Lineamientos de la Escuela de la Confianza SJA Ccesa.pptx
Capitulo 5 Nacidas Sostenibles
1. Nacidas sostenibles
1
1. Visión de largo plazo Según versiones de diversas consultoras internacionales,
2. Respeto por la diversidad del hombre y la naturaleza como SustainAbility, Acre y ABC, los ejes de la sostenibili-
3. Eco-eficiencia en procesos y productos dad superan la media centena. Sin embargo, los diez que se
4. Transparencia en la gestión enumeran al inicio de este capítulo se repiten en casi todas
5. Participación en la construcción social las nóminas ya que, por su alcance e importancia, resumen
6. Colaboración con otras organizaciones la esencia del Triple Bottom Line.
empresarias y civiles
7. Participación en redes multiplurales, multiculturales Entre fines del siglo pasado y comienzos del actual surgió
y multisectoriales una nueva generación de empresas, concebidas y funda-
8. Respeto por los derechos humanos y laborales das en perfecta sintonía con los ejes de la sostenibilidad
9. Educación y aprendizaje de los trabajadores empresarial.
y la comunidad Ellas constituyen los mejores ejemplos a la hora de expli-
10. Inclusión, equidad e igualdad de acceso a las car en qué consiste producir bajo este nuevo paradigma.
oportunidades.
2. Activismo empresarial
La visión de largo plazo, el respeto por la diversidad del El CEO de la empresa, Chris Van Dyke, va mucho más lejos
hombre y la naturaleza, al igual que la participación en la en la explicación de su misión y afirma que Nau desafía a
construcción social, son valores clave en la cultura orga- la naturaleza del capitalismo y “representa una nueva for-
nizacional de Nau, una compañía de indumentaria creada ma de activismo: el activismo empresarial”. Para justificar
en 2005 por un pequeño grupo de ejecutivos de primera esta afirmación, la vincula con una creencia compartida
línea de Patagonia y Nike que decidieron dejar sus puestos por todos los socios fundadores de Nau: “Siempre creí-
2 para desarrollar un proyecto propio. mos que cada elemento operativo de nuestra compañía
Formados en empresas que jugaron un rol protagónico en era una oportunidad de revertir la visión tradicional del
el cambio del sector, a los socios les resultó prácticamente empresariado, integrando los factores ambientales, socia-
natural la tarea de alinearse con los nuevos valores. Desde les y económicos”.
un primer momento, se declararon convencidos de que
las compañías tienen tanta necesidad de generar ganan-
cias como responsabilidad de producir cambios sociales y
ambientales positivos.
En consonancia con esta filosofía, para la confección de
sus productos Nau utiliza exclusivamente telas compues-
tas por fibras naturales renovables y materiales sintéticos
a base de plástico reciclado. Y apuesta fuerte a las ventas
por Internet, no sólo por la reducción de costos que esta
estructura supone, sino porque implica un gran ahorro en
el consumo de energía y recursos no renovables. Ade-
más, la empresa dona el 5% de sus ganancias —estimadas
en 11 millones de dólares para 2007— a organizaciones
sin fines de lucro que tienen programas destinados a apo-
yar causas humanitarias y mejorar problemas ambientales.
3. La conectividad
es productividad
El respeto por los derechos humanos y laborales, la co- Estos teléfonos se usan, entre otras cosas, para intercambios
laboración con otras organizaciones empresarias y civiles, de información sobre salud y precios de productos.
la defensa de la inclusión y la equidad, la participación en “El programa no sólo es beneficioso socialmente, sino
redes, son los ejes que mejor definen el proyecto de Iqbal que también resulta rentable y produjo un apreciable in-
Quadir, un joven empresario que creció en las zonas rurales cremento de la actividad económica en las comunidades
de Bangladesh. de Bangladesh, fomentó los intercambios comerciales y
Convencido de que “la conectividad es productividad”, creó nuevas fuentes de ingresos”, explica Quadir. Y agrega: 3
Iqbal se mostró desde muy temprano ansioso por asumir “El impacto económico también es relevante para la persona
los nuevos desafíos que el paradigma de la sostenibilidad que gestiona el servicio de telefonía; las operadoras rurales
representaba para los emprendedores de su generación. suelen ser mujeres que, gracias a su trabajo, pueden aportar
En 1997, su afán de liderazgo lo llevó a buscar una solu- alrededor del 25 por ciento de los ingresos de sus hogares”.
ción para el problema de las telecomunicaciones en su país,
donde los ciudadanos tenían que esperar más de diez años
para que les instalaran una línea telefónica por la que de-
bían abonar 450 dólares, uno de los costos más elevados
en todo el mundo.Combinando la última tecnología digital
inalámbrica y la experiencia del Grameen Bank en la con-
cesión de microcréditos para personas que viven en situa-
ción de pobreza, Quadir creó Grameen Telecom y lanzó el
programa Village Phone con el propósito de incrementar
el acceso a las comunicaciones de la población con meno-
res ingresos, mediante terminales de telefonía móvil ges-
tionadas por operadores rurales, preferentemente mujeres.
Desde que comenzó el programa ya se han instalado telé-
fonos comunitarios en 40.000 aldeas, lo que permite que 50
millones de campesinos estén comunicados.
4. Sostenibilidad
con sabor a yerba
La ecoeficiencia, la transparencia en la gestión, la educación Esta área debería localizarse en la selva subtropical de
y el aprendizaje de los trabajadores y la comunidad, se dis- América del Sur, en el cruce de Argentina, Paraguay y Brasil:
tinguen entre los principales valores de Guayakí, la compa- el lugar donde vive el pueblo Aché Guayakí (Gwy-uh-KEE)
ñía fundada por el argentino Alex Pryor y el californiano y donde crece el arbusto de yerba mate.
David Karr que cultiva y manufactura yerba mate orgánica De ese pueblo deriva precisamente el nombre de la empre-
y productos derivados. sa, que finalmente vio la luz en 1996. Al comienzo, los dos 4
El proyecto se remonta a sus años de universidad, cuando socios trabajaban de sol a sol, centralizando las operacio-
ambos solían tomar mate a instancias de Alex quien difun- nes en un trailer que Alex ubicó en la primera plantación
dió el hábito entre sus compañeros del Cale Poly (Califor- orgánica. Con el tiempo se unieron a ellos amigos y fami-
nia Polytechnic State University), donde se matriculó para liares, lo que dio lugar a un emprendimiento conjunto que
estudiar ciencias de la alimentación. involucró a nuevos socios y colaboradores.
Al observar la buena aceptación que tuvo la bebida —tan En la actualidad, Guayakí comercializa yerba en saquitos de
popular en su país como exótica fuera de él—, Alex cruzó té y como bebida envasada en los Estados Unidos, además
el dato con otros tres igualmente significativos: la crecien- de mates, bombillas y otros accesorios.
te valoración de las propiedades del té verde, las críticas Toda la yerba que emplean para sus productos se produce
a la destrucción de las selvas y el repudio ante las con- de una manera muy especial: bajo la sombra de los árboles
diciones indignas en las que vivían los pobladores de los de los bosques nativos, sin realizar una tala innecesaria, tal
bosques nativos. como lo hicieron tradicionalmente los pueblos autóctonos.
En función de estas observaciones, Pryor y su amigo David Sus trabajadores pertenecen a la etnia Ache Guayaki del
Karr comenzaron a planificar una empresa productora de Paraguay. Además de ofrecerles buenos empleos con sa-
yerba mate orgánica —cultivada en plantaciones no taladas, larios dignos, la empresa firmó un convenio con Margarita,
libres de productos químicos— que promoviera, al mismo la cacique de los Ache, y está trabajando junto a ellos en su
tiempo, la sostenibilidad de los bosques y el bienestar de primer proyecto de reforestación que apunta a devolver a
las comunidades nativas afincadas en el área de producción. la comunidad una selva sostenible.
5. AMERICAN APPAREL
“Queremos ser felices, estar contentos, no explotar a los
trabajadores. Nos interesa la música, somos hedonistas y
nos gusta el sexo”, afirma Dov Charney, el trasgresor y
carismático fundador de American Apparel.
Desde su planta de Los Angeles donde se cortan y cosen
todas las prendas de algodón que fabrican, la empresa se
propuso desde un principio distanciarse por completo de
los llamados “talleres de sudor”. Por ello, a diferencia de
buena parte de la industria textil de los Estados Unidos
que contrata talleres en países donde la mano de obra es
mucho más barata, decidió ofrecer a sus obreros buenas
condiciones de contratación, con salarios muy por encima
del promedio, beneficios médicos, almuerzos y vacaciones
5 pagas, clases de inglés gratuitas y viáticos.
Contra todo lo previsto por los sectores tradicionales,
la estrategia de American Apparel ha dado excelentes
resultados: hoy es considerada una de las 10 empresas de
mayor crecimiento en esta industria en su país.
Entre 2000 y 2004, sus ventas crecieron un 900%, que
contrastan en forma positiva con el 40% y el 76% de sus
competidores directos (GAP y H&M respectivamente) y
la caída del 12,9% que en esos años experimentó el mer-
cado de ropa en los Estados Unidos. Charney, fundador y
CEO desde 1997, explica el éxito de la marca como una
respuesta a una preferencia del mercado: “El objetivo es
hacer ropa que guste sin tener que recurrir a mano de
obra esclava. Y parece que está gustando...”.
En la actualidad, American Apparel cuenta con más de 130
tiendas en el mundo y cerca de 4.500 empleados solo en
los Estados Unidos. En 2005 las ganancias superaron los
250 millones de dólares.
6. Compromiso con el
desarrollo sostenible
En su página web, American Apparel aclara: “Creemos
que ser productivos no debe implicar degradar el medio
ambiente o generar una menor calidad de vida para la gen-
te”. Por eso, a sus acciones a favor de la eliminación de la
explotación laboral y el trabajo esclavo, suma su compro-
miso con el cuidado del medio ambiente a través del De la mano de su extravagante CEO, Dov Charney, Ame-
desarrollo de productos y prácticas sostenibles. rican Apparel desarrolla todas sus campañas publicitarias
Una de sus principales iniciativas es su línea de ropa fa- sobre la base de una estética joven y provocativa, con
bricada con algodón orgánico y disponible en todas sus mensajes sugerentes y con un fuerte contenido social,
tiendas. Para la elaboración de los artículos de esta co- principalmente en contra de la explotación laboral.
lección, la empresa utiliza cada mes más de 13 millones Otra de sus consignas es la utilización para sus avisos de
de kilos de algodón orgánico, lo que representa el 2% de gente de la calle en lugar de modelos de agencia. Muchas
todo el algodón que emplea. Según destacan, el proyecto a de las campañas publicitarias están realizadas con emplea-
largo plazo consiste en integrar gradualmente el algodón dos de la compañía, e incluso el propio Charney ha apa- 6
orgánico a su línea de producción, hasta lograr que cada recido en algunas de ellas. Debido a algunas imágenes de
producto fabricado por American Apparel contenga cierto sus anuncios, que generalmente muestran gente en ropa
porcentaje de éstas fibras. interior o semidesnuda en poses y situaciones con conno-
taciones sexuales, American Apparel ha recibido algunas
críticas de sectores conservadores.
acciones son:
la empresa concentra sus
Otras áreas sobre las que tiliza mucho
sperdicios. Recicla y reu Para difundir sus acciones relacionadas con el cuidado del
• Reducción de los de
plea en sus fábricas medio ambiente, American Apparel utiliza su página web
de los materiales que em ua. Está im-
de la energía y el ag www.americanapparelorganics.com, donde detalla la filo-
• Eficiencia en el uso en sus instala-
nologías de iluminación sofía de la compañía y las principales acciones que lleva a
plementando nuevas tec o sistemas
sto de energía y testeand cabo. Sin embargo, en una entrevista publicada en 2005 en
cio nes para evitar el malga baños.
desperdicio de agua en los la revista Sustainable Industries, su CEO afirmó que la idea
de tuberías para evitar el nes de dólares en
invirtieron 1,3 millo no es “seducir a la gente a través de sostenibilidad. Prefe-
• Energía renovable. Se veen cerca del
de energía solar, que pro rimos que los consumidores compren nuestros productos
la instalación de paneles
nta de Los Ángeles. porque son buenos productos, y si aprecian cómo fueron
20% que necesita su pla la búsqueda
a dice estar siempre en hechos o las condiciones bajo las cuales fueron hechos,
• Recursos. La compañí s y servicios,
ibles para sus producto mejor”. La empresa también mantiene su propio blog, don-
de materiales más sosten el reciclado y
e están impresos en pap de los consumidores pueden dejar sus comentarios y subir
como sus catálogos, qu
videos personales.
con tintas no tóxicas.
7. SEVENTH
GENERATION
Seventh Generation es una empresa líder en la fabricación
de productos de limpieza sostenibles para el hogar con
base en Burlington, Vermont, Estados Unidos. Sus activida-
des incluyen el diseño y la formulación de sus productos,
así como el control de los proveedores, el transporte, la ca-
dena de comercialización y la educación de los consumido-
7
res. El nombre de la compañía surgió del mensaje difundido
por los miembros de la tribu Gayaneshakgowa durante una
reunión de nativos americanos de los Estados Unidos, que
manifestaron: “En cada una de nuestras deliberaciones dia-
rias debemos considerar el impacto de nuestras decisiones
en las siguientes siete generaciones”.
Con esta misma visión, los fundadores de la empresa crea-
ron toallas, servilletas y pañuelos de papel 100% reciclado;
detergentes y limpiadores no tóxicos, biodegradables y li-
bres de fosfato; bolsas de basura elaboradas con 65 a 100%
plástico reciclado; pañales libres de cloro y tampones de
algodón 100% orgánico.
Todo lo que fabrica Seventh Generation es elaborado con
componentes no tóxicos e inocuos para el medio ambiente.
Sin embargo, el uso de materias primas no contaminantes,
lejos de disminuir las ganancias de la compañía, las ha au-
mentado en forma exponencial: entre 2001 y 2005 la renta-
bilidad se incrementó más allá del 140% y las acciones mul-
tiplicaron su valor un 300%. Con más de 50 empleados, en
2005 la empresa registró ventas por 100 millones de dólares.
8. Compromiso con el
desarrollo sostenible
Seventh Generation fue concebida con la idea de ser un
emprendimiento sostenible en todos sus aspectos, con
una fuerte responsabilidad ante la comunidad y el medio
ambiente, orientada a producir un cambio positivo en la
sociedad. El lema de la compañía es: “Creamos productos
de limpieza y artículos de cuidado personal saludables y Según el último reporte de responsabilidad corporativa
seguros para el aire, los ambientes, las mascotas y las per- difundido por la empresa —que corresponde a 2005—, 97
sonas que comparten el hogar”. Seventh Generation consiguió importantes mejoras en sus
productos y sistemas de envasado. La compañía remplazó los
co puntos emulsionantes y las fragancias químicas por sustancias vege-
neration se resume en cin
La misión de Seventh Ge tales en varios de sus productos, introdujo un 25% de mate-
fundamentales: rial reciclado en todos sus envases de polietileno y 50% de
rca de pro- material reciclado en sus envases de spray. Durante 2004
d. Convertirse en la ma
• Confianza y autenticida ambiente, más también logró reducir el impacto ambiental derivado del
ponsables con el medio
ductos para el hogar res transporte de sus productos entre un 10 y 20% por tonelada.
confiable del mundo. servicio de
Establecer un estándar de
• Servicio e inspiración. es res- Seventh Generation comunica sus acciones a través de su
clientes a tomar decision
ex celencia para ayudar a sus sitio web www.seventhgeneration.com y su propio blog
ponsables. micas, sociales donde los consumidores pueden publicar comentarios
responsabilidades econó
• Balance. Equilibrar las sobre la empresa, sus productos y las acciones que ésta
y ambientales. bajo único realiza, además de interactuar con el CEO, Jeffrey Ho-
Crear un ambiente de tra
• Comunidad de trabajo. ón, y brinde llender, quien periódicamente escribe artículos y di-
nfianza, respeto, compasi
que inspire honestidad, co cada funde sus opiniones en el sitio. Hollender ha publicado
iento y libertad para que
oportunidades de crecim o su potencial. también el libro Naturally Clean, donde se explican las ven-
lar al máxim
empleado pueda desarrol de liderazgo en tajas de la limpieza no tóxica frente a la tradicional y los
• Par ticipación social. Participar y asumir su rol beneficios de los productos de la compañía que dirige.
e forma parte.
cada comunidad de la qu
9. SAMBAZON
Con base en California, Estados Unidos, Sambazon Inc.
es una empresa, que se dedica a la recolección y el proce-
samiento del açaí, una fruta brasileña que proviene de la
región del Amazonas. Rica en antioxidantes, ácidos grasos
9 esenciales, fibras, aminoácidos y vitamina E, con el açaí se
produce una pulpa suave que puede ser utilizada en bebi-
das, helados, suplementos y otros productos.
La compañía fue fundada en 2001 por los hermanos Ryan
y Jeremy Black, que descubrieron el producto en 1999 du-
rante una de sus excusiones de surf a Brasil.
Cuando los Ryan fundaron Sambazon, el açaí era un pro-
ducto desconocido en los Estados Unidos. Hoy existen
cerca de 10 empresas que compiten en el mercado: Coca-
Cola, PepsiCo y Anheuser-Busch son algunas de las marcas
que están incorporando la fruta a su oferta de bebidas,
mientras que Procter & Gamble comercializa una línea de
champús y acondicionadores capilares que la contienen.
En 2006, las ventas de productos relacionados con el açaí en
los Estados Unidos alcanzaron los 13,5 millones de dólares.
En la actualidad Sambazon cuenta con 100 empleados y
más de 700 establecimientos que comercializan sus cerca
de 26 productos. De acuerdo con sus reportes, en 2006 las
ventas alcanzaron los 12 millones de dólares.
10. Compromiso con el
desarrollo sostenible
Sambazon fue creada bajo un modelo de negocios sosteni-
ble que promueve, entre otros valores, un pago justo para
los pequeños productores brasileños que se encargan de la
recolección del açaí.
En la región Pantanales del Varzea, en la cuenca del Ama- 10
zonas, viven alrededor de 1.500 familias de bajos recursos
cuyos ingresos dependen exclusivamente del açaí. En la
actualidad, estos productores nativos se encuentran or-
ganizados en cuatro cooperativas que venden las frutas a
Sambazon por un precio acorde con su comercialización
en los Estados Unidos.
Además, la empresa trabaja en conjunto con la ONG
FASE-PA, que brinda ayuda técnica a las cooperativas y con-
trola las operaciones para garantizar precios justos en las
compras. A través de la explotación del açaí, Sambazon
promueve un sistema agroforestal sostenible que reempla-
za la tala de bosques y ofrece una alternativa económica a
con buenos ingresos y oportunidades laborales para los s
agricultores locales.
Sambazon comunica sus acciones a través de campañas
publicitarias y de su página web www.sambazon.com.
También cuenta con un blog propio, donde a la cabeza de
los intereses de la compañía se ubica “un planeta más salu-
dable y gente más saludable”.
