CMI Juanaeb

CURSOCURSO
CONTROL DE GESTIÓN yCONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
JUNAEBJUNAEB
Septiembre 2014Septiembre 2014
• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
• MBA YMBA Y PMPPMP
1
CLASE 2 MODELOS DE GESTIONCLASE 2 MODELOS DE GESTION

2
Gestión del Capital IntelectualGestión del Capital Intelectual (Skandia)
El Navegador de Skandia, y el esquema de valoresEl Navegador de Skandia, y el esquema de valores
contables de los componentes del capital intelectual encontables de los componentes del capital intelectual en
que se basa es el primer esfuerzo sistemático porque se basa es el primer esfuerzo sistemático por
descubrir estos factores y fijar los indicadores claves paradescubrir estos factores y fijar los indicadores claves para
establecer su sistema métrico.establecer su sistema métrico.
CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALES
¿Cómo desarrolla cada modelo la¿Cómo desarrolla cada modelo la
alineación estratégica?alineación estratégica?

3
El Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton 1992Kaplan y Norton 1992
Método estructurado de selección de indicadoresMétodo estructurado de selección de indicadores
otorgando versatilidad dentro de la gestión de laotorgando versatilidad dentro de la gestión de la
organización.organización.
Con esta herramienta se integran tanto el aspectoCon esta herramienta se integran tanto el aspecto
gerencial estratégico, como la evaluación delgerencial estratégico, como la evaluación del
desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicasdesempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas
(múltiples dimensiones que se plantean para analizar el(múltiples dimensiones que se plantean para analizar el
desempeño de la Organización).desempeño de la Organización).

4
Estas perspectivas son:Estas perspectivas son:
Financiera:Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y ella estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el
riesgo vista desde la perspectiva de la autoridad.riesgo vista desde la perspectiva de la autoridad.
De Cliente:De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.la estrategia para crear valor y diferenciación.
Procesos Internos:Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintoslas prioridades estratégicas de distintos
procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
Aprendizaje y Crecimiento:Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear unlas prioridades para crear un
clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de laclima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la
organización.organización.

5
Garantiza el cumplimiento de la visión de la organización.Garantiza el cumplimiento de la visión de la organización.
Se convierte en una poderosa herramienta de simulaciónSe convierte en una poderosa herramienta de simulación
para realizar el modelamiento de la estrategia.para realizar el modelamiento de la estrategia.
Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa laEs posible definir las hipótesis sobre las que se basa la
estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa deestrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y enenlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en
la relación entre los indicadores de resultados y los guía ola relación entre los indicadores de resultados y los guía o
impulsores del resultado.impulsores del resultado.

6
El Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizajeEl Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizaje
estratégico; una vez probadas las hipótesis de lasestratégico; una vez probadas las hipótesis de las
estrategias es fácil conocer como llevar a la organizaciónestrategias es fácil conocer como llevar a la organización
a conseguir su visión, se convierte en un procesoa conseguir su visión, se convierte en un proceso
dinámico de retroalimentación permanente y si, pordinámico de retroalimentación permanente y si, por
ejemplo, algún factor externo cambia, le permitirá serejemplo, algún factor externo cambia, le permitirá ser
proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a lasproactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las
nuevas circunstancias.nuevas circunstancias.

7
CARACTERISTICASCARACTERISTICAS EXPLICACIONEXPLICACION
INTEGRALINTEGRAL
Parte de un enfoque holístico. Utiliza variasParte de un enfoque holístico. Utiliza varias
perspectivas para ver la organización o losperspectivas para ver la organización o los
procesos como un todoprocesos como un todo
BALANCEADABALANCEADA
Garantiza el equilibrio de la estrategia, asíGarantiza el equilibrio de la estrategia, así
como sus indicadores de gestión tantocomo sus indicadores de gestión tanto
financieros como no financierosfinancieros como no financieros
ESTRATEGICAESTRATEGICA
Relaciona los objetivos estratégicos entre si yRelaciona los objetivos estratégicos entre si y
los expresa en un mapa de enlaces causa –los expresa en un mapa de enlaces causa –
efecto.efecto.

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CARACTERISTICASCARACTERISTICAS EXPLICACIONEXPLICACION
SIMPLESIMPLE
La complejidad de la organización y de su estrategiaLa complejidad de la organización y de su estrategia
se simplifica al presentarlo en un modelo único.se simplifica al presentarlo en un modelo único.
Cuenta con herramientas de apoyo que le permitenCuenta con herramientas de apoyo que le permiten
desarrollar indicadores de gestión que facilitendesarrollar indicadores de gestión que faciliten
traducir la visión y estrategia de la organizacióntraducir la visión y estrategia de la organización
CONCRETOCONCRETO
Refleja en indicadores específicos y relacionados losRefleja en indicadores específicos y relacionados los
objetivos estratégicos y los inductores de actuación,objetivos estratégicos y los inductores de actuación,
lo que clarifica la estrategia.lo que clarifica la estrategia.
CAUSALCAUSAL
El mapa estratégico establece la relación causa –El mapa estratégico establece la relación causa –
efecto, los inductores de actuación y los indicadoresefecto, los inductores de actuación y los indicadores
de resultados.de resultados.

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El Cuadro de Mando Integral plantea que el logroEl Cuadro de Mando Integral plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasaunificado de todos estos objetivos pasa
-lógicamente- por una-lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE yFORMACIÓN-APRENDIZAJE y
CRECIMIENTOCRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilarescontinuos, siendo uno de los pilares
básicos de esta herramienta.básicos de esta herramienta.

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Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica,Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica,
más aún "de Implementación estratégica" útilmás aún "de Implementación estratégica" útil
para la gestión de la propia estrategia cuando separa la gestión de la propia estrategia cuando se
empleaemplea el enfoque de medición del Cuadro de
Mando Integral para desarrollar procesos de
gestión importantes como lo son:importantes como lo son:
Traducción y/o transformación de la visión y laTraducción y/o transformación de la visión y la
estrategia.estrategia.

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 Comunicación y vinculación con los objetivosComunicación y vinculación con los objetivos
e indicadores estratégicos.e indicadores estratégicos.
 Planificación, establecimiento de objetivos yPlanificación, establecimiento de objetivos y
alineación de las iniciativas estratégicas.alineación de las iniciativas estratégicas.
 Aumento de la retroalimentación y de laAumento de la retroalimentación y de la
formación estratégica.formación estratégica.

Elementos que asegurarían el éxito en la aplicación delElementos que asegurarían el éxito en la aplicación del
CMI. Los elementos comunes son:CMI. Los elementos comunes son:
•• La revisión del plan estratégico.La revisión del plan estratégico.
•• El estudio de los procesos.El estudio de los procesos.
•• El diseño del mapa estratégico.El diseño del mapa estratégico.
•• La determinación y diseño de losLa determinación y diseño de los
indicadoresindicadores
•• La formulación de proyectos estratégicos,La formulación de proyectos estratégicos,
entre otrosentre otros 12

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El mapa estratégico es el aporte más importanteEl mapa estratégico es el aporte más importante
del Cuadro de Mando Integral porque ayuda adel Cuadro de Mando Integral porque ayuda a
valorar la importancia de cada objetivovalorar la importancia de cada objetivo
estratégico, debido a que está vinculado con lasestratégico, debido a que está vinculado con las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Éstas están ordenadas siguiendo el criterio deÉstas están ordenadas siguiendo el criterio de
causa – efectocausa – efecto y representan los factores clave dey representan los factores clave de
éxito para la entidadéxito para la entidad

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El poder del Cuadro de Mando aparece cuando seEl poder del Cuadro de Mando aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en untransforma de un sistema de indicadores en un sistemasistema
de gestión estratégicade gestión estratégica::
1. Es posible unir en un solo informe de gestión1. Es posible unir en un solo informe de gestión
muchos elementos aparentemente diferentes quemuchos elementos aparentemente diferentes que
componen una organización: cómo orientarse al cliente,componen una organización: cómo orientarse al cliente,
cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar lacómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la
calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempocalidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo
de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largode lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo
plazo.plazo.

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2. El sistema es una protección contra la2. El sistema es una protección contra la
suboptimización, al forzar a los directivos a considerarsuboptimización, al forzar a los directivos a considerar
todas las medidas operativas importantes como untodas las medidas operativas importantes como un
conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejoraconjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora
en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacciónen un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción
al cliente, de desempeño comercial, de innovación y deal cliente, de desempeño comercial, de innovación y de
mejora derivan de la visión particular del mundo de lamejora derivan de la visión particular del mundo de la
organización y su perspectiva de los factores de éxitoorganización y su perspectiva de los factores de éxito
clave.clave.

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Un buen Sistema de Gestión Estratégica, debe incorporar
los siguientes elementos:
Misión, visión y valoresMisión, visión y valores
Perspectivas, mapas estratégicos y objetivosPerspectivas, mapas estratégicos y objetivos
Indicadores y sus metasIndicadores y sus metas
Iniciativas estratégicasIniciativas estratégicas
RecursosRecursos
ResponsablesResponsables
Evaluación subjetivaEvaluación subjetiva

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Condiciones que influyen en el control de gestiónCondiciones que influyen en el control de gestión
•El entorno:El entorno: este puede ser estable o dinámico, varianteeste puede ser estable o dinámico, variante
cíclicamente o completamente atípico.cíclicamente o completamente atípico.
•Los objetivos de la Entidad:Los objetivos de la Entidad: ya sean de rentabilidad, deya sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y ambientales.crecimiento, sociales y ambientales.
•La estructura de la organización:La estructura de la organización: según sea, funcional osegún sea, funcional o
divisional, implica establecer variables distintas, y por endedivisional, implica establecer variables distintas, y por ende
objetivos y sistemas de control también distintos.objetivos y sistemas de control también distintos.

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Condiciones que influyen en el control de gestiónCondiciones que influyen en el control de gestión
•El tamaño de la organización:El tamaño de la organización: esta condición estáesta condición está
relacionada con la centralización, mientras más grande larelacionada con la centralización, mientras más grande la
empresa es necesario descentralizarla, porque afecta laempresa es necesario descentralizarla, porque afecta la
toma de decisiones debido a la gran cantidad detoma de decisiones debido a la gran cantidad de
información que se maneja.información que se maneja.
•La cultura administrativa:La cultura administrativa: las relaciones humanas son muylas relaciones humanas son muy
importantes, y se debe incentivar y motivar al personal queimportantes, y se debe incentivar y motivar al personal que
labora en la empresa.labora en la empresa.

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Se proponen seis etapas para elaborar unSe proponen seis etapas para elaborar un
cuadro de mando:cuadro de mando:
1.1.Análisis de la situación y obtención de información:Análisis de la situación y obtención de información:
En esta primera etapa la organización debe de conocerEn esta primera etapa la organización debe de conocer
en qué situación se encuentra, valorar dicha situación yen qué situación se encuentra, valorar dicha situación y
reconocer la información con la que va a poder contarreconocer la información con la que va a poder contar
en cada momento o escenario, tanto la del entornoen cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente. Esta etapa secomo la que maneja habitualmente. Esta etapa se
encuentra muy ligada con la segunda.encuentra muy ligada con la segunda.

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2.2. Análisis de la empresa y determinación de lasAnálisis de la empresa y determinación de las
funciones generales:funciones generales:
La organización deberá definir claramente las funcionesLa organización deberá definir claramente las funciones
que la componen, de manera que se puedanque la componen, de manera que se puedan
estudiar las necesidades según los niveles deestudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuálesresponsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles
son las prioridades informativas que se han deson las prioridades informativas que se han de
cubrir.cubrir.

21
3.3. Estudio de las necesidades según prioridades yEstudio de las necesidades según prioridades y
nivel informativo:nivel informativo:
En esta etapa se cubren las prioridades informativasEn esta etapa se cubren las prioridades informativas
detectadas en el paso anterior.detectadas en el paso anterior.

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4.4. Señalización de las variables críticas en cada áreaSeñalización de las variables críticas en cada área
funcional:funcional:
En una cuarta etapa se han de señalizar las variablesEn una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada áreacríticas necesarias para controlar cada área
funcional. Estas variables son ciertamente distintasfuncional. Estas variables son ciertamente distintas
en cada caso, ya sea por los valores culturales yen cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosofía de lahumanos que impregnan la filosofía de la
organización en cuestión.organización en cuestión.

23
5.5. Establecimiento de una correspondencia eficaz yEstablecimiento de una correspondencia eficaz y
eficiente entre las variables críticas y las medidaseficiente entre las variables críticas y las medidas
precisas para su control:precisas para su control:
Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre elSe ha de encontrar una correspondencia lógica entre el
tipo de variable crítica determinada en cada caso, ytipo de variable crítica determinada en cada caso, y
el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de suel ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su
estado cuando así se estime necesario. De esteestado cuando así se estime necesario. De este
modo podremos atribuir un correcto control en cadamodo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables críticas.momento de cada una de estas variables críticas.

24
6.6. Configuración del Cuadro de mando según lasConfiguración del Cuadro de mando según las
necesidades y la información obtenida:necesidades y la información obtenida:
En esta etapa debemos configurar el Cuadro deEn esta etapa debemos configurar el Cuadro de
mando en cada área funcional, y en cada nivel demando en cada área funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre laresponsabilidad, de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente parainformación mínima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisionespoder extraer conclusiones y tomar decisiones
acertadas.acertadas.

25
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberáDe un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá
estar constituido al menos por cuatro partes bienestar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:diferenciadas:
Las variables más destacables a controlar en cada situación yLas variables más destacables a controlar en cada situación y
nivel de responsabilidadnivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una deLos indicadores con los que podremos cuantificar cada una de
las variableslas variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo queLas desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que
las ocasionelas ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de loLas soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo
posibleposible

26
Los responsables de cada uno de los Cuadros deLos responsables de cada uno de los Cuadros de
mando de los diferentes departamentos, han de tenermando de los diferentes departamentos, han de tener
en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto aen cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a
su elaboración.su elaboración.
Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquellaLos Cuadros de mando han de presentar sólo aquella
información que resulte ser imprescindible, de unainformación que resulte ser imprescindible, de una
forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

27
 El carácter de estructura piramidal entre los CuadrosEl carácter de estructura piramidal entre los Cuadros
de mando, ha de tenerse presente en todo momento, yade mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya
que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:que esto permite la conciliación de dos puntos básicos:
uno que cada vez más se vayan agregando losuno que cada vez más se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, queindicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que
a cada responsable se le asignen sólo aquellosa cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos..

28
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante,Tienen que destacar lo verdaderamente relevante,
ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a lasofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
informaciones más significativas.informaciones más significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tantoNo podemos olvidar la importancia que tienen tanto
los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya quelos gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que
son verdaderos nexos de apoyo de toda la informaciónson verdaderos nexos de apoyo de toda la información
que se resume en los Cuadros de mando.que se resume en los Cuadros de mando.

29
No deben perderse de vista los objetivos
elementales que se pretenden alcanzar
mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos
fines a alcanzar, difícilmente se puede entender
la creación de ciertos informes.
Entre dichos objetivos podemos considerar que:

30
OBJETIVOSOBJETIVOS
Ha de ser un medio informativo destacableHa de ser un medio informativo destacable
Debe ser una herramienta de diagnósticoDebe ser una herramienta de diagnóstico
En relación a la confrontación entre realizaciones yEn relación a la confrontación entre realizaciones y
previsionesprevisiones
Debe promover el diálogo entre todosDebe promover el diálogo entre todos
Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidadesHa de ser útil a la hora de asignar responsabilidades
Ha de ser motivo de cambio y de formaciónHa de ser motivo de cambio y de formación
continuada en cuanto a los comportamientos de loscontinuada en cuanto a los comportamientos de los
distintos ejecutivos y/o responsablesdistintos ejecutivos y/o responsables
Debe facilitar la toma de decisionesDebe facilitar la toma de decisiones

31
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución deUn rasgo más del Cuadro de mando es la solución de
problemas mediante acciones rápidas.problemas mediante acciones rápidas.
Cuando incorporamos indicadores de carácterCuando incorporamos indicadores de carácter
cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstoscualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos
están más cerca de la acción que los propiosestán más cerca de la acción que los propios
indicadores o resultados financieros.indicadores o resultados financieros.
Asimismo, estos indicadores nominales nos dan unAsimismo, estos indicadores nominales nos dan un
avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.

32
Es importante tener en cuenta que el contenido deEs importante tener en cuenta que el contenido de
cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo acualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a
cifras o números, ha de ser un contenido muy concretocifras o números, ha de ser un contenido muy concreto
para cada departamento o para cada responsable.para cada departamento o para cada responsable.
De igual manera, se ha de tener presente que laDe igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de mandoinformación que se maneja en un Cuadro de mando
determinado puede ser válida para otro.determinado puede ser válida para otro.

33
El Cuadro de mando utiliza información sencillas y pocoEl Cuadro de mando utiliza información sencillas y poco
voluminosas.voluminosas.
Las disciplinas y herramientas contables habitualesLas disciplinas y herramientas contables habituales
precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis yprecisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y
de realización, y a la hora de tener que tomarde realización, y a la hora de tener que tomar
decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectosdecisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos
que en principio no tomaban parte de su marco deque en principio no tomaban parte de su marco de
acción.acción.

34
 La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, yaLa utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya
sea en términos relativos o absolutos.sea en términos relativos o absolutos.
 Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En laUn horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la
mayoría de las ocasiones el análisis de la información semayoría de las ocasiones el análisis de la información se
da únicamente por meses, no pudiendo disponer deda únicamente por meses, no pudiendo disponer de
resúmenes de distinta duración.resúmenes de distinta duración.

35
 La comparación entre los objetivos marcados y laLa comparación entre los objetivos marcados y la
gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha,gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha,
la base de análisis de cada una de las responsabilidadesla base de análisis de cada una de las responsabilidades
en la empresa.en la empresa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas enExiste cierta unanimidad en todas las empresas en
cuanto a preparar un gran número de informes quecuanto a preparar un gran número de informes que
facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabofacilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo
por los responsables, pero no a dar soluciones opor los responsables, pero no a dar soluciones o
posibles vías de acción para cada situación.posibles vías de acción para cada situación.

36
La utilización de gráficos explicativos y anexos a losLa utilización de gráficos explicativos y anexos a los
Cuadros de mando, ha sido escasa.Cuadros de mando, ha sido escasa.
Por regla general, y cuando existe un hardwarePor regla general, y cuando existe un hardware
adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares sonadecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son
los medios más extendidos de análisis de datos, sinlos medios más extendidos de análisis de datos, sin
estar complementados por otras técnicas mucho másestar complementados por otras técnicas mucho más
actuales.actuales.

¿Como implantar el Balanced Scorecard?¿Como implantar el Balanced Scorecard?
37
El éxito de un CMI esta dado por:El éxito de un CMI esta dado por:
• Involucramiento de la Alta Dirección.Involucramiento de la Alta Dirección.
• Inclusión de una fácil y estructurada descripción de laInclusión de una fácil y estructurada descripción de la
Estrategia.Estrategia.
•Desarrollo de un Enfoque integral en la institución.Desarrollo de un Enfoque integral en la institución.
• Alineamiento organizacional ante el modelo deAlineamiento organizacional ante el modelo de
control.control.

¿Implantando una Estrategia Enfocada en la¿Implantando una Estrategia Enfocada en la
Organización?Organización?
38
1.- Traducir la estrategia en términos operativos1.- Traducir la estrategia en términos operativos
2.- Alinear a toda la organización con la2.- Alinear a toda la organización con la
3.- Lograr que la estrategia sea el trabajo diario3.- Lograr que la estrategia sea el trabajo diario
de todos.de todos.
4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5.- Instaurar el cambio mediante el liderazgo de5.- Instaurar el cambio mediante el liderazgo de
los directivos.los directivos.

39
1.- Traducir la estrategia en términos1.- Traducir la estrategia en términos
operativos:operativos:
El Balanced Scorecard no es una lista deEl Balanced Scorecard no es una lista de
medidas, es una descripción de la estrategia demedidas, es una descripción de la estrategia de
la organización. La herramienta para describir lala organización. La herramienta para describir la
estrategia se llama Mapa de la Estrategia oestrategia se llama Mapa de la Estrategia o
Mapa Estratégico.Mapa Estratégico.

40
2.- Alinear a toda la organización con la2.- Alinear a toda la organización con la
Las organizaciones no son simplemente entidadesLas organizaciones no son simplemente entidades
aisladas, están hechas de muchas partes diferentesaisladas, están hechas de muchas partes diferentes
denominadas unidades estratégicas; siendo estasdenominadas unidades estratégicas; siendo estas
unidades de dos tipos:unidades de dos tipos:
Las unidades estratégicas de negociosLas unidades estratégicas de negocios
Las unidades de apoyo o de soporte.Las unidades de apoyo o de soporte.

41
La unidad estratégica de negocios o strategicLa unidad estratégica de negocios o strategic
business unit (SBU) en una organización tiene subusiness unit (SBU) en una organización tiene su
propia misión, estrategia de negocios ypropia misión, estrategia de negocios y
objetivos, y esto puede planearse y evaluarseobjetivos, y esto puede planearse y evaluarse
independientemente de las otras unidades.independientemente de las otras unidades.
En un Municipio, ¿cuales serian?En un Municipio, ¿cuales serian?
¿Áreas de Misión, Visión y Objetivos estratégicos?¿Áreas de Misión, Visión y Objetivos estratégicos?

42
3.- Lograr que la estrategia sea el trabajo diario3.- Lograr que la estrategia sea el trabajo diario
de todos.de todos.
Para lograr que la estrategia sea el trabajo diario de
todos debemos llevar a cabo lo siguiente:
a- Educar a la organización
b- Establecer el proceso de los escenarios de metas
c- Establecer el proceso de incentivos y recompensas

43
4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Para lograr que la estrategia sea un proceso continuoPara lograr que la estrategia sea un proceso continuo
debemos llevar a cabo lo siguiente:debemos llevar a cabo lo siguiente:
Crear una segunda vuelta de direcciónCrear una segunda vuelta de dirección
Hacer de la estrategia un proceso continuoHacer de la estrategia un proceso continuo
Crear un sistema de retroalimentación y un sistemaCrear un sistema de retroalimentación y un sistema
analíticoanalítico

44
Crear una segunda vuelta de direcciónCrear una segunda vuelta de dirección
Debemos unir y encadenar la estrategia con elDebemos unir y encadenar la estrategia con el
presupuesto; iniciando con el Balanced Scorecard,presupuesto; iniciando con el Balanced Scorecard,
proyectamos la dirección a LP de la organización yproyectamos la dirección a LP de la organización y
entonces lo unimos al presupuesto.entonces lo unimos al presupuesto.
De esta manera separamos las inversiones estratégicasDe esta manera separamos las inversiones estratégicas
de las inversiones operacionales, evitando quede las inversiones operacionales, evitando que
nuestras inversiones a largo plazo compitan con lasnuestras inversiones a largo plazo compitan con las
inversiones para el mantenimiento a corto plazo.inversiones para el mantenimiento a corto plazo.

45
Hacer de la estrategia un proceso continuoHacer de la estrategia un proceso continuo
Hacer de la estrategia un proceso continuo esHacer de la estrategia un proceso continuo es
también un paso simple. Basta tener una reunión detambién un paso simple. Basta tener una reunión de
dirección (management meeting) para hablar sobre ladirección (management meeting) para hablar sobre la
Crea una agenda para guiar una reunión mensual oCrea una agenda para guiar una reunión mensual o
trimestral enfocada en la estrategia, mucho mástrimestral enfocada en la estrategia, mucho más
eficaz e interesante.eficaz e interesante.

46
Crear un sistema de retroalimentación y unCrear un sistema de retroalimentación y un
sistema analíticosistema analítico
Crear un sistema analítico que nos de datos realesCrear un sistema analítico que nos de datos reales
para poder tomar decisiones. De esta manerapara poder tomar decisiones. De esta manera
dispondremos de poderosos sistemas de informacióndispondremos de poderosos sistemas de información
construidos alrededor del BSC. Los casos con lasconstruidos alrededor del BSC. Los casos con las
mejores prácticas están usando correlacionesmejores prácticas están usando correlaciones
estadísticas para probar las uniones oestadísticas para probar las uniones o
encadenamientos en su Balanced Scorecardencadenamientos en su Balanced Scorecard

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