PROCESOS _estudiantes (1).pdf

Administración por Procesos Ing. Jaime Cadena, MSc.
BIENVENIDOS

•Definir la administración de procesos a fin de entender el nuevo modelo de
organización enfocada en el cliente
•Conocer las definiciones de procesos a fin de construir el mapa de procesos y la
cadena de valor
•Identificar las técnicas para levantamiento de procesos y herramientas de
diagramación para construir el diagrama de flujo de los procesos.
•Conocer las herramientas para análisis y mejoramiento de procesos para realizar
propuestas de mejoramiento de procesos.
•Identificar los elementos de un manual de procesos a fin de realizar el diseño y
estandarización de procesos en cualquier tipo de organización.
•Explicar los aspectos teóricos de la medición y seguimiento de procesos a fin de
realizar un modelo de seguimiento y medición de proceso en cualquier
organización.
•Conocer los fundamentos y simbología del BPMN a fin de realizar diagramas de
procesos.
•Aprender una metodología para realizar el mapeo y estandarización de los
procesos
O b j e t i v o s

Antiguas formas de organización
• Organización lineal
• Organización funcional
• Organización lineal – staff
• Organización por comité
• Organización matricial

Nuevas formas organizativas
• La presión competitiva sobre las empresas,
les obliga a considerar de qué forma, el
centro corporativo añade valor a cada una
de sus divisiones
• En este esfuerzo por crear valor
corporativo, las empresas han ido
adecuando sus organizaciones a nuevas
formas organizativas, en las que las
unidades de estructura o divisiones
aumentan las relaciones contractuales
entre ellas.

• Federativas
Redes internas
• Organización en red Redes estables
Redes dinámicas
• Organización horizontal
Nuevas formas organizativas

Clásicas
TAREAS
ESTRUCTURA
PERSONAS
AMBIENTE
TECNOLOGÍA
TEORÍA DE
SISTEMAS
Organización
(Sistema
Abierto)
ADMINISTRACIÓN
POR PROCESOS
Énfasis
solo en una
variable
Modernas

Revolución o evolución
• Al nivel de macroestructura debemos basarnos de
forma explicita en la estrategia que perseguimos,
y en la distribución del conocimiento en la
organización.
• La organización en red y la horizontal,
constituyen una verdadera revolución en el diseño
de organizaciones y las empresas deben
encaminarse a estas nuevas estructuras.

Entorno anterior de una Empresa
• El ambiente económico comercial era estable
• Todo era predecible
• Las reglas del juego eran claras
• El crecimiento era cuestión de tiempo
• El negocio se asentaba en paradigmas sólidos e
incuestionables
• La empresa desarrolla una cultura propia
alrededor de esos paradigmas
• La competencia era regional

Nuevas fuerzas del entorno
Clientes
Cambio
Competencia

Cliente
• Productos/servicios para sus necesidades
• Trato personalizado
• Más valor agregado
• Ostentan el poder
• Bien informados
• Cada cliente cuenta

Para que a los clientes les sea más fácil trabajar con la empresa
• Presentar un único interlocutor a los clientes
• Tratar de modo distinto a las diferentes clases de
clientes.
• Saber lo que los clientes van a pedir, antes de que
lo pidan.
• Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras.
• Dejar que los clientes hagan más por sí solos.
• Medir y evaluar lo que realmente interesa al
cliente.

La competencia
• Nuevas bases de competencia
• Alta calidad
• Orientación al servicio total
• Nuevos productos / ciclos de vida cortos
• Nuevos competidores
• Aplicación ilimitada de tecnología
• Alto precio de entrada
• Productos / servicios sustitutos

El cambio
• Penetrante, persistente, acelerado.
• Cambios fuera de expectativas.
• Bajo las mismas reglas unos triunfan,
otros no.
• Los ganadores dan buenos productos /
servicios.
• No son los productos sino los procesos.

Males comunes en las
organizaciones
• Excesiva jerarquía.
• Enorme burocracia.
• Lentitud.
• Proteccionismo.
• Excesiva tolerancia a errores
o fallas.
• Amarrada a viejos dogmas.

• Excesivo énfasis en la división del trabajo.
• Tareas satisfacen necesidades internas.
• Eficiencia de unos a costa de otros.
• Coordinación es fuente de conflictos.
• Tareas de impacto sin responsables.
Males comunes en las
organizaciones

Soluciones típicas
• Aplicación enérgica de los reglamentos
• Crean o fortalecen el departamento de Control
• Necesidad de un computador más grande
• Se contrata más personal
• Se obliga a trabajar sobretiempo
• Se lanzan planes de austeridad que afectan la moral
• La gente no responde como se espera de ellos
• Se manejan rumores por falta de información

Competencia globalizada
l Antes, tener un buen producto era
suficiente para ser competitivo.
Ahora eso es sólo un pre-requisito
l Antes, la competencia funcionaba
tipo Ajedrez. Ahora actúa tipo
Nintendo.
l Antes, las empresas grandes
dominaban a las pequeñas. Ahora
las rápidas dominan a las lentas

Nueva cultura empresarial en Ecuador
En la situación actual del país las empresas tendrán que:
• Cuidar de sobre manera el servicio a los clientes
• Hacer gestión de venta ante clientes exigentes
• Invertir recursos para mejorar el perfil de la empresa
(técnico, gerencial, operativo)
• Proveer a la empresa de las facilidades mínimas
(comunicación, Internet, herramientas)
• Incurrir en inversiones para reducir los costos seriamente
• Rodearse de personal calificado
• Planificar a mediano y largo plazo

¿ Que necesitan las empresas
HOY para ser exitosas ?
Cada mañana en África una gacela se
despierta; sabe que deberá correr más
rápido que el león o éste la matará. Cada
mañana en África un león se despierta; sabe
que deberá correr más rápido que la gacela
o morirá de hambre. Cada mañana, cuando
sale el sol no importa si eres león o gacela,
mejor será que te pongas a correr.
Anónimo

¿ Que necesitan las empresas
HOY para ser exitosas ?
• Precios competitivos
• Variedad de productos/servicios
• Nuevos mercados
• Eficiencia
• Optimización de sus recursos
• Personal calificado, motivado y comprometido
• Dirección estratégica
• Agresividad y flexibilidad

Cadena de valor genérica
Descomponer a la empresa en sus partes constitutivas. Una forma de
análisis de la actividad empresarial.
Actividades Primarias
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
producción, logística, comercialización y post venta
Actividades de Apoyo
De Soporte a las primarias como: administración de recursos
humanos, compras, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de
la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
Margen
Valor total – costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar actividades generadoras de valor

M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ADQUISICIONES
ACTIVIDADES
DE APOYO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
MERCADOTECNIA
Y
VENTAS
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cadena de valor genérica

Análisis de la Situación Actual Cadena de Valor
EMPRESA:
FINALIDAD:
K Importación y Exportación: Importar materia prima (Br y Ja) y exportar vehículos (Col)
J Administración General: Planificar estratégicamente, legalizar
I Dirección Financiera: Finanzas, Contabilidad General
H Administración RR.HH: Administrar el talento humano y motivar
G Calidad: Asegurar la Calidad del Producto, Medio ambiente y Seguridad Industrial
F Compras: Suministrar de material directo e indirecto
Manufactura Almacenamiento Comercialización
& Distribución
Ensamblar autos,
inspeccionar y probar Almacenar y Promocionar Proveer Repuestos
Controlar los procesos distribuir autos Vender Verificar Garantías - Reclamos
en líenea Outsourcing (Concesionarios y cliente (mediante concesionarios)
Materiales External final)
B C D E
Ensambladora de Autos
MACROPROCESOS DE LA CADENA DE VALOR
Satisfacer la necesidad de transporte privado mediante la producción de autos
Planificar Pedidos y
Aprovisionamiento Servicio Post Venta
A
Producción

TRABAJO EN EQUIPO
• Lectura individual del Capitulo 2 (Ventaja Competitiva)
• Definir actividades y diseño de cadena da valor para empresa
de análisis)

SISTEMA
DE
GESTION
EMPLEADOS
SOCIEDAD
SISTEMA
DE
SEGURIDAD
Sistemas integrados de gestión
CLIENTES
SISTEMA
MEDIOAMBIENTAL
SISTEMA
DE
CALIDAD

Enfoques Sistémicos para la
Excelencia Empresarial
Como asegurar resultados
consistentes y progressivos

Desafios de la competitividad

Desafio 1: Estrutura sistémica
• El contexto:
– Toda empresa formada por una red compleja de
actividades, la cual debe tener un desempeño
coherente y consistente
• Una necesidad:
– Estandarización de los procesos empresariales
• Una pregunta:
– ¿Cómo hacer esto de manera integrada,
evitando crear “islas de procesos”?

S i s t e m a
Es una entidad cuya existencia y funciones
se mantienen como en un todo por la
interacción de sus partes. Es decir, son
partes interconectadas que funcionan como
un todo. Esas "partes" pueden ser
personas, organizaciones, secciones,
sucursales, en definitiva cada una de las
diversas "partes" que conforman un todo
.

La organización como sistema
• Se adapta a cambios del entorno
– Cambios en su estructura
– Cambios en sus procesos
– Cambios en sus componentes internos
• Reacciona con su entorno
• Intercambia energía, información, materia
• Arroja energía usada
• Se modifica con el entorno (ecosistema)
ENERGIA
INFORMACION
MATERIA
ABIERTO
S
ENTROPIA
DESECHOS
PERDIDAS

La organización como sistema
INTERNOS
Sistema Cerrado
• No intercambia energía.
• Totalmente aislado.
• Emplea su energía interna.
• Mayor reacciones mayor
desgaste.

Desafio 1: Estrutura sistêmica
• Una respuesta metodológica: Gestión por
Processos
– Estandarización de los procesos empresariales

Desafio 2: Evolución intencional
• El contexto:
– Toda empresa está dentro de un escenario más
amplio y dinámico de mercado, lo cual trae
modificaciones constantes
• Una necesidad:
– Identificar y gerenciar las adaptaciones y
mejoras necesarias para responder al
dinamismo del mercado

Desafio 2: Evolución intencional
• Una pregunta:
– ¿Cómo identificar y planear las mejoras
imprescindibles para la organización, a partir
de una perspectiva sistémica?
• Una respuesta metodológica: “Thinking
Process”
– Gestión del cambio usando el Proceso de
Raciocínio Lógico la Teoría de las
Restricciones

Desafio 3: Eficiencia y eficacia
• El contexto:
– El ambiente competitivo globalizado en la
actualidad es extremadamente exigente e
implacable
• Una necesidad:
– Generar valor continuamente, para retener y
atraer a los clientes
• Una pregunta:
– ¿Como hacer esto de manera eficiente y eficaz?

Desafio 3: Eficiencia y eficacia
• Una respuesta metodológica: Gestión del
flujo de Valor (Value Stream Management)
– Integración coherente de las herramientas
“lean” para agilitar la gerencia de valor a través
de la “Supply Chain”, de punta a punta

Desafio 4: Proyectos de mejora
• El contexto:
– Nuestro día-a-día tiene un sin números de
problemas e imprevistos, buena parte de los
cuales resulta en “incendios” que exigen acción
inmediata y otros que reinciden frecuentemente,
generando costos e insatisfación a los clientes
• Una necesidad:
– Transformar los problemas en oportunidades de
ganar, direccionando los proyetos específicos
de mejoría sobre los mas importantes

Desafio 4: Proyectos de mejora
• Una pregunta:
– ¿Cómo hacer esto de manera eficaz, que
asegure mejoras sustanciales que traga alto
retorno sobre los recursos invertidos?
• Una respuesta metodológica: DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve,
Control)
– Una metodología Seis Sigma para proyectos de
mejoría de procesos

Desafio 5: Nuevos Productos
• El contexto:
– La dinámica del mercado actual requiere la
introducción de productos cada vez más
complejos, en tiempos cada vez menores, y con
niveles cada vez más altos de desempeño
• Una necesidad:
– Introducir al mercado productos innovadores,
enfocados en las necesidades de los clientes,
cuyo desempeño sea resistente a la variación, y
y ofrecidos a precios atractivos

Desafio 5: Nuevos Productos
• Una pregunta:
– ¿Cómo hacer esto rapidamente y con alto índice
de éxito a la primera vez?
• Una respuesta metodológica: DFSS (Design
for Six Sigma)
– Incorporar la metodologia DICOV (Define,
Innovate, Configure, Optimize, Validate) al
ciclo de desarrollo de los produtos

Cuatro Enfoques Sistémicos Complementarios
Excelencia
Empresarial
LEAN
Elim
inación de
desperdicios
Gestión por Procesos
Integración sistémica de
actividades
T
O
C
T
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R
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r
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a
b
i
l
i
d
a
d

Antes, de
profundizar en lo
que debemos hacer,
vamos a discutir lo
que NO debemos
hacer...

• Ente vivo dentro de la
sociedad.
• Pone en movimiento flujos de
energía, dinero y capacidades
humanas.
• Transforma los insumos en
bienes y servicios que requiere
el entorno social.
• Su gestión se vuelve más
compleja a medida que crece.
Organización
Fundamentos de la administración
por procesos

• Centrarse en el cliente.
• Predecir y controlar el cambio.
• Aumenta la capacidad para competir, mejorando el uso de
los recursos disponibles.
• Visión sistémica de la organización.
• Previene posibles errores, logrando mejorar la calidad del
producto o servicio.
• Reduce tiempos y movimientos.
• Reduce costos del proceso.
• Permite desarrollar un sistema de evaluación y
retroalimentación.
• Suministra un método para preparar la organización a fin
de cumplir con sus desafíos futuros.
Utilidades de la gestión de los procesos de una
organización

Organización con base en procesos
Organizarse con base en procesos consta de
alinear el flujo de requisitos, cambios,
compromisos e información
(tradicionalmente vertical) con el flujo del
trabajo (horizontal). Necesita también un
grado de cambio en la responsabilidad (de
vertical a horizontal)

Implicaciones organizacionales de la
orientación al proceso
• Los procesos: unidades estratégicas,
organizacionales y operacionales (organización del
trabajo)
• Coordinación en base a enpowerment, sistemas de
información
• Equipos entre funciones (crean lazos entre las
funciones, semi-autonomía, liderazgo de equipo,
sistemas de evaluación de desempeño e incitaciones
de equipo)
• La unidad de cambio es el proceso, que se realiza en
varios departamentos. Es necesario entonces, un
nuevo tipo de cohesión organizacional (horizontal) –
autoridad, poder, imputabilidad, recompensa.

Implicaciones organizacionales de la
orientación al proceso
• El papel de los gerentes se modifica (dueños
de procesos y entrenadores)
• Las fronteras organizacionales río arriba y ría
abajo se vuelven permeables y transparentes
• Nuevos sistemas de medida orientados al
procesos
• Nuevos softwares orientados a procesos
• Reorientar el proceso presupuestario y la
contabilidad

Crear una empresa de proceso
• Obsesionarse por los procesos de principio a fin
que crean todo el valor para los clientes.
• Lograr que todos los empleaos entiendan los
procesos y el rol que desempeñan en ellos.
• Nombrar a altos directivos como poseedores de
los procesos, a fin de que midan, evalúen,
gestionen y mejoren sus procesos.
• Crear una empresa favorable a los proceso, a base
de orientar las instalaciones, la remuneración y la
estructura en torno a los procesos.

Crear una empresa de proceso
• Implantar una cultura de trabajo en equipo y
responsabilidad compartida.
• Organizar un consejo de procesos, a fin de
no sustituir los compartimientos funcionales
por “parcheadores” de procesos.
• Gestionar todos los aspectos en términos de
proceso, a fin de mejorar la empresa.
• Hacer de los procesos una forma de vida.

Definiciones

SOA ( Services-Oriented Architecture)
• Su traducción al castellano es “Arquitectura Orientada a
Servicios”, y es un concepto de arquitectura de software en
cuyo diseño y funcionamiento utiliza servicios
(webservices), para dar soporte a los requerimientos de
software de los usuarios.
• SOA, como parte del BPM,permite modificar o crear
nuevos procesos de forma dinámica, reduciendo
enormemente los costes y el tiempo, e imprimiéndole
agilidad y flexibilidad a la organización.
Fuente: Club-BPM

Gestión Documental
Uso de la tecnología y procesos que permite
la gestión y acceso unificado de la
información generada en una organización u
Empresa (clientes, proveedores, personal de la
Empresa...)
Fuente: Club-BPM

Modelización de Procesos
Conjunto de técnicas, basadas en enfoques metodológicos,
aplicadas a representar gráfica y textualmente los procesos de
negocio de forma tanto general como detallada. Los procesos de
negocio se representan a través de los eventos que los inician, las
secuencias de actividades, condiciones, datos e información que
fluyen a través de las actividades, los roles que las ejecutan, y otros
elementos que intervienen en los procesos.
El estándar de representación más utilizado
actualmente por el mercado es el
BPMN – Business Process Modeling Notation. Fuente: Club-BPM

PROCEDIMIENTO
Forma o manera física y detallada de realizar o ejecutar las
actividades sucesivas de un proceso, y que suelen recogerse en un
manual, IPAs (Instrucciones Precisas de Actuación), etc.
Por ejemplo: Manual de procedimiento de la Contratación de
Pólizas.
PROCESO
• Un proceso, dentro de una organización, se puede definir como un
conjunto de actividades de trabajo con un orden de realización en
el tiempo, que son llevadas a cabo por personas y toman una o
más entradas para producir una salida o resultado. Las actividades
pueden ser totalmente manuales, totalmente automatizadas, o una
mezcla de ambas.
• Desde otra perspectiva, un proceso es una secuencia de
actividades que deben de dar soporte a la estrategia y objetivos
del negocio, que permitirán analizar la efectividad operacional,
facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como
herramienta para la mejora continúa
Fuente: Club-BPM

Workflow
(Flujo de Trabajo, También lo denominamos
BPM:Workflow). Muchos autores hablan de que la
evolución del Workflow es el BPM, en parte es cierto, pero
se debe considerar Workflow a la automatización de
procesos de negocio, dónde se define un proceso desde el
inicio hasta el final, indicando todas las actividades a
realizar, en el orden de ejecución, cuándo se ejecutan,
quién las realiza, con qué sistema informático se resuelve,
con qué información se parte para resolver una tarea y qué
información sale después de procesar una tarea.
Fuente: Club-BPM

Análisis de
procesos
Diseño/rediseño
de procesos
Automatización
integración
orquestación
Monitorización
Publicación /
comunicación
Ciclo de vida de los procesos
Mejora continua
Información
estadística
Definiciones
Work Flowe
Indicadores
Fuente: Club-BPM

Análisis de
procesos
Diseño/
rediseño de
procesos
• Analizamos procesos actuales y nuevos,
• Conocer como definirlos
• Quién hace las actividades, cómo y dónde
• Qué reglas de negocio hay que cumplir,
monitorear la situación actual
• Se modelizan y se diseñan los procesos, se
diseña el mapa de procesos, definir cuales
automatizar , se define nuevos indicadores a
controlar que nos lleva a los objetivos del
negocio
Fuente: Club-BPM

Automatización
integración
orquestación
Monitorizació
n
Publicación /
comunicación
• Se ejecutan los procesos con un motor Work
Flowe
• Integramos ajustes de sistema y datos para
que exista una orquestación adecuada.
• Se definen cargas de trabajo, cuellos de
botella, limitaciones, identifican resultados,
comparar resultados con estrategias,
analizamos si nos encaminamos a los
objetivo de la empresa
• Se detectan mejoras
Fuente: Club-BPM

Gestión de Procesos
vs.

La Gestión de procesos
Modelización y
Diseño
Automatización
e integración de
datos
Monitorización
y Mejora
continua
Tenerlos
adecuadamente
identificados y
entendidos
1
Tenerlos
automatizados y
orquestados de
principio a fin
2
Tenerlos
Monitorizados y
bajo control
3
Los procesos deben estar identificados bien definidos y debemos
disponer de medidas de actuación asignando objetivos y metas
Mejora continua
Metodología orientada
a procesos y a la
automatización
independiente del
software
Metodología de
Desarrollo e
implantación
de automatización
BPM
Metodología para
monitorización de
Procesos y
recursos
empresariales
Fuente: Club-BPM

La Gestión por Procesos
• La Gestión por procesos incluye a la Gestión
de Procesos.
• Se constituye un paradigma de Gestión
Empresarial enfocado a perseguir a la mejora
continua del funcionamiento de las actividades
de una organización, mediante la
identificación, selección de esos procesos,
documentarlos, mejorarlos que parte de la
estrategia de la organización.
Fuente: Club-BPM

La Gestión por Procesos
Requiere definir una Arquitectura empresarial la
alineación de la Estrategia Empresarial y los
Procesos articulando la gestión de los Procesos
con los diferentes sistemas de Gestión de la
empresa, esto incluye la Gestión Financiera,
Gestión de RRHH, Gestión de Ventas, Gestión
de la Calidad, Gestión del Cambio, etc.
Fuente: Club-BPM

Modelización
y Diseño
Automatización e
integración de
datos
Monitorización
y Mejora
Continua
Gestión de Procesos
Arquitectura
Empresarial
Alineación Estrategia
Empresarial y Procesos
Articulación de
Sistemas de Gestión
y Procesos
Fuente: Club-BPM

Arquitectura Empresarial
La Arquitectura Empresarial es un conjunto de
representaciones gráficas y especificaciones textuales,
plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos, que
permiten representar y entender cuáles son los procesos,
organización, datos, sistemas informáticos, servicios,
indicadores, y demás recursos empresariales, y cómo
gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el más alto
grado de satisfacción al Cliente, manteniendo un balance entre
nivel de calidad y costes. La Arquitectura Empresarial define
las relaciones entre los principales activos de una empresa,
incluyendo procesos, personas, productos, servicios,
aplicaciones, tecnología, documentos, etc.
Fuente: Club-BPM

VISION FUNCIONAL vs. VISION POR PROCESOS
• Los empleados son el problema
• Hacer mi trabajo
• Evaluar a los individuos
• Cambiar a la persona
• Motivar a la persona
• Controlar a los empleados
• ¿Quién cometió el error?
• Corregir errores
• Orientado a satisfacer al jefe
• El proceso es el problema
• Trabajo en equipo
• Evaluar el desempeño del proceso
• Mejorar el proceso
• Eliminar barreras estructurales
• Desarrollo de las personas
• ¿Qué falló en el control del proceso?
• Prevenir errores
• Orientado a satisfacer al cliente.

¿QUÉ ES UN PROCESO?
! “Conjunto de operaciones conectadas por un
flujo de materiales e información que combina y
transforma insumos en productos”
! Cualquier actividad o grupo de actividades que
emplea insumos, les agrega valor y suministra
un producto a un cliente interno o externo.
! Es un conjunto lógico de organismos vivos
(generalmente hombres y mujeres), materia,
equipos, energía, e información organizadas en
actividades para transformar insumos en
productos (resultados) deseados.

Un proceso empieza cuando se cumplen criterios de los
insumos y terminan cunado se cumplen criterios de los
productos.
Proceso de negocio es un conjunto lógico de
compromisos cliente-proveedor que impulsa las
actividades de los empleados u otros equipos que
consumen recursos para producir los resultados
prometidos a tiempo.
¿Cuáles son los principales compromisos en su proceso?
¿Son compromisos de verdad? Sino ¿Cómo se podrían
introducir?

Un proceso empieza cuando se cumplen criterios de los
insumos y terminan cunado se cumplen criterios de los
productos.
Proceso de negocio es un conjunto lógico de compromisos
cliente-proveedor que impulsa las actividades de los
empleados u otros equipos que consumen recursos para
producir los resultados prometidos a tiempo.
¿Cuáles son los principales compromisos en su proceso?
¿Son compromisos de verdad? Sino ¿Cómo se podrían
introducir?
3:31:35 PM Jaime Cadena 72

Modelo genérico de un proceso
PIT0C
Transformación
Inputs Outputs
P
R
O
V
E
E
D
O
R
C
L
I
E
N
T
E
Obtengo compromiso Me comprometo
Cliente cambia sus demandas
Cambio mis demandas
Costo
Calidad
Tiempo

Procesos y compromisos
• Compromisos son centrales en la noción del proceso
• Procesos funcionan gracias a una cadena de compromisos.
• Compromisos – responsabilidad – habilidad
(empowerment) van juntos
• Para comprometerse, hay que estar habilitado (ie, yo:)
– Entiendo lo que esperan de mi
– Puedo negociar y renegociar río arriba y río abajo según mi propia
evaluación de lo necesario para cumplir con este compromiso
– Tengo los conocimientos habilidades y herramientas necesarias
– Tengo la motivación para cumplir profesional y productivamente
– Habilitación hace posible la adaptabilidad del proceso a través de
la renegociación dinámica de la cadena de compromisos

La gerencia de compromisos implica
• Distribución de objetivos entrelazados
• Implementación dinámica de una serie de
relaciones cliente – proveedor a lo largo del
proceso
• Comunicación y diálogo abierto cliente –
proveedor en cada interfaz

PROCESO
Entradas
(insumos)
üInformación
üEnergía
üRecursos Físicos
üRRHH
Salidas
(productos)
üBienes
üServicios
üMáquinas
üPersonas
üEspecificaciones
üProcedimientos
üControles
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
Transformación ó procesamiento

Sistema de
Actividades
Input Output
Controles
(procedimiento)
Proceso
Mecanismo
(recursos)
IND

Red de procesos
Input
Output
Controles
Resources
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
D
IND
IND
IND
IND

Actividad
Es la suma de tareas, normalmente se
agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia
ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un proceso

Procedimiento
Forma especifica de llevar a cabo una actividad
dentro de una normativa establecida. En muchos
casos los procedimientos se expresan en
documentos que contienen el objeto y el campo
de aplicación de una actividad; qué debe hacerse
y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se
debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y cómo debe
controlarse y registrarse

TIPOS DE PROCESOS
Procesos gobernantes o de
dirección: se denominan a los
procesos gerenciales de Planificación
y Control, entre estos tenemos por
ejemplo a los procesos de:
•Planificación Financiera
•Desdoblamiento de la estrategia

TIPOS DE PROCESOS
Procesos operativos, de
producción o institucionales: sirven
para obtener el producto o servicio que
se entrega al cliente mediante la
transformación física de recursos,
ejemplo
•Desarrollo de productos
•Servicio al cliente
•Formación profesional

TIPOS DE PROCESOS
Procesos de apoyo (staff),
habilitantes o de la empresa: tienen
como misión contribuir a mejorar la
eficacia de los procesos operativos.
Aquí se incluyen los procesos:
•Administrativo
•Financiero
•De gestión de recursos humanos
•De mantenimiento, etc

Por la complejidad los procesos se
clasifican en:
• Macroproceso
• Proceso
• Subproceso

OTRAS CLASIFICACIONES DE PROCESOS
• Según SU ALCANCE:
– FUNCIONALES O INTRADEPARTAMENTALES
– INTERFUNCIONALES O INTERDEPARTAMENTALES
– UNIPERSONALES
• Según SU REPERCURSION EN EL PRODUCTO:
– ESTRATÉGICOS, QUE SON PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL.
– OPERACIONALES, DE NEGOCIO O DE GESTIÓN AQUELLOS QUE
DIRECTAMENTE CONECTAN CON LOS CLIENTES
EXTERNOS
– DE SOPORTE, ÉSTOS SON LOS PROCESOS TÍPICAMENTE FINANCIEROS,
DE PERSONAL, E INFORMÁTICA.

Elementos de un Proceso
•Entrada: "insumo" que responda al estándar ó
criterio de aceptación definido y que proviene de
un proveedor (interno o externo)
•Recursos y estructuras: para transformar el
insumo de la entrada
•Producto: "salida" que representa algo de valor
para el cliente interno o externo
•Sistema de medidas y de control de su
funcionamiento
•Límites (condiciones de frontera) y conexiones
con otros procesos claros y definidos.

Definición de procesos y
límites
• Definición de proceso: Determina qué se ejecuta
en el proceso y con qué finalidad.
• Límite inicial de proceso: actividad inicial
ejecutada en el proceso.
• Límite final de proceso: actividad final ejecutada
en el proceso.

A
MACRO PROCESO
A.1
A.2
A.3
PROCESOS
A.3.1
A.3.2
A.3.3
SUBPROCESOS
A.3.3.1
A.3.3.2
A.3.3.3
ACTIVIDADES
Jerarquía de los
procesos

La red de procesos en la organización

Direccionamiento
Estratégico
(Misión – Visión)
Cadena de Valor Mapa de
procesos
Jaime Cadena 37

Filosofía de la Administración por Procesos
Corto plazo
días/seman.
Mediano Plazo
3-18 meses
Largo Plazo
18-36 meses
Reingeniería
Mejoramiento
de Procesos
Mejoramiento
Rápido
A
L
T
O
M
E
D
I
O
B
A
J
O
Cambio radical
Optimización
Eliminación de buro-
cracia e ineficiencias
Mapeo de
Procesos
Levantam.
Informac.
Diseño de
Procesos
Implantación Evaluación
Velocidad
I
M
P
A
C
T
O

• Un mapa de procesos es definido como una
representación gráfica de un grupo de
componentes de un sistema funcional o
procesos funcionales de un área.

Antes de que usted comience un mapeo y análisis
de procesos
• Establezca el propósito del mapeo de procesos
• Determine los estándares de contenido, comprensión,
percepción y forma.
• Determine el nivel de detalle requerido
• Confirme el alcance/limites para cada proceso
• Determine la información a relevar que será usada
• Determine el medio de diagramación a ser usado en el
mapeo de procesos
• Cuantos y cuales datos adicionales serán colectados.

Estableciendo el propósito del
mapa de procesos
• Entender lo que actualmente ocurre y buscar acuerdo sobre
la realidad de lo que reflejan los mapas de procesos
documentados
• Entender que procesos facilitadores de la comunicación
existen dentro de la organización que ayudan en la
obtención de una comprensión común respecto a la
situación actual
• Entender los niveles actuales de desempeño y sus métricas
y los niveles de desempeño que no son conocidos ni
medidos

mapa de procesos
• Entender la organización actual, sus roles y
responsabilidades para todos los componentes del
proceso
• Entender el conocimiento, capacidades y experiencia
actual requerida para ejecutar los componentes del
proceso
• Entender la pertenencia del conjunto de procesos y de los
componentes individuales de estos
• Entender los recursos necesarios para soportar el
procesos (ej: equipos, maquinaria, computadores, etc)

mapa de procesos
• Proveer una base para consultar a los clientes de los procesos y
determinar sus necesidades y objetivos de desempeño
• Proveer una base para mejorar o cambiar los procesos y sus
características
• En organizaciones mas complejas, entienda la ayuda necesaria para
migrar a un proceso nuevo
• Reconozca los problemas en los procesos actuales y asegurese que
ellos no se repitan en los procesos nuevos
Antes de comenzar, debe preparar una clara definición
detallada del propósito del mapa de proceso

Determine los estándares a ser
usados
– Incorporar definición y forma de
representación
– Comprensión y comunicación
– Percepción y forma
– Almacenamiento
– Distribución
– Consolidación
– Mantención continua

Empresa
Nivel 0
Proceso de Negocio
Nivel 1
Sub-Proceso
Nivel 2
Actividad
Nivel 3
Tarea
Nivel 4
Paso
Nivel 5
Descomposición del negocio en procesos
A que nivel debo preparar el mapa de procesos?
Todos los procesos de
negocio a través de una
organización
Una cadena de
procesos de negocio
(ej: Supply chain)
Un proceso dentro
de un proceso de
negocio (ej:
administración de
ordenes)
Una actividad dentro de un Sub-
proceso (ej: procesar las ordenes
de venta)
Una tarea transaccional dentro de
una actividad (ej: verificar las
ordenes)
Pasos dentro de una tarea (ej:
ingrese detalle de orden)

Nombre del proceso = verbo + sustantivo y
código
Jaime Cadena

Gestión de bodegas e inventarios C
Gestión de recepción de material de producción y transferencias C.1
Realizar la recepción de material de producción C.1.1
Realizar la recepción de transferencias de otras bodegas C.1.2
Gestión de almacenamiento e ingreso de inventarios C.2
Realizar la marcación y ubicación del producto C.2.1
Ingreso de la producción al inventario C.2.2
Gestión de Despacho C.3
Generar la nota de pedido C.3.1
Realizar la aprobación de la nota de pedido C.3.2
Realizar el despacho del producto C.3.3
Realizar la entrega del material C.3.4
Gestión Publicidad y Ventas D
Control de Propaganda D.1
Planificación de Propaganda D.1.1
Trámite de Convenios D.1.2
Gestión Contratos D.1.3
Gestión Ventas D.2
Investigación de mercados D.2.1
Gestión Almacenaje D.2.2
Gestión Distribución D.2.3
Jaime Cadena 43

Levantamiento de Información
ENTREVISTAS
PERSONALES
IDENTIFICACION DE
GRUPOS DE
ACTIVIDADES
AGRUPACION DE
ACTIVIDADES
BLOQUES DE
PROCESOS
PLANTEAR OBJETIVOS
INFORMAR A
INVOLUCRADOS
RECOPILAR
INFORMACIÓN
(organigramas,
organico funcional, doc
procedimientos, etc.)
VALIDAR Y CORREGIR

Levantamiento de Información y Diagnóstico

! Los procesos ya no son los de siempre!
“Implantar
tecnologías de
vanguardia sobre el
enfoque tradicional
de proceos es uno de
los principales causas
de fracasos en
proyectos BPM”

Eventos
Fuente: CLUB BPM

Fuente: CLUB BPM

Proceso: tramitar sinietro de auto
Fuente: CLUB BPM

Proceso: realizar encuesta a clientes Fuente: CLUB BPM

Eventos de inicio múltiples
Fuente: CLUB BPM

Proceso: Desarrollar un nuevo producto a comercializar
Fuente: CLUB BPM

Evento de inicio
Fuente: CLUB BPM

Evento Proceso Respuesta
Fuente: CLUB BPM

Diseño de Procesos
Descripción gráfica de la estructura de las actividades con:
• Diagrama de árbol
• Diagrama espina de pescado
• Diagrama de jerarquía
• Diagrama de red
• Modelos de simulación
• Modelos matemáticos
• Diagramas de bloques
• Diagramas de flujo funcional en el tiempo
• DFF Diagramas de flujo funcional
• Manual de Procesos

Implantación
• Comunicar y hacer partícipes a las personas que se
verán implicadas en la puesta en práctica de los
nuevos procesos.
• Dar la capacitación, formación y adiestramiento
necesarios.
• Temas como: diseño, mejoramiento y documentación de
procesos.
• Formar equipos de trabajo con los representantes
de cada unidad administrativa que permita tener
mayor acceso a la información.
• Desarrollar una implantación progresiva,
procurando iniciar ésta con las personas más
receptivas y con las de mayor prestigio entre sus
compañeros

Implantación
• Previamente a la implementación, se introducirán
en los sistemas habituales de la empresa
(procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los
cambios relacionados con la puesta en marcha del
nuevo proceso, al objeto de consolidar las
modificaciones y evitar contradicciones internas.
• Ejemplo de algunas actividades a ejecutar:
– Reubicación de los puestos de trabajo.
– Revisión de los manuales de procesos.
– Consolidación de las observaciones establecidas en la
revisión del manual.
– Implementación de modificaciones administrativas y
operativas

Evaluación
Se debe considerar:
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de
apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente
para sus clientes y otros grupos de interés.
Cómo se realizan las siguientes actividades:
a) El diseño y la gestión de los procesos.
b) La mejora de los procesos, innovando para satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de
forma creciente para ellos.
c) El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
d) La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios.
La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y
mejora.

Todo proceso bien gestionado debe
de estar:

Planificar:estudiar , con criterios de:
Ö calidad
Ö seguridad
Ö protección del medio ambiente
Ø Secuencia del desarrollo de las actividades
Ø Recursos
Ø Cualificación y formación correspondiente
Ø Equipos e instalaciones,
Ø Criterios de aceptación y rechazo,
Ø Verificación del proceso

Controlar:desarrollar el proceso en
las condiciones planificadas,
Ö calidad
Ö seguridad
Ö protección del entorno
verificando y registrando sus parámetros

Calidad Servicio
Costo
Tiempo
de ciclo
MEDIDAS
DE GESTIÓN
Medidas de Gestión de los
procesos

Características de un proceso bien gestionado
Ø Tener los límites bien definidos
ØTener una misión claramente definida
Ø Identificar todas las partes interesadas
Ø Conocer las expectativas y necesidades de las
partes interesadas, los riesgos
Ø Tener asignados recursos suficientes
Ø Identificar las interrelaciones con procesos
Ø Estar documentado y auditado
ØIncorporar un sistema de medida
Ø Disponer de objetivos e indicadores

“UN DIAGRAMA DE FLUJO
VALE MAS QUE MIL
PROCEDIMIENTOS”

Diagrama de Flujo
• Muestra el movimiento entre diferentes
unidades de trabajo
• Permite identificar como los departamentos
funcionales, verticalmente orientados, afecta
un proceso que fluye horizontalmente a través
de un empresa

¿Qué son los diagramas de flujo
• Representan gráficamente las actividades
que conforman un proceso.
• Nos sirve para disciplinar nuestra manera de
pensar.
• Muestran claramente las actividades o áreas
en las cuales se podrían producir cuellos de
botella o improductividades

Visión general de los diagramas de
flujos
• Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del
proceso (mapa macro) y luego llegar al nivel de
tareas, si fuera necesario, es la base para analizar
y mejorar el proceso.
• Distinguir entre lo que la documentación dice que
debería hacerse y lo que realmente se hace.
• Clave para mejorar el proceso

SIMBOLOS ESTANDAR PARA
DIAGRAMAS DE FLUJO
Operación : Se utiliza cada vez que ocurra
un cambio en un Item
Movimiento/Transporte : Se utiliza para
indicar el movimiento del output entre
locaciones
Punto de decisión : Indica aquel punto del
proceso en el cual se debe tomar una
decisión.
Control : Se utiliza para indicar que el flujo
del proceso se ha detenido, de manera que
pueda evaluarse la calidad del output

Documentación : Indica que el output
de una actividad incluyo información
registrada en papel
Espera : Se utiliza cuando un item o
persona debe esperar.
Archivo : Se utiliza cuando existe una
condición de almacenamiento
controlado y se requiere un orden o
una solicitud para que el item pase a la
siguiente actividad programada.
SIMBOLOS ESTANDAR PARA
DIAGRAMA DE FLUJO

Dirección del flujo : Denota la dirección y
el orden que corresponden a los pasos del
proceso
Conector : Indica que el output de de esa
parte del diagrama de flujo servirá como
el input para otro diagrama de flujo
Límites : Indica el inicio y el fin del
proceso.
SIMBOLOS ESTANDARES PARA
DIAGRAMA DE FLUJO

Diagrama de flujo funcional
Muestra el movimiento entre diferentes unidades
de trabajo e identifica cómo los departamentos
funcionales verticalmente orientados, afectan un
proceso que fluye horizontalmente a través de la
organización.

INICIO
OPERACIONES CONTABILIDAD
FIN
ASISTENTES.
CONTABILIDAD
1
Diagrama de flujo funcional

Mejoramiento y Reingeniería de Procesos

El mejoramiento de un proceso, consiste en realizar
cambios incrementales con el objetivo de hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable.
Mejoramiento Continuo
• Desarrolla cambios positivos
en beneficio del cliente y de la
organización.
• Eleva los estándares de
desempeño de un proceso
con un funcionamiento
rutinario.
• Elimina procesos repetitivos.
• Contribuye en la adaptación a
los avances tecnológicos.

Modelo de Mejoramiento de Procesos
Organización
para el
mejoramiento
Comprensión
del proceso
Modernización
Mediciones
y controles
Mejoramiento
continuo
Mejoramiento Continuo

Modernización
Ø Eliminación de burocracia
Ø Eliminación de duplicación
Ø Análisis de Valor Agregado
Ø Simplificación
Ø Reducción de tiempo de ciclo
Ø Pruebas de errores
Ø Eficiencia en utilización de equipos
Ø Lenguaje simple
Ø Estandarización
Ø Alianzas con proveedores
Ø Mejoramiento situaciones importantes
Ø Automatización y/o mecanización

Es el rediseño rápido y drástico de los procesos
estratégicos de una organización, así como de los
sistemas, las políticas y las estructuras que los
sustentan, para alcanzar mejoras espectaculares
en productividad.
Reingeniería de Procesos
• Innovación en como
hacer las cosas.
• Cambios radicales en
lo que se está
haciendo.
• Mejoras sustanciales.

METODOLOGIA DE
REINGENIERIA
Fase I
Preparación
Fase II
Diagnóstico
Fase III
Visión
Fase IV
Diseño
Soluciones
Fase V
Implementación

1.- Preparación
ü Ubicar el proceso dentro del respectivo mapa
de macro-procesos
ü Diseñar el mapa de sub-procesos
ü Designar dueños de los procesos
ü Formular estrategias de Reingeniería
ü Formar el equipo de reingeniería:
ü Capacitar al equipo de reingeniería

2.- Diagnóstico
ü Describir el flujo de trabajo actual del proceso
ü Levantar indicadores de gestión
ü Identificar las fortalezas y debilidades del diseño
existente
ü Evaluar la estructura organizacional y la TI actual
ü Identificar mejoras de corto plazo

3.-Visión
ü Evaluar estrategias de negocio existentes
para direccionar el proceso
ü Consultar con CLIENTES sobre objetivos de
desempeño
ü Benchmark de innovación y desempeño del
proceso.
ü Formular objetivos de desempeño
ü Estruturar la VISION GRAFICA DEL PROCESO
ü Estructurar la VISION GRAFICA
TECNOLOGICA DEL PROCESO
ü Identificar TI que soporten el nuevo proceso

4.- Diseño de soluciones
ü Desarrollo el diseño detallado del proceso.
ü Evaluar factibilidad, riesgo y beneficio del
nuevo diseño.
ü Rediseñar el sistema completo de la
empresa.
- Políticas
- Procedimientos

5.- Implementación
ü Construcción de aplicaciones que soporten
ü al proceso
ü Formular plan de implantación
ü Definir plan de capacitación
ü Implementar pilotos del nuevo proceso
- Tecnología
- Nuevo Proceso
- Capacitación
- Seguimiento

FACTORES MEJORAMIENTO CONTINUO REINGENIERÍA
Cambio que
introduce
Evolutivo Revolucionario
Alcance Incorpora a toda la
organización
Enfocado a procesos
críticos del negocio
Enfoque Agrega valor a los procesos
existentes
Desafía los fundamentos de
los procesos y su propia
existencia
Rol de la
tecnología
Usada para automatizar los
cambios propuestos
Usada como facilitador del
cambio
Mejoramiento Continuo vs. Reingeniería

Modelamiento de Procesos
USED AT: AUTHOR: Timothy Michael DATE:
REV:
PROJECT: Order Process Team Study
2/08/93
2/08/93
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
READER DATE CONTEXT:
A-0
NODE: TITLE: NUMBER:
ORDER PRODUCTS
A0
A1
SELECT
PRODUCTS
TO ORDER
A2
PLACE ORDER
A3
SPECIFY PAYMENT
METHOD
A4
RECEIVE ORDER
VERIFICATION
Page 2
Viewpoint: Acquisitions Personnel
Scope: New Product Orders
Authorized
Vendor List
Product
Catalog
Order
Policy
Authorized Purchase
Order
Accepted
Payment
Methods
Finalized Purchase
Order
Product
Requests
Vendor
Order
System
Product
Prices
Order
Quantities
Order Details
Payment
Verification
Unnamed Arrow / 25
Purchase
Order
Approval
System
Available
Budget
Vendor
Product
Availability

Qué es un Modelo
• Representación simbólica de un sistema, proceso,
unidad u organización
• Más barato y más rápido que trabajar con el sistema
mismo (realidad)
• Para algunos sistemas trabajar con el modelo es la
única posibilidad
• Modelamiento requiere de una serie de
abstracciones para capturar la escencia real del
objeto modelado

• Técnica estructurada para analizar y diseñar procesos
productivos
• Un diagrama de procesos (flujo de trabajo) y su
documentación clave (reglas y procedimientos)
• Un medio para identificar los procesos ejecutados por una
unidad y las relaciones con otros procesos
• Un medio para identificar gráficamente la interacción
entre actividades, datos y sistemas manuales o
computacionales

Principios Generales de
• Modelo eficiente debe tener un propósito claramente
definido
• El modelo debe tener claramente definidas las fronteras
del proceso
• No tratar de generar modelos perfectos
• El modelamiento es un proceso iterativo
• Definir claramente cómo se representará cada uno de los
elementos que se desea especificar (nomenclatura
depende del modelo)

Técnicas de modelamiento de procesos
USED AT: AUTHOR: Timothy Michael DATE:
REV:
PROJECT: Order Process Team Study
2/08/93
2/08/93
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
TOP
ORDER PRODUCTS
A-0
A0
ORDER PRODUCTS
Viewpoint: Acquisitions Personnel
Scope: New Product Orders
Compare this viewpoint with the
ProcOrds.bp1 file.This is an
example oftwo sides ofthe same
process.
ProductCatalog
Available
Budget Authorized
Vendor List
Vendor
Product
Availability
Order
Policy
Accepted
Payment
Methods
Authorized Purchase Order
Finalized Purchase Order
Vendor Order
System
Purchase Order
Approval System
Unnamed
Arrow /25
Ejemplo de Modelamiento IDEF0

Características IDEF0
• Capaz de representar gráficamente una variedad de
negocios: manufacturero, comerciales, financieros
• Lenguaje simple y coherente, que proporciona
expresión rigurosa y precisa
• Promueve consistencia de uso e interpretación

Enfoque IDEF0 / Procesos
• Componente de un sistema que ejecuta una acción
• Transformación de uno o más inputs en uno o más outputs
usando mecanismos y bajo ciertos controles
• Cada proceso es representado por una caja la cual tiene un
nombre y un número de nodo

Graficación de ICOM´s
MECANISMOS
CONTROL
INPUT OUTPUT
Caja del Proceso
A0

Qué es ICOM
• ICOM= Input, Control, Output, Mechanism
• Input= es algo que es consumido por o
transformado por una actividad. Materiales,
Problemas, Necesidades
• Control= es algo que determina “cómo o cuando”
una actividad ocurre, pero no es consumida por
ésta. Restricciones, estándares, normas, políticas,
procedimientos
• Output= algo que es producido por o resultado de
una actividad o proceso. Entregable, producto
• Mechanism= persona, máquina, u otro agente que
desempeña o permite que se ejecute la actividad

INPUT
• Recursos requeridos (excluyendo recursos
humanos)
• Consumidos o transformados por actividades
del proceso
• Datos que son leídos, actualizados o borrados
• Ej: Supervisión
• Balances

OUTPUT
• Producidos o transformados desde las actividades del
proceso
• Datos que pueden ser actualizados o creados
• Oficio de Observación

CONTROL
• Directrices, normas o restricciones a las
actividades
• Pueden ser un evento (fin de mes)
• Cómo, cuando
• manual de Supervisión Extra-situ

MECANISMO
• Herramientas, maquinarias, tecnología
• Aspectos físicos de una actividad
• ej: Supervisión
• BDD de la SIB

BPWIN

Implantación de nuevo modelo
Equipo Directivo
Proceso Cambio
Grupos
Focales
Equipo de
Estrategia
Equipo
Coordinador
Dirección
del Cambio
Perfil
Estratégico
Visión,
Misión, Valores
Lineamientos
Estratégicos
Estrategia
Plan de Acción
Rediseño
de Procesos
Procesos
De Apoyo
Procesos
Institucionales
Equipos
de Rediseño
Modelo de
Organización
Acciones
Claves

El mejoramiento de los
procesos finalizará
cuando la capacidad
creativa de las personas
desaparezca.
Fin

VALOR AGREGADO
“Es el resultado de aquellas operaciones que la
Organización debe realizar para satisfacer SÓLO los
requerimientos del cliente.”
Ej. : Cuando las materias primas y otros materiales de
subetapas avanzan dentro de un proceso de fabricación
estos acumulan aquello que se podría denominar VALOR
AGREGADO.
VALOR
AGREGADO
VALOR
DESPUES
DE LA
OPERACION
VALOR
ANTES
DE LA
OPERACION

Ofrecer más valor añadido a los clientes
• Pensar en la empresa como en un proveedor de soluciones,
y no de productos y servicios.
• Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente
desea comprar.
• Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas
subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y
sus poductos.
• Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa
les da, y hacerlo por ellos o ayudarles hacerlo.
• Fijar los preciso en términos de valor añadido, y no de
costes.

Actividad
¿Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
¿Necesaria para
generar la salida?
¿Contribuye a las
funciones de la
empresa?
SI NO
Valor agregado
real
Valor agregado
para la empresa
Sin valor
agregado
NO
SI
SI
NO
Registrar la orden
Completar la póliza
Investigar los datos
Registrar el reclamo, etc.
Registrar la fecha de recibo
Formatos de pedidos
Actualizar los registros de personal
Preparar informes financieros
Revisión y aprobación
Repetición del trabajo
Almacenamiento
Movimiento
Análisis de valor agregado o añadido

Tiempo de ciclo y la capacidad de producción
Contenido básico del
trabajo
Deficiencias en el
diseño
Métodos ineficaces
Deficiencias de la
Gerencia
Imputables al trabajador
Tc = tiempo de ciclo
40 %
10 %
10 %
35 %
5 %
Cp = 1 / Tc

ANALISIS DE VALOR
SUB PROCESO
PRODUCTO: FECHA:
No. VAC VE P E M I A Tiem
pos Efect
ivos (Min.)
0 0 0 0 0 0 0
TIEMPOS TOTALES 0
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. Tiempo % TIEMPO TOTAL EN DIAS 0,00
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) 0 #¡DIV/
0!
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 0 0 #¡DIV/
0!
P PREPARACION 0 #¡DIV/
0! * TIEMPOS ESTIMADOS
E ESPERA 0 #¡DIV/
0!
M MOVIMIENTO 0 0 #¡DIV/
0!
I INSPECCION 0 0 #¡DIV/
0!
A ARCHIVO 0 0 #¡DIV/
0!
TT TOTAL 0 0 #¡DIV/
0!
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 0
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO #¡DIV/
0!
ACTIVIDAD
Mètodo Actual

Estudio de tiempos
• Definición:
. Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo
que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea definida efectuándola según un método de
ejecución preestablecido
• Objetivos:
. Investigar, reducir y eliminar el tiempo improductivo,
partiendo primero con el imputable a la dirección.
. Sirve para fijar tiempos estándar de ejecución del
trabajo

Estudio de tiempos - Aplicaciones
• Comparar la eficacia de varios métodos
• Repartir la carga de trabajo
• Programar la producción en función de la
capacidad
• Presupuestar ofertas
• Fijar normas de uso de las máquinas y desempeño
de la mano de obra
• Diseñar sistemas de incentivos
• Establecer costos estándar

Estudio de tiempos – Técnicas básicas
1. Muestreo del trabajo
2. Cronometraje
3. Sistemas de Normas de Tiempos
Predeterminados (NTPD)
4. Datos estándar

Definición:
• Es una técnica para determinar mediante muestreo
estadístico y observaciones aleatorias, el
porcentaje de aparición de determinada actividad.
Técnicas básicas:
• Simulación de Montecarlo
• Tabla de números aleatorios
• Nomogramas para el tamaño de las muestras
Se basa en la ley de probabilidades “grado de
posibilidad de que se produzca un acontecimiento”

Determinación del tamaño de la muestra
n = número de observaciones realizadas
p = porcentaje de tiempo inactivo
q = porcentaje de tiempo en marcha
e = error
n
pq
e =
2

2. Cronometraje
Definición
• Registra los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas, a
fin de averiguar el estándar requerido para efectuar
la tarea, según un método preestablecido
Herramientas básicas:
• Cronómetro
• Formularios
• Instrumentos como: tacómetro, micrómetro, metro,
etc.

2. Cronometraje
Tiempo estándar o tipo
• Es el tiempo total de ejecución de una tarea, alcanzado
por un trabajador calificado, bajo un método
preestablecido, considerando además las necesidades
de descanso y las contingencias propias del trabajo
Trabajador calificado
• Es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes
físicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e
instrucción y que ha adquirido la destreza y
conocimiento necesarios para para efectuar el trabajo
en curso, según normas preestablecidas de seguridad,
cantidad y calidad

3. Sistemas de Normas de Tiempo
Predeterminados (NTPD)
Definición
• Utiliza tiempos determinados para los movimientos
humanos básicos a fin de construir el tiempo requerido
para una tarea efectuada según un método
preestablecido
Fundamentos
• El tiempo estándar de una operación completa puede
establecerse examinando la tarea, identificando los
movimientos básicos (recoger, poner, soltar, girar, etc.)
y consultar las tablas NTPD para obtener los tiempos
de cada movimiento bajo ciertas condiciones

4. Datos estándar o tipo
Definición
• Son bancos de datos de tiempos de tareas ya
establecidos que permiten determinar fácilmente nuevos
tiempos estándares, sin tener que cronometrarlos uno
por uno nuevamente
Pasos a seguir:
• Determinar el alcance o cobertura de los datos estándar
• Descomponer las tareas en elementos
• Decidir el método de tiempo
• Determinar los factores que pueden influir en cada
elemento
• Obtener gráfico o modelo matemático

Manual de Procesos

• Cualquiera que sea el tamaño de una
organización, es de importancia contar con un
instrumento que agrupe a los procesos, las
normas, descripción de las actividades, los
formularios necesarios para el manejo
adecuado de una organización.
• El manual de procesos es un documento donde
se registran todos los procesos con la
descripción de las actividades que se realizan
en una organización.
MANUAL DE PROCESOS

• Servir de guía para la correcta ejecución de las actividades.
• Ayudar a ofrecer productos y servicio más eficientes.
• Gestionar de mejor manera los recursos de una organización
• Estandarizar el trabajo que realizan los diferentes miembros de
una organización.
• Ayudar a la orientación del personal nuevo
• Facilita la evaluación de los procesos
• Facilita la atención al cliente interno y externo
• Proporciona información a los directivos de la empresa sobre
la marcha de los procesos.
Objetivos:

- Satisfacer las necesidades reales de la institución.
- Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y
conservación de procesos.
- Facilitar los trámites mediante una adecuada
diagramación.
- Redacción breve, simplificada y comprensible.
- Facilitar su uso al cliente interno y externo
- Ser flexible para cubrir diversas situaciones
- Facilita revisión y actualizaciones continuas.
CARACTERISTICAS DEL MANUAL DE PROCESOS

Contenido del Manual de Procesos
• Introducción
– Descripción de las revisiones
– Caracterización de la Empresa
– Objetivo del Manual
– Alcance del Manual
– Glosario de términos
• Mapa de procesos
• Inventario de procesos
• Descripción de eventos
• Caracterización de los procesos
• Descripción de las actividades
• Representación gráfica de los procesos
• Anexos

DESCRIPCION DE LAS REVISIONES MP
REV FECHA ALTERACION OBSERVACIONES
00 01-04-2004 Emisión Inicial
Aprobación Inicial

CLIENTE
CLIENTE
GESTIONAR
REQUERIMIENTOS
ENTREGAR
SERVICIOS
GESTION
DE LA CALIDAD
GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS
GESTION
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
GESTION DE
MANTENIMIENTO
Y CALIBRACION
NECESIDADES
Y
EXPECTATIVAS
SATISFACCION
PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCESOS CLAVE
PROCESOS DE APOYO
MAPA DE PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE
MATERIALES
GESTION
DE
RESULTADOS

USED AT: AUTHOR: PEDRO BUITRON - JAIME CADENA DATE:
REV:
PROJECT: DEPARTAMENTO DE MATERIALES
03/06/2004
04/06/2004
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
A-0
DEPARTAMENTO DE MATERIALES
A0
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES
NORMAS NACIONALES E
INTERNACIONALES
RESULTADOS DE ANALISIS Y
ENSAYOS
FACTURACIÓN AL CLIENTE
EQUIPO EN BUENAS CONDICIONES
SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD
PERSONAL CAPACITADO
PLANES
EQUIPOS E
INFRAESTRUCTURA
PERSONAL CAPACITADO
PROCESOS
ESTRATEGICOS
1
PROCESOS
PRODUCTIVOS
2
PROCESOS
DE
APOYO
3
EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA

REV:
18/10/2004
18/10/2004
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
A-0
TOP
REV:
18/10/2004
18/10/2004
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WORKING
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
A-0
TOP
0
0 €
DEPARTAMENTO
DE
MATERIALES
1
0 €
PROCESOS
ESTRATEGICOS
2
0 €
PROCESOS
PRODUCTIVOS
3
0 €
PROCESOS
DE
APOYO
1
0 €
GESTION
DE LA
CALIDAD
2
0 €
GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
1
0 €
GESTIÓN
DE
REQUERIMIENTOS
2
0 €
ENTREGAR
SERVICIOS
3
0 €
GESTION
DE
RESULTADOS
1
0 €
AF.1
CONTROLAR INSUMOS
Y EQUIPOS
0 €
AF.2
RECLAMAR
PARTICIPACIONES
1
0 €
R.1
GESTIONAR
REQUERIMIENTOS
DE ENSAYOS
2
0 €
R.2
ADQUIRIR
INSUMOS
1
0 €
MC
ENTREGAR SERVICIOS
EN EL LABORATORIO
DE CERÁMICA
2
0 €
MP
ENTREGAR SERVICIOS
EN EL LABORATORIO
DE POLIMEROS
3
0 €
MT
ENTREGAR SERVICIOS
EN EL LABORATORIO
TEXTIL
1
0 €
GR.1
ENTREGAR RESULTADOS
CIAP
2
0 €
GR.2
ENTREGAR
RESULTADOS
CERÁMICA
MC1 PREPARAR
MATERIA PRIMA
MC2 REALIZAR ANALISIS
MC3 PRODUCCIÓN DE
AISLANTES ELECTRICOS
DE CERÁMICOS
MP1 REALIZAR
ESPECTROSCOPIA
INFRARROJA
MP2 REALIZAR
ENSAYOS MECANICOS
MP3 REALIZAR
PRUEBAS
REOLOGICAS
MP4 REALIZAR
ENSAYOS DE
PROPIEDADES

Inventario de procesos

Descripción de eventos

Caracterización de los procesos
FISICOS ECONOMICOS
TECNICOS RRHH
►
►
►
►
►
►
►
►
►
►
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
RECURSOS
PROVEEDORES TRANSFORMACIÓN
CONTROLES
ENTRADAS
CLIENTES
SALIDAS
REGISTROS/ANEXOS
OBJETIVO
INDICADORES

Descripción de las actividades
MACROPORCESO: ENTREGAR SERVICIOS PARA MATERIAL CERÁMICO (MC)
PROCESO: PREPARAR MATERIA PRIMA (MC1 )
No. ENTIDAD RESPONSABLE
1 Planta piloto Sr. Pedro Jua
Determinar clase de material a preparar ya que cada una tiene
su forma específica de prepararse
Se coloca la arcilla, agua y NH4OH en un tanque con
agitación por medio de una bomba y la suspensión se pasa al
tanque de flocuación
Con ayuda de un floculante se consigue que se formen
floculas de particulas de arcilla
Determinar clase de material a preparar
Realizar Desflocuación
Realizar Flocuación
LABORATORIO DE CERAMICA
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
Código: MC1
Pág. 101 de 132
MANUAL DE PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE MATERIALES
Recibir materia prima Se recibe la materia prima en sacos
Colocar materia prima en silos Se coloca en los silos que se encuentran en el la planta piloto
Realizar secado Se coloca la materia prima en el piso y se seca al ambiente

Representación gráfica de los procesos
HOJA 35 DE 132
FECHA 15- 04-2004
PROCESO: ATENDER AL CLIENTE (MP0)
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
DEPARTAMENTO DE MATERIALES
PEDRO BUITRÓN - JAIME CADENA
Inicio
SUB PROCESO:CONTROLAR INSUMOS Y EQUIPOS (MP0.3)
RECEPCIÓN
Selecionar equipo y/
o materiales
SI
LABORATORIOS
Recibir lo solicitado
Revisar cuadro de
existencias
disponible?
Registrar equipo
recibido
Registrar salida de
equipo y/o materiales
Enviar necesidades
insumos y/o equipos
Receptar
necesidades
insumos y/o equipos
Solicitar
compra
NO
Entregar equipo Receptar equipo
equipo
OK?
SI
Notificar para
reposición
NO
Recibir notificación
Fin
Fin
Entregar equipo y/o
materiales
MACRO PROCESO: ENTERGAR SERVICIOS PARA MATERIALES POLÍMEROS (MP)
MP0.2
Recibir material
comprado

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