROM 1964.

Como respuesta a los factores higiénicos de Herzberg,
lanzó su teoría de las expectativas. Según Vrom la teoría
de los factores higiénicos es solamente una de las varias 45
que podían deducirse de las encuestas realizadas por
Herberg. Vrom propuso un modelo matemático según el


cual, la motivación, entendida como fuerza que impulsa a
una persona a una determinada conducta, es función de
los siguientes elementos:

· Valencia. Es el grado de importancia que da la persona
al resultado que puede obtener de su conducta. Puede
ser positiva, negativa o neutra.
· Expectativa. Es la probabilidad subjetiva de realizar bien
el cometido.
· Instrumentalidad. Es la percepción individual de que al
realizar bien un determinado cometido se puede con-
seguir una finalidad.

Esta teoría, pone sobre todo de manifiesto, la importancia
de la percepción individual. Las personas actúan en fun-
ción de cómo perciben la realidad. Muchos malentendidos
provienen de diferentes percepciones del entorno. Con-
ductas que aparecen ilógicas para determinado observa-
dor, es una respuesta congruente con la visión de la reali-
dad de quien la ejecuta.

23. CHRIS ARGYRIS 1970.

Argyris clasifica a la gente en dos grupos:

· Individuos maduros, que aceptan el trabajo, aumentan
46 su responsabilidad e independencia, tienen objetivos a
largo plazo y van ocupando posiciones sucesivamente
más altas en la vida.


· Individuos inmaduros, que son siempre pasivos, depen-
den de los demás, ponen sus miras en el corto plazo y
siempre están subordinados a la voluntad de otros.

Argyris afirma, que la organización de la empresa no fa-
vorece la solución de esta situación pues la propia organi-
zación empresarial, el mando y la forma de establecer los
controles apoyan que sean sólo unos pocos los que to-
man las decisiones y una gran mayoría los que se sientan
subordinados, de tal manera que la empresa frustra a in-
dividuos maduros, capaces de grandes realizaciones, por
no permitirles iniciativas y provoca que los inmaduros se
sientan bien dentro de la masa anodina subordinada, sin
intentar salir de ella.

Como posibles soluciones de este estado de cosas,
Argyris propone:

· La diversificación de las tareas para evitar la monoto-
nía.
· Libertad para escoger el método de trabajo.
· Libertad para establecer la cadencia del propio trabajo.
· Máxima responsabilidad en el logro de los objetivos.

24. PORTER Y LAWLER 1975.

Hacen más compleja la teoría de Vrom, recogiendo en su 47
modelo de las expectativas, el que la persona puede no
tener capacidad suficiente para realizar la función o perci-


be de una forma equivocada lo que tiene que hacer, o su
rol a desempeñar. No basta con que una persona de una
valencia positiva al incentivo, asigne una alta probabilidad
a la consecución de un objetivo y tenga mucha confianza
en que si consigue el objetivo, obtendrá también el incen-
tivo. Puede fracasar si no tiene capacidad suficiente, o
aun teniéndola, percibe mal el papel que tiene que desem-
peñar.

Normalmente, se considera que una persona con un alto
grado de satisfacción, tiende a realizar bien su trabajo. El
modelo de Porter y Lawler da la vuelta a esta afirmación
mostrando, que una buena realización conduce a un in-
centivo que, si es percibido positivamente por la persona,
le produce satisfacción. Es decir, no es que la satisfac-
ción lleve a hacer bien el trabajo, sino que el trabajo bien
hecho, a través del incentivo, produce satisfacción.

25. RENSIS LIKERT 1976.

Le podemos considerar el padre de la dinámica de gru-
pos. Este sociólogo norteamericano estudia las empre-
sas y las clasifica en cuatro tipos. En el primer tipo el
mando no tiene confianza en el subordinado y por lo tanto
la decisión debe tomarla el jefe y el subordinado sólo rea-
lizar.
48
Otros tipos de empresas con características intermedias
nos llevan al cuarto tipo en el que el mando tiene comple-


ta confianza en los subordinados, por lo que las decisio-
nes son tomadas en toda su amplitud de niveles jerárqui-
cos pero siempre con una armonía integradora.

El primer tipo es el clásico de la Teoría X de Mc Gregor,
orientado a la producción. El cuarto tipo es el sistema
participativo que mejorará la productividad por sí mismo,
debido a que el origen de la productividad está en la moti-
vación del individuo.

Los estudios de Likert sobre la dirección participativa han
sido muy útiles en la elaboración de normas y principios
hoy aceptados generalmente pero que en su momento
constituían novedades. Algunas de las conclusiones de sus
estudios son las siguientes:

· No es lo mismo un grupo de personas trabajando en
tareas relacionadas, que un Equipo de Trabajo.
· Las reuniones por sí misma no hacen Equipo. Se pue-
de vivir reunido permanentemente y no constituir Equi-
po.
· Todo Equipo de Trabajo necesita un jefe.
· Las decisiones deben ser tomadas por el jefe del Equi-
po, con el apoyo y la aquiescencia de todos. La respon-
sabilidad ejecutiva no es delegable.
· La rotación en los puestos de trabajo en una compañía
facilita la mutua comprensión de los problemas y la in- 49
tegración de las personas con la empresa.


26. OUCHI 1981.

A partir de 1981 está muy de moda la Teoría Z de Ouchi,
que se presenta como un compendio sintético de las de
Mc Gregor X e Y. En su libro, Ouchi describe los rasgos
más destacados de las compañías norteamericanas con
más éxito (las llamadas compañías Z). Compara estos
rasgos con las características de las compañías japone-
sas y propone un plan de actuaciones para convertir las
no Z en compañías Z.

La preocupación de la Teoría Z, es la empresa y la inte-
gración de intereses de todos sus componentes. Para lle-
gar a dicha integración, los factores determinantes son:

· Libertad de acción.
· Comunicación.
· Participación.
· Información.
· Fomento de la creatividad.
· Autorrealización en el trabajo.

27. UN EJEMPLO ESCLARECEDOR.

Puede ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y de Mc
Gregor y Z de Ouchi, con el clásico ejemplo de los tres
50 picapedreros, que estaban picando piedra para la cons-
trucción de una catedral (hacían exactamente lo mismo).


A cada uno de ellos se le preguntó: ¿Qué haces?

RESPUESTAS: Cada uno responde según el estilo direc-
tivo con el que se les está dirigiendo.

Teoría X. Estoy picando piedra.
Teoría Y. Estoy esculpiendo una cruz.
Teoría Z. Estamos construyendo una catedral.

28. LUTHANS 1983.

En compañía de otros psicólogos, expone una alternativa que de-
nomina "Modificación de la conducta en la organización". Según
su enfoque, y prescindiendo de lo que ocurre dentro de la perso-
na, todo proceso de actuación tiene tres fases que denomina:

· Sugerencias. Son indicaciones del exterior que influyen
sobre la conducta.
· Conducta. Lo que se hace.
· Consecuencias. Resultado que se obtiene por lo que
se hace.

Sus estrategias para la modificación de la conducta se
basan en: refuerzos positivos, refuerzos negativos, casti-
go y extinción, o la combinación de los mismos.

No hay que confundir el refuerzo negativo con el castigo. 51
Un ejemplo de refuerzo negativo sería un operario que
consigue más calidad cuando pasa a trabajar con


autocontrol y se elimina la verificación que de su trabajo
hacía el inspector de control de calidad. La extinción con-
siste simplemente en no hacer nada. El ejemplo elemen-
tal del niño el cual al no prestarle atención omite determi-
nada conducta.

29. UN RESUMEN PRÁCTICO.

Si tuviésemos que resumir las teorías de motivación y lo
que a éstas se refieren en cuanto a su carácter extrínse-
co (posibilidad de crearles motivos a una tercera perso-
na), diríamos, que los factores claves a tener en cuenta,
se podrían representar en el siguiente "triángulo básico
de motivación":

RECONOCIMIENTO

SALARIO PROGRESO

52

CAPÍTULO VI EL LIDERAZGO

CAPÍTULO VI
EL LIDERAZGO.

Ser Líder, es ser conductor de personas, a las cuales le
proporciona éste, sobre todo, seguridad: una referencia
para sus comportamientos y dirección.

30. ORÍGENES DEL LIDERAZGO.

La función de líder reviste a las personas de una "autori-
dad" sobre las demás, que pueden tener dos tipos de orí-
genes:

· Autoridad Legal. Si el liderazgo es una concesión o
mandato vertical descendente. Es decir, te nombran
desde "arriba". El jefe inmediato o la empresa, le enco-
mienda la misión.
· Autoridad Moral. Si el liderazgo es una concesión verti-
cal ascendente u horizontal. Es decir, le reconocen des-
de "abajo" sus subordinados o sus propios compañe-
ros/as, sus cualidades y deseos o admiten, que sea su
conductor.

Las personas, tratamos instintivamente de mantener los
estados cómodos de la infancia, perpetuando la depen-
dencia de alguien. Resulta muy cómodo para la mayoría
de las personas que nos digan lo que tenemos que hacer,
53
qué tenemos que evitar e incluso qué tenemos que pen-
sar. En la edad adulta, cuando ya nuestros padres dejan


de ser nuestros protectores, a veces, tratamos de susti-
tuir a estos por: el empresario, al que cambiamos nuestro
tiempo y nuestras habilidades por dinero, o por un "con-
ductor ideológico" con el que compartir sus horizontes,
que den sentido a las inclemencias de nuestra existencia.
El liderazgo, como reconoce Likert, es una necesidad vi-
tal del grupo, y un referente necesario para la mayoría de
las personas.

31. TIPOS DE LÍDERES.

Existen básicamente dos clases de líderes: El Natural y el
Artificial, desde el punto de vista de que las cualidades
necesarias sean innatas o adquiridas.

Tanto al líder Natural como al Artificial, lo mantienen en el
tiempo su autoridad moral. Por lo tanto, los liderazgos
vacíos de autoridad moral tienen "fecha de caducidad"
como cualquier producto perecedero.

El liderazgo natural lo poseen las personas desde peque-
ñitos. Suelen ser personas con mucho atractivo para los
demás, basado fundamentalmente en su arrojo, optimis-
mo y ascendencia.

El Líder Artificial es aquel que se atribuye o le atribuyen
54 circunstancial y temporalmente la dirección de un grupo.
Si su función no la ejerce con la autoridad moral necesa-
ria, la caducidad del liderazgo está asegurada. El nom-


bramiento de un líder artificial es relativamente fácil en or-
ganizaciones sin ánimo de lucro, ya que la mayoría de las
personas estamos deseando que alguien hable en una
reunión para nombrarle líder, encargado o nuestro repre-
sentante, para que nos resuelva nuestros problemas. En
organizaciones con ánimo de lucro o con posibilidades de
obtenerlo por administración de poder, la aparición de
lideres artificiales es más compleja y sutil, no obstante
suele utilizarse como herramienta habitual el buscar apo-
yos por coincidencia o tramas de intereses.

Ambos tipos de líderes pueden poseer otra serie de facto-
res que potencian el liderazgo natural de las personas ta-
les como la capacidad de comunicación y persuasión, su
coherencia (hacer lo que se dice y decir lo que se pien-
sa), una cara atractiva de aspecto sincero y sonrisa fácil
y su afán de dominación o paternidad sobre los demás.

32. ORIENTACIÓN DEL LIDERAZGO.

La orientación del liderazgo, en el sentido de servir a los
intereses de los demás o a los propios, son los que deter-
minarán la distinción entre líderes para servir a los demás,
o líderes para servirse de los demás. Estos últimos, origi-
narán una "raza" de manipuladores o "encantadores de
serpientes" que tan abundantemente aparecen en la vida
pública y los centros de poder. Pero alguien dijo con mu- 55
cha razón, que a una persona se le puede estar engañan-
do toda la vida, a varias durante algún tiempo, pero no se


puede engañar a todas durante toda la vida.

33. CUALIDADES DEL LÍDER.

Recientemente, los estudios de Daniel Coleman y otros
muchos especialistas, confirman la importancia de lo que
se ha venido en llamar "La inteligencia emocional".

El término de "inteligencia emocional" se refiere a la ca-
pacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los
sentimientos de los demás, motivarnos y manejar ade-
cuadamente las relaciones que sostenemos con los de-
más y con nosotros mismos. Hoy, está formando parte
preferente en el perfil de selección para cualquier puesto
ejecutivo o de mando intermedio.

Este tipo de inteligencia debe ser poseída por el líder para
la correcta gestión del factor humano en el grupo, y mate-
rializarse en dos tipos de competencias:

Competencias personales, o modo de relacionarnos con
nosotros mismos:

· Conciencia de uno mismo. De nuestros propios esta-
dos internos, intuiciones y recursos.
· Conciencia emocional. Reconocer las propias emocio-
56 nes y sus efectos.
· Autovaloración equilibrada. Conocer las propias forta-
lezas y debilidades.


· Seguridad en uno mismo. De la valoración de nuestras
capacidades.
· Autocontrol. Capacidad para manejar adecuadamente
las emociones y los impulsos.
· Confiabilidad. Lealtad y sinceridad, con nuestros pro-
pios criterios.
· Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actua-
ción personal.
· Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
· Innovación. Sentirse cómodo y abierto a las nuevas
ideas, enfoques e información.
· Motivación. Las tendencias emocionales que guían o
facilitan el logro de objetivos
· Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u or-
ganización.
· Iniciativa. Ser impulsor de la acción.

Competencias sociales, o modo de relacionarnos con los
demás.

· Empatía. Comprender los puntos de vistas y emocio-
nes de los demás.
· Orientación al servicio. Anticiparse, reconocer y satis-
facer las necesidades de los clientes.
· Aprovechar la diversidad. Las oportunidades que nos
brindan los diferentes tipos de personas.
· Habilidades sociales. Capacidad para inducir respues- 57
tas deseables en los demás.
· Influencia. Utilizar tácticas de persuasión eficaces.


· Comunicación. Emitir mensajes claros y convincentes.
· Catalizar el cambio. Iniciar o dirigir los cambios.
· Resolver conflictos. Capacidad de negociar y pacificar
tensiones.
· Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar conjunta-
mente con los demás.
· Establecer vínculos. Fomentar y forjar relaciones de in-
tegración.
· Tener y transmitir entusiasmo. Para crear sinergia en
las relaciones de grupo.

Con independencia de su origen, el liderazgo puede po-
tenciarse, adquiriendo cualidades en las que somos defi-
cientes y dentro de nuestras posibilidades, dotándolo de
autoridad moral y orientándolo hacia los intereses de los
demás, en éste caso de la empresa, que son necesaria-
mente los de la mayoría.

58

CAPÍTULO VII LA COMUNICACIÓN

CAPÍTULO VII
LA COMUNICACIÓN.

Parece existir bastante unanimidad en conceder a la co-
municación humana, un protagonismo estelar en nuestro
actual estado de bienestar y desarrollo. Por tanto, los pro-
cesos de comunicación entre las personas, tienen una im-
portancia relevante e incluso preferente en la vida de los
grupos.

La manera de relacionarnos con los demás, de saber
trasmitirle nuestros pensamientos e incluso nuestros sen-
timientos, va ha resultar determinante para poder estable-
cer una relación estable y eficaz dentro del grupo.

Todo lo que forma parte de nuestra persona es un elemento
de comunicación (voluntario o involuntario). Nos comuni-
camos preferentemente con las palabras, pero también
comunicamos a los demás y habla de nosotros, nuestro
aspecto personal, nuestras posturas, nuestra escritura,
nuestro coche, nuestra vivienda, nuestros hijos, nuestras
amistades, nuestros ojos, nuestra expresión, nuestras
actitudes, nuestras preferencias, etc. etc.

Si todos estos aspectos mantienen una congruencia en-
tre sí tendremos una fácil credibilidad ante los demás.
59


34. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN
PERSONAL VERBAL.

La escucha activa y la empatía, imprescindibles para una
comunicación positiva y eficaz, implican:

· Dejar al otro expresarse.
· Favorecer su expresión.
· Escucharle atentamente.
· Formularles preguntas abiertas.
· Utilizar adecuadamente los silencios.
· Verificar su comprensión.
· Los argumentos deben ser claros, adaptados al interlo-
cutor, demostrativos e ilustrativos.
· Las objeciones deben ser escuchadas, refutadas o ad-
mitidas, pero nunca ignoradas.
· Reformular lo escuchado.
· Complementar y dar congruencia al lenguaje verbal, con
el no verbal (gestos).

35. CÓMO HACER EFICAZ LA COMUNICACIÓN
ESCRITA.

Escribir tiene sus propias exigencias al no tener interlocu-
tor directo y no poder gesticular ni recibir retroalimenta-
ción:
60
· Centrar el tema. Ordenar las ideas difusas. Escribir es
en principio frustrante y aparentemente inútil.


· Recoger ideas. Que se relacionen con el tema.
· Acopiar datos. Demostrativos e ilustrativos (citas, es-
tadísticas, comparaciones, etc.).
· Ordenar las ideas y los datos. En un esquema lógico
que ayude al lector. Se buscan apartados y subaparta-
dos.
· Hacer una primera redacción. Plasmar las ideas tenien-
do en cuenta para quien se escribe.
· Tener legibilidad. Que sea leído rápidamente, fácilmen-
te comprendido y bien memorizado.
· Empleo de palabras adecuadas: - Palabras breves, -
Antiguas, - Simples, - Evitar adjetivos, etc...
· Construcción de las frases:- Reducir los mensajes com-
plicados, - Evitar la monotonía,- Frecuentes puntos y
aparte.
· Redacción definitiva del texto. Escribir, es una expre-
sión de respeto y servicio a los destinatarios. Es un duro
trabajo.

36. LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA. MÉTODO
AIDA.

Persuasión y manipulación son hoy dos conceptos que
tienden a asimilarse profundamente. Si hasta hace poco
se intentaba convencer al interlocutor/a, para que hiciera
lo que deseábamos, hoy la cosa ha cambiado en las so-
ciedades avanzadas. Ello ha sido debido a múltiples cau- 61
sas, entre las que podemos considerar el cambio de las
estructuras sociales y el de la mentalidad.


El empleo de la comunicación para influir en la conducta
de los demás se ha realizado en la empresa, en el área de
la venta a clientes y en la de la dirección del personal su-
bordinado. Si ha tenido éxito, en gran parte ha sido debido
a la actitud sumisa de ellos, cosa normal en una época de
exceso de demanda y falta de poder del consumidor. Sin
embargo hoy, esto se considera manipulación, al intentar
influir sobre los demás impidiendo una decisión adulta y
reflexiva, y condicionándola al interés del que la dirige y
que se denomina manipulación.

No obstante esta consideración, la persuasión en forma
más o menos suave y sin excluir el que se provoque la
discusión, reflexión y libre decisión de aquéllos sobre los
que se actúa, sigue siendo en cierto modo un instrumento
que hay que conocer y utilizar. Las técnicas que han sido
desarrolladas giran en torno al Método AIDA, constituido
por las palabras: Atención - Interés - Deseo - Acción.

El Método AIDA propone una serie de pasos lógicos,
secuenciados unos tras otros y en el orden que se indi-
can. Es aplicable a todo tipo de comunicaciones y su
construcción previa a la comunicación, exige un esfuerzo
importante de lógica en los planteamientos, que nunca
suele resultar estéril.

62 1º. ATENCIÓN. Vamos a hacer todo lo posible para que la
persona nos escuche, o lea nuestro escrito. Si no salva-
mos ésta primera fase, sobran todas las demás.


· Promesa. Indica directamente el "problema" a resolver.
Ej.: ¿Quiere Vd. ahorrar mucho dinero?
· Continuidad. Reconocimiento y refuerzo. Ej.: Vd. es una
persona inteligente porque se prevén tiempos difíciles.
· Transferencia. Para pasar a la idea central que se quiere
"vender". Ej.: Y por eso me entenderá fácilmente.

2º. INTERÉS. Si nuestro planteamiento no es manipulativo,
vamos a sintonizar con algo que es de su interés. Si lo
que intentamos es servir nuestros propios intereses y para
eso le creamos una necesidad que no tiene, sería una prác-
tica manipulativa por nuestra parte. Es decir, lo persuasi-
vo, es satisfacer una necesidad que existe, no crearla
artificialmente.

· Argumento. Fase clave, comienzan los argumentos de
venta y se procura que sean incontestables. Ej.: Vd. gas-
ta mucho dinero en reparaciones en su hogar.
· Desarrollo. Aumento del interés con planteamientos ge-
neralmente válidos e incontestables. Ej.: Y, además
siempre tiene muchas cosas sin reparar.
· Solución. Conclusión del argumento y solución teórica
al problema planteado. Ej.: Sin embargo, podría aho-
rrarse ese dinero y tener todo arreglado si tuviera he-
rramientas adecuadas y supiera manejarlas.

3º. DESEO Que se trata de provocar... 63

· Argumento. Se empieza a hablar del producto, que debe


ser objeto del deseo. Ej.: Acaba de salir un equipo com-
pacto de Bricolage.
· Desarrollo. Aumento del deseo, porque todo son solu-
ciones al problema planteado. Ej.: Muy barato y senci-
llo de manejar, con un Manual completo para ello.
· Solución. Que vea el beneficio. Ej.: Con el cual Vd. ten-
drá siempre todo reparado sin necesidad de gastos.

4º. ACCION. Buscaremos el compromiso inmediato, en
nuestra presencia. La decisión que se pospone, no se
suele adoptar.

· Convencimiento. Intenta empujar hacia la decisión con
un consejo impositivo. Ej.: Vd. debe comprar ese equi-
po.
· Decisión. Presión por urgencia y necesidad. Ej.: Le con-
viene hacerlo ahora porque va a subir de precio.
· Cierre. Buscar el compromiso firme, quitándose el ma-
yor "hierro" posible a la situación. Ej.: Basta con que
firme este pedido... y no se preocupe de más... hasta
dentro de tres meses no le pasaremos el recibo...

El método AlDA sigue
siendo tan viejo
como eficaz.
64 37. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

En la empresa, la comunicación es un instrumento de im-


portancia vital. La información, comunicaciones, instruc-
ciones y órdenes están continuamente fluyendo en todas
direcciones y niveles. Los ámbitos y los procedimientos
en que la comunicación se utiliza son múltiples y diver-
sos, desde las habituales relaciones interpersonales, hasta
los procedimientos escritos más estrictos, pasando por
las cada vez más frecuentes reuniones de trabajo.

Sin embargo, éste instrumento tan habitual y frecuente no
está exento de deficiencias que dan origen a problemas
de gran importancia. Al respecto, un estudio realizado por
(Blake y Mouton Corporate Excellence Through Grid
Organiztión Development) pone de manifiesto que los pro-
blemas de comunicación, junto con los de planificación,
son los que dificultan más el logro de la excelencia
organizativa.

Desde el punto de vista etimológico, comunicar es com-
partir o participar en una información.

Dependiendo de la orientación que tenga la comunicación
(ascendente, horizontal o descendente), la información que
la soporta será más o menos restringida y parcial, casi
nunca total. Las razones de esta parcialidad y restricción
tiene su origen en la competitividad, que también por ra-
zones culturales y estructurales se incorpora al seno de
la empresa. Igualmente, la misma estructura organizativa,
65
aconseja discriminar tanto los contenidos como los recep-
tores de la información Pero además, en un mundo com-


petitivo, a veces interesa y a veces no, compartir la infor-
mación total.

Pero además de ésta parcialidad en los contenidos y dis-
criminación de los receptores, un elemento más se incor-
pora con demasiada frecuencia al proceso, para hacerlo
más complejo y susceptible de generar problemas. Nos
estamos refiriendo a la informalidad de los procedimien-
tos de comunicación. A tal fin, las novedosas normas in-
ternacionales de Calidad "ISO" le dedican una atención
preferente, exigiendo, que todas las comunicaciones de
la empresa y en la empresa, estén formalizadas, escri-
tas, bien documentadas y registradas, a fin de evitar equí-
vocos y a la postre procedimientos de no calidad que ori-
ginan costes innecesarios.

Si tuviésemos que emitir doctrina, a riesgo de crear dog-
mas - siempre discutible - diríamos, que las comunicacio-
nes en la empresa, deben ser veraces (sobre todo), com-
pletas y objetivas. La razón, desde el punto de vista hu-
mano es simple: Nadie se integra en aquello de lo que no
participa (comunica), y la integración es un elemento im-
prescindible para el Trabajo en Equipo.

66

CAPÍTULO VIII TRABAJO EN EQUIPO

CAPÍTULO VIII
TRABAJO EN EQUIPO.

El trabajo industrial, bien sea de producción o de servicio,
exige unas interrelaciones e interdependencias, que nos
hacen imposible pensar en labores y tareas solitarias o
autónomas. La dependencia funcional y operativa, así
como las exigencias de productividad y competitividad, nos
exigen a todos estar en perfecta armonía para poder lle-
gar a un resultado de conjunto. El grupo de trabajo, es por
tanto, la única forma de llegar a metas colectivas.

No obstante, la dimensión del Trabajo en Equipo va más
allá de trabajar en grupo y de la constitución simple de un
Grupo de Trabajo. En palabras de Likert, podemos ser
miembros de un Grupo de Trabajo y sin embargo no cons-
tituir con éstos un Equipo de Trabajo. El hecho incluso de
estar permanente reunidos, no implica el constituir un
Equipo de Trabajo.

El Equipo de Trabajo tiene unas exigencias específicas,
que lo distingue claramente de lo que es una simple aso-
ciación de trabajadores para alcanzar unas metas colec-
tivas.

El Trabajo en Equipo tiene un
fuerte componente emocional.
67


38. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Trabajar en Equipo significa:

1º. Dar preferencia a los intereses colectivos por enci
ma de los individuales.
2º. Buscar el logro de los éxitos colectivos.
3º. Desterrar los protagonismos individuales. La alegría
de sus miembros no consiste en que cada uno mar-
que un "gol", sino que su equipo gane, aunque ellos
no puedan "jugar".
4º. Llegar a una complementariedad equilibrada y eficaz.
5º. Alcanzar la sinergia con las aportaciones individua-
les, que hagan posible mejorar e innovar.
6º. Que la colaboración, ayuda y respeto sean los valo-
res centrales de los comportamientos.
7º. Llegar a constituir una personalidad colectiva de ma-
yor protagonismo y fuerza que las individuales.
8º. Alcanzar unos niveles de participación máximos.
9º. Aceptar, que siendo los intereses individuales -pri-
mero- que los colectivos, tienen que ser subordina-
dos a éstos.
10º. Dar preferencia al corto plazo para los intereses co
lectivos, y al largo plazo para los intereses individua-
les.

68 39. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

El equipo está obviamente constituido por personas, con


sus propias características, motivaciones, intereses, etc.
En definitiva, cada uno de los miembros del equipo están
influidos por unos factores que se ven, otros que no se
ven y también por los métodos de relación que usen entre
ellos.

Desde un punto de vista técnico, lo recomendable es que
el Equipo esté constituido por personas complementarias.

Desde el punto de vista humano, lo recomendable es que
el Equipo esté constituido por personas no antagónicas.

40. LA PERSONALIDAD INDIVIDUAL.

Existen multitud de modelos que tratan de analizar y ex-
plicar las características personales de los individuos.
Nosotros utilizaremos el Método Iceberg para hacer una
descripción elemental de la personalidad.

La característica del modelo es, que a semejanza de los
Iceberg (bloques de hielo flotantes), lo que emerge del
agua, es solamente la parte visible y sin embargo la más
pequeña; debajo, existe todo un mundo, que aunque ocul-
to, es el que le da consistencia y explica la parte visible.

69


LOGRAR RESULTADOS

Conductas
IMPULSO
Necesidades
MOTIVACION

CREENCIAS Intereses

SENTIMIENTOS Y
EMOCIONES

El Iceberg de cada persona es distinto de los demás.

41. LA PERSONALIDAD DEL EQUIPO.

El Equipo va adquiriendo progresivamente una personali-
dad propia, que estará en función de los siguientes facto-
res dinámicos:

· Factores de integración. Son aquellos que tienden a
la formación del grupo y a su cohesión. Principalmente
son originados por:

- Proximidad. Ello aumenta y facilita la integración,
70 aunque puede también producir fuerzas repulsivas.
- Interés. Por la posibilidad de satisfacer sus necesi-
dades o lograr sus fines dentro del grupo.


- Afinidad. Analogía de caracteres, actividades, fina-
lidades, etc.
- Interacción. Debidos a las relaciones mutuas que
se originan, que determinan las actitudes y roles
sociales.
- Sugestión. Determina una conciencia de grupo que
tiende a modificar la percepción, juicio y conducta.
- Identificación con el grupo.

· Factores de motivación. Son los que determinan el
espíritu de grupo, el interés, las actitudes y la energía
social puesta en juego.

- Empatía, o sentimiento social.
- Actitud social. Puede ser de: solidaridad, alivio, ti-
rantes o antagonismo, según varía de positiva a ne-
gativa.
- Aprobación y afirmación social.
- Dinamogénesis, o facilitación social, que aumenta
el interés, atención y competitividad social.
- Rol social. Determina su función en el grupo. Pue-
de ser animador, armonizados, seguidor, etc.
- Actitud ante el trabajo. Puede actuar como promo-
tor, iniciador, fiscalizador, etc.
- Proyección en el grupo. Agresor, buscador de re-
conocimientos, etc.
71
· Factores de locomoción. Son los que determinan la
marcha del grupo y contribuyen a su fracaso o éxito.


En general se refieren a:

- Alocentrismo, o desprendimiento de sus componen-
tes como contraposición al egocentrismo de las con-
ductas individualistas.
- Aprobación y afirmación social.
- Seguridad y relación del autocontrol.
- Sugestión. Imitación de los demás.
- Conformidad. Derivada en parte de la sugestión de
prestigio del grupo, en parte por las costumbres y
hábitos adquiridos. Ej. Temor al ridículo y a la re-
presión social.. Hasta los grupos más revoluciona-
rios, son conformistas en la mayoría de las cosas.
- Mecanismos de defensa adaptados por cada uno
frente a los problemas y obstáculos sociales, como
justificación, proyección etc.
- Reacción frente a la frustración, como es la agre-
sión, catarsis, dependencia, etc.

· Factores de liderazgo. Son los que determinan la es-
tructura jerárquica y representatividad, así como la ca-
pacidad de imponer decisiones. La aparición de líderes
requiere:

- Ascendencia. Con voluntad, energía, iniciativa, ins-
pirando confianza y seguridad.
72 - Representatividad. Animado por intereses y moti-
vaciones típicas del grupo, con capacidad para ex-
presarse clara y concisamente, orientado hacia el


grupo con el que es solidario.
- Capacidad para evaluar, de forma constructiva las
situaciones y problemas y orientar sobre la forma
de resolverlos y actuar en consecuencia.
- Democrático, tolerante y liberal.
- Aceptación por parte del grupo, que debe ser por
naturaleza sumiso, flexible y tolerante.

GRUPO EQUIPO

· Factores de decisión. Son los que permiten que sean
posibles decisiones unánimemente aceptadas por el
grupo. A ello contribuye:

- Homogeneidad, pues reduce la disparidad de crite-
rios. 73
- Identificación, pues se admite la decisión del grupo
o mayoría.


- Sugestión, pues cambia la percepción, juicio y con-
ducta.
- Aceptación y conformidad ya sea por convencimien-
to o para evitar conflictos.
- Liderazgo, determinante de iniciativas y capacidad
de imponerse.
- Lealtad o subordinación a los intereses de la orga-
nización.

· Factores de productividad. Son los que determinan un
aumento de la eficacia y una menor resistencia al cam-
bio para lograrla. Contribuyen a ello:

- Participación, determinando la involucración, la acep-
tación y motivación.
- Interés, compaginando los sociales con los individua-
les.
- Creatividad, aportando nuevas ideas y soluciones.
- Dinamogénesis, con producción de energía social.
- Colaboración, ayudando a los demás a lograr las mi-
siones que tengan asignadas y sus roles sociales.

42. LA SINERGIA SÓLO SE DA EN EL EQUIPO.

La Sinergia es la energía social que produce el enlace
entre los diferentes elementos de un grupo integrado (Equi-
74 po), que se libera en los intercambios y relaciones que
tienen lugar entre ellos. La fuerza productiva o creativa
resultante en el Equipo, no es la suma de las energía indi-


viduales de cada componente, sino es una resultante
exponencial, cuyos resultados son impensables por la sim-
ple agregación de los esfuerzos individuales.

Si por ejemplo, la energía resultante del esfuerzo indivi-
dual de 5 personas es 10 (2 por persona). Esas 5 perso-
nas constituyendo un grupo integrado (Equipo) podrían dar
unos resultados diez veces superiores (100,200,300...).
Esa energía exponencial, esa Sinergia, sólo es posible ob-
tenerla en los Equipos.

Un experimento muy elocuente: Durante 1977, Likert y un
grupo de etólogos y biólogos, realizó un experimento muy
esclarecedor sobre el concepto de Sinergia.

En una pecera de un litro de agua con un pez en su inte-
rior, añadieron un gramo de cianuro. El pez murió a los 60
segundos.

En otra pecera, de dos litros con dos peces en su interior,
añadieron dos gramos de la misma sustancia venenosa.
Los peces tardaron dos minutos en morir.

Repitieron el experimento, pero con una pecera de tres
litros y tres peces. Los peces llegaron a resistir con vida
durante veinte minutos.
75
En la última y sorprendente fase del experimento, lo repi-
tieron con cuatro litros y cuatro peces, a los que coloca-


ron cuatro gramos de cianuro. A pesar, que de en los pa-
sos anteriores, las reacciones de supervivencia no res-
pondían a ninguna lógica, ya que la concentración de la
disolución era exactamente la misma en todas las pece-
ras, no por eso dejaron de sorprenderse, cuando obser-
varon que en la peceras de cuatro peces, estos se hicie-
ron resistentes al veneno y sobrevivieron.

Esa dinamogenésis observada es la Sinergia. Parece ser
que de igual forma funciona para todos los seres vivos.
Cuando las personas, animales o plantas se agrupan, de-
sarrollan unos mecanismos tanto de defensa como de
agresión, cuya razón y lógica, habría que buscarla, tal vez,
en los conceptos metafísicos y paranormales.

43. REGLAS DE ORO EN LA RELACIÓN CON LOS
DEMÁS.

1º. Aceptar con respeto la personalidad del otro.
2º. Los cambios de conducta entre adultos, se consigue
cuando el interesado comprende el beneficio que tie-
ne para él, el cambio de comportamiento y se esfuer-
za mediante el premio o el reconocimiento.
3º. El cambio debe empezar por uno mismo:

- Conociéndose. Admitiendo puntos de mejora.
76 - Elaborando el propio Plan de Perfeccionamiento.
- Esforzándose en que dicho Plan se lleve a cabo para
llegar a las metas propuestas.


44. ROLES Y PERFILES PROFESIONALES.

El rol es la función que hay que desempeñar, ya sea en el
puesto de trabajo habitual dentro de la empresa, ya sea
en cualquier otra circunstancia profesional o social.

Una definición correcta de rol, supone dar una respuesta
adecuada a cada una de las siguientes cuestiones:

· QUÉ se espera de uno: Misión, objetivos, tareas.
· QUIÉNES están en relación con uno: Clientes, provee-
dores...
· CÓMO debo realizar o desempeñar mi función: Medios,
procesos, tareas, políticas.
· CUÁNDO debo cumplir mis objetivos: Plazos, frecuen-
cia de tareas.

Los roles asignados suponen desenvolverse en escena-
rios distintos. Desde un punto de vista profesional, es con-
veniente distinguir tres situaciones bien diferenciadas:

· Escenario "Individual". Cuando el desempeño no requie-
re relacionarse con otras personas.
· Escenario "Dual". Cuando es necesario desempeñar
tareas junto a otra persona "cara a cara" mediante co-
municación escrita, hablada personal, telefónica, etc.
· Escenario "Grupal". En el caso en que hay que relacio- 77
narse con un grupo de personas para lograr el correcto
desempeño de la función asignada.


PERFILES PROFESIONALES. El correcto desempeño de
un rol, requiere que la persona que lo asuma tenga las
características siguientes:

1º. Personalidad adaptativa.
2º. Actitud favorable.
3º. Competencia suficiente.

Todos ellos adecuados a los requerimientos del rol. Exis-
ten en el mercado, multitud de modelos para el análisis de
perfiles profesionales.

45. CÓMO HACER QUE UN GRUPO DE TRABAJO
SE TRANSFORME EN UN EQUIPO DE
TRABAJO.

La eficiencia en la construcción del Equipo la va a deter-
minar, tanto el Método empleado como el Comportamien-
to de sus miembros y la distribución de roles entre ellos.

Métodos de los procesos.

· Objetivos a corto y medio plazo.
· Plan de trabajo.
· Herramientas adecuadas.
· Normas y reglas de trabajo.
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