El documento describe cómo algunas empresas han cambiado sus prácticas de negocios para enfocarse más en la sostenibilidad. Menciona ejemplos como Toyota y su línea de autos híbridos, General Electric y su programa Ecomagination para desarrollar tecnologías más limpias, y Home Depot y su etiqueta Eco Options para identificar productos ecológicos. Muchas empresas hicieron estos cambios en respuesta a demandas públicas y legales sobre sus impactos ambientales negativos.

1. “Hace quince años, cuando comencé a hablar del desarrollo sostenible,
rio, que es más noble.
me tildaban de excéntrico, soñador o idealista. Hoy me tratan de visiona
s son bastante obvios.
Algunos todavía me dicen que soy un ‘bicho raro’ pese a que mis planteo
art o Toyota, está claro
Además, si me acompañan en esto empresas como General Electric, Wal-M
que un bicho raro no soy.”
Stephan Schmidheiny, fundador del WBCDS
bilidad
la responsa
ro, adem ás, tenemos que
stenibles. Pe r personas
e ser más so abitados po as,
portunidad
d s y países h rante décad
“Hoy te nemos la o compañía s sostenible s y lo hic iéramos du
ecesitamos construirlo anidad y un
planeta
de serlo. N o que si lográramos gar una hum
sostenibles.
Cre ible’ y le
vivan vidas idad sosten turas”.
nzar la ‘sostenibil raciones fu EO de Wal-M
art
pod ríamos alca le s a las gene Lee Scott, C
más saludab
“Manejé a Interface como un saquea
dor, tomando cosas que no eran mía
Cosas que pertenecen a cada criatura s.
de la Tierra. En un momento me di cue
‘¡Dios mío! Llegará el día en que esto nta:
será ilegal. En que el saqueo no esta
rá permitido.
Algún día la gente como yo terminar
á en la cárcel’”.
Ray C. Anderson, fundador y CEO
de Inter face. Inc

2. Empresas
que cambiaron
En lo que va del milenio, muchas empresas produjeron A los pocos días se difundió un video en youtube.com que
transformaciones decisivas en su manera de hacer nego- mostraba cómo un candado de ese modelo era abierto 2
cios. Comprendieron que, en el marco del nuevo paradig- en poco más de 20 segundos. Días más tarde, la noticia
ma, es preciso reorientar su misión, sentido y compro- apareció en distintos medios de comunicación, entre ellos
miso según las exigencias de una humanidad que desea y el New York Times, por lo cual se estima que al menos 5
necesita imperiosamente ser sostenible. En algunos casos millones de lectores se enteraron del episodio. Finalmente,
por decisión de sus CEOs, accionistas o directivos y, en Kryptonite anunció que cambiaría todos los candados de
otros a fuerza de denuncias y reclamos, las empresas ese modelo por otros probadamente seguros.
terminaron por asumir que en el mundo global y en la era
de los nuevos medios participativos, no es posible ignorar La reparación —que supuso un gasto de 10 millones de
la palabra del consumidor. dólares— le permitió a la marca recuperar la confianza
del público, poco habituado a que las empresas resten di-
El camino hacia la sostenibilidad empresarial implicó fuer- nero de sus arcas para subsanar un error propio que po-
tes inversiones y, en algunos casos hasta pérdidas eventua- dría haber causado un perjuicio a los consumidores. Así,
les que significaron, no obstante, la oportunidad de seguir lo que en principio fue denunciado como una estafa pasó
acumulando ganancias en el largo plazo. a la historia como un ejemplo de responsabilidad empre-
Esto es lo que les sucedió a los fabricantes de candados sarial. En la actualidad Kryptonite tiene el blog Cadenas
para bicicletas de “alta seguridad” Kryptonite. Irrompibles, desde donde monitorea las opiniones y las
En 2004, un usuario publicó en un blog que uno de los mo- críticas de los consumidores y la sociedad en general,
delos de esa marca se desbloqueaba con un bolígrafo. La procurando capitalizarlas para mejorar sus procesos y
empresa trató de ignorar y desprestigiar el comentario. orientarlos hacia los nuevos valores de la sostenibilidad.

3. El negocio del híbridos
Otra compañía que apostó y sigue apostando fuerte al
cambio es Toyota Motors, una de las tres mayores auto-
motrices del mundo y, según el Ranking Fortune Global
500 2006, la octava empresa del planeta.
Fundada en 1933, la terminal japonesa comercializa desde
1997 el primer automóvil híbrido producido en serie: el
Toyota Prius, con un sistema de alimentación mixto, eléctri-
co y a gasolina, administrado en forma inteligente: cuando el
usuario se detiene en un semáforo o en un atasco, el mo-
tor de gasolina se apaga de forma automática para ahorrar
combustible y reducir el nivel de contaminación; cuando el
automóvil arranca, se enciende el motor eléctrico; el mo-
tor de gasolina se acciona sólo en caso de que el conductor
requiera una mayor aceleración. En la actualidad, Toyota se
encuentra abocada al desarrollo de vehículos con celdas de
combustible, un conjunto de membranas donde el hidróge-
no se mezcla con el aire y produce una corriente de elec-
tricidad que impulsa el funcionamiento del motor eléctrico.
En 2005, el Prius fue elegido el Coche del Año en Europa
2005 por un jurado de periodistas europeos especializa-
dos procedentes de veintidós países. Según la publicación
Consumer Reports, fue también el automóvil “verde” más
elegido en los Estados Unidos durante 2006 y el preferi-
do por celebridades comprometidas con la ecología como
Leonardo DiCaprio. El éxito de la línea híbrida se refleja
directamente en las finanzas de Toyota: en abril de 2007, la
compañía reportó un incremento de sus ventas de un 11,7%,
impulsado por un record en la comercialización de vehícu-
los híbridos. En mayo de 2007 se vendieron más de 24.000
unidades del modelo Prius, 185% más que en el mismo mes
de 2006, posicionando a la empresa al tope del ranking de
las automotrices.Toyota además brinda apoyo económico a
organizaciones no gubernamentales, escuelas y universida-
des para el desarrollo de programas comunitarios.

4. El compromiso
del gigante
La empresa General Electric (GE) también está obteniendo
importantes beneficios de su inversión en sostenibilidad: re-
cientemente declaró una rentabilidad de 12.000 millones de
dólares por las ventas de los nuevos productos de alto valor
y eficiencia ecológica que lanzó en mayo de 2005 como parte
de su programa Ecomagination, que promueve el desarrollo
de energía alternativa y tecnologías menos contaminantes.
Sin embargo, para esta multinacional con plantas en más de
100 países y 316.000 empleados en todo el mundo, el cambio
hacia procesos de producción más limpios fue impulsado en
buena medida por los juicios y las denuncias de contamina-
4 ción que fueron menoscabando su reputación y sus finanzas.
En 1991 se estrenó en los Estados Unidos Deadly Deception:
General Electric, Nuclear Weapons and Our Environment, de
Debra Chasnoff, que mostraba las consecuencias de los ex-
perimentos secretos y la eliminación de deshechos tóxicos
nucleares que realizó GE durante 21 años en Hanford,Was-
hington, a través de entrevistas a ex empleados y poblado-
res que nacieron con malformaciones y problemas de salud.
El impacto de la película —que ganó el Oscar 1992 al mejor
documental de cortometraje— se sumó a los escándalos
por corrupción y fraude vinculados con el gobierno, y a los
cuestionamientos por la participación de GE en la produc-
ción de armamentos y en el diseño de plantas nucleares en
distintos lugares del mundo. Finalmente, en 2001 la Agen-
cia de Protección ambiental de los Estados Unidos (EPA)
sancionó a la compañía por arrojar PCB —policloruro de
bifenilo, un compuesto orgánico altamente contaminante—,
ordenándole proveer de fuentes alternativas de agua pota-
ble a varias regiones en el área del río Hudson.

5. Hasta 2007, la suma que tuvo que abonar la empresa en
concepto de indemnización por demandas de usuarios y
ex trabajadores vinculadas a la contaminación con asbes-
to —material empleado para aislar las turbinas— rondaba
los 500 millones de dólares.
Como respuesta a estos cuestionamientos, GE se vio
obligada a desarrollar un programa que le asegurara su
continuidad siguiendo las nuevas reglas de juego que plan-
tea la sostenibilidad. Así surgió en 2004 Ecomagination, un
programa mediante el cual la empresa se compromete a
alcanzar cuatro grandes objetivos en los próximos años: 5
dólares la inversión en
1. Elevar a 1.500 millones de
tecnologías menos
investigación y desarrollo de
de dólares en 2006).
contaminantes (900 millones
ductos sostenibles, con
2. Incrementar las ventas de pro
lones de dólares en 2010.
miras a alcanzar los 20.000 mil
totales de gases de efecto
3. Reducir en 1% las emisiones
para 2012 y disminuir Con el propósito de mantener informado al público sobre el
invernadero en todo el mundo avance hacia la concreción de sus compromisos, GE cuenta
8.
su intensidad un 30% para 200 con un sitio web especialmente dedicado a su programa de
energética para fines de 2012. sostenibilidad. Allí anuncia sus últimas acciones, investiga-
4. Mejorar un 30% la eficiencia ciones y nuevos productos relacionados con el desarrollo
sostenible. Además, la empresa publica el blog GE Global
Research, donde los clientes y el público en general pue-
den expresar sus opiniones e interactuar con empleados.

6. Juicios, perjuicios
y beneficios
Otro caso muy publicitado de una compañía que tuvo que 6,25 millones extra para financiar proyectos ambientales
enfrentar demandas por contaminación es el de DuPont, DuPont ha demostrado en las últimas décadas un intenso
la multinacional de origen estadounidense —reconoci- compromiso con la sostenibilidad ambiental, desarrollan-
da por haber desarrollado materiales como el nylon, el do biomateriales alternativos a los derivados del petróleo
neopreno, el teflón, la lycra, el vespel, el kevlar y el papel y apoyando económicamente la producción de opciones
6 celofán, entre otros—, con operaciones en más de 70 más sostenibles, como los polímeros generados a partir del
países, 60.000 empleados y ganancias por 27.400 millo- almidón de maíz, que ya le han dado buenos resultados.
nes de dólares en 2006. Cada año la compañía destina además cerca de 500 mi-
En 2005, un grupo de científicos consultores de la Agen- llones de dólares a proyectos ambientales y se ha fijado
cia de Protección Medioambiental de los Estados Unidos algunas de las siguientes metas:
(EPA) determinó que uno de los químicos utilizados en el
teflón, el ácido de Perfluorooctanoic (PFOA o C8) es un
rmedades
agente cancerígeno. Conocidos los efectos nocivos para la siones, enfe
el ín dice 0 en le
• Alcanzar bientales.
salud del teflón, cientos de residentes de las zonas aleda- cidentes am
ñas a la planta de producción de DuPont, donde se encon- ocupac ionales y ac
isiones
rdicios y em
tró que el agua estaba contaminada con los residuos de
índice 0 en despe
PFOA arrojados por la empresa, decidieron iniciar accio- • Lograr el
contamin antes.
nes legales. Ésta negó que existiera una conexión directa las
s procesos,
entre el teflón y el cáncer, y para demostrarlo realizó un
en forma continua lo
estudio entre sus trabajadores, del cual no surgió evidencia • Mejorar os.
los product
fehaciente de que el PFOA fuese cancerígeno. prácticas y
avés del
spuesta a tr
Aun así, los tribunales impusieron a DuPont una multa de
nsa ble y dar re pleados.
10,25 millones de dólares por haber ocultado durante • Ser respo líderes y em
compro miso de sus
20 años las especificaciones sobre el PFOA. La empresa
no solo se hizo cargo de la multa sino que acordó donar

7. Escuchar primero
Home Depot, la cadena de venta de materiales y artículos —que consideran demasiado amplio el criterio que aplica
para la construcción más importante de los Estados Uni- la empresa—, estos productos se sumaron a los más de
dos, fue una de las primeras en escuchar los reclamos de 2.500 artículos “amigables con el medio ambiente” que la
los ambientalistas que se manifestaban frente a sus locales, cadena ofrece en sus 2.100 establecimientos comerciales
y no dudó en pedir a sus proveedores —especialmente de de los Estados Unidos, Canadá, México y China.
muebles y otros artículos de madera— el uso de materias En el marco de su campaña de inserción social, Home 7
primas y procesos sostenibles. Depot también creó The Home Depot Foundation, una
organización a través de la cual realiza acciones para con-
En 2006 profundizó la estrategia y envió una nota a los tribuir a generar una comunidad más responsable del cui-
proveedores de los 176.000 productos que comercializa, dado del planeta.
para invitarlos a incorporar sus artículos a la campaña Eco
Options, que tiene por finalidad identificar con una etiqueta Sin embargo, hasta hace poco tiempo, la excelente reputa-
verde todo aquello en venta en sus locales que ofrece uno ción de la empresa no impedía que recibiera acusaciones y
o más de los siguientes beneficios: sostenibilidad forestal, demandas judiciales de ex empleados que alegaban discri-
eficiencia energética, aire limpio y conservación del agua. minación y trato desigual hacia las mujeres y las minorías.
Como respuesta a la propuesta de Home Depot, más de En este caso, alarmados por estas denuncias, la exigencia
60.000 productos —más allá de los candidatos obvios de cambio hacia la sostenibilidad surgió de los accionistas,
como los artículos orgánicos para jardinería y las bombitas quienes en 2006 le pidieron a Home Depot un informe
eléctricas de bajo consumo— desarrollaron rápidamente detallado que identificara a los empleados según su género,
un perfil sostenible. etnia y posiciones en la compañía, para así poder corregir
Aunque discutidos por algunas organizaciones ecologistas cualquier forma de discriminación.
r detalle,
os con mayo
ción, analizad por
A continua empresas que,
blemáticos de obal o
tres casos em o escenario gl
cias del nuev eron
las circunstan idores, decidi
r los consum
presionadas po a la sostenibili
dad.
iniciar su cambio haci

8. Interface
Interface Inc. es una de las principales cadenas mundiales
dedicada a la fabricación de alfombras, con una producción
diaria de 450.000 k de carpetas y telas sintéticas, y ventas
que en 2006 superaron los 1.075 millones de dólares.
Fundada en 1973 en La Grange, Georgia, Estados Unidos, y
actualmente con sede en Atlanta, cuenta con más de 7.300
empleados, 26 fábricas y oficinas en alrededor de 100 países.
Su fundador y presidente, Ray C. Anderson, considerado
uno de los pioneros de la sostenibilidad empresarial, ha
declarado en entrevistas que, cuando fundó la empresa en
los años 70, no le preocupaba el medioambiente sino que se
limitaba a cumplir con las reglamentaciones impuestas por el
gobierno para evitar inconvenientes. Recién en 1994 y ante
8 el reclamo de algunas organizaciones ambientalistas, decidió
indagar qué impacto producían las acciones de la empresa
sobre el entorno y encargó a sus ingenieros un informe.
Según el testimonio de Anderson, la alarma que le produ-
jeron los resultados del estudio y la lectura del best seller
La Ecología del comercio, de Paul Hawken, fueron los fac-
tores que lo movilizaron a la hora de plantear un cambio
radical en su forma de hacer negocios. Desafió entonces ursos y
de los rec
a sus colaboradores a fijar un plazo para que Interface se ejore la eficiencia
cuando m forma de
“Creo que a la nueva tar
convirtiera en una “empresa restaurada”, que aplicara pro-
algo de apoyo parece es
recibamos ica que finalmente
cesos sostenibles que no le quitaran a la Tierra nada que
n económ plo que la
organizació en el ejem
no pudiera ser reciclado o rápidamente regenerado, y que a co nvertirnos o esperan
do.
llegan do, vamos a d ha estad mpo
no dañaran a la biósfera. sostenibilid mismo tie
Finalmente el plazo se estableció para 2020. No obstante, comun idad de la florecien te que, al o que el
compañía bien! Y cre
los beneficios del cambio iniciado en 1995 se han afian- ¡P or fin una sas realmente s tal como
ndo las co os sectore
zado en toda la compañía y, según Anderson declaró a la está hacie pañ ías de otr s a cada
erá a com r : tenemo
prensa, mediante la reducción de desechos, el reciclaje, la eje mplo atra de nu estro secto
o con las lones”.
lo ha hech nos los ta
eficiencia de energía y otras medidas, Interface acumula en
competid or pisándo
la actualidad un avance de “aproximadamente el 45% res- rf ace.Inc
O de Inte
ndador e CE
pecto de dónde estábamos y de dónde queremos estar”. derson, fu
Ray C. An

9. Compromiso con el
desarrollo sostenible
Según el Reporte de Sostenibilidad 2006 de Interface, du-
rante los últimos diez años la empresa logró reducir en un
70% la cantidad de desperdicios, 45% el consumo de ener-
gía y 80% el gasto de agua en sus fábricas y locales.
Al mismo tiempo, incrementó un 16% el uso de energía
renovable y elevó de 0,5 a 20% el porcentaje de materiales
reciclables y biodegradables en la composición de sus pro-
ductos. Las ventas, por su parte, crecieron un 49%.
En 2006 Interface puso en marcha la campaña Missión Zero
que prevé para 2020 la eliminación de cualquier impacto
negativo de la empresa sobre el medio ambiente.
9
Con miras a ese objetivo, la compañía impulsa acciones en
siete frentes:
1. Eliminación total de desperdicios en todas las áreas de
negocios.
2. Emisiones benignas en reemplazo de las sustancias tóxi-
cas de los productos, vehículos e instalaciones.
3. Energía renovable para operar el 100% de las fábricas y
establecimientos comerciales.
4. Cerrar el círculo de procesos y productos para utilizar
material recuperado y biodegradable.
5. Transporte eficiente del personal y los productos para
evitar desperdicios y emisiones tóxicas.
6. Concientizar a los accionistas y crear una cultura que
mejore la calidad de vida de los empleados, su comuni-
dad y su entorno.
7. Rediseñar la forma de hacer negocios y adoptar un nue-
vo modelo de empresa que promueva los valores del
desarrollo sostenible.

10. En la actualidad, la empresa se encuentra investigando el enfatiza que su experiencia en Interface demuestra que
desarrollo de un tipo de nylon reciclable y nuevos proce- la sostenibilidad “no cuesta, sino que reditúa”, tanto en
sos de fabricación que permitan sustituir los derivados del lealtad por parte de los clientes como en buena predis-
petróleo con dextrosa de maíz. También intenta proveer posición de los empleados y, por supuesto, en dinero.
energía renovable a un precio razonable, ya que el trans- De acuerdo con datos que Anderson difunde, los progra-
porte de sus productos implica un enorme consumo de mas de sostenibilidad de Interface le han ahorrado a la
combustible pese a que Interface se ocupa de compensar- compañía más de 336 millones de dólares desde 1995, y se
lo con “bonos” o “créditos de carbono”. ha convertido en una estrategia tan exitosa que en 2006
crearon una división de consultoría para comercializar sus
métodos y poder ofrecérselos a otras empresas.
Interface difunde sus acciones vinculadas con el desarro-
llo sostenible a través de la página web: www.interface- El compromiso que asumieron Interface y su fundador con
10 sustainability.com. el desarrollo sostenible ha tenido muy buena respuesta
El fundador y CEO de la compañía, Ray C. Anderson, se entre los consumidores y el público en general. La campa-
ha convertido durante la última década en el principal re- ña Missión Zero tuvo asimismo una excelente recepción,
ferente de la sostenibilidad del ámbito empresarial. Sue- según puede inferirse de la gran cantidad de artículos y
le presentarse como orador en conferencias acerca del comentarios en Internet que destacan esta iniciativa,
rol de las empresas en el cambio de paradigma, donde todos ellos positivos.

11. Nike
Nike es la empresa multinacional de ropa, calzado y artí-
culos deportivos más importante del mundo. Fundada en
1968 en los Estados Unidos, controla en la actualidad más
del 50% del mercado nacional de zapatillas. Con base en
Beaverton, Oregon, la empresa emplea a más de 26.000
personas y está presente en más de 16 países. Según el
informe 2006 de la compañía, Nike alcanzó el año pasado
una cifra record de facturación equivalente a 14.954 mi-
llones de dólares.
Desde principios de los años 90, la marca Nike ha es-
11 tado asociada con la explotación laboral, hecho que en
su momento le ocasionó perjuicios económicos. En 1993
comenzó a recibir duras críticas por el uso de mano de
obra infantil en algunas de las fábricas que posee o con-
trata en distintos países de Asia y América Latina. Sin
embargo, las acusaciones cobraron mayor vigor y difu-
sión mundial en 1997 con la película The Big One, de Michael
Moore, donde la empresa era una de las principales mul-
tinacionales estadounidenses señaladas por trabajo escla-
vo y se denunciaba el uso de mano de obra infantil en
una planta de Nike en Indonesia. La gran repercusión del
film obligó al CEO, Phil Knight, a anunciar en mayo de
1998 que, a partir de ese momento, quedaba prohibida
la contratación de menores de 18 años en esa fábrica.
Tres años más tarde, la canadiense Naomi Klein volvió
a poner a Nike en el ojo de la tormenta con la publica-
ción de su libro No logo: el poder de las marcas, en cuyas
páginas la periodista analizaba el impacto de las corpo-
raciones en la sociedad mundial, centrando buena parte
de su investigación en los trabajadores esclavos de Nike.

12. En 2004 el documental canadiense The Corporation, de
Jennifer Abbott, Mark Achbar y Joel Bakan, mostró docu-
mentos internos de Nike que revelaban la relación costo/
beneficio de una prenda fabricada en República Dominica-
na: se vendía al público a 60 dólares y el obrero recibía 0,08
dólares como salario por fabricarla.
Diversas ONG (Global Exchange, Nologo.org) también su-
maron denuncias sucesivas y reiteradas y algunas de ellas,
como Oxfam Australia, siguen controlando que las multi-
nacionales de indumentaria deportiva respeten los dere-
chos laborales. 12
Aunque los perjuicios no sólo fueron para la imagen de la
marca. En 1993, cuando estalló el escándalo acerca de las
condiciones en las que eran fabricados sus productos, las
acciones de Nike cayeron más del 50%. La empresa eviden-
temente sintió el impacto de las denuncias y los pedidos de
boicot de varias ONG, ya que se decidió a actuar, y desde
el año 2000 lleva adelante diferentes acciones de respon-
sabilidad social, entre las que se incluye la mejora de las
condiciones laborales de sus trabajadores en los talleres
fuera de los Estados Unidos y un fuerte compromiso con
el medio ambiente. De este modo, ha logrado que el precio
de las acciones comience a recuperarse.
“Consideramos a la responsabilidad corporativa un catalizador para el crecimiento y la
innovación. Es parte integral del modo en que usamos el poder de nuestra marca, la ener-
gía y la pasión de nuestra gente y la magnitud de nuestro negocio para crear un cambio
significativo”.
Mark Parker, presidente y CEO de Nike, Inc.

13. Compromiso con el
desarrollo sostenible
En la actualidad Nike dispone del programa de responsa- En este sentido, la empresa ha encarado acciones desti-
bilidad social “Innovate for a Better World”, que persigue nadas a eliminar el PVC y el uso de químicos volátiles,
cuatro objetivos fundamentales: como los solventes. Además, la compañía comenzó a im-
13
plementar el uso de algodón orgánico y gomas con menos
1. Mejorar las condiciones en sus fábricas contratadas. componentes tóxicos para la fabricación de sus zapatillas
2. Diseñar para un mundo mejor. y ropa deportiva.
3. Ser climáticamente neutral.
4. Liberar el potencial humano mediante el deporte. El objetivo es que, para 2010, todos los productos con-
tengan al menos 5% de algodón orgánico, lo que represen-
En relación con el primer punto, Nike asegura que ins- tará el 25% de la producción mundial. Actualmente Nike
pecciona en forma periódica sus fábricas contratadas y en trabaja en un proyecto voluntario con la Organic Trade
función de los resultados, renueva o no los contratos. Association para alcanzar los estándares de certificación
El compromiso de la empresa es que en 2011 todas del algodón orgánico en los Estados Unidos.
las horas de trabajo extra que sean excesivas hayan sido
eliminadas. Asimismo, por primera vez también ha publi- Respecto del tercer punto, Nike anunció que en 2011 todas
cado en www.nikeresponsibility.com las herramientas de las fábricas de su propiedad serán climáticamente neutra-
auditoría de la compañía en fábricas contratistas para brin- les. La empresa también forma parte del programa Climate
dar más transparencia y conocimiento acerca de cómo las Savers, mediante el cual se comprometió a reducir las emi-
evalúan y monitorean para cumplir con los estándares y siones de dióxido de carbono en todas sus instalaciones.
normas que se han fijado. Para alcanzar el cuarto objetivo del programa, Nike sumará
El segundo objetivo planteado en su programa tiene que 215 millones de dólares a los 100 millones ya invertidos
ver con la creación de productos más sostenibles para el para continuar promoviendo la creación y remodelación
medio ambiente. de centros deportivos para jóvenes en los Estados Unidos.

14. Wal-Mart
Wal-Mart Stores Inc. es la corporación minorista más gran-
de del mundo, con más de 6.500 establecimientos comer-
ciales, casi 2 millones de empleados y ventas que en 2006
superaron los 315.427 millones de dólares y produjeron
ganancias por 11.231 millones.
Desde hace años, Wal-Mart es cuestionada por sus polí-
ticas laborales. Existen numerosas páginas de Internet y
blogs como wakeupwalmart.com y walmartwatch.org don-
de empleados y ex trabajadores de la cadena critican a la
empresa fundamentalmente por incumplimiento de las le-
yes laborales, los bajos sueldos y el seguro médico.
14 Wal-Mart también es acusada de competencia desleal de-
bido a que sus bajos precios y sus políticas comerciales
han generado el cierre de pequeñas y medianas tiendas
en muchas de las poblaciones donde ha establecido sus
locales.
El hecho fue registrado en el documental Wal-Mart: The
High Cost of Low Price estrenado en noviembre de 2005.
Como contrapartida, la compañía es reconocida como
pionera en la implementación de acciones para reducir el
uso de energía, disminuir la polución y la utilización de
materias primas renovables en todos sus establecimientos.
Con tal fin, comenzaron a instalar paneles solares y turbi-
nas eólicas; calefacción por reciclaje de aceite de cocina y
de motor; y pavimento a base de un material permeable
que duplica la filtración natural del agua.
Wal-Mart también es precursora en la oferta de productos
orgánicos. Después de exhibirlos en sus locales por años,
en 2005 la corporación asumió el desafío de incorporar-
los como materia prima a productos de su marca. Como
primera experiencia, puso a la venta en sus Sam´s Clubs

15. 190.000 equipos de yoga fabricados con algodón orgánico:
en 10 semanas se agotaron todas las unidades. Teniendo
en cuenta la muy buena respuesta de los clientes,Wal-Mart
decidió extender la prueba a la producción de productos
de baño, cama y artículos para bebé. La utilización de algo-
dón orgánico para la elaboración de esos productos, evitó
el uso de 25 toneladas de pesticidas, herbicidas y fertilizan-
tes sintéticos.
Hoy Wal-Mart es el mayor comprador de algodón orgáni-
co en el mundo y está desarrollando planes de incentivo
para alentar a sus clientes para que demanden más innova-
ción y productos menos contaminantes.
15
“No puede haber nada bueno en arrojar emanaciones tóxicas al aire. No puede haber nada
bueno en el smog que vemos en las ciudades, ni en contaminar los ríos de los países del
Tercer Mundo para que alguien pueda comprar un artículo por menos dinero que en un país
desarrollado. Esas cosas son esencialmente dañinas, seamos activistas ecológicos o no”.
Lee Scott, CEO de Wal-Mart

16. Compromiso con el
desarrollo sostenible
En febrero de 2006 y de la mano de su CEO, Lee Scott, El director general se encarga de dar publicidad a las ac-
Wal-Mart lanzó su programa Sustainability 360 que apunta ciones que realizan en pos de la sostenibilidad y de res-
a mejorar la sostenibilidad ambiental. El plan contempla una ponder a las acusaciones de contaminación ambiental.
inversión anual aproximada de 500 millones de dólares en Tras el lanzamiento del programa Sustainability 360, Lee
16 innovación y tecnología, con miras a lograr los siguientes Scott fue entrevistado por los medios más importan-
objetivos en determinados plazos: tes de los Estados Unidos, como las cadenas CBS y FOX, y
en agosto de 2006 fue tapa de la revista Fortune con su
• Reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto in- “campaña verde”. Un estudio realizado en julio de ese
vernadero en sus establecimientos de todo el mundo en mismo año por el Natural Marketing Institute reveló la
un período no mayor a siete años. efectividad de la estrategia de comunicación de Wal-Mart
respecto de su programa de desarrollo sostenible, ubi-
• Diseñar y abrir establecimientos más eficientes que cándola en el puesto 40 de un ranking de 75 empresas
emitan un 30% menos de gases de efecto invernadero en un ordenadas en forma descendente por su mejor imagen en
período no mayor a cuatro años. temas de sostenibilidad. Asimismo, según un monitoreo
realizado por la consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustai-
• Reducir en un 25% los desperdicios sólidos durante los nability Monitor), es la compañía más mencionada en los
próximos tres años. comentarios de blogs que incluyen la palabra “sustainability”
(en inglés, “sostenibilidad”). Los datos no hacen más que
• Mejorar el envasado de los productos de su marca du- demostrar que incluso una empresa tan grande y tan cues-
rante los próximos dos años. tionada como Wal-Mart, puede revertir su estrategia y vi-
rar hacia una conducta más responsable sin dejar de ganar
• Elevar el porcentaje de productos amigables con el me- dinero. Mediante estas acciones, educa a sus millones de
dio ambiente hasta alcanzar el 20% del abastecimiento consumidores y proveedores, generando así un cambio
total de la cadena en tres años. sustancial en toda su cadena de valor.

17. Compromiso con el
desarrollo sostenible
En febrero de 2006 y de la mano de su CEO, Lee Scott, El director general se encarga de dar publicidad a las ac-
Wal-Mart lanzó su programa Sustainability 360 que apunta ciones que realizan en pos de la sostenibilidad y de res-
a mejorar la sostenibilidad ambiental. El plan contempla una ponder a las acusaciones de contaminación ambiental.
inversión anual aproximada de 500 millones de dólares en Tras el lanzamiento del programa Sustainability 360, Lee
16 innovación y tecnología, con miras a lograr los siguientes Scott fue entrevistado por los medios más importan-
objetivos en determinados plazos: tes de los Estados Unidos, como las cadenas CBS y FOX, y
en agosto de 2006 fue tapa de la revista Fortune con su
• Reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto in- “campaña verde”. Un estudio realizado en julio de ese
vernadero en sus establecimientos de todo el mundo en mismo año por el Natural Marketing Institute reveló la
un período no mayor a siete años. efectividad de la estrategia de comunicación de Wal-Mart
respecto de su programa de desarrollo sostenible, ubi-
• Diseñar y abrir establecimientos más eficientes que cándola en el puesto 40 de un ranking de 75 empresas
emitan un 30% menos de gases de efecto invernadero en un ordenadas en forma descendente por su mejor imagen en
período no mayor a cuatro años. temas de sostenibilidad. Asimismo, según un monitoreo
realizado por la consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustai-
• Reducir en un 25% los desperdicios sólidos durante los nability Monitor), es la compañía más mencionada en los
próximos tres años. comentarios de blogs que incluyen la palabra “sustainability”
(en inglés, “sostenibilidad”). Los datos no hacen más que
• Mejorar el envasado de los productos de su marca du- demostrar que incluso una empresa tan grande y tan cues-
rante los próximos dos años. tionada como Wal-Mart, puede revertir su estrategia y vi-
rar hacia una conducta más responsable sin dejar de ganar
• Elevar el porcentaje de productos amigables con el me- dinero. Mediante estas acciones, educa a sus millones de
dio ambiente hasta alcanzar el 20% del abastecimiento consumidores y proveedores, generando así un cambio
total de la cadena en tres años. sustancial en toda su cadena de valor.

18. Créditos fotográficos “Empresas que cambiaron”
página 8, 9 y 10: http://www.interfacesustainability.com
página 11,12 y13: http://www.nike.com