Balance score Card

3. BALANCED
SCORECARD

4. ¿QUÉ ES EL
BALANCED
SCORECARD?

5. 5
BALANCED SCORECARD
LLAMADO TAMBIÉN:
TABLERO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA O
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

6. 6
BALANCED SCORECARD
DESARROLLADO EN 1992 POR:
ROBERT KAPLAN, DE LA
UNIVERSIDAD DE HARVARD, Y
DAVID NORTON, DE LA FIRMA
NOLAN & NORTON.
Concepto introducido en el libro
BALANCED SCORECARD y plasmado en la
obra STRATEGIC MAPS.

7. 7
BALANCED SCORECARD
El BSC parte de un principio básico:
“NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE
NO SE PUEDE MEDIR”.

8. 8
SISTEMA QUE MIDE Y CONTROLA
LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
ESTABLECIDOS EN EL PLAN
ESTRATÉGICO, HACIENDO POSIBLE
SU ENRIQUECIMIENTO Y PUESTA EN
MARCHA, MIDIENDO SU
EFECTIVIDAD EN EL FUTURO.
PERO, ¿QUÉ ES EL
BALANCED SCORECARD?

9. 9
QUE EL BALANCED SCORECARD
TIENE SU PRINCIPAL FUENTE DE
ACCIÓN EN EL PLAN ESTRATÉGICO.
¿QUÉ SIGNIFICA ELLO?

10. 10
◆ Elementos del BSC.
– VISIÓN Y MISIÓN
– PERSPECTIVAS.
– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
– MAPAS ESTRATEGICOS.
– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
– PLANES Y PRESUPUESTOS
¿A QUÉ DA LUGAR?

11. 11
◆ VISIÓN
–¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde
va la empresa?
– Proporciona una imagen escrita de lo
que la empresa quiere ser finalmente.
ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD

12. 12
◆ MISIÓN
Define el propósito principal de la
empresa, es decir, por qué existe.
ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD

13. 13
La estrategia general de la empresa, se
ordena mediante el BSC alrededor de
cuatro perspectivas básicas:
- PERSPECTIVA FINANCIERA
- PERSPECTIVA DEL CLIENTE
- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
◆ PERSPECTIVAS (intereses)
ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD

14. 14
“Estrategia es un patrón de decisiones
coherente, unificador e integrativo …”
(Hax y Majluf)
LA ESTRATEGIA

15. 15
DEL CLIENTE
ESTRATEGIA
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
para los accionistas al
tiempo que controlamos
los costes?
BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS
• Rentabilidad
• Crecimiento
• Valor del Accionista
• Reducción de
costos
• Valor
• Precio
• Servicio
• Calidad
• Relacione
s
• Actitudes
• Competenci
as
• Tecnología
• Aprendizaje
• Clima
• Tiempo
• Eficiencia
• Costo
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos
debemos destacar y ser
excelentes, para
satisfacer a los clientes?
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar?
¿Con qué recursos contamos?
¿Cómo debemos aprender y
crecer?

16. 16
¿COMO GENERAMOS VALOR PARA LOS
ACCIONISTAS?
◆Está centrada en la creación de valor, con altos
índices de rendimiento, garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
◆Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
– Valor Económico Agregado EVA:v act((uaidi/v act)- ipf)
– Retorno de la Inversión (ROI): uaii/cap
– Retorno sobre el Patrimonio (ROE): udi/patr
– Margen de Operación
– Rotación de Activos
– Relación Deuda/Patrimonio
1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:

17. 17
I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP)
R = ---------------------------------------------
Activo Total
Competitividad Mejorar la estructura de costos
Mejorar el uso de activos
Maximizar
1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:
Utilidad Neta
Rentabilidad = ------------------
Activo total

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¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS
CLIENTES...?
Está supeditada a la propuesta de valor , referidas
a:
●Precio,
●Calidad,
●Imagen,
●Relaciones.
Que en su conjunto reflejan la
TRANSFERENCIA DE VALOR al cliente.
2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

19. TRANSFERENCIA DE VALOR
VALOR = Atributos + Imagen + Relaciones
Precio Calidad Funcionalidad
Experiencia de
compra
Marca
Tiempo
2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

20. 20
INDICADORES DE ESTE SEGMENTO:
– Satisfacción de Clientes
– Reclamos resueltos
– Incorporación y retención de clientes
– Mercado
2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

21. 21
3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?
◆ Se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de la perspectiva Financiera y del Cliente.
◆ Los indicadores de carácter genérico asociados a
procesos son:
– Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
– Costo unitario por actividad
– Niveles de producción
– Costos de falla
– Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad)
– Beneficios derivados del mejoramiento continuo
– Reingeniería
– Eficiencia en uso de los activos

22. 22
• Invención
• Desarrollo del
producto
• Velocidad de
comercio
• Alianzas
• Servicio al
cliente
• Gestión de las
relaciones
• Acciones de
mercadeo
• Salud
• Seguridad
•Medioambiente
•Sociedad
• Cadena de
suministro
• Costos, Tiempo,
Calidad
• Capacidad y
Productividad
PROCESO DE
INNOVACIÓN
PROCESO DE
GESTIÓN DE
CLIENTES
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
REGULADORES Y
MEDIOAMBIENTALES
3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Se investigan las
necesidades
emergentes o latentes
de los clientes y luego
se crea los productos
o servicios que
satisfarán esas
necesidades
Se producen
y se
entregan a
los clientes
productos y
servicios
existentes.
Se busca la
Excelencia en
Operaciones y
reducción de costes
en los procesos de
fabricación y de
prestación de
servicios
Trabajo con
responsabilidad
social, cuidando
la salud, la
seguridad y el
medioambiente

23. 23
4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿CÓMO DEBE APRENDER, MEJORAR Y
CREAR VALOR CONTINUAMENTE LA
ORGANIZACIÓN?
Se trazan objetivos e indicadores que
servirán como guía del desempeño
futuro, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y
mejorar.

24. 24
4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
◆ Indicadores típicos de esta perspectiva:
– Brecha de Competencias Clave (personal)
– Desarrollo de Competencias clave
– Retención de personal clave
– Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor
Generado
– Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
– Progreso en Sistemas de Información Estratégica
– Satisfacción del Personal
– Clima Organizacional

25. 25
Los OE definen el ¿Qué?
(acción), ¿Cuánto? (cantidad)
¿Dónde? (espacio) y ¿Cuándo?
(tiempo), serán alcanzados los
resultados específicos.
◆ OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD

26. 26
❑ Es una representación grafica de la estrategia
de una organización.
❑ Describe el “cómo” y el “qué” se hará para
conseguir la meta central.
❑ Permite establecer indicadores.
❑ Proporciona el eslabón entre la formulación de
la estrategia y su ejecución.
❑ Expone los objetivos estratégicos, para cada
una de las cuatro perspectivas.
◆ MAPA ESTRATÉGICO
ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

27. 27
I. Señalar la meta inicial y central
II. Extraer las estrategias y actividades del P.E.
III. Clasificar las estrategias y actividades o los
inductores* según las perspectivas del TGE.
IV. Ordenar las estrategias y actividades de manera
secuencial relacionando la causa y efecto
V. Estimar la suficiencia y consistencia de las
estrategias.
VI. Ajustar o revaluar el Plan Estratégico y confirmar
el mapa estratégico.
* INDUCTORES: Son las actividades que se
necesitan para poner en marcha las estrategia o
metas.
BALANCED SCORECARD
◆ CÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICO

28. 28
Productivid
ad
Ingresos
RENTABILIDAD
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Financiera
◆ MAPA ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA
ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

29. 29
Indicador es aquel concepto
que mide el desempeño de
un objetivo estratégico.
ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD
◆ INDICADORES:

30. 30
POR SU NATURALEZA:
▪ CUANTITATIVOS: Miden peso, cantidad, espesor,
tiempo, etc.
▪ CUALITATIVOS: Miden nivel de satisfacción,
percepción, etc.
POR SU OBJETO A MEDIR:
▪ DE EFICIENCIA: Miden el costo, tiempo y
productividad.
▪ DE EFICACIA: Mide el logro de metas
▪ DE EFECTIVIDAD: Mide el promedio ponderado
de eficiencia y eficacia
ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD
◆ CLASES DE INDICADORES:

31. 31
Las metas representan aquellos
valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo
determinado.
ELEMENTOS DEL BALANCED
SCORECARD
◆ METAS:

32. 32
1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,
2. ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO,
3. CONSTRUIR TGE EN CADA UNA DE LAS
PERSPECTIVAS
4. ELABORAR MAPA Y CONTROL DE
INDICADORES,
5. INTEGRAR TGE CORPORATIVO Y TGE DE
CADA UNIDAD ESTRATÉGICA
6. FIJAR METAS POR CADA INDICADOR, Y,
7. MEDIR Y AJUSTAR EL TGE
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL
BALANCED SCORECARD

33. 33
1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,
■ DEL PLAN ESTRATÉGICO SE EXTRAEN LA VISIÓN,
MISIÓN, LOS OBJETIVOS, METAS Y ACTIVIDADES.
■ SE FORMULAN ESTRATEGIAS QUE RESPONDAN A LA
NECESIDAD DE CUMPLIR LA MISIÓN Y LA VISIÓN.
■ LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO SE ORDENARÁN
UNA TRAS OTRA, BUSCANDO LA RELACIÓN CAUSA –
EFECTO PARA DETERMINAR LA META INICIAL.
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL
BALANCED SCORECARD

34. 34
Fuente: Carlos Villajuana
1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,

35. 35
Fuente: Carlos Villajuana
1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,

36. 36
I. Señalar en la parte superior la meta inicial
II. Extraer las estrategias y las actividades del P. E.
III.Clasificar las estrategias y actividades según las
perspectivas
IV. Ordenar las estrategias y actividades según la
relación causa – efecto
V. Estimar la suficiencia (garantía de conseguir la meta
central) y consistencia (verifica relación y coherencia con
competencias claves) de las estrategias
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
2. CÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICO

37. 37
2. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO
Fuente: Carlos Villajuana

38. 38
A. PRECISAR EL SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA META
INICIAL O CENTRAL DE CADA PERSPECTIVA.
B. DESCUBRIR LOS “CUELLOS DE BOTELLA” (Obstáculos)
C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS.
D. DEDUCIR INDUCTORES.
E. DETERMINAR INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS E
INDUCTORES.
F. ASIGNAR ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA
INDICADOR.
3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL
BALANCED SCORECARD

39. 39
A - B. PRECISAR SIGNIFICADO DE META CENTRAL Y DESCUBRIR
LOS “CUELLOS DE BOTELLA”
Fuente: Carlos Villajuana
3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA

40. 40
C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS.
Fuente: Carlos Villajuana
3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA

41. 41
D - E. DEDUCCIÓN DE INDUCTORES E INDICADORES
DE LAS ESTRATEGIAS
Fuente: Carlos Villajuana
3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA

42. 42
Fuente: Carlos Villajuana
F. ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA INDICADOR
3. DETERMINACION DE ELEMENTOS DE CONTROL

43. 43
◆ CON LOS TGE DE LAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS O DIVERSAS PERSPECTIVAS SE
PROCEDE A ELABORAR EL TGE CORPORATIVO.
◆ SE VERIFICARÁ:
SI SUS ELEMENTOS SERÁN SUFICIENTES PARA
ALCANZAR LA META CORPORATIVA.
SI LOS INDICADORES SE COMPLEMENTAN
◆ CASO CONTRARIO SE DEBERÁ AFINAR LOS TGE
DISEÑADOS INCIALMENTE
5. INTEGRAR EL TGE CORPORATIVO Y TGE DE
CADA UNIDAD ESTRATÉGICA:
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL
BALANCED SCORECARD

44. 44
EN ESTA FASE SE DEBERA DISEÑAR LOS
LINEAMIENTOS DE:
◆ PLAZOS DE EJECUCIÓN DEL TGE.
◆ SISTEMAS DE MEDICIÓN DE RESULTADOS.
◆ EVOLUCIÓN Y CAMBIO DE METAS CON EL
TRANSCURRIR DEL TIEMPO.
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
6. MEDIR Y AJUSTAR EL TGE:

45. 45
BALANCED SCORECARD
◆ SEGUIMIENTO:
Como cualquier proceso debe
definirse el proceso de
monitorización del la
implementación del BSC.

46. 46
BALANCED SCORECARD
– Perspectivas
◆ En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas
tradicionales son suficientes.
– Objetivos Estratégicos
◆ Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
– Indicadores
◆ No existen indicadores perfectos.
◆ Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo
habitual
◆ Es mejor medir aproximadamente que no medir
– Metas
◆ Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero
alcanzables
◆ REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI