Libro blanco infraestructuras sanitarias 2023

En colaboración con:
LIBRO BLANCO DE INFRAESTRUCTURAS SANITARIAS

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previo permiso escrito de los propietarios.
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Colegio Oficial y Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
C/ Javier Ferrero, 10 28002 Madrid.
91 531 55 83
Edición: Colegio Oficial y Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
Diseño y maquetación: Clover Soluciones Globales de Marketing, S.L.
Depósito legal: M-27876-2023
Para cualquier información sobre esta guía contactar con comunicacion@coiim.org
Citar como:
Libro Blanco de Infraestructuras Sanitarias. Madrid: COIIM y AIIM; 2023.

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DIRECTORA DE LA GUÍA
Beatriz Blanco Burgillo. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
REDACTORES
Diego Arriaga Boyarizo. Arquitecto técnico Hospital Universitario Ramón y Cajal
Joan Barrubés Sol. Socio director de Antares Consulting
Ana Cabrero López. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
José Carlos Cardillo Lorente. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio
Oficial y la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
Juan Manuel Cerezo Ruiz. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y
la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
Pedro de Blas García. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Carmelo de la Higuera Arranz. Jefe de Servicio de Mantenimiento Hospital Santos Reyes
Carlos Feced Rubio. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Juan Ignacio Gómez Chaparro. Jefe de Servicio de Mantenimiento en Hospital Universitario La Paz
Ingrit Gómez Elvira. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Javier Guijarro Hueso. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Jesús Gutiérrez Segovia. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y
Bernabé Jordán Padilla. Arquitecto-consultor de Laboratorio en Abbott
Alberto Jorge Camacho. Arquitecto en Chile 15 Arquitectos
Jimena Lapuerta Porpetta. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial
y la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
David Lois Vázquez. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Julio López Gómez. Arquitecto Hospital Universitario Ramón y Cajal
Santiago López García. Ingeniero Industrial y Nuclear. Doctorando en la Universidad Politécnica de
Madrid
Jaime López Valdés. Arquitecto en Chile 15 Arquitectos
Eduardo Martín Martín. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la

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Luis Mosquera Madera. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Ignacio Narváez Jareño. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Miguel Ángel Navarro Peña. Coordinador del Área de Servicios Auxiliares en Serveo
Marta Parra Casado. Socia fundadora de Virai Arquitectura y Parra-Müller
Begoña Pérez Figueiras. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y
Diego Prieto Rodríguez. Jefe de Sección en Hospital Universitario La Paz
Alfonso Quiroga Ramos. Senior Manager Heathcare en Serveo
Belén Rodríguez Martín. Jefa del proyecto de desarrollo del nuevo Hospital de Salamanca
Fernando Rodríguez Cabezudo. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio
Oficial y la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
Carlos Rodríguez Sánchez-Beato. Jefe de Servicio Gestión Ambiental. Area de Infraraestructuras y
Servicios Generales del SESCAM
Isabel Sánchez Gámez. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Monica Sánchez Garzón. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y
Lucia Sánchez López. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Alfredo Somolinos Martínez. Subdirector de Gestión. Área Técnica en Hospital Clínico San Carlos
Luis González Sterling. Arquitecto director en Árgola Arquitectos
Luis Talavera Martín. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la
Ander Vidau Tello. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la

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PREÁMBULO
El diseño de los hospitales es crucial para su posterior buen funcionamiento, y es vital su integración
con la tecnología y las instalaciones, de forma que vaya todo coordinado. De esta máxima surge este
libro, con la idea de completar otras dos publicaciones previas que se han desarrollado desde la Comisión
de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio Oficial y la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid,
en las que se ha recogido, por un lado, el mantenimiento del equipamiento electromédico y, por otro, las
instalaciones de una infraestructura sanitaria. De esta forma, quedan completadas las competencias tra-
dicionales del ingeniero en un hospital: mantenimiento, equipamiento y obras. Si bien es cierto que los
ingenieros cada vez están tomando más importancia dentro de los hospitales por su gran versatilidad y
alto grado de transversalidad, desarrollando otras muchas facetas y en colaboración directa con la parte
asistencial.
Aunque ya existen publicaciones sobre el diseño de áreas hospitalarias, su aproximación al diseño es de
forma aislada, por lo que hemos querido recopilar en un único libro todas ellas integradas, dándole una
visión global y con un enfoque práctico. A partir del conocimiento adquirido de la práctica diaria y tras
muchos años de experiencia en el sector, se ha conseguido plasmar no solo el diseño de las mismas, sino
cómo ha sido su evolución y cómo será su futuro, así como todo el proceso desde que se plantea una
nueva infraestructura hospitalaria hasta su contratación y su construcción.
Hemos querido que este libro blanco sea de utilidad para profesionales que empiezan en el sector y se
enfrentan al reto de gestionar técnicamente un hospital, como parte de un servicio de ingeniería, desde el
cual se gestionan las obras. Por ello, resulta imprescindible tener una visión global de todas las áreas, con
sus peculiaridades, interacciones y flujos. Además, esta guía está dirigida también a aquellos que ya han
desarrollado gran parte de su vida profesional en un hospital y puedan nutrirse de las buenas prácticas
de diseño y obra que se han incluido.
No se ha ahondado en la parte del equipamiento y las instalaciones excesivamente, puesto que ya se
disponen de las otras guías comentadas y referenciadas en la bibliografía de esta obra, aunque sí se han
detallado aquellas que son más relevantes.
Agradezco enormemente la colaboración de todos los redactores que han participado en la elaboración de
este libro, tanto vocales de la Comisión como externos, todos ellos destacados profesionales en el sector
hospitalario, que han aportado su conocimiento y experiencia de forma absolutamente desinteresada, y
sin los cuales esta publicación no hubiera sido posible.
Beatriz Blanco Burguillo
Directora de la Guía. Vocal de la Comisión de Ingeniería
Médica y Sanitaria del COIIM

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INTRODUCCIÓN
Es para mí un placer presentar este Libro Blanco de Infraestructuras Sanitarias, un libro que aborda un
tema de vital importancia en el ámbito de la salud: las infraestructuras sanitarias y su adaptación a los
actuales requerimientos en el ámbito de la medicina y los cuidados. Este libro no solo se centra en el
aspecto tecnológico, sino que también examina de cerca cómo los tratamientos médicos y el cambio
en el perfil del paciente han influido en la forma en que diseñamos y mantenemos estos edificios y sus
instalaciones. Es un hecho, que unas infraestructuras sanitarias adecuadas pueden mejorar la calidad de
la atención médica; desde la optimización de flujos de trabajo hasta la creación de entornos curativos, en
este libro blanco se destaca su importancia.
No cabe duda de que los avances tecnológicos y médicos han revolucionado la forma en que se prestan
los servicios de salud. Desde los primeros equipos de rayos X hasta la telemedicina moderna. Este libro
destaca cómo la tecnología, el avance de la medicina y los tratamientos, el envejecimiento de la población
y el aumento de enfermos crónicos, han influido en la planificación y el diseño de hospitales y centros de
asistencia sanitaria en general.
Y no sólo esta evolución histórica condiciona los planteamientos a la hora de diseñar estas instalaciones.
Aparecen eventos que, de forma disruptiva, fuerzan nuevos enfoques y planteamientos para proporcionar
una pronta respuesta. Lo hemos podido comprobar con la pandemia Covid19, que obligó a la adaptación
inmediata de las instalaciones para afrontar esta amenaza. Pero ¿Qué otras amenazas nos acechan en el
futuro inmediato?
Este libro blanco que estamos presentando pretende anticiparse al futuro, representa una herramienta
esencial para ingenieros y arquitectos que trabajan en el diseño y el mantenimiento de infraestructuras
sanitarias. Contiene pautas, mejores prácticas y recomendaciones basadas en la experiencia de un buen
número de personas que han dedicado una buena parte de su vida profesional a la gestión de este tipo
de infraestructuras.
Quiero felicitar a la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del Colegio y la Asociación de Ingenieros
Industriales de Madrid por esta iniciativa, así como reconocer y felicitar a los autores, por su esfuerzo,
pero principalmente por su generosidad a la hora de compartir y “legar” su conocimiento y experiencia,
que han posibilitado este “Libro Blanco de Infraestructuras Sanitarias” obra fundamental que arroja luz
sobre la intersección de la historia, la tecnología y la asistencia sanitaria.
Pedro Manuel López Redondo
Presidente de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria

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ÍNDICE
1. LA EVOLUCIÓN DEL DISEÑO DE HOSPITALES 12
2. EL FUTURO DEL HOSPITAL 20
3. CICLO DE VIDA DE UN HOSPITAL Y TIPOS DE INTERVENCIÓN 26
4. PLANIFICACIÓN DE UNA INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA 30
4.1. TIPOLOGÍA Y FUNCIONES DEL HOSPITAL 31
4.2. DEFINICIÓN Y ELABORACIÓN DE PLAN DIRECTOR/PLAN FUNCIONAL 33
4.3. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROCESOS Y FLUJOS EN EL DISEÑO 39
5. GESTIÓN DE OBRAS 42
6. PLATAFORMA DE SERVICIOS CENTRALES 48
6.1. ÁREA DE URGENCIAS 49
6.2. ÁREA QUIRÚRGICA 53
6.3. ÁREA DE MATERNIDAD 61
6.4. ÁREA DE TRATAMIENTO Y DIAGNÓSTICO 66
6.4.1. DIAGNÓSTICO POR IMAGEN 66
6.4.2. RADIOLOGÍA INTERVENCIONISTA 71
6.4.3. MEDICINA NUCLEAR 76
6.4.4. ONCOLOGÍA RADIOTERÁPICA 82
6.4.5. ENDOSCOPIA 88
6.5. ÁREA DE SOPORTE CLÍNICO 92
6.5.1. LABORATORIOS 92
6.5.2. ESTERILIZACIÓN 97
6.5.3. EXTRACCIONES CENTRALES 100
6.5.4. FARMACIA HOSPITALARIA 104
6.5.5. BANCO DE SANGRE 109
7. PLATAFORMA AMBULATORIA 112
7.1. ÁREA DE CONSULTAS EXTERNAS 113
7.2. ÁREA DE REHABILITACIÓN 118
7.3. ÁREA DE HOSPITAL DE DÍA 122
7.4. ÁREA DE DIÁLISIS 127
8. PLATAFORMA HOSPITALARIA 134
8.1. ÁREA DE HOSPITALIZACIÓN 135
8.2. UNIDADES DE AISLAMIENTO 142
8.3. UNIDADES DE CUIDADOS CRÍTICOS 148

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9. PLATAFORMA DE SOPORTE GENERAL. SERVICIOS GENERALES 164
9.1. HOSTELERIA. COCINA 165
9.2. LIMPIEZA 169
9.3. LOGÍSTICA HOSPITALARIA: SUMINISTROS Y ALMACENES 171
9.4. LAVANDERÍA Y LENCERÍA 173
9.5. SEGURIDAD 175
9.6. APARCAMIENTO 177
9.7. ALMACENAMIENTO DE RESIDUOS 180
9.8. INGENIERÍA Y MANTENIMIENTO 182
10. SOLUCIONES DESARROLLADAS PARA LA GESTIÓN DE LA PANDEMIA 186
10.1. HOSPITAL DE EMERGENCIAS 187
10.2. ESPACIOS HOSPITALARIOS POLIVALENTES 190
11. BUENAS PRÁCTICAS 192
12. NORMATIVA 202
13. BIBLIOGRAFÍA 206
14. LISTA DE FIGURAS 212
15. LISTA DE TABLAS 215

1
LA EVOLUCIÓN DEL DISEÑO
DE HOSPITALES

13
1. LA EVOLUCIÓN DEL DISEÑO DE
HOSPITALES
El hospital es un edificio veterano en la tradición arquitectónica. El hospital está ligado a la medicina y,
por lo tanto, a la sociedad y a la búsqueda de la salud: el hombre frente a la enfermedad y la muerte. Pero
también a los males de la sociedad, por eso nada ha hecho cambiar y progresar tanto los hospitales como
las guerras y las epidemias.
La relación entre el cometido del hospital y su arquitectura es muy fuerte. El pensamiento funcional y las
convicciones y descubrimientos médicos se reflejan de forma patente en el edificio. Y esta expresión lo
ha sido aún más desde que la arquitectura se hizo eminentemente social y parte sustancial del progreso
en el mundo moderno, y cuando surge el hospital asistencial, ligado a la medicina moderna e imbricado
en el pensamiento ilustrado de finales del siglo XVIII.
Los estadios anteriores de la atención sanitaria, previos a la historia moderna, quedan relegados a curio-
sidades históricas como los templos griegos de Esculapio, los maristanes musulmanes o la tipología del
hospital medieval en su tipología basilical ligada en muchos casos al infirmarium monástico.
Estudiando las diferentes tipologías en la Edad Moderna y Contemporánea, podemos identificar siete
tipologías hospitalarias principales: claustral, pabellonal, monobloque, polibloque, bloque basamento, bi-
bloque coligado y matricial.
Figura 1. Tipologías hospitalarias.

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TIPOLOGÍA CLAUSTRAL
El hospital de la Edad Moderna es un edificio urbano que sigue la estética del palacio y la geometría rena-
centista. En esta época, el escaso desarrollo de la medicina científica hace que los hospitales apenas se
diferenciaran de otros edificios, y esto ha hecho posible su conversión para otros usos. En este periodo,
la hospitalización define el carácter de los hospitales, pues el 90% de su superficie se dedica a hospi-
talización en grandes salas indiferenciadas. Esta tipología surge de los clásicos edificios monacales que
son primeramente adaptados a cumplir la función hospitalaria. Uno de los primeros edificios construidos
exclusivamente como hospital fue el propuesto por Antonio Averlino “Filarette” (1456) para la ciudad
de Milán, que sirvió de ejemplo en multitud de establecimientos no sólo en Italia, sino, como modelo de
hospital renacentista, también en España en los grandes hospitales españoles del siglo XVI como los de
Santiago, Granada, Valencia o Toledo.
Durante los siglos posteriores, se construyeron edificios extraordinarios con dimensiones que parecen
más palacios que centros hospitalarios. El desarrollo de la medicina en su interior aún era incipiente, aun-
que surgieron algunas entidades clínicas modernas como la práctica de la necropsia, el laboratorio clínico
o la primera instrumentación clínica.
Curiosamente, esta tipología es la menos adecuada para cumplir la función sanitaria. La principal razón es
que, por la propia conformación de las salas del edificio en torno a patios cerrados, se impide el correcto
asoleamiento de las caras del mismo y la eficiente ventilación cruzada, generando rincones umbríos que
posibilitan el desarrollo de agentes patógenos.
TIPOLOGÍA PABELLONAL
El incendio del Hotel Dieu de París en diciembre de 1772 fue el acontecimiento que sirvió al pensamiento
ilustrado para abordar, científicamente, el futuro de diseño de los hospitales basado en el conocimiento
médico del momento.
Los conceptos higienistas de los ilustrados requerían de ventilación, y el concepto formal de hospital en
pabellones era el que mejor conseguía este objetivo.
Por otro lado, el incipiente inicio de la cirugía gracias a los descubrimientos ligados a la asepsia, la aneste-
sia y la hemostasia, también condicionaron el nuevo modelo de hospital. Aparecieron espacios diferencia-
dos y de usos específicos como las salas de autopsias, los laboratorios, los quirófanos, las salas médicas
y los correspondientes servicios generales.
Florence Nigthingale, madre de la enfermería moderna, fue la que acuñó el modelo de hospital de pabe-
llones como la mejor solución para evitar las infecciones nosocomiales.
A medida que se consolidaron las teorías higienistas, surgieron más partidarios de situar los equipamien-
tos asistenciales fuera de la ciudad, bien porque estos se consideraban focos de infección, bien porque,
con el desarrollo de la industria, las ciudades eran lugares emponzoñados, o bien porque el suelo de las
ciudades se había vuelto un bien de mercado caro e inaccesible. Dos ejemplos de esta tipología son:

15
HOSPITAL JOHN HOPKINS EN BALTIMORE (1880), PABELLONES LIGADOS
POR CIRCULACIONES CUBIERTAS.
Figura 2. Hospital John Hopkins en Baltimore (1880).
HOSPITAL DE LA SANTA CREU I SANT PAU, EN BARCELONA (1930), DONDE
LOS PABELLONES SON LIGADOS POR CIRCULACIONES SUBTERRÁNEAS.
Figura 3. Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, en Barcelona (1930).

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TIPOLOGÍA MONOBLOQUE
Esta tipología surgió en los Estados Unidos alrededor de los años veinte a partir de las tecnologías cons-
tructivas que la hicieron posible. Las construcciones de edificios en altura, a partir de estructuras en acero
y el ascensor permitieron que en 1920 se construyera en Nueva York el Hospital de la Quinta Avenida,
conocido como “Tower of Healing”. Este edificio contaba con diez pisos planteados con forma de ‘X’, donde
el núcleo estaba ocupado por el conjunto circulatorio vertical y las dependencias de apoyo, mientras que
en las alas se ubicaban las plantas de hospitalización.
Figura 4. Hospital de la Quinta Avenida “Tower of Healing”.
El primer ejemplo europeo fue el influyente Hospital Beaujon en Paris de 1932.
En España, aunque con un importante retraso dado el aislamiento internacional durante la dictadura, este
fue el modelo adoptado para el Plan Nacional del Instalaciones Sanitarias (1945) en su modelo de resi-
dencia sanitaria, que se diseminó por todas las provincias del país, cuando en aquella época ya en todo
el mundo se empezaban a desarrollar con intensidad otras tendencias, como los hospitales polibloque o
horizontales.
MODELO POLIBLOQUE
Esta tipología posee la particularidad de desarrollarse en varios bloques, unidos o no entre sí por circula-
ciones horizontales. Habitualmente, el cuerpo principal es el destinado al área de hospitalización, que en
algunos casos funciona como un verdadero hospital autónomo. En los otros bloques pueden ubicarse los
servicios de urgencias, ambulatorios, servicios generales, servicios de diagnóstico y terapia, etc.
En algunos casos, esta tipología alcanza tal magnitud que se convierte en ciudad hospital, como es el
caso del Centro Médico de Nueva York, construido en 1932.

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Figura 5. Centro Médico de Nueva York (1932).
MODELO BLOQUE Y BASAMENTO
Surgió en los años cincuenta como mejora de la tipología monobloque, ubicando en los primeros pisos,
a modo de plataforma, los servicios ambulatorios y de diagnóstico, dejando las plantas en altura para el
área de hospitalización en sus distintas especialidades y el área de cirugía. De esta manera, se logra la
primera separación de circulaciones entre el movimiento de personal asistencial y pacientes hospitaliza-
dos, por un lado, y consultas y pacientes ambulantes por el otro.
El primer ejemplo conocido de esta tipología es el Hospital de Saint Lö en Francia, finalizado en 1955,
diseñado por Paul Nelson, Gilbert, Mersier y Sebillote, bajo los preceptos del Servicio Federal de la Salud
de Estados Unidos.

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Figura 6. Hospital de Saint Lö (1955).
MODELO MATRICIAL
En los años 60 se desarrollaron teorías que tienden a lo que se denominó la flexibilidad del plano, apoya-
do en el concepto de programa arquitectónico abierto. Esto surgió del problema que presentan sistemas
compactos y duros a los cambios, como los desarrollados en los monobloques en altura.
Como consecuencia, se planteó la posibilidad de desarrollar edificios en los cuales se obtuviera una flexi-
bilidad total en la planta, sin interferencias de elementos estructurales como columnas, vigas y tabiques,
y que posibilite desarrollar indistintamente cualquier función o servicio.
Los sistemas e instalaciones del hospital se plantean contenidos en un entrepiso técnico, pudiendo alber-
gar además circulaciones técnicas en cuanto a transporte de alimentos y residuos, entre otros.
Una estructura abierta como esta no se configura ya en un sistema lineal, sino en uno tipo trama o red,
que permite una flexibilidad no solo en el sentido del plano, sino, en caso de preverse, también en altura.
El Hospital de la Universidad de Mac Master (1969) de Canadá es uno de los primeros ejemplos de estos
edificios.

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Figura 7. Hospital de la Universidad de Mac Master (1969).
En conclusión, a lo largo de la parte final del siglo XX y las primeras décadas del siglo XXI, los hospitales
han evolucionado en conceptos mucho más eclécticos que tratan de expresar el plan funcional de la for-
ma más efectiva. Tal vez con una mayor tendencia a la horizontalidad y con una mayor evolución en el
plano, pero sin ser estas características limitantes, pues también existen ejemplos de hospitales vertica-
les de geometría mucho más compacta.

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2. EL FUTURO DEL HOSPITAL
Hablar del hospital del futuro no deja de ser una predicción con escasa credibilidad. No obstante, hay unas
tendencias claras que apuntan a una revisión del modelo de hospital, pero también hay grandes retos que
resolver y amenazas que afrontar. Y si esto no fuera suficiente, el COVID-19 ha introducido unos nuevos
ingredientes que aportan experiencias y enseñanzas muy importantes para el futuro.
En los últimos 30-40 años ha cambiado de forma fundamental el concepto de la atención médica, de la
sanidad centrada en el médico a la centrada en el paciente; de centrarse en la curación a centrarse en la
prevención. Impulsados actualmente por el conocimiento, los hospitales, operados a través de redes, in-
teractúan entre ellos mediante un intercambio continuo de conocimiento y de sinergias que benefician al
sistema sanitario en general.
La universalización de la información ha posibilitado que el conocimiento se comparta a unos niveles impre-
visibles para la medicina de hace escasamente 15 años. La aparición continua de nuevos medios y sistemas
para difundir todo tipo de procedimientos, terapias y protocolos, posibilita en la actualidad que puedan
aplicarse los mismos procesos en casi cualquier hospital de alto nivel del mundo.
Algunas de las posibles características de la sanidad del futuro pueden resumirse en:
> Mayor integración de tecnología. Se espera un mayor uso de herramientas como la inteligencia artifi-
cial, realidad virtual, realidad aumentada y la telemedicina. Esto permitirá un diagnóstico y tratamiento
más preciso y eficiente, y un acceso más rápido a la atención médica.
Figura 8. La medicina y las nuevas tecnologías
> Medicina personalizada. Los avances en genética y biotecnología permitirán un enfoque más indivi-
dualizado en el cuidado de la salud. Esto incluiría terapias genéticas y medicamentos personalizados
basados en el perfil genético de cada individuo.
> Prevención y medicina predictiva. Los avances en el campo de la medicina predictiva y la recopilación
masiva de datos de salud (el “big data”) posibilitarán detectar enfermedades en etapas tempranas y
tomar medidas preventivas antes de que se desarrollen los síntomas. Esto conduce a un enfoque más
proactivo en el cuidado de la salud individual.

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> Mayor colaboración multidisciplinar. Se espera una mayor colaboración entre diferentes disciplinas de
la salud, como médicos, enfermeros, especialistas y profesionales de la salud mental. Esto dará un en-
foque más integral en el cuidado de la salud de los pacientes.
> Mayor énfasis en la salud mental. En el futuro, se le dará más importancia a la salud mental y se
prevé una mejora en el acceso a servicios de salud mental. Esto incluiría una mayor disponibilidad de
terapias tratamientos psicológicos, así como una orientación hacia la prevención de enfermedades
mentales.
La sanidad del futuro se espera que sea más avanzada, personalizada y centrada en el paciente, apostando
por la prevención y el uso de tecnologías innovadoras para mejorar el diagnóstico, tratamiento y cuidado de
la salud.
El avance de la tecnología ha cambiado muchos aspectos de nuestras vidas, incluido el campo de la medi-
cina. Los hospitales del futuro prometen ser verdaderos centros de vanguardia, donde la tecnología y la
innovación se unan para ofrecer un cuidado de salud más eficiente y efectivo.
Como consecuencia el diseño de los hospitales va a cambiar en el futuro en función de varios factores que
analizamos a continuación, diferenciados en cuatro grupos:
TENDENCIAS QUE SE CONSOLIDAN
> El hospital seguro. El hospital es el edificio que por su función debe permanecer en pie y en funcio-
namiento ante cualquier tipo de circunstancia adversa, catástrofe, desastre, crisis o emergencia, dado
que desempeñará una función aún más esencial. Debe ser diseñado bajo unas premisas y exigencias
de seguridad mayor que cualquier otra infraestructura, con fuentes de energía redundantes y gran
capacidad de aumento de prestaciones en momentos de crisis.
> La diferenciación de flujos. Había una tendencia de revisar la necesidad de tanta diferenciación de
circulaciones que llevaba a una repercusión en la superficie construida muy elevada. El COVID-19 ha
hecho desparecer estas dudas, pues las dobles circulaciones son esenciales para la diferenciación de
pacientes y para la contención de enfermedades.
> El diseño por procesos. Los programas funcionales ya no se hacen, o al menos no se deben hacer, su-
mando necesidades de espacios; se deben realizar en base a la revisión de los procesos que se siguen
con el paciente desde su ingreso en cada unidad hasta su alta y las necesidades que surgen durante
este proceso.
> El diseño centrado en el paciente y humanización. El diseño y, en general, el hospital, gira alrededor
del paciente, de su proceso y de su bienestar físico y mental a lo largo del transcurso de la sanación. El
diseño interior no supone una gran inversión y contribuye en muy buena medida a una humanización
efectiva de los hospitales.
> El diseño basado en la evidencia. La aplicación de los principios de la evidencia científica, que demues-
tra que hay factores que inciden de forma positiva en la curación del paciente (EDAC), se ha convertido
en un factor determinante en la programación y el diseño de los hospitales.
> La integración de la naturaleza. La naturaleza es otro gran tema y sin duda el que mayor efecto cau-
sa sobre la salud de forma contrastada: espacios exteriores diseñados para sanar, que producen un
máximo beneficio con un bajo coste; colores y olores en los jardines terapéuticos que producen unos
sentimientos positivos comprobados; y paseos y luces diseñadas para que los pacientes deambulen
por estos entornos.
ENSEÑANZAS DEL COVID-19 PARA EL DISEÑO DE HOSPITALES
> La localización y ubicación urbana. El dilema entre dentro o fuera de la ciudad se ha revelado como un
factor a considerar durante la pandemia. Durante años, la tendencia ha sido llevar preferiblemente los
hospitales a las zonas centrales de las ciudades. Con la pandemia se ha puesto en duda esta tendencia.
La facilidad de transformación y utilización de espacios exteriores, junto con la posibilidad de aisla-
miento de su entorno, han llevado a la conclusión de que llevar los hospitales a zonas exteriores ofrece
más ventajas a la hora de combatir infecciones. Tener distancias y suelo alrededor del edificio parece
una necesidad esencial para el hospital en estas circunstancias.

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> Flexibilidad, adaptabilidad y resiliencia de los espacios. La resiliencia es una de las características que
mas se ponen a prueba en los hospitales durante una crisis sanitaria. La capacidad de los espacios para
transformarse y servir para distintas funciones o usos de los que inicialmente eran sus cometidos, es
un factor esencial en estos casos.
El que algunos servicios vitales como urgencias, UCI, infecciosos, etc., puedan expandirse, la existencia
de espacios de soporte transformables en espacios asistenciales, así como la posibilidad de ocupar
espacio hacia el exterior, se han revelado como elementos esenciales a tener en cuenta en el diseño
de los hospitales del futuro.
> Diseño para el control de infecciones, separación de circulaciones. “Contactless”. Diseñar los circuitos,
los procesos y, en consecuencia, los pasillos y espacios de soporte asistencial con la finalidad de que
puedan contener infecciones en una emergencia es una circunstancia nueva a la que los programado-
res y diseñadores de hospitales no se habían enfrentado antes.
Prever la posibilidad de implantar esclusas en circulaciones para aislar unas zonas de otras, las cerra-
duras en pasos y puertas en “Contactless” de forma inalámbrica o con tarjeta es una tendencia que se
impone también. El uso de materiales más higiénicos y limpiables de nueva generación, también se ha
concebido como un factor a tener en cuenta en el diseño de hospitales.
> El diseño de instalaciones con mayores prestaciones, HVAC y la calidad del aire. Es bien sabido que la
calidad del aire es un factor que incide de una manera directa en la prevención de contagios. No solo
la del aire exterior es importante, sino que la interior lo es aún más dado que evita gran número de
contagios.
El diseño de instalaciones de alto rendimiento, larga duración y ejecutadas con materiales de fácil
limpieza e higienización es fundamental para las prestaciones futuras del hospital. En este sentido,
aproximar las unidades de tratamiento de aire y en general los elementos primarios de las instalacio-
nes a los puntos de consumo, facilita su registro y limpieza. Para ello, las plantas técnicas para instala-
ciones, se impondrán como una necesidad del diseño en el futuro.
INFLUENCIA DE LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE LOS
HOSPITALES
> Integración en el diseño de la más avanzada tecnología. La revolución de las nuevas tecnologías tendrá
sin duda una gran influencia en el diseño en general y más aún en el diseño de hospitales, que será el
lugar donde se prueben y experimenten. Esto exigirá prever espacios e instalaciones para su utiliza-
ción. El conocimiento de la realidad construida del hospital y el manejo de la infraestructura a través de
las nuevas tecnologías va a ser esencial en el futuro.
> La metodología BIM. Llevada hasta sus últimas consecuencias para el facility management, se hará
esencial para la transformación continua y el mantenimiento de las prestaciones de un hospital en
funcionamiento.
> El tratamiento de datos y las comunicaciones. La transmisión de datos en tiempo real es cada vez más
potente. En el caso de los hospitales la necesidad de medios informáticos aumenta exponencialmente,
así como la de puntos de conexiones informáticas. Las conexiones wifi, que se veían como una solu-
ción para no aumentar de forma indefinida el cableado informático, no ofrecen tanta seguridad y se
plantean como una solución de redundancia para la transmisión de datos, pero no como un sustituto
al cableado.
> La robótica. Cada día se extiende más la robótica como medio para facilitar las tareas en todos los
aspectos de la vida doméstica, pero en los hospitales su influencia va a ser mucho mayor. Ya estamos
acostumbrados al uso del Da Vinci como pionero del uso de robots en cirugía. Los quirófanos híbridos y
la combinación de varias tecnologías, incluyendo robots, se extenderá de forma muy rápida y se preci-
sarán espacios adecuados para su implantación.
Los robots tienen otros usos menos sofisticados, aunque sin duda muy prácticos, como el transporte de
suministros, comidas, farmacia, etc., que ya está muy extendido, pero también tendrán otras funciones
como la asistencia a médicos y enfermeras en labores como la administración de medicamentos y otras
labores repetitivas y sistemáticas, permitiendo a los profesionales una mayor dedicación al cuidado y
educación de los pacientes.

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> La telemedicina. El uso de la tecnología para proporcionar servicios de salud a distancia, como la con-
sulta remota y el diagnóstico y seguimiento de pacientes, o el envío de datos médicos a los hospitales,
se incrementará aún más con el uso masivo de dispositivos médicos portátiles, como relojes inteligen-
tes que transmiten datos en tiempo real del estado del paciente al médico que está encargado del
seguimiento del mismo.
Esto repercutirá en la reducción de las necesidades de citas presenciales y de las urgencias, y reducirá
los espacios de consulta, redundando en un uso más eficiente del espacio y una mejora en la percep-
ción de la calidad de la sanidad por parte de los ciudadanos.
> La realidad virtual y la inteligencia artificial. La realidad virtual mejorara sin duda la gestión de los ser-
vicios de salud al ciudadano, aumentando la comprensión y la empatía con los pacientes, simulando en
los entornos médicos situaciones para el entrenamiento del personal sanitario.
El uso de la inteligencia artificial para mejorar los diagnósticos y los tratamientos médicos, y proporcio-
nar asesoramiento médico en tiempo real, es el gran reto de un futuro, ya próximo, donde su regulación
y los cauces y límites de su aplicación serán los grandes paradigmas.
CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE LA CONSTRUCCIÓN Y SU INFLUENCIA
SOBRE EL DISEÑO
> El diseño modular, y la industrialización. El uso de módulos repetitivos permitirá la construcción me-
diante la fabricación en serie de componentes y módulos en fábrica, y su ensamblaje rápido y eficiente
en el lugar de la construcción. Esto reducirá mano de obra, costes y tiempos de construcción, facilitará
la reutilización y el reciclaje de materiales y permitirá un mejor control de calidad. El hospital es una
infraestructura muy apropiada para la utilización de este tipo de construcción por componentes.
Figura 9. La construcción por componentes
>
> La impresión 3D. No solo se está utilizando en la medicina para fabricar prótesis, sino que también se
está utilizando cada vez con mayor frecuencia en construcción para la creación de piezas de estruc-
turas y componentes complejos de manera rápida y eficiente. La creación de prototipos o de piezas
reales para la construcción permite la personalización de los diseños y la reducción de residuos de la
construcción.

25
> Los materiales de última generación. Se está produciendo ya una gran revolución en la industria de los
materiales de construcción que, en general, tiende a los materiales más sostenibles y que contribuyan
a la reducción de la huella de carbono. Los hospitales son un ejemplo idóneo para la aplicación de los
nuevos materiales, que además deberán cumplir con unas prestaciones de higiene y durabilidad más
rigurosas que en cualquier otro tipo de edificio.
> El uso de las nuevas energías renovables. Un hospital es un gran consumidor de energía y como tal
está obligado, a utilizar las energías renovables y los sistemas más eficientes de reducción del con-
sumo de energía. Muchos de estos sistemas que ya están exigidos por normativa, pero en el diseño y
construcción de hospitales debe irse un paso mas allá y utilizar todos los adelantos disponibles en cada
momento. De este modo, se incentiva al mercado y a la industria en esta evolución hacia una reducción
sensible del uso de la energía, una reducción de la huella de carbono y una generación propia de ener-
gía tendente al punto de cero consumo.
Después de esta relación exhaustiva de elementos que en la actualidad se pueden suponer generadores
del cambio en el diseño de los hospitales, podemos concluir que la tecnología en un sentido amplio, será el
mayor motor de cambio.
Esta tecnología obligara al hospital, que es la tipología de edificio más sofisticado y donde más cantidad de
datos y variables se manejan, a una revolución mayor y más rápida.
En resumen, las exigencias dictadas por todos estos sistemas van a condicionar tanto el diseño de los
hospitales nuevos como la transformación de los existentes, que deberán adaptarse para incorporar estas
tendencias tecnológicas en unos plazos muy reducidos de no mucho más de una década, a riesgo de quedar
obsoletos.

26
3
CICLO DE VIDA DE UN HOSPITAL
Y TIPOS DE INTERVENCIÓN

27
3. CICLO DE VIDA DE UN HOSPITAL Y
TIPOS DE INTERVENCIÓN
CICLO DE VIDA DE UN HOSPITAL
Un hospital es un ente vivo, flexible, en constante transformación y adaptación a las necesidades asis-
tenciales de los pacientes. Se dice que en sanidad la única constante es “el cambio” y que los recursos
viven en permanente adaptación a dicho cambio. El hospital se enfrenta continuamente a desafíos y
oportunidades cambiantes, como los avances tecnológicos, las regulaciones normativas, los cambios en
el sistema de salud y las necesidades de la comunidad a la que sirven. Como consecuencia, es necesario
concebirlo como una organización dinámica, en permanente evolución en busca de nuevas formas de
mejorar la atención al paciente y la eficiencia de sus servicios.
Cuando finaliza la construcción de un hospital o una obra de renovación en profundidad, ya se recibe
obsoleta y se debe iniciar el proceso de readaptación desde el mismo momento en que las instalaciones
comienzan a prestar servicio.
Cuando el nivel de inadecuación de los espacios e instalaciones afecta de manera severa a la calidad de
la asistencia sanitaria prestada a los pacientes, es cuando debe plantearse una remodelación en profun-
didad o la construcción de una nueva edificación.
El ciclo de vida de un hospital se refiere al conjunto de fases o etapas por las que pasa un hospital desde
su planteamiento hasta su cierre o renovación. A continuación, se muestran las etapas más significativas:
> Planificación. Evaluación de la necesidad de un hospital y estudio de la viabilidad del mismo. Se lleva a
cabo una planificación estratégica para establecer los objetivos y las metas del hospital, así como para
determinar el alcance y las especificaciones del proyecto.
> Diseño. Diseño arquitectónico del hospital, incluyendo la elección de la ubicación, la distribución de
los espacios, la elección de los materiales y la tecnología, y la definición de los servicios y áreas de
atención médica.
> Construcción. Incluye la realización de obras civiles, la instalación de equipos y sistemas de tecnología
médica y la finalización de la infraestructura y los acabados.
> Puesta en marcha. Apertura y puesta en marcha de los servicios y áreas de atención médica. Se realiza
una etapa de pruebas y ajustes y se establecen los protocolos y procedimientos necesarios para la
operación del hospital.
> Operación. Pleno funcionamiento del hospital. Se lleva a cabo la gestión y administración del hospital, se
realizan mejoras y mantenimiento continuo, y se monitorea el rendimiento y la calidad de los servicios.
> Renovación o sustitución. Evaluación de la continuidad del hospital. En caso de renovación, pueden lle-
varse a cabo mejoras en las instalaciones y los servicios para mantener el hospital actualizado y eficien-
te. Por el contrario, el cierre puede ser motivado porque el hospital deja de ser viable o porque se constru-
ye uno nuevo en su lugar, lo cual dará lugar a las etapas de estudio, planificación, diseño y construcción.
TIPOS DE INTERVENCIÓN SOBRE LA INFRAESTRUCTURA: OBRA NUEVA,
REFORMA O SUSTITUCIÓN
En este punto se analiza la última etapa del ciclo de vida de un hospital, la etapa de renovación o sustitu-
ción, considerando que el cierre está motivado por la creación de un nuevo hospital.
La adaptación de un hospital a los múltiples cambios posibles ya mencionados se puede plantear a través
de obras parciales (reformas) o de obras integrales (nuevas construcciones). A continuación, se analizan
las ventajas y las desventajas que implica cada una de las opciones.
La decisión sobre las alternativas de reforma parcial u obra integral depende de cuatro situaciones posibles:
> Rehabilitar el hospital.
> Ampliar el hospital mediante edificios anexos.

28
> Reemplazar el actual hospital con un edificio totalmente nuevo.
> Construir un nuevo hospital.
Y estas alternativas obedecen a necesidades sanitarias y de infraestructuras diferentes, según se mues-
tra en la siguiente tabla:
Tabla 1. Situaciones de reforma parcial y obra integral.
Situación Intervención Necesidad Infraestructuras hospitalarias
Rehabilitación Reforma parcial Demanda asistencial cubierta
Edificio/infraestructura obsoleta, pero puede
rehabilitarse
Ampliación Reforma parcial Demanda asistencial no cubierta Espacio disponible para plantear una ampliación.
Reemplazo Obra integral Demanda asistencial no cubierta
Espacio no disponible o patologías estructurales
graves para una rehabilitación
Construcción Obra integral
Demanda asistencial no cubierta
(no hay hospital) o cubierta de
forma insuficiente
No hay hospital en el área de influencia o bien el
hospital existente no puede ampliarse
En determinadas situaciones, pueden coexistir diferentes alternativas posibles. Por ejemplo, en un hos-
pital existente al máximo de capacidad y con un cierto grado de obsolescencia, se puede plantear si es
mejor ampliar el hospital actual o bien reemplazar el hospital con uno de nueva construcción.
Otra dicotomía posible puede ser en áreas sanitarias donde ya existe una oferta hospitalaria, pero insufi-
ciente para atender toda la demanda asistencial ¿debe ampliarse el hospital actual o bien construirse un
segundo hospital independiente del primero?
En todas estas situaciones es importante valorar de forma correcta qué opción supone una mejor respuesta
a la necesidad asistencial, una mejor optimización de la inversión económica en construir/ampliar infraes-
tructuras sanitarias y, en tercer lugar (y no menos importante), el tiempo de ejecución de la alternativa.
OBRA PARCIAL (REFORMA)
VENTAJAS DE LA REFORMA HOSPITALARIA:
> Costes potencialmente más bajos. En general, una reforma en un hospital existente puede ser menos
costosa que construir un hospital nuevo desde cero. Esto se debe a que parte de la infraestructura
y servicios médicos ya están presentes, lo que puede reducir los costes de construcción y diseño en
comparación con una nueva construcción.
> Menor tiempo de ejecución. La reforma de un hospital conlleva menos tiempo que la construcción de
una obra nueva, ya que se puede trabajar sobre la estructura existente en lugar de comenzar desde
cero. Esto puede significar un menor tiempo de inactividad para el hospital y una mayor y más rápida
disponibilidad para la atención a pacientes.
> Reutilización de recursos existentes. El reúso de terrenos, infraestructura y servicios médicos puede ser
más sostenible y tener un menor impacto económico y ambiental que la ejecución de una obra nueva.
DESVENTAJAS DE LA REFORMA HOSPITALARIA:
> Limitaciones de diseño y espacio existente. La reforma de un hospital puede tener limitaciones en
términos de espacio, distribución de habitaciones, rutas de acceso y flujos de pacientes y personal
debido a que el diseño debe adaptarse a la estructura existente del hospital, lo que puede afectar a
la capacidad para implementar ciertos cambios o mejoras. Esto puede dar como resultado un diseño
menos eficiente que el de un hospital de nueva construcción, por lo que se debe encontrar un equilibrio
entre las mejoras propuestas y las limitaciones del espacio existente.
> Problemas de infraestructura obsoleta. Los hospitales existentes pueden tener infraestructuras obso-
letas o sistemas de servicios médicos anticuados, lo que puede requerir actualizaciones significativas
o costosas para cumplir con los estándares actuales de atención médica.

29
> Interrupciones en la operación. La reforma de un hospital puede implicar la reubicación temporal de pa-
cientes y la interrupción de la operativa normal durante el proceso de renovación, de forma íntegra en
todo el hospital o por áreas. En este último caso, puede ocasionar más dificultades por movimiento de
pacientes y convivencia de hospital vivo con obra, lo que se traduce en aumento de tiempo y aumento
de molestias y desafíos logísticos.
OBRA INTEGRAL
VENTAJAS DE LA OBRA INTEGRAL:
> Diseño y tecnología de vanguardia. Una obra nueva permite la oportunidad de diseñar e implementar
tecnología de vanguardia y mejores prácticas en la atención médica desde el principio, sin limitaciones
de estructuras o sistemas existentes.
> Flexibilidad en el diseño. Una obra nueva ofrece mayor flexibilidad en términos de diseño y distribu-
ción del espacio, lo que puede permitir una mayor eficiencia operativa y maximizar el uso del espacio
disponible.
> Eficiencia energética. La construcción de un hospital nuevo permite la integración de tecnologías de
eficiencia energética y sostenibilidad desde el inicio de la construcción, como sistemas de iluminación
y climatización eficientes, energías renovables y sistemas de recolección y reciclaje de agua, entre
otros. La reforma de un hospital existente puede requerir la actualización de sistemas existentes y
la implementación de soluciones menos eficientes y en muchos casos más costosos de implementar.
> Mayor capacidad de expansión. En una nueva construcción se puede tener en cuenta la capacidad de
expansión futura del hospital, lo que permite una planificación a largo plazo y la posibilidad de adap-
tarse a las necesidades cambiantes del hospital y la comunidad en el futuro.
> Personal y servicios. Una obra nueva permite la oportunidad de rediseñar la propia organización y los
procesos asistenciales, incluyendo la redistribución de servicios y el personal de los mismos.
> Imagen y marketing. Una nueva construcción puede tener un impacto positivo en la imagen y marke-
ting del hospital, ya que puede ser percibida como una instalación moderna y actualizada, lo que puede
ser atractivo para los pacientes y el personal médico.
DESVENTAJAS DE LA OBRA INTEGRAL:
> Costes potencialmente más altos. La construcción de un nuevo hospital generalmente es más costosa
en términos de diseño, construcción y puesta en marcha, en comparación con una reforma, lo que re-
quiere un mayor presupuesto.
> Ubicación. Puede haber dificultades con la ubicación del nuevo hospital, especialmente si se necesita
adquirir terrenos y obtener permisos, lo cual puede dilatar el tiempo de ejecución de la obra.
Constatada la necesidad permanente de actualización y adaptación de las instalaciones hospitalarias, el
tipo de reforma (integral o parcial) finalmente realizada dependerá de diversos factores, tales como: nivel
de obsolescencia o inadecuación de las diferentes instalaciones hospitalarias; disponibilidad de crédito
presupuestario suficiente para abordar determinado nivel de gasto; nivel de afectación de las obras al
servicio diario prestado a los pacientes y posibilidad real de opciones alternativas o sustitutivas, tempo-
rales o definitivas; ubicación; plazos disponibles, y la decisión política de las autoridades competentes.

30
4
PLANIFICACIÓN DE UNA
INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA

31
4. PLANIFICACIÓN DE UNA
INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA
4.1. TIPOLOGÍA Y FUNCIONES DEL HOSPITAL
En España, los hospitales públicos reciben casi 10 millones de ingresos al año. El gasto sanitario en Espa-
ña representa el 10% del PIB. La Organización Mundial de la Salud recomienda que haya un hospital por
cada 100.000 habitantes. Estos datos hacen vislumbrar la importancia de una estructura normalizada
que integre y regule la gestión de la actividad de una amplia y compleja tipología de centros sanitarios.
Los hospitales son organizaciones complejas que requieren una planificación rigurosa y una gestión efi-
ciente. Es fundamental contar con un equipo multidisciplinar de profesionales de la salud y una infraes-
tructura adecuada para ofrecer una atención de calidad a los pacientes.
FUNCIONES DE UN HOSPITAL
La referencia operativa de un hospital es la Ley de Sanidad (1986), el Reglamento de Estructura, Organi-
zación y Funcionamiento de los Hospitales (1987), donde Insalud otorgaba un derecho de autoorganiza-
ción a las estructuras sanitarias, estableciendo unas pautas globales de funcionamiento y, a partir de la
Ley de Cohesión (2003) y normativas posteriores de las Comunidades Autónomas, comenzó a hablarse
en términos de eficiencia, autogestión, calidad asistencial y sostenibilidad.
En todo caso, se puede afirmar que los principios de funcionamiento se han basado en los siguientes
aspectos: prevención de las enfermedades, curación, rehabilitación, docencia e investigación.
Los hospitales tienen tres funciones principales:
> Asistencial.
> Docente.
> Investigadora.
La actividad asistencial es lógicamente el núcleo fundamental, pero las funciones docentes y de investi-
gación son actividades imprescindibles al favorecer el desarrollo de la calidad y la introducción de nuevos
conocimientos y tecnologías en la práctica asistencial diaria.
Todo hospital público o privado, sea cual sea su finalidad asistencial (agudos, media y larga estancia,
monográficos) puede desarrollar una o varias de estas tres funciones y, por lo tanto, contar con espacios
adecuados para las mismas.
La función asistencial en un hospital de agudos se realiza con tres modalidades básicas: ambulatoria, hos-
pitalización y urgencias. La labor asistencial no sólo comprende la atención directa al enfermo por parte
del clínico, sino también la práctica de múltiples y variados procedimientos de diagnóstico y tratamiento,
tales como intervenciones quirúrgicas, estudios de laboratorio, de radiología, anatomía patológica, reha-
bilitación, farmacología, etc.
La función docente comprende los siguientes aspectos: pregrado (médicos, enfermeras, técnicos...), el
postgrado (formación de especialistas) y la formación continuada. La función docente se realiza “en ser-
vicio” a la par que se desarrolla la labor asistencial, y en zonas específicas. Según las funciones docentes
que vaya a realizar el hospital, se desarrollan las zonas físicas que sean precisas.
La función investigadora es una labor tiene por objetivo mejorar la comprensión de los mecanismos de
una enfermedad y mejorar la efectividad de los tratamientos. Esta puede ser básica o preclínica (con lo
que requieren para ello unas dependencias especiales en cuanto a laboratorios o animalarios, que se
disponen en edificios independientes) o clínica (que requiere estudios con pacientes mediante ensayos
clínicos, por ejemplo). La potenciación de la investigación obliga a considerar algunos espacios específicos
para su desarrollo tanto en zonas comunes como en las zonas de cada especialidad.

32
CLASIFICACIÓN DE LOS HOSPITALES
Los primeros avances en cuanto a categorización, estructura y modelos de gestión provinieron del Insa-
lud, antecesor de los actuales servicios de salud creados a partir de la integración de las transferencias
sanitarias a las Comunidades Autónomas. De este modo, un hospital puede clasificarse:
> Según el nivel de atención sanitaria prestado: primer, segundo y tercer nivel.
> Según la cartera de servicios asignados: general, materno infantil, pediátrico, geriátrico y psiquiátrico.
CLASIFICACIÓN SEGÚN NIVEL DE ATENCIÓN
La categorización por hospitales ha sido tradicionalmente muy relevante en términos de planificación. En
un contexto de definición de un mapa hospitalario y desarrollo de la oferta (nuevos hospitales), la plani-
ficación por niveles es fundamental.
Normalmente la planificación por niveles de hospital se ha basado en tres grandes tipologías:
> Hospital local o comarcal.
> Hospital general.
> Hospital grande universitario/terciario.
De hecho, la utilización coloquial de hospital terciario proviene de esta clasificación. En la siguiente tabla
se desarrollan ellos niveles anteriores.
Tabla 2. Clasificación de hospitales por niveles de atención.
Nivel Nombre Descripción
1
Hospital de Distrito
Hospital Rural
Hospital Comunitario
Hospital General Básico
Hospital de primer nivel: pocas especialidades, principalmente medicina interna, obste-
tricia y ginecología, pediatría y cirugía general. A menudo sólo hay un médico de prác-
tica general o un médico no físico. Servicios de laboratorio limitados disponibles para
análisis generales, pero no para análisis patológicos especializados. 50-200 camas.
2
Hospital Regional
Hospital Provincial
Hospital General
Hospital de segundo nivel: más diferenciadas por función, con un mínimo de diez
especialidades clínicas. 200-500 camas.
3
Hospital Nacional
Hospital Central
Hospital Académico
Hospital Universitario
Hospital de nivel terciario: personal y equipamiento técnico altamente especializa-
do, por ejemplo, cardiología, unidad de cuidados intensivos y unidades de imagen
especializada. Servicios clínicos muy diferenciados por función. Actividades docentes
en algunas instalaciones. 500 a 1.500 camas.
En algunos países se clasifican en hasta 5 niveles de atención:
1. Hospitales de primer nivel de atención, con una cartera muy básica y con menos de 150 camas, sin
cuidados intensivos.
2. Hospitales de segundo nivel de atención, con un promedio de 150 a 400 camas.
3. Hospitales de tercer nivel de atención con una cartera de mayor especialización, con más de 400
camas (y menos de 800), con un nivel tecnológico importante y con actividad docente.
4. Hospitales de cuarto nivel de atención que son de referencia nacional, con más de 800 camas, alta
dotación tecnológica y todas las especialidades médico-quirúrgicas.
5. Algunos centros hospitalarios son de tipo monográfico oncológicos, traumatológicos, maternidades,
psiquiátricos.
Nótese que las principales diferencias entre la clasificación de 3 niveles y la de 5 niveles son fundamen-
talmente dos:
> Los hospitales monográficos.
> El nivel 2 original (regional, provincial) que se subdivide en 2 categorías en la clasificación por 5 niveles.

33
CLASIFICACIÓN POR CARTERA DE SERVICIOS O MISIÓN ASISTENCIAL
Los hospitales pueden clasificarse en tres grandes tipologías:
> Hospitales de agudos. Pueden ser polivalentes (múltiples especialidades) o especializados, dedicados
fundamentalmente al tratamiento de enfermedades somáticas. Su principal característica es que se
dedican a diagnosticar y tratar enfermedades en proceso agudo, y por lo tanto su estancia media es
inferior a 6-8 días.
> Hospital de media estancia y larga estancia. Son hospitales cuya función principal es la recuperación
de pacientes tras un proceso agudo, que ha provocado una pérdida de capacidades funcionales y/o
cognitivas que requieren un tiempo medio (30 a 60 días) o largo (más de 3 meses) de recuperación. Son
hospitales que tratan convalecencias post quirúrgicas que requieren recuperación funcional (prótesis
de cadera y rodilla en personas mayores), lesiones cerebrales que requieren rehabilitación (ictus, daño
cerebral, etc..), cuidados paliativos, etc.
> Hospitales y centros de salud mental. Son hospitales dedicados al diagnóstico y tratamiento de en-
fermedades psiquiátricas que normalmente cuentan tanto con dispositivos de agudos como de media
estancia dedicados específicamente a estas patologías.
4.2. DEFINICIÓN Y ELABORACIÓN DE PLAN DIRECTOR/
PLAN FUNCIONAL
ELABORACIÓN DEL PLAN DIRECTOR
El plan director es un instrumento de planificación estratégica que define las acciones a tomar a medio
o largo plazo (de 5 a 10 años) para asegurar la adaptación de una infraestructura a los objetivos futuros,
mediante una planificación ordenada y una utilización óptima de los recursos disponibles, dando respues-
ta a las necesidades cambiantes a lo largo de su vida útil.
En España, los primeros planes directores se desarrollaron a finales de los años 80. Las infraestructuras
hospitalarias construidas durante las décadas anteriores necesitaban modernizarse, estaban obsoletas
y con escasa capacidad de adaptación para hacer frente a las nuevas necesidades. El crecimiento interno
de la cartera de servicios, las nuevas tecnologías y el incremento de la población habían dado lugar a
edificios desordenados que habían perdido su funcionalidad.
Por este motivo, la Dirección de Infraestructuras del Insalud decidió desarrollar un programa a largo plazo
que diese respuesta a los problemas actuales y determinase la estrategia para adecuar las estructuras
edificativas y funcionales a las necesidades del futuro, desarrollando así los primeros planes directores.
Debido a que los análisis de planificación, procedimientos administrativos y tiempos de construcción de
los planes directores, sobre todo en los procesos de ampliación y reforma, pueden acabar extendiéndose
entre 8 y más 20 años, las previsiones realizadas en cuanto a necesidades asistenciales, tecnológicas y
financieras van quedando desfasadas a lo largo de su ejecución.
Como consecuencia, deben establecerse unas normas que hagan posible dicha transformación, es decir,
un nuevo modelo donde se integren los mecanismos para que las nuevas infraestructuras se adapten a
diferentes usos según las necesidades de cada escenario futuro, tanto en tiempo como en forma.
Estas son algunas consideraciones que facilitan la adaptación a los cambios de la demanda:
> Diseño arquitectónico modular. Módulos que puedan ser fácilmente ensamblados, desmontados y
reubicados según las necesidades cambiantes del hospital. Esto permite una mayor flexibilidad en la
asignación de espacios, ya sea para aumentar la capacidad de atención, reorganizar áreas específicas
o adaptarse a nuevos servicios médicos.
> Espacios adaptables. Los espacios hospitalarios deben ser diseñados de manera que puedan adaptarse
a diferentes usos y funciones, es decir, buscando una versatilidad eficiente. Por ejemplo, las habita-
ciones de pacientes podrían estar diseñadas de manera que puedan convertirse en salas de cuidados
intensivos o en áreas de aislamiento según sea necesario. Las áreas comunes también deben ser flexi-
bles y adaptables para diferentes usos.

34
> Infraestructura tecnológica flexible. El avance de la tecnología requiere de flexibilidad de adaptación
de las infraestructuras a las nuevas tecnologías y equipos médicos. Se deben proporcionar sistemas
de cableado y trazados que sean fáciles de actualizar y modificar. Además, es importante contar con
una infraestructura de tecnología de la información escalable y adaptable que pueda soportar nuevas
aplicaciones y necesidades de conectividad.
En este sentido, se recomienda realizar una planificación detallada de las necesidades actuales y futuras
del hospital. Para esta planificación se ha de considerar el siguiente modelo:
Figura 10. Modelo de planificación de necesidades de un hospital.
DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN
Estudio de la necesidades del centro
Estudio del Esquema
Planificación Arquitectónica
Planificación de lngenlería / Sectore
s
Concepto
Funcional
Proceso principal
& Planificación
del flujo de trabajo
Plan de asignación
de Espacios
Planificación de las
Tecnologías Médicas
Modalidades
Equipo Redactor
del Proyecto
PLAN FUNCIONAL
El plan funcional es un documento que define la organización y funcionamiento asistencial y no asis-
tencial de manera detallada y perdurable. En su contenido se establece la planificación de los aspectos
funcionantes, tales como la distribución de áreas, recorridos de pacientes y profesionales, así como los
recursos necesarios para un hospital eficiente.
El plan funcional describe los requerimientos de infraestructura, equipamiento y flujos de trabajo, pero
también las necesidades de personal y recursos financieros necesarios para su ejecución. Es interesante
que considere recomendaciones que faciliten la adopción de mejoras para áreas específicas, basadas en
análisis de rendimiento.
El objetivo principal de un plan funcional es garantizar que el hospital disponga de una capacidad de resi-
liencia para proporcionar atención médica a sus pacientes con un nivel de calidad exigido previamente, de
manera eficiente y sostenible. Al garantizar una planificación asistencial sólida y robusta, los hospitales
pueden mejorar la calidad percibida por el usuario, incrementar la seguridad en los procedimientos y au-
mentar el nivel de satisfacción de los pacientes y del personal.
El plan funcional toma como punto de partida el proyecto asistencial y lo traduce en forma de actividad,
recursos instalados, espacios y costes, a partir de tres elementos:
> El dimensionamiento básico, que debe determinar el volumen de actividad que realizará el hospital y
por lo tanto el detalle de recursos necesarios asistenciales (camas, quirófanos, boxes de urgencias,
etc.) y no asistenciales (docencia, investigación, servicios de soporte, etc.). Para ello, se debe tener
en cuenta la cartera de servicios, la población de referencia y la actividad prevista, a partir de ratios
consolidados de actividad en los últimos años, corregidos de acuerdo con estimaciones de evolución
demográfica, modificaciones del case-mix hospitalario y teniendo presentes estándares de producti-
vidad de los espacios.

35
> El diseño funcional de espacios, que define los distintos espacios que debe haber en el hospital, sus
requisitos funcionales, las relaciones de proximidad/distancia entre los distintos espacios y los crite-
rios de circulación.
> El estudio económico del plan funcional, que debe comprender una estimación más detallada de los
costes de inversión y del funcionamiento del hospital.
Además de la evolución de la población y el histórico de la actividad, es importante tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
> Previsión de crecimiento de la actividad a largo plazo.
> Posibilidad de incremento de la cartera de servicios.
> Organización del trabajo. Por ejemplo, con recursos en uso en horario de mañanas y tardes, de manera
que se optimice el uso de la infraestructura en un doble turno.
> Tasa de rendimiento u ocupación de los recursos, como por ejemplo la tasa de ocupación esperada de
los quirófanos o los locales de consultas.
> Tiempos medios de atención: estancia media, tiempos de consultas primeras y tiempos medios de
consultas sucesivas.
El diseño funcional de espacios es el documento que traduce el proyecto asistencial en un documento
técnico que fija las necesidades concretas del hospital, y a partir del cual los especialistas en arquitectura
e ingeniería desarrollan los proyectos de arquitectura, equipamiento, ingeniería y especialidades.
El diseño funcional de espacios es una herramienta que permite definir todos los espacios que requieren
el proyecto y sus requisitos funcionales. En concreto, debe incluir:
> Un inventario de las diferentes áreas del hospital.
> Los criterios de ordenación y relación de distancia entre dichas áreas.
> Los requisitos de diseño funcional de cada área en detalle.
> Los criterios generales de circulación.
Pero, además de responder de forma operativa al proyecto asistencial, el diseño funcional de espacios
debe garantizar la funcionalidad y eficiencia de la solución adoptada para el nuevo hospital, es decir:
> Minimización de las distancias que son necesarias para el desplazamiento del personal y de los pacientes
entre los diferentes servicios, considerando las relaciones funcionales que deben existir entre ellos.
> Sistema de circulación efectivo para la movilización de materiales, insumos, alimentos y desechos.
> Agrupamiento de las unidades con funciones y requerimientos similares, las cuales pueden compartir
ambientes y espacios.
> Inclusión de espacios polivalentes, con el fin de facilitar la flexibilidad y cambios ante la evolución
técnico-científica de la medicina de los próximos años.
INVENTARIO DE ÁREAS Y ESPACIOS DE UN HOSPITAL
Todos los espacios se agrupan en primer lugar por plataformas según la función que desarrollan. En
segundo lugar, se definen las áreas que se integran dentro de cada plataforma, por ejemplo, el área de
hospitalización. Por último, se definen los servicios o unidades funcionales que configuran cada área,
como hospitalización convencional, pediátrica y psiquiátrica.
Una propuesta podría ser la siguiente, agrupando el hospital en 4 grandes plataformas:

36
Figura 11. Agrupación de espacios en plataformas.
PLATAFORMA HOPITALARIA
PLATAFORMA AMBULATORIA
PLATAFORMA DE SERVICIOS CENTRALES PLATAFORMA DE SOPORTE GENERAL
Y dentro de cada una de estas 4 grandes plataformas, encontramos las siguientes áreas específicas:
> Plataforma hospitalaria:
- Área de hospitalización.
- Área de críticos.
- Área de aislamiento.
> Plataforma ambulatoria:
- Área de consultas.
- Área de rehabilitación.
- Área de hospital de día.
- Área de diálisis.
> Plataforma de servicios centrales:
- Área de urgencias.
- Área de quirófanos.
- Área de maternidad.
- Área de diagnóstico y tratamiento clínico.
- Área de soporte clínico.
> Plataforma de soporte general.
El número de servicios de cada área dependerá del tamaño y cartera de servicios del hospital.
CRITERIOS DE ORDENACIÓN Y RELACIONES DE PROXIMIDAD/DISTANCIA
Los criterios de ordenación de espacios son una guía para determinar donde se deben ubicar las áreas
asistenciales en base a su función y cómo se deben distribuir los espacios.
Además, la ordenación de espacios y las relaciones funcionales de cada área se establecen teniendo en
cuenta los procesos clave de soporte asistencial, y atendiendo a criterios de:
> Proximidad inmediata. Áreas contiguas en la misma planta o con conexión vertical directa. Típicamente
se trata de servicios que tienen una relación funcional diaria.
> Proximidad intermedia. Áreas con conexión horizontal sin barreras, pero no contiguas o con conexión
vertical no directa, pero próxima. Típicamente se trata de servicios con una relación funcional frecuen-
te, aunque no cotidiana.
> Conexión logística directa. Áreas que entran en contacto a través de diferentes procesos logísticos por
canales de transporte específicos (tolvas, ascensores, tubos neumáticos…).
> Conexión logística indirecta. Áreas que entran en contacto a través de diferentes procesos logísticos
por medios humanos.
> Proximidad no fundamental. Áreas cuya localización es indiferente a la existencia de comunicación o
no. Servicios que pueden tener una relación funcional ocasional.

37
Figura 12. Ejemplo ilustrativo de las diferentes relaciones entre espacios.
Las formas de agregación y la colocación de los distintos servicios/áreas del hospital son una directa
consecuencia de las interrelaciones funcionales necesarias entre los servicios, de las instalaciones y do-
taciones requeridas en los mismos y de la dependencia entre ellos.
Figura 13. Esquema de relaciones hospital general.
Áreas de personal Servicios generales
Hospitalización UCI
Urgencias Servicios centrales
Recepción Admisión
Atención usuario
Gerencia/Administración
At. Ambulatoria
DISEÑO FUNCIONAL DE CADA SERVICIO
Dentro de cada servicio se hará una relación exacta del número y tipo de espacios y los metros cuadrados
de cada uno de ellos.

38
Figura 14. Ejemplo de relación de espacios de algunos servicios.
GABINETES EXPLORACIONES FUNCIONALES
Gabinetes REV
2020
Gabinetes
2018
Gabinetes
2015
Digestivo* 5 5 4
> Endoscopia 4 4 3
> Manometría 1 1 1
NEUMOLOGÍA* 4 4 3
> Broncoscopias 2 2 2
> Exploraciones pulmonares 2 2 1
OFTALMOLOGÍA* 4 4 4
> Campimetrías 1 1 1
> Tratamiento laser 1 1 1
> Angiografía 1 1 1
> Ecografía ocular 1 1 1
CARDIOLOGÍA* 5 5 5
> Ecocardiogramas 2 2 2
> Marcapasos y Arritmias 1 1 1
> Pruebas esfuerzo 2 2 2
ENDOCRINOLOGÍA 1 1 1
> Pruebas funcionales 1 1 1
ANGIOLOGÍA Y C. VASCULAR 2 2 2
> Exploraciones funcionales 2 2 2
NEUROFISIOLOGÍA 5 5 5
> Electromiografía 2 2 2
Figura 15. Ejemplo de asignación de superficies.
ÁREA DE PERSONAL
comun unidades m2
Total
> Dormitorio Médicos Nº 3 12 36
> Aseo Personal Nº 2 5 10
> Sala Reuniones/Sesiones Nº 1 25 25
> Secretaría Nº 3 12 36
> Despacho de Supervisión Nº 1 20 20
> Despacho Jefe Servicio/Sección Nº 3 12 36
> Despacho trabajo médico Nº 3 32 96
Total Área: 259
ÁREA DEL PACIENTE
comun unidades m2
Total
> Sala de Estar de Pacientes y Familiares Nº 1 30 30
Total Área: 30
Área total del area funcional: Total: 9 * 289 = 2.601

39
4.3. LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROCESOS Y
FLUJOS EN EL DISEÑO
El principal objetivo de cualquier centro sanitario es proporcionar una asistencia de calidad. Muchos de los
problemas de calidad asistencial en los hospitales han sido vinculados sistemáticamente a aspectos del
diseño de las infraestructuras: desde el mal funcionamiento de los sistemas de ventilación hasta niveles
elevados de ruido en las salas de tratamiento; el uso de materiales para el suelo que aumentan el riesgo
de caídas o una enorme distancia entre las unidades de enfermería y las habitaciones de los pacientes,
que contribuye enormemente al cansancio del personal de enfermería.
De igual forma, los hospitales también son una gran fuente de factores de estrés a nivel ergonómico. A
diferencia del trabajo en una oficina convencional, donde los errores de diseño pueden provocar proble-
mas de salud relativamente leves, las consecuencias de un diseño inadecuado pueden ser mucho más
graves en el entorno hospitalario.
Por otra parte, si el entorno de trabajo del centro sanitario está bien diseñado, puede traducirse en nota-
bles mejoras de los resultados clínicos, en la rentabilidad económica, en la productividad y en la satisfac-
ción tanto de los pacientes como de los profesionales.
DISEÑO DEL ENTORNO HUMANIZADO BASADO EN LA EVIDENCIA
El entorno asistencial resulta esencial para el desarrollo de la actividad de profesionales y para la cura-
ción de los pacientes. Un diseño avanzado del lugar de trabajo en lo que respecta al entorno de curación
brinda, por ejemplo, la posibilidad de mantener los aparatos médicos fuera de la vista del paciente, consi-
guiendo así un diseño más agradable de la sala o habitación.
La optimización del diseño del entorno comprende características o intervenciones como un sistema de
climatización eficaz, un buen entorno acústico, iluminación adecuada, conceptos cromáticos y un diseño
ergonómico, así como una distribución de planta y unos lugares de trabajo bien planificados. Todas estas
modificaciones se asocian a mejores resultados clínicos.
La creación de un entorno humanizado con un diseño basado en la evidencia (evidence-based design)
puede considerarse una inversión inteligente, ya que aumenta la eficiencia del personal y promueve la
curación al hacer que la estancia sea menos estresante para el paciente, lo que en última instancia per-
mite un ahorro de costes.
Existen múltiples estudios sobre cómo el diseño humanizado de los entornos sanitarios tienen un efecto
directo tanto en los pacientes como en el personal sanitario, pues es demostrable que existe una correla-
ción entre el entorno físico y los resultados tanto de los pacientes como del personal en varias áreas: efi-
ciencia del personal, reducción de los errores médicos, aumento de la satisfacción del personal sanitario,
mejora de la seguridad de los pacientes y profesionales, reducción del estrés, mejora de los resultados y
mayor calidad asistencial.
Basándose en estos estudios, se detecta una fuerte correlación entre el diseño físico del entorno y los re-
sultados clave desde dos perspectivas distintas: el punto de vista de los pacientes y el de los profesionales.
EFECTOS SOBRE LOS PACIENTES: INFECCIONES, CAÍDAS Y ERRORES DE
MEDICACIÓN
Entre los resultados relativos a los pacientes, destacan otros dos aspectos relevantes a considerar:
> Infecciones hospitalarias. Es recurrente que cada año un elevado número de pacientes fallezcan a cau-
sa de errores médicos e infecciones hospitalarias, o simplemente sufran problemas médicos no letales,
como errores en la cantidad y el tipo de medicación dispensada. El diseño del entorno físico afecta a las
tasas de infecciones nosocomiales, ya que afecta a las tres principales vías de transmisión: el aire, el
contacto y el agua. Por ello, la ventilación, la limpieza y la descontaminación de las salas y habitaciones
exige una atención especial.
Las estrategias de diseño, tales como una ventilación eficaz, un mejor diseño ergonómico y la mejora
de los entornos de trabajo, facilitan el cumplimiento de las normas de prevención de infecciones y au-
mentan la seguridad en el lugar de trabajo.

40
> Prevención de caídas y de errores de medicación. Las caídas de pacientes en el hospital ocurren con
frecuencia, produciendo efectos negativos como lesiones o una hospitalización prolongada. A la hora
de intervenir, se debe tener en cuenta la colocación de las puertas, los pasamanos, la fijación de mo-
quetas y alfombras, así como la mejora de la iluminación. También es posible prevenir las caídas me-
diante elementos de diseño que tengan en consideración la fragilidad de los pacientes dentro y fuera
de sus cuartos de baño. Tras corregir estos aspectos básicos, las caídas de los pacientes pueden redu-
cirse hasta en un 20%.
Entre los factores ambientales contemplados en relación con los errores médicos se incluyen el ruido y
la luz. En diversos estudios se ha mostrado que una iluminación deficiente puede generar errores en la
medicación dispensada. Los errores médicos también pueden producirse a causa de una organización
inadecuada del material sanitario o la falta de espacio o visibilidad. La estandarización de las habita-
ciones de los pacientes y del equipo puede disminuir los errores médicos, y contar con áreas de trabajo
limpias y bien organizadas ayuda a reducir la cantidad de errores durante el uso de dispositivos.
> Parámetros para crear entornos favorables: confort visual y acústico. La estancia hospitalaria suele re-
sultar estresante para los pacientes, lo que puede afectar al proceso terapéutico. En varios estudios se
ha demostrado que determinadas estrategias de diseño en el entorno hospitalario tienen el potencial
de reducir el estrés, el dolor y la ansiedad.
Conseguir que la luz natural incida en el interior del edificio es importante para mejorar el estado aní-
mico y combatir la depresión que sufren los pacientes, y es demostrable que tiene un impacto positivo
en la eficacia de la asistencia y en duración de la estancia. Por tanto, existen ciertos ambientes, incluso
iluminados artificialmente, que pueden acelerar el proceso de curación, simulando mediante regulación
cromática de lámparas LED los ciclos circadianos biológicos del ser humano.
Asimismo, revisar el entorno acústico y puede mejorar la calidad y la duración del sueño. Si el hospital
cuenta con un diseño que minimiza los factores ambientales estresantes, mediante la selección de
materiales confortables acústicamente o que produzcan cierta insonorización, o simplemente seleccio-
nando las ubicaciones con cierto rigor según la compatibilidad de los entornos de asistencia, reduciría
el estrés y esto, a su vez, debería traducirse en una mejora de los resultados.
EFECTOS SOBRE EL PERSONAL: LESIONES, ESTRÉS, EFICACIA LABORAL Y
SATISFACCIÓN
> Seguridad del personal sanitario. A menudo, el personal de enfermería debe realizar tareas que exigen
mover grandes cargas a la hora de movilizar y recolocar a los pacientes. Las lesiones musculoesquelé-
ticas y el dolor que sufren estos profesionales acarrean diversas consecuencias negativas, entre las
que se incluye la reducción del bienestar, la calidad de vida y la satisfacción con el trabajo. Además, las
jornadas de trabajo perdidas a causa de esto implican pérdidas elevadas. En varios estudios se ha ha-
llado que las intervenciones respecto a la carga de pesos, tales como la formación, un equipo de carga
y equipos mecánicos de elevación, pueden reducir las lesiones sufridas por el personal.
> Reducción de estrés. En los centros sanitarios, los lugares de trabajo con un diseño no especialmente
cuidado pueden llegar a aumentar la fatiga, dificultar la asistencia o ser ruidosos, lo cual contribuye al
estrés que sufren los profesionales. Estos niveles de estrés se pueden reducir, por ejemplo, mediante
la presencia de luz intensa en las áreas de trabajo del personal.
> Satisfacción del personal y eficiencia de los procesos. La satisfacción del personal sanitario con su
trabajo es un parámetro muy importante que afecta a la productividad y a la calidad de la asistencia.
Esta satisfacción se puede aumentar o reforzar mediante el uso de infraestructuras óptimas, incluido
el diseño y la organización de las estaciones de trabajo. El diseño de la unidad de trabajo debería ser
ajustable y tener en cuenta las distintas necesidades del personal. Las mejoras en ergonomía son cada
vez más importantes dado el envejecimiento del personal.
La ubicación del material sanitario influye en el tiempo dedicado por el personal a desplazarse y a asis-
tir a los pacientes. La optimización del flujo de trabajo mediante soluciones flexibles e individualizadas
para la configuración y la personalización del lugar de trabajo puede mejorar la eficiencia de los proce-
sos. Por ejemplo, los conceptos de supervisión ininterrumpida permiten al personal dedicar más tiempo
a los pacientes; el equipo de monitorización ocupa un lugar discreto en un segundo plano y apoya
discretamente el proceso de trabajo. Asimismo, el centro solo precisa formar a su personal en el uso de
un único sistema, lo que optimiza los procesos a nivel del paciente y ayuda a ahorrar tiempo y dinero.

41
DISEÑO OPTIMIZADO DEL ESPACIO DE TRABAJO ADAPTADO A DISTINTAS
NECESIDADES
La creación de un entorno sanitario mediante la optimización del diseño de las infraestructuras puede
influir en la mejora de ratios de curación, reducir la duración de las estancias en el hospital y aumentar
la satisfacción de los pacientes. Asimismo, mejorar el entorno de trabajo del personal sanitario también
puede tener un impacto positivo en la calidad y la seguridad de la asistencia a los pacientes.
A continuación, se muestran algunas consideraciones respecto a distintas unidades hospitalarias:
> Quirófano. Es un recurso clave en todos los hospitales relevantes. A la hora de rediseñarlo, se debe con-
siderar el uso de soluciones de iluminación optimizadas para aplicaciones quirúrgicas, superficies que
puedan descontaminarse fácilmente, plataformas suspendidas y unidades de suministro de techo para
que los dispositivos no estén en el suelo, así como soluciones inteligentes para la gestión del cableado.
> Cuidados neonatales. Crear un entorno propicio para este tipo de cuidados es vital para los recién na-
cidos y para su desarrollo, así como para la familia y el personal sanitario. Las unidades de trabajo con
un diseño flexible y soluciones integradas permitirían al personal de enfermería pasar más tiempo con
los recién nacidos, ya que precisarían menos tiempo para desplazarse por la unidad durante su trabajo.
> Unidad de cuidados intensivos (UCI). Contar con un entorno de curación diseñado para minimizar los
factores estresantes del hospital hace que las estancias de los pacientes en estado crítico resulten
menos estresantes y promueve una curación más rápida. En varios estudios se ha demostrado que
reducir los niveles de ruido y apagar las luces alivia la ansiedad de los pacientes, lo que, en conjunto
con otros factores, disminuye la incidencia de delirio.
> La pandemia generada por el COVID-19 ha puesto a prueba la capacidad de flexibilidad de los hospita-
les, ya que ciertas unidades de trabajo especializadas, como urgencias, laboratorios, UCI o las propias
unidades de hospitalización, debieron adaptarse a las nuevas necesidades sobrevenidas por los efec-
tos dramáticos de la enfermedad, tanto a nivel organizativo como de infraestructura y equipamiento.
Por ejemplo, en los boxes de UCI, la disposición de la monitorización y equipamiento era vital, de tal
forma que el personal podría visualizar rápidamente los datos desde ambos lados de la cama del pa-
ciente sin tener que desplazarse alrededor de ella.

43
5. GESTIÓN DE OBRAS
En este capítulo, se lleva a cabo un resumen de los actores que intervienen en la contratación y desarrollo
de una obra, tanto desde un punto de vista teórico, haciendo un repaso de la Ley de contratos del Estado,
como práctico, con unas breves notas basadas en la experiencia en la gestión de las mismas.
DEFINICIÓN DE OBRA
Se define como el resultado de un conjunto de trabajos de construcción o de ingeniería civil que tiene por
finalidad cumplir una función económica o técnica, cuyo objeto ha de ser un bien inmueble.
La misma consideración tendrá la realización de trabajos que modifiquen la forma o sustancia del terreno
o de su vuelo, o trabajos que mejoren el medio físico o natural (art. 13 de la Ley de Contratos del Sector
Público o LCSP).
El contrato de obras ha de recaer sobre una obra completa. Se entiende por obra completa la que puede
ser entregada al uso general o al servicio correspondiente, sin perjuicio de ulteriores ampliaciones y que
ha de comprender todos los elementos precisos para su utilización.
Pueden contratarse obras definidas mediante proyectos independientes relativos a las partes de la obra
completa, siempre que se puedan utilizar de forma independiente o puedan ser sustancialmente defini-
das y exista autorización administrativa previa del órgano de contratación.
TIPOS DE OBRA
A los efectos de la elaboración de los proyectos, el artículo 232 de la LCSP clasifica las obras, atendiendo
a su objeto y naturaleza, en los siguientes grupos:
> Obras de primer establecimiento. Suponen la creación de un inmueble.
> Obras de reforma. Se refiere al “conjunto de obras de ampliación, mejora, modernización, adaptación,
adecuación o refuerzo de un bien inmueble ya existente”.
> Obras de restauración. Consisten en reparar una construcción conservando su estética, respetando su
valor histórico y manteniendo su funcionalidad.
> Obras de rehabilitación. Su objeto es reparar una construcción conservando su estética, respetando su
valor histórico y, a diferencia de las de restauración, dándole una nueva funcionalidad compatible con
los elementos y valores originales del inmueble.
> Obras de reparación simple. Son las obras necesarias para enmendar un menoscabo producido en un
bien inmueble por causas fortuitas o accidentales.
> Obras de gran reparación. Son las obras de reparación que afecten fundamentalmente a la estructura
resistente.
> Obras de conservación. Tienen este carácter las obras necesarias para enmendar un menoscabo que se
produzca en el tiempo por el natural uso del bien.
> Obras de mantenimiento. Presentan el mismo carácter que las de conservación.
> Obras de demolición. Son las que tienen por objeto el derribo o destrucción de un bien inmueble.
CONTRATO DE OBRAS
El artículo 13 de la LCSP define, en su apartado primero, el contrato de obras como aquel que tiene por
objeto la ejecución de una obra, la cual se puede llevar a cabo aislada o conjuntamente con la redacción
del proyecto. Mientras que, en el primer caso, la ejecución de la obra constituirá un contrato de servicios,
en el segundo, el proyecto formará parte del contrato de obras (artículo 314.1 de la LCSP).

44
Figura 16. Contrato de obras.
OBJETO DEL CONTRATO DE OBRAS
Ejecución de una obra
Recae sobre obras completa
s
Concept o
Es el resultado de un
conjunto de trabajos de
construcción o de ingeniería
civil, cuyo fin es cumplír una
función económica o técnica
y su objeto ha de ser un
bien inmueble.
Es la que puede ser
entregada al uso general o
al servicio correspondiente,
sin perjuicio de ulteriores
ampliaciones y que ha de
comprender todos los
elementos precisos para su
utilización.
- De primer establecimiento.
- De reforma.
- De restauración.
- De rehabilitación.
- De reparación simple.
- De gran reparación.
- De conservación.
- De mantenimiento.
- De demolición.
Clases de obras
El contrato de obras se clasifica atendiendo a diferentes umbrales de su valor estimado contenidos a lo
largo del articulado de la LCSP. Destacan las siguientes:
> Pago mediante el sistema de anticipo de caja fija para contratos de valor estimado inferior a 5.000
euros.
> Contrato menor, conforme al artículo 118 de la LCSP, si su valor estimado es inferior a 40.000 euros.
> Procedimiento abierto simplificado, (artículo 159 de la LCSP) que puede utilizarse cuando su valor esti-
mado sea igual o inferior a 2.000.000 euros, siempre que los criterios de adjudicación mediante juicios
de valor no superen el 25 o el 45% en caso de prestaciones de carácter intelectual (caso de servicios
de ingeniería y arquitectura).
> El artículo 159 de la LCSP, en su apartado 6, para contratos de obras de valor estimado inferior a
80.000 euros, excepto los que contengan prestaciones de carácter intelectual, establece una tramita-
ción del procedimiento abierto simplificado abreviado .
> El resto de los contratos de mayor cuantía deben tramitarse por procedimiento abierto.
> Se considera, según el artículo 20 de la LCSP, contrato de obras sujeto a regulación armonizada aquel
cuyo valor estimado sea igual o superior a 5.382.000 euros.
PROYECTOS DE OBRA
“La adjudicación de un contrato de obras requerirá la previa elaboración, supervisión, aprobación y re-
planteo del correspondiente proyecto que definirá con precisión el objeto del contrato” según dispone el
artículo 121.1º del Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto
refundido de la LCSP.
Es importante destacar que los proyectos han de referirse necesariamente a obras completas. Por otra
parte, el conjunto de documentos que integran un proyecto varía en función del tipo de obra a contratar,
aunque, como mínimo, debe incluir un documento que defina con precisión las obras y sus características
técnicas, así como un presupuesto con expresión de los precios unitarios y descompuestos.
En primer lugar, para el caso de obras de presupuesto base de licitación superior a 500.000 euros (IVA
excluido), el proyecto debe constar de los siguientes documentos:
> Memoria.
> Planos de conjunto y de detalle.

45
> Pliegos de prescripciones técnicas particulares.
> Estudio geotécnico.
> Referencias replanteo obra.
> Estudio de seguridad y salud o estudio básico de seguridad y salud, según corresponda.
> Evaluación del impacto medioambiental, en caso de ser necesario.
> Indicación de la clasificación. Dispone el artículo 133 del RD 1098/2001 que, si fuera legalmente exi-
gible la clasificación, es decir, para las obras cuyo importe sea igual o superior a 500.000,00€, el autor
del proyecto acompañará propuesta de clasificación indicando los grupos y subgrupos en que deben
estar clasificados los contratistas para optar a la adjudicación del contrato.
Finalmente, para proyectos con presupuesto base de licitación igual o superior a 500.000 euros (IVA
excluido), el artículo 233 dispone que: “(…) los órganos de contratación deberán solicitar un informe de
las correspondientes oficinas o unidades de supervisión de los proyectos encargadas de verificar que se
han tenido en cuenta las disposiciones generales de carácter legal o reglamentario, así como la normativa
técnica que resulten de aplicación”.
Por otra parte, si se trata de obras de presupuesto base de licitación inferior a 500.000 euros (IVA exclui-
do) y relativas a primer establecimiento, reforma o gran reparación, o si se trata de obras de relativas a
reparación simple, conservación, rehabilitación ,restauración o demolición se puede simplificar, refundir o
incluso suprimir, alguno o algunos de los documentos mencionados que componen un proyecto.
EJECUCIÓN DEL CONTRATO DE OBRAS
La Administración durante la ejecución de la obra ejerce la potestad de dirección y supervisión de la mis-
ma sin prejuicio de que pueda confiar tales funciones, de un modo complementario, a cualquiera de sus
órganos y representantes.
La cláusula 21 del PCAGCOE (Pliego de Cláusulas Administrativas Generales para la Contratación de Obras
del Estado) establece que es responsabilidad de la Administración, a través de la Dirección, la inspección
continua y directa de la ejecución de las obras. El poder de la Dirección sobre el contratista está delimitado
por un uso proporcionado que afecta a tres elementos:
> No es una situación de subordinación estricta.
> Las instrucciones son de carácter meramente técnico.
> No pueden alterar el objeto del contrato.
La LCSP es clara en el sentido de que las obras deben ejecutarse con estricta sujeción a las estipulaciones
contenidas en el pliego de cláusulas administrativas particulares y al proyecto que sirve de base al con-
trato, y conforme a las instrucciones que en interpretación técnica de este diera la Dirección Facultativa.
No obstante, durante la realización de una obra, el contratista puede recibir órdenes que introduzcan
alteraciones o modificaciones que impliquen, en la mayoría de los casos, un sobrecoste añadido.
No se considera un modificado los siguientes supuestos:
> Los excesos de mediciones siempre que no representen un incremento del gasto superior al 10% del
importe de adjudicación.
> La inclusión de precios nuevos siempre que no supongan un incremento del gasto y afecten a unidades
de obra que en su conjunto no excedan del 3% del precio de licitación – proyecto.
GESTIÓN DE DESVIACIONES: PRESUPUESTO Y PLAZO
La ejecución de una obra debería ceñirse estrictamente al proyecto y el pliego de cláusulas administrati-
vas del mismo, por lo que las desviaciones en plazo y presupuesto deberían ser mínimas. Sin embargo, las
obras en el sector sanitario se caracterizan por todo lo contrario, ¿qué particularidades tiene este sector
para que resulte casi imposible hacer una obra sanitaria sin desviaciones? A continuación, se realiza un
análisis desde la propia experiencia de los autores, como gestores de infraestructuras sanitarias, de los
principales actores causantes de los mismos.
Es fundamental comenzar por lo básico: la definición del objeto de la obra, con preguntas como ¿qué
pretendemos obtener de esta obra? ¿Qué alcance tienen? ¿Qué expectativas tienen los usuarios? ¿Qué

46
proceso asistencial va a albergar? ¿Qué problemas se pretende solucionar con la misma y clasificación
de los mismos? Son cuestiones básicas y obvias, pero no por ello fáciles de contestar, y son la clave para
poder llevar a cabo un proyecto adecuado.
Hay que dedicarle el tiempo necesario a la definición funcional de la obra y a la planificación y encaje de
los procesos asistenciales que va a albergar. Es de vital importancia el trabajo de un equipo mixto técni-
co-asistencial y la supervisión del mismo por agentes que puedan aportar diferentes perspectivas que
ayuden a dar respuesta a todas estas preguntas.
La modalidad del contrato de obra muchas veces no está bien definida, hay obras de mantenimiento que
durante el transcurso de las mismas se convierten en reforma integral, o reformas parciales que terminan
con ampliaciones. De este modo, estas situaciones pueden derivar en obras cuyo resultado final no sea la
inicialmente contratada, con los sobrecostes y retrasos correspondientes que ello conlleva.
Por último, lo más importante y difícil es realizar un casi imposible trabajo de gestión de las expectativas.
Las obras no solucionan problemas de procesos asistenciales ineficientes o mal gestionados. Los pro-
blemas asistenciales no técnicos no desaparecen con las obras. Por ejemplo, podemos estar realizando
continuas obras de ampliación de Urgencias dando como resultado Urgencias con más camas y metros
cuadrados y vuelven a colapsar el invierno siguiente de terminar la obra.
Antes de realizar una obra debería realizarse, por parte de especialistas, un análisis exhaustivo del pro-
ceso sanitario que va a contener con el objetivo de definir claramente las carencias y mejoras del mismo,
y determinar qué parte de las soluciones pasan por la adecuación o adaptación de los espacios. Varios
hospitales ya están implantando metodología LEAN en este sentido.

6
PLATAFORMA DE SERVICIOS
CENTRALES

49
6. PLATAFORMA DE SERVICIOS CENTRALES
6.1. ÁREA DE URGENCIAS
DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO Y UBICACIÓN
El área de urgencias concentra los medios humanos y materiales precisos para la asistencia inmediata de
todos los pacientes que requieren una estabilización de su cuadro clínico para su posterior ingreso en el
hospital o bien alta a domicilio. Debe pues atender:
> Procesos urgentes en pacientes previamente sanos.
> Procesos urgentes sobrevenidos a pacientes con una enfermedad previa, no relacionada, pero que la
condiciona y agrava. Un ejemplo sería la agudización de procesos crónicos.
> Traumatismos y lesiones en pacientes sanos o con enfermedad previa.
> Cuadros no del todo urgentes pero que son sentidos como tales por el paciente o sus familiares.
> Cuadros no urgentes que acuden al servicio por carecer de médico, no poder ser vistos por él o por
confiar más en un servicio hospitalario.
> Pacientes psiquiátricos cuya afección requiere supervisión.
> Pacientes con un proceso urgente o no, acompañados de fuerzas de seguridad del estado.
El área de urgencias es una de las más relevantes dentro de un centro hospitalario por diferentes motivos:
> Es una forma de acceso al hospital para una parte importante de los pacientes ingresados.
> Requiere de una gran capacidad de flexibilidad, gestión y orden, debido a la incertidumbre que siempre
está presente, pues no es un servicio bajo cita programada.
> Tiene un régimen de funcionamiento de 365 días y 24 horas diarias.
> Presenta un crecimiento alto y sostenido de los indicadores de utilización por parte de la población.
Por lo tanto, se trata de un área muy polivalente, con una diversidad de profesionales de diferentes
especialidades y formación heterogénea. Su superficie, capacidad, dotación de recursos y organización
viene dada exclusivamente en base a análisis de datos estadísticos, experiencia y recomendaciones de
las agrupaciones profesionales: dependiendo del número de población de referencia, tipología, especiali-
dades, día de la semana, hora del día, mes del año, período.
El servicio de urgencias, por su propia definición, debe tener una entrada diferenciada dentro del hospital,
bien señalizada desde el exterior e incluso alrededores del centro, con aparcamiento exclusivo. Por otra
parte, es conveniente la ubicación de paradas de emergencia junto a sus puntos de entrada y/o la dispo-
nibilidad de conexión directa mediante ascensores en los aparcamientos subterráneos. Igualmente, debe
preverse una zona de embarque /desembarque de ambulancias con una cubierta exterior/marquesina que
proteja al personal sanitario y pacientes de las inclemencias meteorológicas. En aquellos casos en los que
el centro lo disponga, este servicio debe estar perfectamente comunicado con el helipuerto y disponer de
terreno en las inmediaciones para poder instalar en caso de catástrofe un hospital de campaña.
Dadas las diferentes posibilidades de atención médica que pueden derivarse según la patología del pa-
ciente en su proceso de urgencias, los requerimientos de conexión con otras áreas dentro del hospital son
muy elevados. Los más habituales son con el servicio de diagnóstico por imagen y/o laboratorio, aunque
igualmente debe tener una buena conexión con el bloque quirúrgico, UCI y bloque obstétrico.
Como consecuencia de lo anterior, es esencial el análisis y la correcta ubicación del servicio de urgencias
dentro del plan director/funcional de un hospital. En el futuro, las urgencias constituirán una unidad clave
dentro de los denominados hospitales digitales/líquidos, con necesidad de conexión con hospital de día
y hospitalización a domicilio.
FLUJOS, CIRCULACIONES Y DISEÑO
Como se ha comentado, el servicio de urgencias es una de las entradas principales de un hospital. Debe
concentrar su acceso en un único punto, a ser posible equipado con sistema de control de temperatura

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