Informe técnico de Consultoría

1. INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIA PROFESIONAL QUE PRESENTA:
MEJORA DEL PROCESO DE SURTIDO
Nombre del Residente
María Fernanda Orozco Quezada
Nombre del Asesor
Armando Medrano Sánchez
Nombre de la Carrera
Ingeniería en Gestión Empresarial
Villa de Álvarez, Col., a 25 de mayo de 2018

3. Justificación.
Esta investigación se realizó para mejorar los procesos comerciales de una
abarrotera en el estado de Colima. Dicha investigación sirvió para que el flujo de la
información que maneja la empresa se mantenga en línea y no se pierda.
Mediante el diagnóstico y análisis detallado de la información, se tuvieron como
resultado las necesidades que la comercializadora tendría en sus procesos
comerciales.
Objetivos.
Objetivo general:
● Diseñar un modelo de Gestión Logística Integral para la eliminación del
cuello de botella y la reducción de errores y tiempo en el área de ventas y surtido.
Objetivos específicos:
1) Realizar un diagnóstico del software actual para determinar las áreas de
oportunidad que se tiene en la incorporación de la tecnología en el proceso de
venta.
2) Realizar un diagnóstico del proceso de venta y surtido para la detección de
errores que generan el cuello de botella y la devolución de mercancías.
3) Analizar la información obtenida en los diagnósticos de software y procesos,
para la elaboración de un plan de mejora.
4) Realizar una propuesta de mejora del proceso al gerente de la empresa.
5) Implementar la propuesta aceptada por el gerente de la organización y
verificar que el proceso implementado se cumpla.
Problemas a resolver, priorizándolos.
1. Cuello de botella generado por el levantamiento de pedidos en el área de
ventas
2. El número excesivo de errores en el área de surtido.
3. El tiempo excesivo de surtido de los pedidos de ruta.

4. Procedimiento y descripción de las actividades realizadas.
Comercializadora de Abarrotes Maribel fue fundada
en 2003, por el señor Francisco García Salazar.
Principalmente estaban ubicados en Porfirio Gaytán
#678, donde su papá, el señor Gabino García
Rodríguez, lo alentó a que hiciera su negocio más
grande, y de esta forma comenzaron a buscar
locales más grandes para poder hacer crecer su negocio. Posteriormente, en
2011, encontraron un local comercial sobre el Tercer anillo periférico. Dicho local
está ubicado en Av. Manuel J. Clouthier 182, Int. E, El Ángel, 28979 Villa de
Álvarez, Colima. El señor Francisco García Salazar, con ayuda de su papá,
emprendió su negocio abriendo rutas en diferentes partes del municipio de Colima,
Tecomán y Cuauhtémoc para así poder satisfacer las necesidades de las tienditas
de abarrotes. Actualmente tiene una distribución de 13 rutas y los pedidos se
levantan en un día y se entregan al día siguiente, esto con el fin de proporcionar a
los clientes un buen servicio.
MISIÓN
Darles a nuestros clientes el mejor servicio, producto y precio, con una atención de
calidad por parte de nuestros trabajadores de manera amable, rápida, honesta y
disciplinada, con el fin de lograr la lealtad de todos nuestros clientes, satisfaciendo
todas sus necesidades.
VISIÓN
Ser la empresa de comercialización de abarrotes número uno y situarnos como
líderes en el sector abarrotero en el estado de Colima y sus alrededores.
VALORES
● Responsabilidad
● Honestidad
● Lealtad

5. ● Respeto
● Calidad
● Trabajo y compromiso de los trabajadores
● Rapidez
● Confianza
● Garantía
Se utilizó el método científico como base para esta investigación, la cual fue
llevada a cabo siguiendo estos pasos:
1. Realizar un diagnóstico del problema:
En este punto se detectaron los problemas que causaban cuellos de botella en el
proceso de venta de la empresa. Además, se detectaron las causas que
provocaban la devolución de la mercancía en los pedidos de ruta.
2. Analizar la información obtenida:
Se realizó un análisis de los datos que se obtuvieron en el diagnóstico para
determinar las áreas de oportunidades que se tenían.
3. Elaborar la hipótesis:
Se determinó la hipótesis de la investigación de acuerdo a la información
analizada previamente.
4. Aplicar una prueba piloto:
En la empresa se realizó una prueba piloto para la determinación del
funcionamiento del modelo de gestión que se buscaba implementar en la
organización.
5. Registrar los resultados de la prueba:
Al término de la prueba piloto, se registraron los resultados obtenidos para la
evaluación de la puesta en marcha del modelo de gestión y la búsqueda de
mejoras para dicho modelo.
6. Generar conclusiones de la investigación:
Al analizar los resultados de la prueba, se generaron conclusiones que permitirán
la mejora del modelo de gestión de la empresa.

6. Diagnóstico de la comercializadora MARIBEL
VENTAS:
Actualmente, en la Comercializadora de Abarrotes Maribel, se tiene un proceso de
venta en ruta que es lento y poco fluido. Esto se debe a que, los agentes de venta
no cuentan con las herramientas tecnológicas para levantar pedidos en línea y
deben hacerlo de manera manual y con un proceso que se considera obsoleto.
Los agentes de ventas se llevan su listado de precios para mostrárselo a los
clientes, pero esto no siempre es bueno ya que los precios siempre están variando
y, debido al movimiento de los precios, los agentes pueden dar un precio que no
sea correcto. Esto, en ocasiones, provoca que los clientes se molesten y a la
siguiente semana que el agente quiere tomarle pedido, el cliente no pide nada por
la insatisfacción que le generó la compra anterior.
Los pedidos se toman en hojas blancas o de reuso, para posteriormente tomarles
fotografía y enviarlos por WhatsApp, para que en las instalaciones se vuelva a
recapturar el pedido, en computadora, para imprimir la relación de los pedidos.
Esto tiene como consecuencia errores, ya que no se le entiende claramente a la
letra del agente y, a la hora del reparto de los pedidos, se regresan muchos
productos, debido a que se entregan productos que el cliente no pidió.
Además, la empresa depende de la secretaria, ya que esta persona tiene la
habilidad de buscar los productos de manera rápida y también es la encargada de
convertir las notas de venta en facturas, ya que nadie más en la empresa sabe
cómo hacerlo.
También, el sistema que actualmente tienen es lento por la cantidad de
información que se maneja en la empresa, ya que se hacen cientos de notas de
venta al día, y cientos de facturas. Y, además, el catálogo de productos que se
tiene en el sistema tiene productos duplicados, ya que se dieron de alta en más de
una ocasión.
SURTIDO:
Actualmente, el proceso de surtido se lleva a cabo por el gerente general y los
surtidores. El gerente general se encarga de dictarles a los surtidores los
productos que cada uno debe surtir, y los surtidores deben de grabarse de
memoria cuáles productos son los que les tocaron, para posteriormente llevarlos a
la camioneta y que el gerente general revise que la mercancía sea correcta. Dicho

7. proceso tiene fallas, ya que la revisión de la mercancía, por parte del gerente
general, es de manera visual y rápida.
En el proceso de surtido se tienen fallas que provocan la devolución de mercancía
a la hora de la entrega al cliente, ya que el cliente suele recibir mercancía que no
pidió y no le surten lo que él encargó.
En la Comercializadora de Abarrotes Maribel, no se tiene un inventario correcto en
el software que se utiliza. De hecho, el inventario actual que se tiene en AdminPaq
es negativo, ya que el software les permite vender productos con existencia
negativa.
El proceso de ventas se encuentra ligado con el proceso de surtido, por lo que es
importante que se tenga el inventario correcto en el software de la abarrotera.
Resultados, planos, gráficas, prototipos, maquetas, programas, entre otros.
Anteriormente, a la semana se dedicaban 43 horas al surtido de los pedidos de
ruta, como se observa en la Tabla 1. Desde la implementación del nuevo software,
el tiempo de surtido de los pedidos de ruta se redujo 15 horas, como se observa
en la Tabla 2. Esto quiere decir que el tiempo de surtido actual es de 28 horas
semanales, lo que representa una reducción del 34.88% en el tiempo de surtido.
ANTES:
DÍA # CLIENTES TIEMPO DE SURTIDO
Lunes 126 9 horas
Martes 76 5 horas
Miércoles 132 10 horas
Viernes 108 10 horas
Sábado 112 9 horas
TOTAL 554 clientes 43 HORAS
Tabla 1. Tiempo de surtido antes de la implementación del nuevo sistema.

8. Esto representa:
43 horas / 554 clientes = 0.0776 horas = 4.65 minutos por cliente
Esto significa que el tiempo promedio de surtido por cliente de ruta es de 4.65
minutos.
554 clientes / 43 horas = 13 clientes por hora aproximadamente
Esto significa que se atienden, en promedio, 13 clientes de ruta por hora.
AHORA:
DÍA # CLIENTES TIEMPO DE SURTIDO
Lunes 128 6 horas
Martes 80 3 horas
Miércoles 133 6.5 horas
Viernes 111 6.5 horas
Sábado 112 6 horas
TOTAL 564 clientes 28 HORAS
Tabla 2. Tiempo de surtido después de la implementación del nuevo sistema.
Esto representa:
28 horas / 564 clientes = 0.0496 horas = 2.98 minutos por cliente.
Esto significa que el tiempo promedio de surtido por cliente de ruta es de 2.98
minutos.
564 clientes / 28 horas = 20 clientes por hora aproximadamente.

9. 0
2
4
6
8
10
12
Lunes Martes Miércoles Viernes Sábado
Antiguo
Nuevo
Horas de surtido
Esto significa que se atienden, en promedio, 20 clientes de ruta por hora.
Tabla 3. Comparación de horas de surtido antes y después de la implementación del nuevo
sistema.
Anteriormente, a la semana se tenían devoluciones de mercancía, a causa de
errores en el surtido, de 42 renglones, como se observa en la Tabla 4. Pero desde
la implementación de un nuevo software, se puso en funcionamiento una aduana,
la cual impide el paso de mercancía que no sea del pedido que se está revisando
y/o que, si falta mercancía para algún pedido, se solicite a los surtidores el subir la
mercancía faltante. Esto hace que a la camioneta de reparto se suban sólo los
productos que los clientes pidieron.
Actualmente, a la semana se tienen devoluciones de mercancía, a causa de
errores de surtido, de 2 renglones, como se observa en la Tabla 5. Esto se debe a
que, en ocasiones, los surtidores se despistan y el producto que ya pasó por la
aduana se queda ahí, y no es subido a la camioneta.
Esto representa una disminución de errores en un 95% en el proceso de surtido.

10. DEVOLUCIONES
ANTES:
DÍA DEVOLUCIONES
Lunes 12
Martes 4
Miércoles 12
Viernes 8
Sábado 6
TOTAL 42
Tabla 4. Número de devoluciones antes de la implementación del nuevo sistema.
Esto representa:
42 devoluciones / 5 días de ruta por semana = 8 renglones devueltos por día de
ruta
Esto significa que, en promedio por día de ruta, se devuelven 8 renglones de
producto, a causa de los errores causados por los procesos de la empresa.
AHORA:
DÍA DEVOLUCIONES
Lunes 0
Martes 0
Miércoles 1

11. 0
2
4
6
8
10
12
14
Lunes Martes Miércoles Viernes Sábado
Antigu
o
Nuevo
Devoluciones
Viernes 0
Sábado 1
TOTAL 2
Tabla 5. Número de devoluciones después de la implementación del nuevo sistema.
Esto representa:
2 devoluciones / 5 días de ruta por semana = 0.4 renglones devueltos por día de
ruta
Esto significa que, en promedio por día de ruta, se devuelven 0.4 renglones de
producto, a causa de los errores causados por los procesos de la empresa.
Tabla 6. Comparación de número de devoluciones antes y después de la implementación del
nuevo sistema.
Diagrama del proceso ANTIGUO
Anteriormente se tenía un proceso de venta y surtido que generaba un cuello de
botella, que provocaba que la jornada laboral se alargara en más de una hora
diaria.
En este proceso antiguo no se utilizaba el software adecuado para el giro, ya que
se tenía un software que puede ser utilizado tanto por restaurantes, tiendas de
ropa, tiendas de abarrotes, empresas de servicios, entre otros giros.

12. Además, este proceso era lento y provocaba retrabajo, porque una vez que el
proceso del departamento de venta terminaba, pasaba a surtirse los pedidos en el
departamento de surtido, pero si existía algún error y/o había faltantes a la hora de
surtir los pedidos, volvía al departamento de ventas la información de los pedidos
para ser modificada y se debía reimprimir el pedido, lo cual generaba también un
gasto extra en el tóner de la impresora.
Diagrama 1. Proceso de venta y surtido antes de la implementación del nuevo sistema.

13. Diagrama del proceso ACTUAL / MEJORADO
En el diagrama del proceso actual, se observa la utilización de un nuevo software
desde el dispositivo móvil de los agentes de ventas. Dicho software ayuda a
eliminar el cuello de botella que se generaba anteriormente, ya que, al levantar el
pedido desde el celular, el pedido es enviado al servidor de la empresa y se
registra en el listado de pedidos listos para ser surtidos.
En este nuevo proceso, el personal del área de surtido recibe una alerta de que ya
hay pedidos por surtir, y pueden comenzar a sacar tickets.
El nuevo proceso de ventas y surtido, hace que la jornada laboral sea la planeada
y no se alargue a causa del cuello de botella. Además, con el proceso nuevo de
ventas, los agentes de ventas pueden tomar pedidos a cualquier hora del día, sin
necesidad de que haya personal en la oficina de la Comercializadora de Abarrotes
Maribel.
Diagrama 2. Proceso de venta y surtido después de la implementación del nuevo sistema.

14. Conclusiones y recomendaciones.
La presente investigación se ha dedicado al estudio de las necesidades, en el área
de ventas y surtido, en una comercializadora de abarrotes en el estado de Colima.
En el desarrollo del trabajo de investigación, se han alcanzado los objetivos
inicialmente planteados. Los objetivos fueron:
Objetivo general:
● Diseñar un modelo de Gestión Logística Integral para la eliminación del
cuello de botella y la reducción de errores y tiempo en el área de ventas y surtido.
Objetivos específicos:
1) Realizar un diagnóstico del software actual para determinar las áreas de
oportunidad que se tiene en la incorporación de la tecnología en el proceso de
venta.
2) Realizar un diagnóstico del proceso de venta y surtido para la detección de
errores que generan el cuello de botella y la devolución de mercancías.
3) Analizar la información obtenida en los diagnósticos de software y procesos,
para la elaboración de un plan de mejora.
4) Realizar una propuesta de mejora del proceso al gerente de la empresa.
5) Implementar la propuesta aceptada por el gerente de la organización y
verificar que el proceso implementado se cumpla.
En esta investigación se logró, mediante la utilización de un modelo de gestión
logística integral, la eliminación del cuello de botella que se generaba en el área
de ventas. Además, mediante este mismo modelo de gestión logística integral, se
logró reducir el tiempo de surtido de la comercializadora, así como la reducción de
errores en el área de surtido.

15. Competencias desarrolladas y/o aplicadas.
1. Fundamentos de Gestión Empresarial
Reconoce la importancia de las etapas del proceso administrativo, para asegurar
la permanencia de la empresa en el mercado global.
2. Software de Aplicación Ejecutivo
Aplica las nuevas tecnologías de información en las organizaciones para optimizar
los procesos de comunicación y procesamiento de información y hacer eficiente la
toma de decisiones.
3. Taller de Ética
Desarrolla conciencia sobre el significado y sentido de la Ética para orientar su
comportamiento en el contexto social y profesional.
4. Ingeniería de Procesos
Aplica los elementos de la ingeniería de procesos, favoreciendo la productividad
en un ambiente organizacional, con una orientación sistémica y sustentable para
la toma de decisiones en forma efectiva.
5. Calidad aplicada a la Gestión Empresarial
Aplica métodos estadísticos, técnicas de muestreo y las normas de un sistema de
calidad, para evaluar, controlar y optimizar los procesos aplicando la mejora
continua.
6. Taller de Investigación
Elabora y consolida el protocolo para ejecutar la investigación y obtener productos
para su exposición, defensa y gestión de su transcendencia.

16. Referencias bibliográficas y virtuales.
Referencias
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