El documento presenta el diagnóstico situacional de la Dirección Regional de Salud de Huánuco con el objetivo de simplificar su administración. Describe aspectos generales como su ubicación, objetivos, visión, misión y organigrama. También presenta el marco teórico sobre procesos, macroprocesos y metodologías para el análisis. Finalmente, identifica y analiza los procesos de la institución y propone nuevos procesos de acuerdo a estándares internacionales para mejorar su gestión.

1. GOBIERNO REGIONAL HUÁNUCO
GERENCIA REGIONAL DE PLANEAMIENTO,
PRESUPUESTO Y ACONDICIONAMIENTO
TERRITORIAL
SUB GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y SISTEMAS
UNIDAD DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
PARA DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD
Dr. MSc. Aland Bravo Vecorena
Huánuco – 2013
1

2. INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1.
ASPECTOS GENERALES .................................................................................................... 6
1.1.
1.2.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA DIRESA-HUANUCO ...................................... 6
1.3.
OBJETIVOS DEL DIRESA-HUANUCO ...................................................................... 7
1.4.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL .............................................................................. 8
1.5.
VISION .............................................................................................................................. 8
1.6.
2.
DIRECCION REGIONAL DE SALUD - HUANUCO .................................................. 6
MISION ............................................................................................................................ 9
MARCO TEORICO ............................................................................................................... 11
2.1.
PROCESO ...................................................................................................................... 11
2.2.
MACRO PROCESOS ................................................................................................... 12
2.3.
METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES ............................................................. 15
2.4.
ESTANDARES ISO ...................................................................................................... 20
3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE SALUD
– HUANUCO .................................................................................................................................. 23
3.1.
PROCESOS IDENTIFICADOS ................................................................................... 23
3.2.
CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO ............................................ 29
3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA
DIRESA-HCO ............................................................................................................................ 30
3.3.1.
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS ................... 30
3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS PROCESO
DE LAS UNIDADES ORGANICAS ........................................................................................ 31
3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
ESTRATEGICOS ...................................................................................................................... 34
3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS............................................................................................................................ 36
3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE
APOYO 38
3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS
ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO ................................................................ 39
3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES
INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 15489, etc.)
40
3.4.1.
NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR ........................................................... 42
3.4.2.
NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO......................... 42
2

3. CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 43
RECOMENDACIONES................................................................................................................. 44
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 45
ANEXO ............................................................................................................................................ 45
3

4. INTRODUCCIÓN
En el presente informe se desarrollará el análisis y diagnóstico del estado
situacional de avance de implementación del Proceso de Simplificación
Administrativa de la Dirección Regional de Salud de la Región de Huánuco
(DIRESA-HCO), con detalle de diagnóstico de su sistémica organizacional, para lo
cual se utilizó el método de la Arquitectura Orientada a Regulaciones basado en
la Metodología de Sistemas Viables AOR-MSV, analizando la Clasificación de sus
Macro Procesos, Tipos de Procesos y Priorización de cada uno de los procesos
identificados en el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA),
Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO) u Texto Único de Servicios
No Exclusivos (TUSNE) de cada Unidad Orgánica de la entidad pública en
Estudio.
También se realizó un Análisis de los resultados encontrados en el
desarrollo del Cuadro de Simplificación Administrativa de la Dirección Regional
del Salud de la Región de Huánuco. Así mismo se realizó la propuesta de
creación de nuevos procesos de acuerdo a las Leyes y Estándares ISO vigentes,
con el fin de aportar en el mejoramiento de sus Macro Procesos de la Institución.
4

5. CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
5

6. 1. ASPECTOS GENERALES
1.1. DIRECCION REGIONAL DE SALUD - HUANUCO1
La
(DIRESA 2 ) Dirección Regional de Salud del Gobierno Regional de
Huánuco, como Organismo Público es un órgano desconcentrado con
dependencia
técnica
y
normativa
del
Ministerio
de
Salud,
y
presupuestalmente y administrativamente depende del Gobierno Regional
de Huánuco comprendiendo el ámbito territorial de la Región de Huánuco.
La finalidad de la Dirección Regional de Salud de Huánuco, es proteger la
dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y
garantizando la atención integral de salud de todos los habitantes de la
región Huánuco.
La DIRESA asegura los servicios de salud y los programas de atención
integral con calidad y equidad de su ámbito jurisdiccional, para lo cual
coordina con las Unidades Ejecutoras de las Redes de Salud ubicadas en
las provincias y convoca la participación de los diferentes sectores,
teniendo en cuenta los planes de desarrollo regional y las características
peculiares de la jurisdicción.
1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA DIRESA-HUANUCO
Departamento
Provincia
: Huánuco
Entidad
: Dirección Regional de Salud - Huánuco
Dirección
2
: Huánuco
Distrito
1
: Huánuco
: Jr. Dámaso Beraún N° 1017 - Huánuco
Información obtenida del portal web “http://www.minsa.gob.pe/diresahuanuco/main.htm”
DIRESA. Siglas de: Dirección Regional de Salud - Huánuco
6

7. 1.3. OBJETIVOS DE LA DIRESA-HUANUCO3
a. Disminuir la morbi-mortalidad materno infantil a través de la
aplicación del modelo de atención integral, respetando la
interculturalidad.
b. Promover la salud colectiva a través de las campanas de atención
integral.
c. Implementar progresivamente el MAIS en redes y micro redes
según niveles de complejidad
d. Implementar la atención integral del adulto y adulto mayor
e. Establecer planes y programas
f. Implementar la atención integral de las y los adolescentes.
g. Garantizar el acceso del SIS a la población más vulnerable.
h. Mejorar la calidad de atención a través de procesos de auto
evaluación, categorización y acreditación de los establecimientos de
salud, con participación de la sociedad civil desarrollando planes de
mejora continua de la calidad.
i. Fortalecer e implementar la organización de los sistemas técnico
administrativo
j. Implementación de documentos de gestión (ROF, MOF, CAP, ASIS,
PAP, PSL)
k. Definición de estructuras presupuestarias:
l. Saneamiento físico legal.
m. Consolidar la organización y descentralización de redes y micro
redes a través del mejoramiento de su capacidad resolutiva según
niveles de complejidad.
n. Capacidad resolutiva en equipamiento
o. Capacidad resolutiva en infraestructura
p. Desarrollo de capacidades.
q. Fortalecer la descentralización y desconcentración en salud y su
articulación con el Sistema Nacional Coordinado y Desconcentrado
de Salud.
r. Implementación de las Políticas de Recursos Humanos
s. Implementación del observatorio regional de recursos humanos:
Censo, software de recursos humanos. Identificación de
necesidades de capacitación
t. Prioridades de investigación. Ética – Bioética
u. Identificación de riesgos ocupacionales - ergonomía
v. Identificar los principales danos regionales y locales.
w. Desarrollar el sistema de inteligencia sanitaria.
x. Identificar los principales riesgos ambientales.
y. Fortalecer la red de laboratorios que permita identificar los
principales agentes etiológicos.
z. Generar evidencias que permita la adecuada toma de decisiones.
aa. Fortalecer el sistema de vigilancia e información
3
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
7

8. bb.Vigilancia epidemiológica, comunal y vectorial
cc. Identificar prioridades y estrategias de intervención.
dd.Fortalecer e incrementar la implementación de la estrategia de
municipios saludables en el ámbito provincial y distrital.
ee. Fortalecer e incrementar la implementación de la estrategia de
escuelas promotoras de salud en el ámbito provincial y distrital.
ff. Fortalecer e incrementar la implementación de la estrategia de
instituciones saludables en el ámbito provincial y distrital.
gg.Provisión eficiente y sostenible de los medicamentos en los
servicios de salud.
hh.Garantizar el acceso de medicamentos de calidad a los sectores
menos favorecidos de la población, propiciando su uso racional.
ii. Establecer la red de distribución de medicamentos e insumos con
sub-almacenes.
jj. Establecer el sistema regional de fármaco vigilancia.
kk. Implementar el sistema de información del medicamento.
ll. Implementar la fiscalización, control y vigilancia sanitaria de
medicamentos.
1.4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL4
Figura 1.4.1: Organigrama Estructural de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
Fuente: Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de
Salud - Huánuco.
1.5. VISION5
4
5
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
Manual de Organización y Funciones (MOF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
8

9. Ser una institución innovadora, descentralizada y desconcentrada al servicio
de toda la población, priorizando a los más vulnerables para brindar atención
preventiva, promocional y atención integral de calidad con el objeto de lograr
comunidades saludables y una cultura de salud sostenida con equipos de
salud
organizados
y
competentes
desarrollando
su
propia
cultura
organizacional.
1.6. MISION 6
La Dirección de Salud Huánuco tiene la misión de proteger la dignidad
personal, promoviendo la salud para construir una cultura de salud y de
solidaridad, previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral
de salud de todos los habitantes; cumpliendo las políticas y objetivos
nacionales de salud en concertación con todos los sectores públicos y
privados y otros actores sociales. La persona es el centro de nuestra misión a
la cual nos dedicamos, con respeto a la vida y derechos fundamentales de
todos los peruanos, desde su fecundación hasta su muerte natural, respetando
el curso natural de su vida y contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el
desarrollo de todos nuestros ciudadanos. Los trabajadores del Sector Salud
somos agentes de cambio en constante superación, mejorando continuamente
la calidad de nuestro servicio para lograr el máximo bienestar de las personas.
6
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la Dirección Regional de Salud - Huánuco
9

10. CAPITULO II
MARCO TEORICO
10

11. 2. MARCO TEORICO
La motivación de contar con una herramienta metodológica que nos permita
encontrar las deficiencias en la estructura organizacional, se parece a
descubrir los huecos de una red de tuberías de agua, en el cual, si no
parchamos los huecos de la tubería, se desperdiciará parte del flujo de agua
en el trayecto. Lo mismo sucede con las unidades orgánicas, las cuales están
interconectadas a través de los procesos, cuyos enlaces necesitan ser
validados en concordancia con los estándares internacionales ISO, para ello
se desarrolla el marco teórico de la AOR-MSV y luego se aplica este enfoque
para un análisis exhaustivo de las limitaciones y deficiencias estructurales.
Figura 2.1: Detalle de una Tubería Rota.
Fuente: Internet.
2.1. PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u
organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente)
bajo ciertas circunstancias. Es habitual hablar de proceso, de secuencia de
actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de
conceptos conocidos por muchos. Para el analista, la identificación de sus
elementos es más útil que el concepto en sí. Aquí presentaré una definición
básica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la
luz de la óptica con la que se viene trabajando en este tratado.
Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas
entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al
inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o
11

12. autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos
de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser
iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del
proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los
elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual
puede denominarse “Sistema de gestión del proceso”.
En el sector público pueden haber tres clases de procesos: TUPA, MAPRO
y TUSNE, los cuales pueden clasificarse en tres categorías de sub
procesos: Estratégicos, Operativos y Apoyo, los que a su vez se agrupan
dentro de una categoría de macro procesos.
2.2. MACRO PROCESOS
Son supra sistemas que están representados por los procesos más
grandes que engloban a un conjunto de sub procesos más importantes de
una organización. Dependiendo del tipo de organización, son esbozados
para representar lo más resaltante desde el punto de vista de perspectivas
organizacionales.
De acuerdo a la AOR-MSV, para el caso de análisis del Gobierno Regional
Huánuco, se han definido 10 tipos de Macro Procesos, de acuerdo al rol
que
desempeñan
y
que
a
Ente Humano
Detalle de los Sistemas Humanos
1 Sistema Muscular
2 Sistema Óseo
3 Sistema Respiratorio
4 Sistema Digestivo
5 Sistema Excretor o Urinario
6 Sistema Circulatorio
7 Sistema Hormonal o Endocrino
8 Sistema Nervioso
9 Sistema Reproductor
10 Sistema Inmunológico
N°
continuación
me
permito
definir:
Ente Institucional
Detalle de los Macro Procesos
Macro Proceso de Servicio al Usuario
Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura
Macro Proceso de Comunicación Organizacional
Macro Proceso de Gestión de Capacidades Humanas
Macro Proceso de Gestión de Legajo Institucional
Macro Proceso de Mejora Contínua
Macro Proceso de Evolución Cibernética Organizacional
Macro Proceso de Coordinación Organizacional
Macro Proceso de Recursividad Sistémica
Macro Proceso de Monitoreo Regulatorio
Figura 2.2.1: Detalle de los Macro Procesos del Modelo AOR-MSV.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV (ver Anexo).
12

13. A continuación se precisan cada uno de los Macro Procesos para la
adecuada clasificación de los procesos (TUPA, MAPRO, TUSNE) en una
de las familias de los Macro Procesos esbozados:
Macro Proceso AOR-MSV
M1:
Macro
Proceso
Servicio
al
Modo de Identificación
de Procesos orientados a la razón de ser de la
Usuario, institución
cuyo
servicio
se
brinda
representa la analogía con el principalmente a los usuarios externos.
Sistema Muscular Humano.
M2:
Macro
Proceso
Mejoramiento
de Procesos
orientados
con
el
inmobiliario,
Macro
Proceso
de Procesos
que
adecuada
analogía
con
el
analogía
Proceso
de
una
entre
la
el
entorno
con
externo,
los
Actores
de Procesos
que
permiten
mejorar
las
Capacidades habilidades técnicas, metodológicas, éticas,
representa
con
el
la etc., del personal de la institución, de modo
Sistema tal que permita transformar la organización
Digestivo.
en base al conocimiento de avanzada.
Macro
Gestión
Proceso
de
Institucional,
analogía
brindar
multisectoriales involucrados.
Macro
Humanas,
y
Sistema principalmente
Respiratorio.
Gestión
permiten
comunicación
Organizacional, representa la organización
M5:
equipamiento,
operativos.
Comunicación
M4:
la
Sistema etc.), clave para dar soporte a los servicios
Óseo.
M3:
mejorar
de infraestructura existente de la organización
Infraestructura, representa la (mobiliario,
analogía
a
orientados
Legajo documentos,
representa
con
de Procesos
el
la institucional
con
basado
a
gestionar
énfasis
en
al
los
legajo
estándares
de
Sistema calidad de gestión documentaria.
Excretor o Urinario.
M6: Macro Proceso de Mejora Procesos orientados a implementar mejoras
Continua,
analogía
representa
con
Circulatorio.
el
la a todo nivel, organizativo, metodológico,
Sistema tecnológico, de recursos, etc., en todas las
unidades orgánicas.
13

14. M7:
Macro
Proceso
Evolución
de Procesos orientados a regular la asignación
Cibernética de recursos económicos a las unidades
Organizacional, representa la orgánicas basadas en objetivos, metas y
analogía
con
el
Sistema lineamientos institucionales.
Hormonal o Endocrino.
M8:
Macro
Proceso
de Procesos
orientados
a
garantizar
una
Coordinación Organizacional, adecuada respuesta de sobrevivencia frente
representa la analogía con el a
Sistema Nervioso.
M9:
Macro
Recursividad
eventos
inesperados,
de
riesgo
u
desastres.
Proceso
de Procesos que garantizan la creación y
Sistémica, gestión de sedes desconcentradas a menor
representa la analogía con el escala en la zona de intervención territorial
Sistema Reproductor.
M10:
Macro
Monitoreo
Proceso
de la organización.
de Procesos orientados al cumplimiento de la
Regulatorio, normativa vigente de la organización para
representa la analogía con el las diversas unidades orgánicas.
Sistema Inmunológico.
Cuadro 2.2.1. Identificación de los Tipos de Macro Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
SUB PROCESOS
Un Subproceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia
lógica para cumplir un propósito. Un Subproceso es un Proceso por sí
mismo, cuya finalidad hace parte de un Proceso más grande. También
Conjunto de actividades de un proceso que, a su vez, constituyen procesos
diferenciados y cuya identificación es útil para aislar los problemas que
pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Sub Procesos Estratégicos: Destinados a establecer y controlar las
metas de la empresa. Son los que proporcionan directrices a los demás
procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se pueda
14

15. lograr
la
visión de
la
empresa.
Son
conocidos
también
como
procesos visionarios y son liderados por la alta dirección.
Sub Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan
directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la
misión de la organización. Son procesos operativos típicos como los de
venta, producción y servicio post- venta. También se les conoce como
procesos misionales porque son los sustentan la razón de ser del negocio.
Sub Procesos de soporte: Son procesos que no están ligados
directamente a la misión de la organización, pero resultan necesarios para
que los procesos primarios y estratégicos puedan cumplir sus objetivos.
Son procesos transversales a toda la organización.
De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte,
pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se
diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las
estrategias de diferenciación o de valor agregado.
Entonces podemos precisar que los procesos de una unidad orgánica
pueden ser clasificados en uno de los tres tipos de sub procesos:
estratégico, operativo o de apoyo, y que éstos a su vez pertenecen a una
familia de macro procesos ancestrales a nivel de supra sistemas de
procesos.
2.3. METODOLOGIA DE SISTEMAS VIABLES
El origen y significado actual de los conceptos de “Metodología del Sistema
Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación
desde la biología hacia las organizaciones. Para hablar del modelo MSV
debemos remontarnos a la Ley de la Variedad Requerida, establecido por
W. Ross Ashby. La diversidad interna de cualquier sistema de
autorregulación debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus
entornos. Cualquier sistema de control debe ser tan variado y complejo
como el entorno que va a ser controlado.
15

16. Figura 2.3.1: Modelo MSV propuesto por Stafford Beer.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.
Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de un
abecedario de la gestión. Esta idea se basa en la conceptualización de
términos clave para la explicación de la misma en expresiones más
biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería, Fluidos
y Genética son algunos delos aspectos en los que enfatiza este autor para
explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes
entornos, específicamente el del medio ambiente.
Stafford Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un
modelo conocido como Sistema viable en el que representa: la estructura,
las actividades, las interrelaciones y flujos de información en las
organizaciones.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización,
usando
como
referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que
se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de
objetivos deseados.
El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad
Organizacional,
el
Modelamiento
de
del sistema y de los niveles estructurales, el
los
límites
estudio de
organizacionales
discreción
y
autonomía y el estudio de los mecanismos de control.
16

17. Lo que permite la realización óptima de este modelo dentro de las
empresas está basado en que es una herramienta de complejidad que
rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro dela organización e
involucra la realización de identidad organizacional.
Figura 2.3.2: Tipos de Procesos dentro de la Estructura Organizacional Tradicional.
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo SGDIS.
En base a la tesis Doctoral de la AOR-MSV, se definen seis funciones por
cada tipo de procesos tal como se detalla en la Figura 2.3.2 Para clasificar
los procesos dentro de una de las seis funciones establecidas por AORMSV, se debe de tener en cuenta lo siguiente (ver Cuadro 2.3.1):
Función AOR-MSV
Modo de Identificación
F1: Función Operativa, procesos que Generalmente son procesos que se les
se refieren a la implementación de ingresa un insumo y genera un producto o
tareas
básicas;
que servicio y apoyan de manera directa a la
aquellas
componen las actividades primarias y
definen
la
razón
de
ser
de
misión de la organización.
la
institución.
F2: Función de Coordinación, Aquellos Son
procesos
que
coordinan
procesos, actividades o mecanismos que distribución de recursos, homogenizan
permiten lograr armonía en la realización o
estandarizan
procedimientos,
de las tareas básicas. Regula la operación articulan operaciones en el área
a
través
de
planes,
procedimientos,
(alinean esfuerzos).
requisitos, programas, etc.
17

18. F3:
Función
procesos
de
Monitoreo,
alternos
información
para
fresca
son Procesos u Actividades que tienen
recolectar como objetivos asesorar, evaluar y
y
confiable comunicar
aspectos
relevantes
al
directamente de la fuente que permite mecanismo de adaptación (Funciones
realizar seguimiento de lo que está 6, 5 y 4) para evidenciar posibles
sucediendo.
pérdidas de control en la organización.
F4: Función de Dirección, procesos Generalmente
que
representa
encargados
a
de
administración
los
velar
procesos
cuyas
entes instancias que tienen capacidad de
por
diaria
son
de
la decisión en las actividades primarias.
las
actividades primarias. Establecen tres
canales: Negociación de recursos,
comportamiento
corporativo
y
rendición de cuentas.
F5:
Función
de
Inteligencia,
son Generalmente
procesos que representan a los entes instancias
encargados de desarrollar modelos comentar
del
ambiente,
servicios,
entre
explorar
productos,
otros,
con
el
se
son
procesos
reúnen
nuevos
cuyas
debatir
elementos
y
que
nuevos pueden mejorar y actualizar prácticas y
tecnologías, procesos en la organización.
objetivo
de
mantener la viabilidad de la institución
en el ambiente.
F6: Función de Política, es el encargado Generalmente
de definir la identidad de la organización, generan
son
procesos
que
instancias que dictan las
dar clausula a los ciclos de aprendizaje y políticas y directrices globales de la
garantizar buenas comunicaciones entre organización
los sistemas de control e inteligencia.
Cuadro 2.3.1. Identificación de las Funciones de los Tipos de Procesos
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV. (Ver en anexo)
18

19. Figura 2.3.3: Desglose de las seis funciones del MSV para los Tipos de Procesos.
Fuente: Tesis Doctoral AOR-MSV de ABV.
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito
de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen
estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reducción de costos en manufactura.
Existen
diversas
clasificaciones
de
los
indicadores
de
gestión.
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores
de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de
desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad
de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los
19

20. otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de
recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u
objetivos).Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el
Tablero de Control de Mando (Balanced Score Card), que plantea la
necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las
empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en
indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de
costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar
un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés
para la organización.
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con
una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga
que ver con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente
Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil
de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre
organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),
Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlo).
2.4. ESTANDARES ISO
La Organización Internacional de Normalización o ISO (del griego, ἴσος
(isos), 'igual'), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricación (tanto de productos como de servicios),
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de
la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la
20

21. estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u
organizaciones (públicas o privadas) a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 164 países,
sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en
Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de
Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por
delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una
serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al
mejoramiento.
A continuación se listan los principales estándares metodológicos revisados
en el análisis de los Procesos por parte de la Unidad de Desarrollo
Institucional de la SGDIS:

ISO 27001 - Seguridad de la Información

ISO 14001 - Sistemas de Gestión Ambiental

ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad

ISO 20000 - Sistemas de Gestión de la Calidad en Servicios de TI

ISO
15489
-
Sistema
de
Gestión
Documentaria
en
las
Organizaciones

OHSAS 18001 – Sistema de Seguridad y Salud Laboral

PMI - Metodología de Gestión de Proyectos

BPM - Metodología de Gestión de Procesos

EFQM - Metodología Europea de la Excelencia

ITIL - Metodología de Gestión de Servicios de TI

AOR-MSV - Metodología de Arquitectura Orientada a Regulaciones
21

22. CAPITULO III
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
22

23. 3. SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCION REGIONAL DE
SALUD – HUANUCO
3.1. PROCESOS IDENTIFICADOS
A continuación se listará los procesos identificados en el entorno de
simulación de laboratorio SGDIS, realizado en cada Unidad Orgánica de la
Dirección Regional de Salud – Huánuco, la misma que deberá ser
actualizado y validado por dicha unidad orgánica descentralizada, para
afinar los parámetros de diagnóstico preliminar AOR-MSV.
0rgano de control institucional
Proceso de auditoria presupuestaria de la OCI
Proceso de evaluación de presupuesto de la OCI
Proceso de seguimiento administrativo de la OCI
Oficina de Secretaría Gral e Imagen Institucional
Proceso de tramite documentario interno
Proceso de orientación y situación de expedientes
Proceso de difusión de imagen institucional
Proceso de Publicación Digital de Documentos
Proceso de Respuesta al Libro de Reclamaciones
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OSGII
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OSGII
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OSGII
Oficina Ejecutiva de Administración
Proceso de gestión de recursos
Proceso de ejecución del presupuesto de la Unidad Ejecutora 400 Salud Huánuco en
cumplimiento a normas presupuestales
Realizar el seguimiento de la información financiera, contable y presupuestal.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OEA
Oficina de Economía
Procesos de gestión de cuentas bancarias
proceso de elaboración contable y financiera
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OE-OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OE-OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OE-OEA
Oficina de Logística
Proceso de Conformidad de Prestación de Servicios y Bienes
Proceso de Recurso de Apelación en Adjudicación Menor Cuantía
23

24. Proceso de Recurso de Apelación en Adjudicación Directa Selectiva
Proceso de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios <3 UIT
Proceso de Elaboración y Pago de Órdenes de Compra y/o Órdenes de Servicio
Proceso de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios >3 UIT por Subasta Inversa
Presencial y Electrónica
Proceso de Requerimiento de Bienes, Servicios y Obras
Proceso de Selección de Adjudicación de Menor Cuantía (Bienes, Servicios y Obras)
Proceso de Selección por Adjudicación Directa Selectiva( Bienes, Servicios y Obras)
Proceso de Selección por Concurso Publico (Servicios)
Proceso de Elaboración del Plan Anual de Contrataciones
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OL-OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OL-OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OL-OEA
Oficina de Patrimonio
Desplazamiento Externo de Bienes Patrimoniales
proceso de asignación de Equipos quirúrgicos
Donación de Bienes Muebles Dados de Baja Técnica
Identificar y Codificar los Bienes Patrimoniales Adquiridos de Acuerdo a su Naturaleza, con su
Respectivo Valor Monetario
Ejecución de Actividades Contables Relacionados a la Depreciación de los Bienes Patrimoniales y
Elaboración de Informes Contables Mensuales
Proceso de Devolución de Bienes Perdidos u Sustraídos a los Servidores Públicos
Proceso de Elaboración de Estados Mensuales de Bienes Depreciables y No Depreciables
Proceso de Ingreso y Salida de bienes patrimoniales
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OE-OEA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OE-OEA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OE-OEA
Oficina de Informática, Telecomunicaciones y Estadistica
Proceso de Gestión Informática
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la OIT
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la OIT
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OIT
Centro de Prevención y Control de Emergencias y Desastres
Proceso de empadronamiento para contingencias
Proceso de identificación de amenazas conflictos y riesgos que pueden afectar la salud
Proceso de respuesta en situaciones de riesgo y emergencias
Oficina de Defensoría de la Salud y la Transparencia
Proceso de Asesoramiento Legal en los Diversos Procedimientos Administrativos
Proceso de Elaboración de Informes
Proceso de Elaboración de Proyectos de Convenios y/o Contratos
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la ODST
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la ODST
24

25. Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones en vías de Apelación de la ODST
Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DESP
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DESP
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DESP
Dirección de Atención Integral de Salud
Proceso de Ejecución de SIS
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño
Proceso de atención al SIS
Proceso de Gestión de Trámite Documentario
Dirección de Servicios de Salud
Proceso de Elaboración de Expedientes Técnicos
Proceso de Elaboración de Expediente Técnico para servicio de salud
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DSS-DESP
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DSS-DESP
Proceso de Recepción de servicios de salud de la DSS-DESP
Elaboración de Expedientes Técnicos Administración Directa
Dirección de Aseguramiento Público
Proceso técnico de aseguramiento publico
Proceso de evaluación de calidad de aseguramiento
Recepción de solicitud de reembolso de atenciones de salud
Proceso de gestión de estándares de atención
Proceso de asesoría técnica de gestión de establecimiento
Proceso de seguimiento de servicios y transacciones
Proceso de Ampliación y Prorroga de Plazos
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DAP-DESP
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DAP-DESP
Proceso de Aprobación de Adicionales
Proceso de Atención de Consultas de Supervisión y Liquidación
Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud
Trámite De Aprobación de Proyectos de Ordenanzas y Acuerdos Regionales
proceso de promoción y prevención de la salud
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEPS
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEPS
Dirección de Educación para la Salud
Estimación coordinación y desarrollo de estudios
proceso de promover comportamientos saludables
proceso de desarrollo y ejercicio de los derechos en la persona,
Proceso de Auto Evaluación Institucional
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DES-DEPS
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DES-DEPS
Dirección de Promoción de Vida Sana y Participación C.
Aprobación del Plan Anual de Control
Proceso de Realización de Acciones de Control de promoción de vida sana
Desarrollo de Actividades de Control Programadas
25

26. Seguimiento Y Evaluación De Medidas Correctivas
Proceso de Control Preventivo
Atención de Denuncias
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DPVSPC-DEPS
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DPVSPC-DEPS
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DPVSPC-DEPS
Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental
Emisión de Resoluciones de Gerencia General
Formulación de Expedientes Técnicos de Proyectos de salud ambiental
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DESA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DESA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DESA
Dirección de Saneamiento Básico, Higiene A. y Zoonosis
Opinión Técnica para Inscripción de saneamiento básico
Emisión de Opinión Técnica para higiene
Emisión de Opinión Técnica para zoonosis
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DSBHAZ-DESA
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DSBHAZ-DESA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DSBHAZ-DESA
Dirección de Ecología, Protección del Ambiente y Salud O.
Proceso de Publicación Digital de Documentos
Proceso de Certificación Ambiental
Proceso de Elaboración de Estrategias Regionales Respecto a la Diversidad Biológica
Proceso de Gestión de Trámite Documentario
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DEPASO-DESA
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEPASO-DESA
Dirección Ejecutiva de Medicamentos, Insumos y Drogas
Proceso de regulación y uso de productos farmacéuticos
Proceso de monitoreo y evaluación del uso de medicamentos
Proceso del Sistema Integrado de Suministro de Medicamentos, Insumos
Médico Quirúrgicos,
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEMID
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DEMID
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEMID
Dirección de Fiscalización, Control y Vigilancia Sanitaria
Fiscalización de Encargos Otorgados
Control de Encargos Otorgados
Contabilización de Encargos Otorgados
Proceso de Gestión de Trámite Documentario DFCVS-DEMID
Proceso de Auto Evaluación Institucional DFCVS-DEMID
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño DFCVS-DEMID
Dirección de Acceso y Uso Racional de Medicamentos
proceso e suministro de medicamentos
26

27. Proceso de monitoreo del abastecimiento de productos farmacéuticos
procesos de contratación y adquisición del estado en relación a medicamentos e insumos
médicos quirúrgicos
proceso de modelos de atención farmacéutica en los establecimientos de salud
proceso de vigilancia establecida en el Sistema Peruano de Fármaco
proceso de capacitación al personal de los establecimientos de salud de su jurisdicción sobre el
beneficio y riesgo de los medicamentos y afines
Proceso de control del gasto del Fondo Rotatorio de Medicamentos y afines.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DAURM-DEMID
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DAURM-DEMID
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DAURM-DEMID
Dirección Ejecutiva de Epidemiología
Proceso de vigilancia en la red de salud pública
proceso de difusión de la información sobre la situación de enfermedades
proceso de información sobre indicadores de salud
Desarrollar las competencias y metodologías en epidemiología de campo, análisis de situación de
salud, control de epidemias, investigación científica, en la jurisdicción
Evaluar periódicamente y de manera sistemática los logros alcanzados por la región en
materia sanitaria.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEE
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DEE
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEE
Dirección de Vigilancia Epidemiológica en Salud Pública
Programar el Sistema de Vigilancia Epidemiológica en Salud Pública en la región Huánuco
Proceso de detección y control de brotes, epidemias y otras emergencias sanitarias en la
región Huánuco
Proceso de información actualizada mediante los diferentes instrumentos epidemiológicos
para el apoyo a la gestión.
Proceso de asesoría técnica a los Equipos de Gestión de Redes, Micro redes y Hospitales
Proceso de capacitación continua del personal de las unidades notificantes de la Red
Regional de Epidemiología.
Proceso de Gestión de Trámite Documentario DVESP-DEE
Proceso de Auto Evaluación Institucional DVESP-DEE
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DVESP-DEE
Dirección de Inteligencia Sanitaria
27

28. Organizar y evaluar el Sistema de Inteligencia Sanitaria a nivel DIRESA, Redes, Micro redes y
Hospitales de Salud en la Región Huánuco.
proceso de Análisis de Situación de Salud.
proceso de capacitación continua y entrenamiento en servicio en Epidemiología
Proceso de investigación epidemiológica aplicada, basado en la Vigilancia Epidemiológica en
Salud Pública y el ASIS.
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DIS-DEE
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DIS-DEE
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DIS-DEE
Dirección Ejecutiva de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos
Proceso de Auto Evaluación Institucional
Proceso de Gestión de la Unidad Financiera
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DEGDRH
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DEGDRH
Dirección de Gestión de RR.HH.
Asesoramiento a Microempresarios para la Participación en Eventos de Promoción Empresarial
Elaboración de Planillas de Pensionistas, Funcionarios, Nombrados, Contratados y Obreros
Elaboración y Pago de Planillas Previsionales (AFPS) de Funcionarios, Nombrados, Contratados y
Obreros
Elaboración de Contratos con Cargo a Proyectos de Inversión
Otorgamiento de Subsidios por Fallecimiento y Gastos de Sepelio
Certificado de Trabajo
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DGRH-DEGDRH
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DGRH-DEGDRH
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DGRH-DEGDRH
Dirección de Desarrollo de RR.HH.
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DDRH-DEGDRH
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DDRH-DEGDRH
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DDRH-DEGDRH
Constancia de Pago de Haberes y Descuentos
Proceso de Gestión de Trámite Documentario
Dirección de Laboratorio Regional de Salud Pública
Proceso de Ejecución de Acciones en Desarrollo Social
28

29. Proceso de Firma Resolutiva de Recursos Impugnativos en Asuntos de Educación y Salud
Proceso de Gestión de Trámite Documentario de la DLRSP
Proceso de Auto Evaluación Institucional de la DLRSP
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la DLRSP
Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratégico
Proceso de planeamiento en salud de la región
Proceso de Gestión de financiamiento proyecto de inversión en salud
Proceso de evaluación de documentos normativos institucionales
Oficina de Asesoría Jurídica
Proceso de Asesoramiento Legal (Opiniones y Recomendaciones) en los Diversos Procedimientos
Administrativos
Proceso de Elaboración de Informes (Formulación de Actos Administrativos) sobre Recursos
Administrativos o Impugnatorios (Reconsideración, Apelación y Revisión)
Proceso de los Cumplimientos de los Mandatos Judiciales
Proceso de Elaboración de Proyectos de Convenios y/o Contratos
Proceso de Gestión de Indicadores de Desempeño de la OAJ
Proceso de Elaboración de Propuestas de Resoluciones
Dirección Regional
Proceso de coordinación y relación interinstitucionales
Proceso de gestión administrativa de la DR
Cuadro 01. Cuadro de Proceso Identificados de la DIRESA en Laboratorio SGDIS.
Fuente: TUPA, TUSNE y MAPRO ideal de la DIRESA - Huánuco. (Ver en anexo)
El listado de procesos se obtuvo de los procedimientos listados del TUPA,
MAPRO, MOF, ROF de la DIRESA – Huánuco, a los cuales se les han
añadido procesos complementarios para compensar las deficiencias
encontradas de acuerdo al enfoque AOR-MSV, dando un resultado de 85
procesos analizados.
3.2. CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDIRESA.xls”
29

30. 3.3. ANALISIS E INTERPRETACIÓN AOR-MSV DE LOS PROCESOS DE LA
DIRESA-HCO
3.3.1. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS MACRO PROCESOS
N
1
Macro Proceso
Unidades
Macro Proceso Servicio al Usuario
Porcentaje %
25
12.56
Macro Proceso de Mejoramiento de
Infraestructura
1
0.50
2
Macro Proceso de Comunicación
Organizacional
5
2.51
3
Macro Proceso de Gestión de
Capacidades Humanas
5
2.51
4
Macro Proceso de Legajo
Institucional
0
0.00
5
Macro Proceso de Mejora Continua
80
40.20
Macro Proceso de Evolución
Cibernética Organizacional
43
21.61
7
11
5.53
8
Macro Proceso de Coordinación
Organizacional
0
0.00
9
Macro Proceso de Recursividad
Sistémica
Macro Proceso de Monitoreo
Regulatorio
29
14.57
10
199
100.00
6
Total
Cuadro 02: Cuadro de Macro Procesos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
30

31. Figura 02: Diagrama de Barra de Macro Procesos DIRESA
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 03: Diagrama de pasteles de Macro Procesos DIRESA
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.3.2. ANALISIS E INTERPRETACION DE PRIORIZACION DE LOS
PROCESO DE LAS UNIDADES ORGANICAS
0rgano de control institucional
Porcentaje
%
29
1.55
Oficina de Secretaría Gral e Imagen
Institucional
76
UNIDAD ORGANICA
Puntaje
Priorización
4.05
31

32. Oficina Ejecutiva de Administración
62
3.30
Oficina de Economía
52
2.77
Oficina de Logística
135
7.19
Oficina de Patrimonio
100
5.33
Oficina de Informática, Telecomunicaciones y
Estadística
29
1.55
Centro de Prevención y Control de
Emergencias y Desastres
32
1.70
Oficina de Defensoría de la Salud y la
Transparencia
58
3.09
Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas
29
1.55
Dirección de Atención Integral de Salud
35
1.86
Dirección de Servicios de Salud
58
3.09
Dirección de Aseguramiento Público
99
5.27
Dirección Ejecutiva de Promoción de la Salud
35
1.86
Dirección de Educación para la Salud
58
3.09
Dirección de Promoción de Vida Sana y
Participación C.
83
4.42
Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental
45
2.40
Dirección de Saneamiento Básico, Higiene A. y
Zoonosis
55
2.93
Dirección de Ecología, Protección del
Ambiente y Salud O.
55
2.93
Dirección Ejecutiva de Medicamentos,
Insumos y Drogas
55
2.93
Dirección de Fiscalización, Control y Vigilancia
Sanitaria
55
2.93
Dirección de Acceso y Uso Racional de
Medicamentos
91
4.85
Dirección Ejecutiva de Epidemiología
78
4.16
32

33. Dirección de Vigilancia Epidemiológica en
Salud Pública
73
3.89
Dirección de Inteligencia Sanitaria
74
3.94
Dirección Ejecutiva de Gestión y Desarrollo de
Recursos Humanos
42
2.24
Dirección de Gestión de RR.HH.
86
4.58
Dirección de Desarrollo de RR.HH.
48
2.56
Dirección de Laboratorio Regional de Salud
Pública
48
2.56
Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratégico
25
1.33
Oficina de Asesoría Jurídica
58
3.09
Dirección Regional
19
1.01
1877
100
Total
Cuadro 03: Cuadro de Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 04: Priorización de los proceso de la Unidades Orgánicas DIRESA
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
33

34. Figura 05: Porcentajes de Priorización de los procesos de la Unidades Orgánicas
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.3.3. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
ESTRATEGICOS
Proceso Estratégico
Nº procesos
Porcentaje
1
9.09
F6 Política o Identidad
3
27.27
2
18.18
1
9.09
1
9.09
3
27.27
11
100
F5 Inteligencia o Planificación
F4 Control o Dirección
F3 Monitoreo
F2 Coordinación
F1 Operación
Total
Cuadro 04: Cuadro de Procesos Estratégicos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
34

35. Figura 06: Proceso Estratégicos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 07: Porcentaje de Proceso Estratégicos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
35

36. 3.3.4. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS
Operativo
Nº procesos
Porcentaje %
1
0.78
F6 Política o Identidad
24
18.75
32
25.00
21
16.41
19
14.84
31
24.22
128
100
F5 Inteligencia o Planificación
F4 Control o Dirección
F3 Monitoreo
F2 Coordinación
F1 Operación
Total
Cuadro 05: Cuadro de Procesos Operativos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 08: Proceso Operativos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
36

37. Figura 09: Porcentaje Procesos Operativos
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
37

38. 3.3.5. ANALISIS E INTERPRETACION AOR-MSV DE LOS PROCESOS
DE APOYO
Apoyo
Nº procesos
Porcentaje %
1
0.78
F6 Política o Identidad
24
18.75
32
25.00
21
16.41
19
14.84
31
24.22
128
100
F5 Inteligencia o Planificación
F4 Control o Dirección
F3 Monitoreo
F2 Coordinación
F1 Operación
Total
Cuadro 05: Cuadro de Procesos de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Figura 08: Proceso de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
38

39. Figura 09: Porcentaje de los Procesos de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.3.6. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS SUB PROCESOS
ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y DE APOYO
Tipos de Proceso
Nº de Procesos
11
Porcentaje %
5.53
128
64.32
60
30.15
199
100
Estratégico
Operativo
Apoyo
Total
Cuadro 06: Cuadro de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
39

40. Análisis de los Sub Procesos DIRESA
150
128
100
50
60
11
0
Estratégico
Operativo
Apoyo
Figura 10: Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
Porcentaje de los Sub Procesos DIRESA
Estratégico
6%
Apoyo
30%
Estratégico
Operativo
64%
Operativo
Apoyo
Figura 11: Porcentajes de los Sub Proceso Estratégicos, Operativos y de Apoyo
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
3.4. APORTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS SEGUN ESTANDARES
INTERNACIONALES (ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO 20000, ISO
15489, etc.)
40

41. El Proceso de Acreditación Internacional ISO del Gobierno Regional
Huánuco contempla tres etapas definidas, en concreto:

Etapa 1: Auto Evaluación y Solicitud de Intención de Acreditación
Internacional en la ISO correspondiente.

Etapa
2: Evaluación de los Pares de Acreditación Internacional ISO y
subsanación de observaciones técnicas.

Etapa 3: Acreditación Internacional y Compromiso del Presidente Regional
en Mejora Continua para mantener la Acreditación.
Figura 12: Esbozo del Proceso de Acreditación Internacional de una ISO
Fuente: Elaboración Propia del Grupo de trabajo
41

42. 3.4.1. NUEVOS PROCESOS A IMPLEMENTAR
Se recomienda incluir nuevos procesos con el fin que la DIRESAHuánuco pueda acreditarse en los Estándares ISO más relevantes
para la institución.
3.4.2. NUEVO CUADRO DE LOS PROCESO DE LA DIRESA-HCO
Ver en archivo Excel “SimplificaciónAdministrativaDIRESA.xls”
PROPUESTA DE UN NUEVO ORGANIGRAMA FUNCIONAL
(En proceso de elaboración)
Figura: Nuevo Organigrama Propuesto
Fuente: Elaboración Propia del Grupo
42

43. CONCLUSIONES

Se ha utilizado una técnica avanzada de cibernética organizacional MSV
propuesto por Beer y mejorado vía AOR-MSV para la Auto Evaluación
institucional, el cual ha permitido detectar las deficiencias estructurales en
las unidades orgánicas, tanto a nivel de procesos, funciones como
instancias mismas.

No existen Macro Procesos de Legajo Institucional, Macro Procesos de
Recursividad Sistémica; asimismo existen escasos procesos orientados al
Macro Proceso de Mejoramiento de Infraestructura, lo cual no permite una
adecuada gestión de la institución.

En la Dirección Regional de Salud de la Región Huánuco, sus Procesos
están mayormente orientados a ser Procesos Operativos de cumplimiento
de normativas de trabajo (64%), ya que en su Estructura Orgánica las
Direcciones están ubicadas en la Línea de Desarrollo. Sin embargo los
procesos no están orientados con la OHSAS 18001, motivo por el cual se
recomienda alinearlos con los estándares internacionales.

La Dirección Regional de Salud Región Huánuco descuida el tema de
informar a la opinión pública sobre su información organizacional, o en
otras palabras no cumple a cabalidad con la exigencia de la Ley de
Transparencia y acceso a la información pública del Perú, esto se
evidencia por la falta de publicación de las herramientas de gestión
documentaria en su página web institucional.
43

44. RECOMENDACIONES

Siendo el análisis realizado en un entorno de laboratorio de la Unidad de
Desarrollo Institucional de la SGDIS, se hace necesario validar los
procesos mapeados con el estado actual real de la DIRESA, para tomar
acciones correctivas en cuanto a la estructura organizacional.

Se hace necesario que la DIRESA – Huánuco implemente una Unidad de
Asesoría en Sistémica Organizacional para una mejor Estructura
Organizacional y adecuada implementación de Macro Procesos orientados
a la certificación de sus procesos (MAPRO, TUPA, TUSNE) a estándares
internacionales (léase ISO).

Incluir nuevos procesos de Políticas y Control de Tipo OperativoEstratégico, ya que actualmente es una debilidad en la DIRESA –
Huánuco.

Se hace necesario realizar un auto diagnóstico de los procesos de la
DIRESA utilizando el enfoque AOR-MSV, que permita visualizar la
orientación de la sistémica organizacional en su conjunto, con miras a una
acreditación internacional de las ISO 27001, ISO 14001, ISO 9001, ISO
20000, ISO 15489 entre otras.
44

45. BIBLIOGRAFIA

Dirección
Regional
de
Salud
Región
de
Huánuco.
[En
Línea]:
(http://www.minsa.gob.pe/diresahuanuco/, 3 de Octubre 2013).

Portal de Transparencia y acceso a la información pública del MINEDU. [En
línea]: (http://www.minsa.gob.pe/ , 03 de Octubre. 2013).

Tesis Doctoral en Gestión Empresarial “Propuesta de una Arquitectura
Orientada a Regulaciones AOR para la Mejora de la Gestión Empresarial
en las PYMES”, Dr. Aland Bravo Vecorena, UNHEVAL 01-10-2013.

Metodología
de
Sistemas
Viables.
[En
(http://ingenieriadesistmas.wordpress.com/r-sistemas-viable/,
línea]:
27
de
Septiembre.2011).

Procesos
y
Macro
Procesos.
[En
línea]:
(http://blog.pucp.edu.pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-yelementos, 27 de Septiembre.2011).
ANEXO
ANEXO 1. TUPA DE LA DIRESA - HCO.
ANEXO 2. ORGANIGRAMA DE LA DIRESA - HCO.
ANEXO 3. MAPRO del MINSA.
ANEXO 4. MOF DE LA DIRESA – HCO.
45