Este documento describe tres variables clave para el alto desempeño de los equipos de trabajo: 1) equilibrio entre indagar y proponer, 2) positividad sobre la negatividad con una tasa positiva/negativa de 2.9 o más, y 3) equilibrio entre orientación al yo y a los otros. También explica que la conectividad entre los miembros es fundamental y que los equipos de alto desempeño se caracterizan por el bienestar, la generatividad, el crecimiento y la resiliencia de sus integrantes.

1. Variables Grupales
Trabajo en Equipo
Profesor: Sergio Araya

2. Actividad

3. Equipos de Alto Desempeño
El nodo de la cultura innovadora

4. 3 variables bipolares que predicen matemáticamente el alto desempeño:
1. Equilibrio indagar – proponer
2. Positividad
•Tasa Positividad / Negatividad = 2,9 (Losada Line)
•sobre 2,9 = florecimiento humano y de equipos
•bajo 2,9 = languidecimiento humano y de equipos
•P/N máxima = 11,6
3. Equilibrio yo – otros
Parámetro de control: Conectividad
•E3: Espacio Emocional Efectivo

5. Florecimiento es un óptimo funcionamiento y
tiene 4 características:
• Bienestar (felicidad, satisfacción y funcionamiento
superior).
• Generatividad (amplio repertorio de conductas y
flexibilidad de comportamiento).
• Crecimiento (ampliación de los recursos personales
y grupales).
• Resiliencia (sobrevivir y crecer en la adversidad).

6. Variables determinantes de los EAD
(Fernández, Cordero & Landaeta, 2009)
Dimensiones Variables
Lenguaje Cierra posibilidades Abre posibilidades
Fomenta negatividad Fomenta positividad
Conversación Interacción asimétrica Interacción simétrica
Irrespetuosa Respetuosa
No fomenta el emprendimiento Fomenta el emprendimiento
Estancada (cierra posibilidades) Generativa (abre posibilidades)
No indaga Indaga
No propone Propone
No habla de sí mismo Habla de sí mismo
Autorreferente Considera a los otros
No se orienta a logros de excelencia Se orienta a logros de excelencia
Trabada - tensa Fluida
Disposición Corporal Hacia el yo o hacia el grupo negativamente Hacia el grupo, positivamente
Pesimista Optimista
Inactiva Activada
Clima emocional Contribución al liderazgo "frío" y distante Contribución al liderazgo resonante
Amenazante Confiable y seguro
No usa el humor Usa el humor
Baja energía personal Alta energía personal
Meta Común de Resultados No existe sentido compartido Sentido compartido
Ausencia de logro Logro exitoso
No existe acción compartida Acción compartida

7. INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL
INNOVACIÓN PERSONAL
Gestión del sí mismo y de otros
INNOVACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO
Causalidad organizacional
de lo personal a lo organizacional

8. ¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento?
• Análisis de 3 variables en las relaciones
– Indagación v/s persuasión
– Orientación al otro v/s si mismo
– Positividad v/s negatividad
La conectividad es la clave
• Interacción entre los miembros de un equipo con procesos
de mutua influencia o comportamientos entrelazados
entre los integrantes del grupo.

9. ¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento?
Florecimiento es un óptimo funcionamiento y tiene 4 características:
 Bienestar (felicidad, satisfacción y funcionamiento superior).
 Generatividad (amplio repertorio de conductas y flexibilidad de
comportamiento).
 Crecimiento (ampliación de los recursos personales y grupales).
 Resiliencia (sobrevivir y crecer en la adversidad).

10. ¿Qué es un campo emocional?
 Cuando la gente tiene miedo en las organizaciones,
miedo al jefe, a cometer errores a perder su empleo
y a tantas cosas que les pueden pasar, el sesgo
negativo empieza a prevalecer y nuestras
posibilidades de acción van disminuyendo, porque
lo que la evolución nos enseña es que en ese
campo reducimos nuestras posibilidades de acción
a 2 tipos de conductas: una es escapar y la otra
luchar.

11. ¿Qué es un campo emocional?
• Pero cuando el campo emocional es expansivo
hay muchas otras emociones, contento,
entusiasmado, sensual, etc. estas son
expansivas y es siempre el manejo de la tasa el
que permite mantener un campo emocional
adecuado.

12. Se descubre que…
 Cuanto más conectado está un equipo de trabajo más
alto desempeño tiene.
 LA CONECTIVIDAD
 Losada define la conectividad como:
“La conectividad es igual al campo emocional, pero no es
sólo igual, tienes que sumar una pequeña cantidad y esto
lo representamos como +1, que tiene que ver con la
coordinación de acciones. Así, si el campo emocional es
igual a 20, la coordinación de acciones igual a 1”.

13. Se descubre que…
• 95 % es campo emocional, 5 % coordinación de
acciones; ello constituye el 100% de la
conectividad.

14. Se descubre que…
“Ahora bien, si tú sólo generas un campo
emocional y la gente lo pasa muy bien, están
contentos pero no tenemos coordinación de
acciones, no se logran objetivos dentro de la
organización”.
•

17. Respecto al Nexus
“La resonancia es interesante porque implica
que hay mutuo respeto y confianza, “yo
aprendo de ti y tú también aprendes de mi”,
ambos tenemos el honor de enseñarnos el uno
al otro, es ahí donde se crea esta resonancia”.

18. ¿Cómo conversan los equipos?

19. Que es Conversar
• Distinción entre opiniones y datos
• El procesamiento de nuestros juicios
o Alegar productivamente
o Indagar productivamente
o Reclamar
o Disculparse
o Dar retroalimentación

20. Distinción básica:
Observaciones o hechos
• Se basan en datos
empíricos
• Se basa en datos
mensurables, confirmables.
• Ejemplo: Juan mide 1.85
• Juan llegó 15 minutos tarde
• Pueden ser ciertas, falsas o
indeterminados
Opiniones o juicios
• Son evaluaciones
subjetivas
• Aseveración personal,
desde el punto de vista de
quien la emite
• Ejemplo: Juan es alto.
• Juan es impuntual
• Pueden ser fundados o
infundados

21. Dos herramientas
para la escalera de
inferencias:
Alegato productivo: Presentar nuestras opiniones o juicios,
ideas y propuestas, subiendo escalón por escalón en la
escalera de inferencias; abriendo el proceso de razonamiento a
la consideración de los otros.
Indagación productiva: Informarnos de los alegatos de los
demás, interesándonos en sus opiniones, ayudando activa y
honestamente a subir o bajar los escalones.

22. La escalera de
inferencias

23. Guión para el Alegato
Productivo
1.- Formular la opinión propia
2.- Exponer datos, observaciones y ejemplos que fundamentan
la opinión
3.- Proceso de razonamiento y estándares que me llevan de los
datos a las conclusiones.
4.- Objetivo o mi interés particular en lo que expongo
5.- Propuesta de acciones basada en todo lo anterior.
6.- Verificar la comprensión e indagar a los interlocutores.
¿Cuál es su opinión al respecto?
¿Tiene usted datos que yo no he considerado?
¿Hay algún error en mi razonamiento?
¿Tiene otra propuesta de acción más efectiva?

24. Guión para la Indagación
productiva
1.- Escuchar con interés y respeto (aunque no esté de
acuerdo)
2.- Solicitar datos, observaciones, ejemplos, etc.
3.- Preguntar por estándares y analizar el proceso de
razonamiento.
4.- Objetivos, deseos de quien expone
5.- Indagar las propuestas
6.- Verificar la propia comprensión de lo escuchado.
Si no está dispuesto a cambiar la propia propuesta, si sólo
quiere rebatir al otro, es mejor no hacer la Indagación.

25. Actos lingüísticos.
"Con el lenguaje generamos y coordinamos acciones"
Compromisos
•Promesas
•Pedidos
•Ofertas
Recompromisos
•Reclamos
•Disculpas

26. Compromiso
y Promesas
Compromiso de realizar algo en el futuro
• Nos permite planificar de un modo eficiente
• Involucra dos procesos: hacer la promesa y cumplirla.
• La aceptación es necesaria, sin aceptación no hay
compromiso.
• Se da por cumplida cuando se declara satisfecho quien
recibió la promesa.
• Quien prometió no puede declarar que se ha cumplido.

27. Pedidos
"Un pedido es un acto lingüístico para obtener una promesa por
parte de quien escucha"
Elementos de un pedido:
• Hablante: Quién es responsable de hacer el pedido y con
poder para determinar si se han cumplido las condiciones de
satisfacción. Si no hay responsable no hay pedido.
• Oyente o receptor: A quien está dirigido el pedido, debe
aceptarlo y prometer. Sin aceptación no hay promesa.
• Condiciones de satisfacción observables: Deben estar
bien especificadas y bien comprendidas.
Las imprecisiones en los pedidos son responsabilidad de ambas
partes.

28. Opciones del
receptor del pedido
• Aceptar
• Declinar
• Pedir aclaración
• Comprometerse a contestar en el futuro
• Renegociar
Si el receptor no tiene opciones:
• Puede entrar en conflicto con otros pedidos prioritarios
• Cumplirá de la peor manera posible; el mínimo
La herramienta clave de una autoridad que pide y permite las
opciones es Indagar.

29. Ofertas
Las ofertas son promesas condicionales que dependen de la
aceptación del oyente.
Cuando el oyente acepta, la promesa queda hecha

30. Guión para un
reclamo efectivo
• Generar un contexto para conversar; el objetivo es
generar acciones efectivas, no avergonzar ni
descalificar.
• Afirmar y corroborar el compromiso previo.
• Aseverar y verificar el no cumplimiento; hechos, no
opiniones.
• Indagar los motivos o razones del incumplimiento.
• Reportar los daños en tres aspectos:
o En lo personal
o En lo interpersonal
o En la tarea u objetivo
• Acordar un nuevo compromiso

31. Guión para una
disculpa efectiva
Una manera honorable de presentar nuestra imposibilidad
de cumplir un compromiso sin que implique pérdida de la
autoestima.
• Generar contexto para una conversación
• Afirmar y ratificar el compromiso previo
• Afirmar y reconocer el incumplimiento
• Presentar motivos o razones del incumplimiento
• Indagar la opinión del otro y pedir un reporte de daños.
• Ofrecer disculpa, reparación del daño y nuevo
compromiso

32. Como se diagnostica un Equipo:
Modelo de Hackman
Criterios de Satisfacción:
- Genera un producto o servicio aceptable.
- El equipo aumenta con el tiempo su
capacidad.
- Cada uno de los miembros aprende en forma
individual.

33. Modelo de Hackman

34. Equipo Real
• Disponen de una tarea bien definida.
• Tienen limites claros.
• Posen una autoridad totalmente delimitada
para manejar sus propios procesos de trabajo.
• Sus miembros permanecen estables durante
períodos razonables.

35. Caso K2