Gestion del Conocimiento

1. SERVICIO CESANTIA DE LA POLICÍA NACIONAL
B.- La Gestión del Conocimiento en la Organización
Hoy en día, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante necesidad de
establecer ventajas competitivas de largo plazo, las cuales puedan adaptarse, en
su naturaleza, a los cambios que su entorno de acción les exige. Ello no se ve
definido en el nivel actual de exigencias impuestas por el entorno de las
organizaciones, debido a que la historia podrá dar testimonio de que desde los
inicios de los acuerdos llamados organizaciones se ha contado con ese factor de
adapta
.0ción.
En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta dinámica, existe
un enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel organización: la gestión del
conocimiento.
El proceso de Gestión del Conocimiento debe entenderse como los subprocesos
necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del
conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1
representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de
conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de
Gestión del Conocimiento se centra en el concepto de generación de valor
asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento
que sean no-relevantes.
Proceso de Gestión del Conocimiento
Tal como se representa en la figura anterior, la Gestión del Conocimiento puede
ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,

2. presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización,
con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados
en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor, donde:
• Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos
(pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en
las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas
(modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las
nuevas fuentes de conocimiento de acción.
• Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en
torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en
criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán
divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
• Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la
representación explícita del modelo.
• Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de
consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las
búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas,
tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o
agentes inteligentes.
• Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las
interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de
comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle
entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones
propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
• Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema
objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible
evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad
de retroalimentación.
CESANTIA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO
Decimos que una organización ha realizado una innovación estratégica cuando
empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el
Servicio de Cesantía de la Policía Nacional que es una persona jurídica con autonomía
económica y administrativa con finalidad social, encargada de recaudar los aportes

3. personales y patronales, para ser administrados de manera eficaz y solidaria a fin de
otorgar equitativamente el seguro de cesantía o devolución de aportes a todos los
miembros cesantes de la Policía Nacional, en el caso de los prestamos, hasta hace
pocos años el área de préstamos estaba dominado por el caos y, en general, la
otorgación del préstamos con el servicio al cliente iban de la mano. El resultado final
son cupos limitados para el otorgamiento de préstamos, sorteos para ver quien era el
“favorecido” para la obtención de un préstamo, y como resultado final la insatisfacción
del cliente.
Mapa Conceptual del Plan Estratégico de Gestión de Conocimiento
CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA
PRÁCTICA
A partir del Registro Oficial No. 91 del día martes 20 de diciembre de 1960, se decretó
establecer la Cooperativa de la Cesantía de la Policía Nacional, la cual se constituye
como tal brindando beneficios a los señores oficiales y miembros de tropa de la Policía
Nacional.
La Cooperativa de Cesantía de la Policía Nacional del Ecuador queda transformada en
Servicio de Cesantía de la Policía Civil Nacional a partir de la emisión Ley del Servicio
de Cesantía de la Policía Civil Nacional publicada en el Registro Oficial No. 17 del día
martes 14 de Julio de 1970.
El Servicio de Cesantía de la Policía Civil Nacional es una entidad con personería
jurídica, capaz de adquirir derechos y contraer obligaciones. Su domicilio será la Ciudad
de Quito y estará representada legalmente por el Presidente de la Junta Calificadora de
la Cesantía.
El Servicio de Cesantía entra en el juego de la competición con sus similares con

4. reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de las instituciones significan
problemas, para el Servicio de Cesantía son oportunidades; de hecho, estimula los
cambios de políticas continuos. SCPN no cree en el límite de dinero cada mes para la
concesión de préstamos ya que observa que es la inversión más segura y a la vez se
realiza la concesión de préstamos a una menor taza de interés. El SCPN se convierte
en un ejemplo de modelo de entidades de seguridad social como lo señala la misma
Superintendencia de Bancos y Seguros, entidad controladora del estado.
Si el SCPN ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. La otorgación de
préstamos pasó de ser concedidos cada fin de mes a cada día, con la transferencia de
los valores en 48 horas a las respectivas cuentas bancarias de sus socios, y la
posibilidad de realizar estas transacciones en línea.
El Sr. Crnl. Ludwing, presidente ejecutivo del SCPN, declara: “El mundo actual
demanda que las organizaciones enfrenten nuevos retos causados por un ambiente de
negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos
y del mercado.
Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecnológicos, intensa
competencia por los mercados, continua innovación, creación de una nueva fuerza de
trabajo basada en el talento, necesidades cambiantes de los clientes, creciente
incertidumbre mundial debido a la situación política y económica inestable, presiones
pos la reducción del crecimiento salarial, necesidad de alcanzar mayores niveles de
desempeño, optimización de recursos escasos, eventos que hacen peligrar la
estabilidad y la forma en que la gerencia administre las organizaciones.
En este contexto se debe anticipar que el alineamiento estratégico se convierte en pieza
fundamental de la gestión institucional del Servicio de Cesantía de la Policía Nacional;
para poder enfrentar este reto se deben superar dos retos importantes: clarificar la
dirección de la organización para que cada persona se encamine hacia ella y
asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas
necesarios para lograr dicha dirección.”.
Metodología utilizada para la construcción del PEGC para el SCPN
La metodología propuesta por (Smith et al, 2003) plantea un proceso secuencial y
preserva la articulación del PEGC con los objetivos estratégicos del negocio.

5. Proceso para la formulación del PEGC
Desarrollo de la misión de GC
La Misión se formuló partiendo de las siguientes preguntas: ¿Por qué GC es importante
para la organización?, ¿Cuáles principios organizacionales guían la GC? y ¿Cuáles
herramientas y/o prácticas de GC deben incorporarse transversalmente en los procesos
organizacionales? Las premisas para el caso particular fueron:
• GC es importante en tanto apoye los objetivos estratégicos organizacionales.
• Deben concordar la misión institucional con la misión de GC, por lo cual la primera
aporta características de enfoque y redacción para la segunda.
Se trabajó colaborativamente con el equipo líder de GC en la organización para
consolidar dos elementos fundamentales: actividades centrales de GC y propósito
(determinar el qué y el para qué). Esta actividad se apoyó en la recopilación previa de
ejemplos a manera de benchmarking (misiones formuladas para GC en diferentes
organizaciones), la dinámica de “lluvia de ideas” y en mapas mentales que ayudaron a
mantener la conexión requerida entre GC y los objetivos estratégicos corporativos. Un
ejemplo de ello se ilustra a continuación:
Pregunta de enfoque: ¿Qué implica para el SCPN llegar a ser “Una organización de
categoría nacional”?

6. Mapas mentales para descomponer aportes de GC a objetivos estratégicos
A partir de este trabajo y con el fin de simplificar la declaración de la misión de GC para
que fuera congruente con los resultados obtenidos, se realizó una asociación entre las
actividades encontradas y el proceso de GC (Davenport et al, 2001).Utilizando la
técnica de agrupación por asociación se recopilaron los resultados y se identificaron los
propósitos de GC a corto, mediano y largo plazo, así:
Propósito de la GC en la organización
Los resultados finales permitieron lograr consenso respecto de la siguiente declaración:
MISION: Ser una institución permanente en el tiempo, manteniendo un crecimiento
sustentable y sostenido, con un impacto patrimonial positivo, en procura de garantizar y
mejorar las prestaciones del personal que cumpla con los requisitos, promoviendo el
desarrollo y bienestar de sus afiliados, mediante la otorgación de créditos y generación
de inversiones rentables.
Desarrollo de la visión de GC
Al igual que con la misión, la formulación de la visión se respaldó en ejemplos similares
y con respuesta a las preguntas:
¿Cuál es la visión del Metro?, ¿Cuál es el estado actual y a dónde se quiere llegar con
GC en El Metro? y ¿Cuáles son las metas apropiadas de GC que ayudan a cerrar la
brecha entre el estado deseado y el actual? Así mismo y de acuerdo con los modelos
de madurez de GC (Mohanty et al, 2004) se identificó a qué nivel correspondía el
estado actual de GC en la organización. Igualmente se determinó cuál sería el nivel al
que pretende llegar en el lapso de tiempo estipulado. Por último se revisaron las
actividades de mediano y largo plazo consignadas en la ilustración anterior.
Discusiones adicionales del grupo permitieron convenir el plazo de tiempo para la visión
de GC (5 años), sincronizándolo con las metas corporativas y con los modelos de
madurez revisados bibliográficamente. Similar al numeral anterior, se consolidaron los

7. aportes para llegar al consenso sobre esta.
VISION: El Servicio de Cesantía para el año 2015, será una institución sólida,
eficientemente estructurada y económicamente fortalecida, conformada por personal
altamente calificado, que realice un trabajo en equipo, responsable, ético, participativo y
solidario, desarrollando un modelo de compromiso, servicio y gestión de calidad,
creciendo en el tiempo para buscar un permanente fortalecimiento patrimonial que
satisfaga las aspiraciones de toda la comunidad policial.
Estrategia genérica de GC recomendada
Estrategia de codificación. Basada en la formalización del conocimiento y en su
almacenamiento para que pueda ser conservado y accedido. Aquí el conocimiento es
codificado utilizando el enfoque “persona-a-documento” para dejarlo formalmente
explícito y que pueda ser usado por otros (reutilización de conocimiento). Las
tecnologías de información y comunicaciones – TIC aportan fácil acceso y herramientas
para conservar el conocimiento. Por lo que se implanto una intranet con todo este
conocimiento al cual podrán ingresar en cualquier momento cualquier miembro del
SCPN, así como la publicación de esta información en el sitio web del SCPN:
www.cesantiapn.gob.ec.
Desarrollo de los objetivos estratégicos de GC
Su construcción se apoyó también en ejemplos y en las respuestas obtenidas para las
preguntas: ¿Qué estoy haciendo y cómo lo hago, para lograr las metas estratégicas de
la organización? ¿Qué están haciendo y cómo lo están haciendo, otras organizaciones
reconocidas nacionalmente, en el mismo negocio? Y, ¿qué debo hacer para llegar allá?
¿Qué se debe hacer para formalizar, desarrollar y afianzar la GC como una
competencia institucional?
Lo anterior permitió evidenciar la necesidad de definir y desarrollar algunas estrategias
basadas en el conocimiento, tales como: creación de lecciones aprendidas y buenas
prácticas en procesos estratégicos, benchmarking con referentes nacionales y,
consolidación de GC en el SCPN. Los resultados finales de esta actividad, objetivos
estratégicos de GC acordes con el nivel de madurez deseado y con la estrategia de
codificación previamente definida se resumen así:
OBJETIVO GENERAL: Otorgamiento integral y equitativo del Seguro de Cesantía, así
como la devolución de los aportes a todos los miembros cesantes de la Policía
Nacional, de acuerdo a las aportaciones, para garantizar el bienestar individual y
familiar al acogerse a la situación de retiro.
Las reglas del juego eran desconocidas para todos sus integrantes en la organización,
que fue uno de los problemas que se atacaron de lleno, por lo que se realizo el
desarrollo del manual de procesos y procedimientos del SCPN, que hasta entonces no

8. existía
El “Manual de Procesos” del Servicio de Cesantía de la Policía Nacional, fue
elaborado enmarcado en los fundamentos de la Norma “ISO 9001:2000”, que le
permitió una auto evaluación formal, así como la posibilidad de presentar
mecanismos de evaluación ante terceros interesados.
Este manual fue elaborado con el propósito de sistematizar los procesos operativo
de administración de socios, tanto oficiales como clases; controlar sus aportes,
controlar novedades, realizar la devolución de aportes, pago de cesantía, controlar
las inversiones, controlar activos fijos, administrar los préstamos, además podrá
llevar los reportes del flujo de documentación que ingresa.
El Manual de Procedimientos y Diagramas de Procesos contempló las siguientes
áreas: Atención al Cliente, Prestaciones, Préstamos, Administración de Caja,
Inversiones, y Administración de Bienes - Servicios.
Para la correcta elaboración de este Manual, se realizo un intenso trabajo de
investigación, manteniendo diálogos al interior del SCPN, con los funcionarios
“dueños de los Procesos” y con los Directivos que supervisan estos Procesos, a fin
de recopilar la mejor información, que permita obtener un “Manual de Procesos”
actual, objetivo y veraz.

14. PROCESO ESTRATEGICO

19. De acuerdo a las transformaciones que vaya sufriendo el SCPN, en su normal
desarrollo hacia satisfacer completamente las necesidades de los miembros
policiales, será indispensable la actualización e introducción de nuevos procesos.
La figura siguiente es una representación gráfica del citado modelo de la cadena de
valor de Porter para el SCPN.

20. Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las
características de las organizaciones maduras, en sectores calificados como maduros,
es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de sus cadenas de valor físicas, tanto en
cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo que respecta al peso
relativo de cada una de ellas, es decir a la proporción que representan sobre la totalidad
de la cadena. En este tipo de organizaciones y de sectores “ya está todo descubierto”.
Por esta misma razón, a medida que las organizaciones y los sectores se califican
como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo.
Explotar la “vaca lechera” consistiría en aumentar lo más posible el margen, el
excedente para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes
del pentágono.
Construcción del Roadmap de GC para el SCPN
Un roadmap ( mapa de prospectiva) (Phaal et al, 2009) representa gráficamente la
proyección esperada tanto a corto, mediano y largo plazo; esboza los lineamientos
genéricos de lo que se pretende lograr en cada etapa y no intenta describir en detalle ni
los proyectos ni las metodologías requeridas para lograr las metas fijadas. También
permite:
• Comunicar de manera sencilla y eficaz la visión de GC entre todos los
participantes.
• Aterrizar los esfuerzos requeridos para alcanzar la visión y posibilitar que ésta no
se quede simplemente en un sueño.
• No limitar la toma de decisiones al mediano plazo que comúnmente contempla el
plan estratégico, sino permitir alinear los objetivos de largo plazo con la visión
definida en el direccionamiento.
• El diseño de un roadmap de GC implica tener que seleccionar el modelo gráfico
más conveniente para expresar el mensaje que se quiere resaltar. Varios autores
han propuesto diferentes tipos de roadmap (Kostoff et al, 2001; Industry Canada,
2002; Phaal et al, 2009).
• Mapas de Ciencia y Tecnología: usados en la industria, gobierno y academia
para representar relaciones estructurales entre ciencia, tecnología y aplicación.
Empleados como ayudas para las decisiones, para mejorar la coordinación de
actividades y recursos en ambientes complejos e inciertos.
• Roadmaps de tecnología: sirven en el proceso de planeación de los mercados
futuros. Ayudan a identificar, seleccionar y desarrollar tecnologías alternativas
para satisfacer servicios futuros, productos o necesidades operacionales.
Reconoce las tecnologías que una compañía debería desarrollar para alcanzar

21. ciertos objetivos.
• Roadmaps de Producto: proyecta las aplicaciones potenciales de un producto sin
perder de vista las metas inmediatas. Típicamente sirven para: a) Gestión de
Productos en donde el mapa sirve como guía de trabajo, b) también es un
mecanismo para comunicar la estrategia de producto.
• Roadmaps de mercado y estrategia: presentan una imagen del aquellos
mercados en los que se desea estar y cómo se planea desarrollar los productos
para cada segmento.
• Para el caso específico del Metro de Medellín se seleccionó el modelo de
mercado y estrategia y se desarrolló el siguiente proceso para adaptar y construir
el roadmap:
• Se partió de la caracterización de la situación actual así como el
direccionamiento estratégico de GC.
• Con base en un instrumento diseñado para la adquisición del conocimiento, se
determinaron aspectos relevantes de conocimiento que deben acompañar cada
proyecto estratégico que está llevando a cabo la organización.
• Se consideró como hito final la visión o deseo futuro de GC, definida
previamente.
• Para reflejar las acciones que abarcan desde el estado actual hasta la visión, se
construyeron los sellos distintivos de cada hito. Entre otros se propusieron:
• Sello1: Aportes de GC a Factores Clave en la Organización – QUÉ APOYA GC
• Sello2: Características distintivas de GC – QUÉ SE VA A HACER CON GC
• Sello3: Iniciativas claves de GC – EN QUÉ SE APOYA GC
• Sello4: Objetivos estratégicos de GC – CÓMO LOGRAR LA GC
• Sello5: Beneficios aportados a la organización – PARA QUÉ HACER GC
• Después de varios análisis se determinó que el sello final debería integrar
Características distintivas de GC y Beneficios aportados a la organización - Qué
se va a hacer con GC, lo que se ilustra así:

22. Formato general del roadmap de GC
Además, para el caso del SCPN se decidió diseñar dos roadmaps: el primero para
sensibilizar y servir como herramienta de difusión y socialización interna; resalta las
actividades y proyectos a desarrollar para gestionar el conocimiento en la organización.
El segundo destinado al equipo líder de GC, que utiliza lenguaje y terminología propia
de la temática y por lo tanto orientado al público conocedor del tema.
Portafolio de Proyectos de GC en el Corto y Mediano plazo
El portafolio de proyectos de GC se construyó a partir de: direccionamiento estratégico
de GC, roadmaps de GC, entrevistas abiertas sobre proyectos estratégicos y/o
actividades nucleares de la organización, entre otros. Igualmente este trabajo convocó
la participación de diferentes estamentos y se apoyó en la realización de sesiones de
grupo para llegar a consensos.
Después de analizar la afinidad de los proyectos resultantes, el portafolio se
esquematizó así:

23. Mapa conceptual de la conformación del portafolio de proyectos de GC
El primer grupo de proyectos, “aprovechamiento de recursos de conocimiento
existentes”, incluye por ejemplo: evaluación de bases de información existentes bajo la
visión de activos de conocimiento, integración del módulo de lecciones aprendidas a
sistemas transaccionales (en operación), comunidad de práctica para potenciar al
equipo líder de GC.
En el segundo grupo se catalogaron aquellos que “fortalecen la función de GC” y que
ayudan a materializar la estrategia organizativa. Entre otros, están: apropiación de la
cultura del conocimiento, definición y aplicación de políticas y reglas de conocimiento
(gobernabilidad de GC), rediseño del portal corporativo bajo la nueva prospectiva de
GC, implantación de páginas amarillas.
En el tercer grupo se detallaron las iniciativas de conocimiento que deben acompañar
cada proyecto estratégico desarrollado por la organización actualmente. En este sentido
el propósito fue integrar iniciativas de GC con los proyectos resultantes de la estrategia
corporativa y/o con actividades nucleares de la organización.
Se estableció la necesidad de describir en detalle cada uno los proyectos, así:
Plantilla de proyectos DC

24. Complementario a ello se priorizó la ejecución y se determinó el presupuesto de
recursos involucrados (humanos, monetarios, tecnológicos, entre otros).
Estructura Organizativa de GC
Todo plan, para ser llevado a la práctica, requiere de un grupo de personas que lideren
y ejecuten los proyectos definidos; el plan de GC no es la excepción.
Diseño conceptual de la estructura organizativa de GC
Partiendo de la necesidad de generar una propuesta que no implicara implantar una
nueva estructura jerárquica, dadas las directrices actuales de la organización, se
evaluaron y sintetizaron las diferentes propuestas de las estructuras organizativas de
GC (Jashapara, 2004; Ashton, 1997) así:
Los cambios actuales (competencia global, rápido avance de las TIC, capital
organizacional) favorecen a la estructura híbrida porque apoyan el trabajo creativo y
consolidan las oportunidades de desarrollo personal y profesional requerido.
Aunque existen muchas formas en que las organizaciones estructuran las iniciativas de
GC, APQC1 encontró un grupo de elementos que conforman la mejor práctica en el
SCPN: un comité directivo, un grupo central de soporte y encargados / propietarios de
gestionar el conocimiento en la organización. Esto combina el enfoque centralizado y
descentralizado, estableciendo un equipo en red, acorde con las estructuras
organizacionales modernas.
Roles y responsabilidades
Un sistema de GC exitoso requiere los siguientes roles:
• CKO (Chief Knowledge Officer) – Director ejecutivo y responsable de la dirección del
conocimiento. Sus objetivos:

25. Maximizar los activos de conocimiento, diseñar e implementar estrategias de GC,
intercambiar efectiva e internamente los activos de conocimiento y promover el
uso del sistema; desarrollar procesos que faciliten la transferencia de
conocimiento, liderar la PEGC y su gobernabilidad. También está encargado de
crear la infraestructura y cultura para el intercambio de conocimiento, y asignar o
identificar los activistas de GC dentro de las unidades, áreas o procesos.
• Comité directivo de GC: equipo humano multidisciplinario, con personas de diferentes
niveles. Debe tener una visión global del conocimiento, su importancia e impacto en la
organización. Sus integrantes deben saber acerca de GC y manejar el lenguaje
particular.
• Equipo de Soporte de GC: lleva la GC a la realidad. Formado por especialistas en GC
quienes conocen las estrategias y herramientas para gestionar el conocimiento
adecuadamente. Algunos lo llaman grupo de “oficiales de conocimiento”.
Entre sus tareas están: diseñar, desarrollar, implementar y realizar el soporte y
mantenimiento del conocimiento organizacional; mantener las relaciones de trabajo con
los expertos de dominio para explicitar su conocimiento; determinar las fuentes y
métodos para adquirir el conocimiento; asegurar su continuidad; definir las prácticas,
estrategias y herramientas de GC para la organización. Los miembros de este equipo
pueden ser los líderes desde GC de los proyectos de conocimiento.
• Los especialistas del conocimiento: son las personas más reconocidas en un tema
particular y trascendental de la organización. Se caracterizan por su gran conocimiento
teórico del dominio; tienen mucha experiencia en el tema y son reconocidos por sus
colegas como los expertos.
La implementación efectiva del PEGC es responsabilidad de los roles descritos
anteriormente, quienes precisan trabajar como un equipo consolidado de GC. En este
sentido se recomendó conformar equipos responsables de los diferentes proyectos
resultantes del PEGC y generar una directriz que estructurara los lineamientos para
gestionar cada proyecto desde su formulación detallada hasta la implementación.
Igualmente se destacó la importancia de fomentar comunidades de práctica que
alienten la filosofía y cultura de trabajo en equipo, y ayuden al despliegue “natural” de la
estrategia de GC.
Otros elementos importantes que deben tenerse en cuenta en la etapa de
implementación del PEGC (APQC, 2001) son:
• Suministrar evidencias de los resultados conseguidos y del valor aportado por
ellas al negocio. Respaldarlo bajo la óptica de lecciones aprendidas.
• Crear procesos, técnicas y herramientas que puedan replicarse en otros
ámbitos de la organización.

26. • Generar estrategias de divulgación que ayuden a socializar y consolidar la GC
en la organización. Apoyarse para esto en el portal corporativo y demás
herramientas colaborativas existentes.
Portal Web del Servicio de Cesantía de la Policía Nacional

27. CONCLUSIONES
La Gestión del Conocimiento es tan amplia, abarca tantos procesos y actividades que
para que una organización realmente pueda formalizarla y potenciarla necesita de
esfuerzos concertados para lograr introducirla en las actividades del día a día.
Para que la GC tenga relevancia e impacto deberá estar cimentada en la realidad de la
organización, ser ampliamente visible y llegar a cada una de las personas de la
organización.
Es importante entonces definir una estrategia para el manejo del conocimiento a nivel
organizacional y, en consecuencia, establecer un plan estratégico para llevarla a cabo
apropiadamente. Es indispensable que dicho plan esté alineado con la estrategia del
negocio.
Los componentes que deben desarrollarse para el plan estratégico de GC son: un
diagnóstico de la situación actual y las necesidades de conocimiento de corto y
mediano plazo; el direccionamiento estratégico que contiene la misión, visión y objetivos
estratégicos; el portafolio de proyectos de Gestión del Conocimiento y la estrategia
organizativa para llevarlos a cabo. Se recomienda también incluir un roadmap de GC
para presentar gráficamente el camino a seguir para llegar de la situación actual a la
deseada.
La construcción de cada componente es un reto en sí misma; por ello es importante
apoyarse en técnicas y elaborar instrumentos que permitan conseguir los mejores
resultados tanto en calidad como en oportunidad y que además convoquen la
participación activa de los diferentes estamentos corporativos.
Si bien la literatura analizada es vasta, es importante resaltar la dificultad de hallar
referencias consolidadas tanto alrededor de las metodologías para la formulación del
PEGC como de casos ejemplo que lo describan. Por ello esto contribuye en muy buena
medida no solo con la compilación de las fuentes de información referenciadas, sino
también con la presentación de un caso real y práctico para una organización líder de
una nación suramericana y que opera en la prestación de un servicio fundamental para
sus socios, como lo es el servicio social.