Caso de examen Bodegas ABC REALIZADO EN 2012. Puntuación obtenida 9,5.

2. Análisis crítico y detallado del entorno:
Dentro del entorno competitivo de una empresa debemos separar el macro entorno;
es decir, los factores económicos generales: político-legales, socio-culturales y
tecnológicos; y el entorno próximo; los factores que afectan más directamente a la
empresa.
Analizaremos el entorno del mercado al que se quiere acceder: Japón, según los datos
aportados.
Dentro de los factores económicos generales podemos decir que el nivel de
adquisición en Japón es elevado. Su economía no atraviesa ninguna crisis, si no que
está precisamente en un ciclo de expansión que permite una elevada aceptación de
los productos de la empresa en cuestión.
En cuanto a los factores político-legales, no existe ninguna ley que prohíba el consumo
de bebidas alcohólicas, así como tampoco existen leyes que limiten o prohíban las
importaciones de estas; todo lo contrario, se facilita todo tipo de condiciones a las
empresas importadoras. Lo que les permite reducir gastos de inversión y expansión en
este mercado, ampliando sus posibilidades y ventajas para acceder a él.
Sobre los factores socio-culturales, los japoneses están occidentalizando su estilo de
vida; aprecian más la importancia de las horas de ocio y la forma en que las
aprovechan. Además el vino se incorpora al grupo de productos importantes en la
dieta sana y es más utilizado en eventos sociales.
En cuanto al entorno próximo, haremos su valoración ajustándonos a las 5 fuerzas
propuestas por Porter.
I.
Barreras de entrada
-
Inversión necesaria: la necesaria para organizar e impulsar la empresa.
-
Economía de escala: sí
-
Ventaja absoluta en costes: no
-
Acceso a canales de distribución: tienen algunos puntos de venta y van en
crecimiento.
Conclusión: sobre este aspecto decir que no hay fuertes barreras de entrada. Esto da
la posibilidad de entrada de varios competidores y lo cual reduce los beneficios.
II. Competidores:
-
Concentración: no existe un líder que fije los precios. Son varias empresas las
que pudieran realizar pactos de “precios paralelos”

3. -
Diversidad de los competidores: existe diversidad; Bodega ABC pudiera
competir en tanto tiene la cadena de producción localizada en zonas propias y
con mano de obra ya especizalizada.
-
Diferenciación del producto: la diferencia en este caso se basa en la calidad y el
método artesanal de fabricación.
-
La capacidad y barreras de salida: no tienen exceso de capacidad y los costes
para salir de la empresa no serían altos.
III. Proveedores:
Ya tienen los proveedores con lo cual es un camino ya trabajado.
IV. Compradores:
La empresa debe centrarse en sus nuevos clientes; establecer estrategias que les
permitan a los nuevos clientes acceder al producto, conocerlo y “desear
comprarlo”.
V. Productos sustitutivos:
Bebidas con bajo grado de alcohol: cerveza, sangría etc.
Conclusión: existen varios competidores y el mercado no tiene un líder absoluto que
controle todo el mercado.
Estudio de viabilidad del proyecto:
Análisis comprensivo que reúne datos del desarrollo del proyecto y en base a esa
información se toma la decisión más acertada.
1. Análisis de mercado
2. Análisis técnico
3. Análisis financiero
Dentro del análisis de mercado:
Tasa de demanda: cuantificar la necesidad real o psicológica de una población de
compradores. Cantidad de productos dispuestos a comprar y la disposición real a
destinar determinada cantidad de dinero a comprar ese producto. Esta información
debe ser cuantificada en unidades físicas.
En este caso existe una alta demanda y en crecimiento del producto a comercializar.

4. Consumidor: actuales y futuros.
Los consumidores actuales han incluido el consumo del vino como parte de un
proceso de occidentalización. Lo incluyen en reuniones y actividades sociales, y de
cierto estatus social, para el refinamiento de celebraciones, comidas; etc. Además es
considerado una bebida saludable. Y todo parece indicar que este estilo se mantendrá
en aumento en los consumidores futuros.
Todo esto facilita la aceptación social y consumo del producto.
La competencia:
Este aspecto es importante. Se debe determinar todo lo que se pueda sobre la
competencia: ventajas y desventajas de la competencia (posibles acciones sobre
las desventajas); antigüedad, clientes, imagen, ventaja competitiva.
En este caso la información que tenemos de la competencia es escasa, aunque
podemos mencionar que tienen antigüedad en el sector y buena imagen de
marca.
El producto:
-
Identificación del producto: el vino, destinado al consumo en diversas situaciones
sobre todo de ocio. Actividades que van en aumento, así como el consumo del
vino en ellas.
-
Características y calidad: esta es una bebida con bajo grado de alcohol,
recomendada en bajas cuotas para la salud. De alta calidad. Se ha incluido dentro
de un estilo de vida saludable.
-
Durabilidad (vida útil del producto): este es un producto de larga vida.
-
Productos sustitutivos: existen productos con características similares, con bajo
grado de alcohol y que no sean perjudiciales para la salud Ej.: cerveza. El vino
siempre tendrá que competir con empresas de otros sectores con productos
sustitutivos.
Dentro del Estudio técnico:
Capacidad de la planta:

5. Se debe hacer una valoración la demanda futura (que se espera) con la capacidad que
tiene la empresa para producir esta posible demanda. En este caso la Bodega tiene
capacidad suficiente para asumir la posible demanda.
Programa de producción y ventas: de momento la empresa no tiene planificado
modificar su proceso artesanal, lo que puede hacer es planificar la posibilidad de
ampliar sus tierras de cultivo, para la producción y almacenaje.
En cuanto a ventas lo debe hacer en puntos especializados. En el mercado en el que se
pretende insertar están en aumento los puntos especializados de venta, lo cual es una
ventaja que debe aprovechar la empresa.
Para el Estudio financiero.
Este aspecto debe incluir:
-
Plan de inversión inicial.
-
Plan de financiación: interna o externa.
-
Previsión de ingresos y gastos anual (por lo menos para el primer año)
No tenemos datos para analizar en detalle este aspecto.

6. En el análisis DAFO lo primero es determinar (en equipos conformados por
representantes de cada área de la empresa y haciendo uso de diferentes técnicas
participativas) las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes de
la empresa.
En este caso se tomarán los datos del ejercicio y se dará un valor de acuerdo a los
criterios de una sola persona, lo cual no debe realizarse nunca bajo ningún concepto.
F1-Cuentan con un producto de máxima calidad y su política es priorizar esto por
encima de todo.
F2-RRHH con vasta experiencia y especialización en el proceso productivo, trabajando
en un clima laboral favorable.
F3-Criterios tradicionales y artesanales para la elaboración del producto: “CONCEPTO
DE BODEGA ARTESANAL”.
D1-Falta de diversificación de productos y mercados.
D2- Exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión.
D3- Política de precios del producto demasiado ajustados al coste de producción.
Mercado japonés en pleno crecimiento
O1- Creciente interés por el vino y sus múltiples marcas y tipos; se encuentran ahora en
el proceso de búsqueda de su marca preferida.
O2- Ha aumentado el número de puntos de venta que busca la especialización en este
tipo de productos.
O3- Vino cada vez más utilizado en actividades sociales, para refinar las comidas y
como deseos de novedad.
A1- Pocas barreras de entrada que permiten la entrada de muchos competidores, menos
beneficios.
A2- Competidores ya establecidos en el mercado también de altas calidades y gran
experiencia.

7. A3- Productos sustitutivos FUERTES: otras bebidas con poco grado de alcohol.
En el siguiente paso se cruzar cada elemento interno (Fortalezas y Debilidades) con
cada elemento externo (Oportunidades y Amenazas). Lo que se pretende con este paso
es evaluar la intensidad de la interacción entre cada elemento, y la influencia que esta
interacción ejerce en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Para ello se realizan una serie de preguntas que ayudan a valorar la intensidad de la
interacción entre cada elemento; es decir que se valora el grado de influencia que
ejerce uno sobre otro. Las respuestas deben tener un valor numérico que será
directamente proporcional a dicha intensidad.
Para este ejercicio emplearemos una escala de 3 valores:
1.- NO EXISTE INFLUENCIA
2.- EXISTE INFLUENCIA
3.- EXISTE UNA FUERTE INFLUENCIA
Cuadrante
I
Fortalezas y Oportunidades
Pregunta: ¿en qué medida potenciando esta fortaleza se puede aprovechar al
máximo esta oportunidad?
Preguntas:
1. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede aprovechar al máximo el
creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y tipos; y el proceso de
3
búsqueda de su marca preferida en el que están ahora?
(El hecho de estar
en este proceso en que todavía están buscando a qué marca o estilo fidelizarse,
existen muchas posibilidades de ser escogido un vino de altas calidades).
2. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede aprovechar al máximo el
aumento del número de puntos de venta que busca la especialización productos
3
como el vino?
(Los puntos de ventas especializados tienden a escoger
productos de calidad para su comercialización).
3. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede aprovechar al máximo que sea
cada vez más utilizado en actividades sociales, para refinar las comidas y como

8. deseos de novedad?
fines).
3
(un vino de calidad será mejor valorado para estos
4. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede aprovechar al
máximo el creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y tipos; y el
2
proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están ahora?
(Mientras más capacitados estén los RRHH y desarrollen su trabajo en un
clima favorable, más calidad tendrá el producto y mayor será su aceptación)
5. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede aprovechar al
máximo el aumento del número de puntos de venta que busca la especialización
productos como el vino?
1
6. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede aprovechar al
máximo el aumento de su uso en actividades sociales, para refinar las comidas y
2
como deseos de novedad?
(Mientras más capacitados estén los RRHH y
desarrollen su trabajo en un clima favorable, más calidad tendrá el producto y
mayor será su aceptación)
7. ¿Potenciando el “CONCEPTO DE BODEGA ARTESANAL” se puede
aprovechar al máximo el creciente interés de los japoneses por el vino sus
marcas y tipos; y el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están
3
ahora?
(El estilo tradicional en el proceso de elaboración del vino deja
una impronta única que permite al consumidor diferenciar el vino y por tanto
seleccionarlo de entre tantas marcas y estilos)
8. ¿Potenciando el “CONCEPTO DE BODEGA ARTESANAL” se puede
aprovechar al máximo el aumento del número de puntos de venta que busca la
3
especialización productos como el vino?
(Los puntos de ventas
especializados tienden a escoger productos de calidad y únicos en algún
aspecto para su comercialización)
9. ¿Potenciando el “CONCEPTO DE BODEGA ARTESANAL” se puede
aprovechar al máximo el aumento de su uso en actividades sociales, para refinar

9. las comidas y como deseos de novedad?
mejor valorado para estos fines).
Cuadrante
II
3
(un vino de calidad y único será
Fortalezas y Amenazas
Pregunta: ¿en qué medida potenciando esta fortaleza se puede minimizar el
impacto de esta amenaza?
Preguntas
1. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede atenuar el impacto de tener
3
escasas barreras de entrada a este sector de mercado?
(Cuando el
producto tiene calidad es posible obtener una ventaja competitiva que permita
competir y adquirir más beneficios)
2. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede atenuar el impacto de
competidores ya establecidos en el mercado también de altas calidades y gran
3
experiencia?
(Cuando el producto tiene calidad es posible obtener una
ventaja competitiva que permita competir y ganar parte del mercado con sus
preferencias ya establecidas)
3. ¿Potenciando la calidad de nuestro vino se puede atenuar la posibilidad futura de
2
que surjan productos sustitutivos?
(Si el producto tiene calidad puede
perdurar independientemente de los sustitutivos; además de fidelizar cierto
sector de mercado)
4. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede atenuar el
impacto de tener escasas barreras de entrada a este sector de mercado?
1
5. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede atenuar el
impacto de competidores ya establecidos en el mercado también de altas
2
calidades y gran experiencia?
(Mientras más capacitados estén los
RRHH y desarrollen su trabajo en un clima favorable, más calidad tendrá el
producto y mayor será su ventaja competitiva sobre los competidores)

10. 6. ¿Potenciando las competencias y el oficio¹ de los RRHH se puede atenuar la
posibilidad futura de que surjan productos sustitutivos?
1
7. ¿Potenciando el concepto de BODEGA ARTESANAL se puede atenuar el
impacto de tener escasas barreras de entrada a este sector de mercado?
1
8. ¿Potenciando el concepto de BODEGA ARTESANAL se puede atenuar el
impacto de competidores ya establecidos en el mercado también de altas
3
calidades y gran experiencia?
Teniendo un vino único, con valor
tradicional, de calidad se puede conseguir parte del sector del mercado que ya
está tomado por otros competidores.
9. ¿Potenciando el concepto de BODEGA ARTESANAL se puede atenuar la
posibilidad futura de que surjan productos sustitutivos?
Cuadrante
III
1
DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES
Pregunta: ¿En qué medida si se supera la debilidad se puede aprovechar al
máximo esta oportunidad?
Preguntas:
1. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados se puede
aprovechar el creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y tipos; y
2
el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están ahora?
La
variedad amplía la posibilidad de captar más clientes y el mercado japonés en
este sentido tiene todavía mucho por explotar.

11. 2. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados se puede
aprovechar el aumento del número de puntos de venta que busca la
especialización en este tipo de productos?
1
3. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados se puede
aprovechar que el vino sea cada vez más utilizado en actividades sociales, para
refinar las comidas y como deseos de novedad?
1
4. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión se
puede aprovechar el creciente interés de los japoneses por el vino sus marcas y
tipos; y el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que están ahora?
3
(El exceso de cautela puede hacer perder tiempo en aprovechar un
mercado en pleno crecimiento )
5. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión se
puede aprovechar el aumento del número de puntos de venta que busca la
especialización en este tipo de productos?
1
6. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión se
puede aprovechar que el vino sea cada vez más utilizado en actividades
sociales, para refinar las comidas y como deseos de novedad?
1
7. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de
producción se puede aprovechar el creciente interés de los japoneses por el vino
sus marcas y tipos; y el proceso de búsqueda de su marca preferida en el que
están ahora?
1
8. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de
producción se puede aprovechar el aumento del número de puntos de venta que
busca la especialización en este tipo de productos?
1
9. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de
producción se puede aprovechar que el vino sea cada vez más utilizado en
actividades sociales, para refinar las comidas y como deseos de novedad?
1

12. Cuadrante
IV
DEBILIDADES Y AMENAZAS
Pregunta: ¿En qué medida si se supera la debilidad en qué medida se puede
minimizar el impacto de la amenaza?
Preguntas:
1. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados en qué medida
se puede minimizar el impacto de pocas barreras de entrada que permiten la
entrada de muchos competidores, menos beneficios.
1
2. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados en qué medida
se puede minimizar el impacto de la existencia de competidores ya establecidos
1
en el mercado también de altas calidades y gran experiencia.
3. ¿Si se supera la falta de diversificación de productos y mercados en qué medida
se puede minimizar el impacto de la posible existencia de productos sustitutivos:
1
otras bebidas con poco grado de alcohol, sanas y naturales.
4. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión en
qué medida se puede minimizar el impacto de la existencia de pocas barreras de
entrada que permiten la entrada de muchos competidores, menos beneficios?
2
(Se podrá tomar a decisión de introducirse en un mercado en crecimiento)
5. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión en
qué medida se puede minimizar el impacto de la existencia de competidores ya
establecidos en el mercado también de altas calidades y gran experiencia?
1

13. O1
O2
O3
A1
A2
A3
6. ¿Si se supera exceso de cautela a la hora de tomar decisiones de expansión en
qué medida se puede minimizar el impacto de la posible existencia de productos
sustitutivos: otras bebidas con poco grado de alcohol, sanas y naturales?
1
7. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de
producción en qué medida se puede minimizar el impacto de las pocas barreras
de entrada que permiten la entrada de muchos competidores, menos beneficios?
1
8. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de
producción en qué medida se puede minimizar el impacto de la existencia de
competidores ya establecidos en el mercado también de altas calidades y gran
experiencia?
1
9. ¿Si se supera la política de precios del producto demasiado ajustados al coste de
producción en qué medida se puede minimizar el impacto de la posible
existencia de productos sustitutivos: otras bebidas con poco grado de alcohol,
sanas y naturales?
1

14. F1F2F3-
D1D2D3-
3
2
3
3
1
3
3
2
3
3
1
1
3
2
3
2
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
TOTAL DE CADA CUADRANTE
O1
F1F2F3-
D1D2D3-
O2
O3
A1
A2
23
17
12
A3
10
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
El cuadrante de más valor es el de Fortalezas y Oportunidades (FO)
Al encontrarse la posición más fuerte en el cuadrante ofensivo la empresa está en
condiciones de aprovechar al máximo las oportunidades que se le presentan, con las
fortalezas que tiene. Se debe acometer el proyecto utilizando y potenciando las
fortalezas de manera que se puedan aprovechar al máximo las oportunidades.

15. Aunque no debe dejar fuera de la planificación y proyección de negocio las amenazas
actuales que pudieran afectar el cumplimiento de los objetivos y misión de la empresa;
así como las debilidades de la empresa, que siempre se debe destinar recursos a
convertirlas en fortalezas.
Objetivos primer año:
Lograr el lanzamiento de nuestro mejor vino en el mercado japonés con una fuerte
imagen de calidad, elaboración artesanal y experiencia.
Objetivos segundo año
Afianzarse en el mercado con un aumento de ventas entre un 15 y 20 % y lograr un
buen posicionamiento en la mente del consumidor.
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Estrategia de crecimiento y expansión
geográfica.
Estrategia:
Crear una unidad de negocio, con cierta independencia de la empresa, que se asocie
a una empresa local conocedora del mercado japonés para introducir nuestro vino
Reserva y Gran Reserva perfeccionados.
Estrategia de introducción al mercado:
Se introducirá el producto en el mercado japonés, comenzando por zonas
cosmopolitas, dirigido a clientes de alto poder adquisitivo, con precios que realcen
la calidad del producto; la promoción se centrará en resaltar la calidad del vino y su
procedimiento totalmente artesanal; y su distribución se realizará sólo en puntos
especializados.