1. Copyrigth@2012 Propiedad intelectual.
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sin expreso consentimiento escrito del autor.

2. Su capital humano es el primer aliado estratégico en cualquier empresa.
Por Armando-José Díaz | PhD MBM MBA
Benchmarking al
interior de las
empresas, el primer
paso para su
discurso de Branding
Referencia
El proceso de Branding en las empresas de hoy empieza por realizar una introspección de sus
cuadros directivos.
El Branding está íntimamente ligado con el comportamiento humano. Si los responsables del
gerenciamiento de la Marca no es solo responsabilidad del ejecutivo a cargo, sino de toda la
organización.
La cabeza de la pirámide administrativa causa una influencia definitoria en su branding interno
y por consecuencia en la proyección a sus mercados objetivos.
Nos permitimos hacer unas observaciones que hemos recogido en nuestra práctica profesional
para que sean revisadas al interior de las organizaciones y en un benchmarking interno, se
tomen las acciones de control de calidad administrativa para estar mejor preparados a entregar
un discurso de Branding externo, acorde a la realidad interna de la empresa y por consiguiente
de sus Marcas.
Esta reflexión surgen de la experiencia vivida con algunas organizaciones donde sus gerentes
cada día esperan encontrar una respuesta rápida, efectiva y práctica a todas las situaciones,
conductas y comportamientos calificados como inconvenientes o improcedentes y que afectan
de modo directo en el desempeño de las personas y en consecuencia impactan también en la
productividad.
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3. Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una cultura que
manifiesta la brecha entre lo esperado por la organización y la realidad en la relación entre las
personas que afectan el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación, de tal manera que
se afecta el compromiso deseado y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural
que, en vez de mejorar los niveles de satisfacción por parte de la gerencia y de los
colaboradores, incrementan actuaciones y prácticas que profundizan el conflicto en las
relaciones inter-personales e inter-grupales.
Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de intervención para la
formulación de un nuevo modelo cultural orientado a fortalecer la contribución de los
colaboradores en el logro y cumplimiento de los objetivos corporativos, permítanme realizar un
esbozo de situaciones que quizá podamos reconocer en la cotidianidad de nuestras
organizaciones y que son producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto del
tiempo o como resultado quizá de procesos de fusión y mezclas culturales inter-empresariales .
Cultura Corporativa
Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias
y símbolos y ritos que le dan identidad a la organización, en este sentido el primer paso para
afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento
de los factores culturales actúales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados
y aquellos que es preciso cambiar.
Se propone entonces, para guiar esta reflexión, el modelo D.I.C.E., (Diagnóstico, Intervención,
Comprobación y Evaluación) con el cual podremos identificar una ruta metodológica que
permita, a quienes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organización,
contar con una guía de trabajo motivada por la necesidad de construir relaciones laborales y
profesionales productivas.
Diagnóstico
Contar un diagnóstico de la cultura organizacional permite sin duda el reconocimiento de
aquellos factores que impulsan el desarrollo de la organización e igualmente declarar y hacer
evidente aquellos que se han convertido en un obstáculo y que afectan el buen desarrollo de
los diferentes procesos en la organización.
Existen muchas maneras de realizar el diagnóstico, desde test, encuestas, modelos de 360º,
entrevistas, etc.., o incluso una combinación de ellas. Antes de avanzar en este proceso y
como parte de la fase de diagnóstico quiero comentar algunos aspectos que me parecen
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4. pueden orientar a los gerentes y responsables del cambio organizacional en la dirección que
deben tomar los esfuerzos de transformación cultural siendo de suma importancia reflexionar
sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestándose en nuestras compañías.
El modelo antropológico
Subyace a la organización. vale la pena cuestionarse el concepto antropológico que subyace
en los comportamientos organizacionales que se promueven cada día en la organización y que
seguramente expresan el pensamiento gerencial sobre las personas que trabajan en la
empresa, como por ejemplo los modelos de control, registro y vigilancia de las personas,
concretamente me refiero a los mecanismos instalados y definidos tales como cámaras de
vigilancia, relojes para timbrar tarjetas, registro computarizado, etc., los cuales han colaborado
enormemente a garantizar el buen uso y manejo de los recursos de la organización.
Sin embargo en muchas ocasiones la manera como se utilizan y la forma de tratar a las
personas, tanto al ingresar como al salir de la empresa, hacen pensar que se trata de personas
que por naturaleza estarían dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa y por
tanto es preciso diseñar estos esquemas que, sin proponérselo, generan en los colaboradores
el efecto contrario.
No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad de profundizar en los modelos filosóficos,
cuál es el concepto de hombre con el cual desarrollamos la labor gerencial,
¿creemos que el hombre por naturaleza es bueno?
o por el contrario creemos que es malo, comparemos luego esta respuesta con las acciones,
procesos y sistemas que hemos implementado para verificar su consistencia.
En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos escaparnos por el modelo de
Rousseau (El hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe) de tal manera que seguimos
creyendo que en el fondo todos somos buenos pero es mejor prevenir que curar, además la
historia ha demostrado que si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que
quiere, no llega a tiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la
empresa, se toma más tiempo del asignado para sus descansos, etc..
Ahora bien, la cultura de la organización pasa por este referente y por la manera como lo
abordamos, de tal manera que el primer reto tiene que ver entonces con establecer con
claridad el marco antropológico sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la
percepción que sobre el mismo tienen los colaboradores.
El síndrome de viernes y su mensaje para la gerencia
Encontramos organizaciones donde todos están esperando con ansia que llegue el último día
de trabajo de la semana, sea viernes o sábado, lo importante es que se percibe un ambiente
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5. diferente, esto podría ser porque en el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o
castigo, o simplemente porque no les satisface lo que hacen, no están motivados y desean que
rápidamente se termine la semana, es más, en algunas empresas se promueve también el
jeanday como expresión de que es un día diferente y por tanto habrá que vivirlo distinto.
En esta misma línea vemos que para muchas personas el domingo en la tarde puede ser
bastante tortuosa, con solo imaginar que al día siguiente tendrá que trabajar.
Este comportamiento tiene implicaciones que invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo
que se vive en la organización, es posible que muchos no estén de acuerdo con estas
afirmaciones, sin embargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podría ser mejor por
cuanto las personas asumen su labor como fuente de estrés y tensión llevándoles incluso en
muchas empresas a vivir el síndrome de burnout (o del quemado) lo cual tiene implicaciones
mayores cuando la empresa debe comenzar a invertir en procesos de acompañamiento para
tratar de superar este problema.
Por otra parte, puede ser expresión de personas que sienten la presión, matoneo o maltrato de
compañeros e incluso de jefes lo cual hace que efectivamente el rendimiento y desempeño
comiencen a bajar a tal punto que en ocasiones la empresa se ve en la obligación de prescindir
de los servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisión de la manera como
se sienten las personas en la organización y reconocer si el viernes en la tarde es también un
mensaje que vale la pena tener en cuenta.
La comunicación y su impacto en la relación
Otro elemento tiene que ver con las permanentes dificultades en la relación y comunicación
entre algunas personas, lo cual lleva a conformar al interior de los equipos de trabajo grupos
que rodean a un líder o una idea lo cual genera dificultades en el funcionamiento del proceso y
que con seguridad termina por impactar al cliente.
Inicialmente vale la pena considerar que en muchos casos es mayor el tiempo que pasamos en
las instalaciones de la empresa compartiendo con nuestros compañeros de trabajo que el
dedicado a nuestra familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no se
hablan con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endémicos y simplemente
son llevados con paciencia por los implicados.
Resolver los problemas de comunicación entre las personas implica un proceso de
comprensión del origen del conflicto, reconocer los aspectos externos que están influenciando
determinados comportamientos que generan aceptación o rechazo en las personas, identificar
los modelos comunicacionales establecidos y que fomentan confrontaciones entre personas y
grupos.
En relación a este tema de la comunicación vale la pena reflexionar sobre los mecanismos
formales e informales que existen para la solución de conflictos, es necesario entonces
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6. reconocer la manera como se conversan las personas, la forma como abordan las diferencias y
si la organización cuenta con mecanismos oficiales para la solución de problemas, de tal
manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen
desempeño esperado para las personas y los equipos de trabajo.
Los sistemas de recompensas, motivación y bienestar
Una de las percepciones más importantes en el equipo de colaboradores tiene que ver
precisamente en los modelos de compensación con que cuenta la empresa a la hora de
reconocer los avances y resultados obtenidos.
He escuchado que cuando se contrató a la persona se hizo para que hiciera las cosas bien y
que por tanto no es preciso felicitarlas ni reconocerles el trabajo más allá de lo establecido
contractualmente, por tanto la necesidad que tenemos todos los seres humanos de ser
reconocidos y recibir por parte (especialmente) de los jefes o quien representa la autoridad en
la organización.
Un reconocimiento oportuno que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas
porque estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivación laboral,
en el entendido que no ha todas las personas les motiva de la misma manera.
Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate para la motivación, sabemos también que a
otros los pueden motivar otras cosas como un día de descanso, el estudio, un viaje, una carta
de felicitación, el aplauso público, etc.
Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar entonces sobre la escala salarial
vigente en la organización y preguntarse si cumple con los dos componentes básicos de
equidad (factor interno) y competitividad (factor externo), verificar las descripciones de cargo y
las funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que esto significa la marcación de la
cancha de juego para cada jugador).
Componentes organizacionales
Adicional a lo anterior, una revisión de la cultura organizacional, debe pasar por el
reconocimiento de los componentes formales e informales que tiene la organización para
celebrar los triunfos y éxitos de las personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambiente
propicia que todos se den ánimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario la
actuación de las personas está dirigida a trabajar para la tribuna desconociendo el aporte de
las otras personas del equipo.
Finalmente, más allá de lo establecido por ley en cuanto al tema de bienestar (Seguridad
Industrial, Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar los diferentes componentes
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7. que hacen que las personas en la organización sientan que se están creando vínculos y
relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, podemos citar como ejemplo
las promoción de actividades deportivas, culturales, sociales, etc.., de tal manera que los
colaboradores descubran que vale la pena contribuir con lo mejor de sí mismos en el desarrollo
de su cargo.
La relación entre los jefes y los colaboradores
Cuando revisamos la cultura empresarial no podemos pasar por alto la importancia que tiene la
relación que se establece entre los colaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial
importancia para la buena marcha de la empresa.
En términos generales podemos decir que la relación debe basarse en los principios de respeto
y tolerancia, sin embargo encontramos varias maneras de abordar esta relación y
específicamente quiero expresar los dos extremos.
En primer lugar están aquellos jefes que prefieren la complacencia y desean aparecer como
iguales ante su equipo de trabajo sin haber trabajado en ello, esto es que admiten los errores,
la falta de respeto y son tolerantes con situaciones que evidentemente van en contra de los
valores corporativos.
Esta situación lleva entonces a que los colaboradores no encuentren en su jefe el eco
requerido para los momentos críticos y de dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la
confianza de tal manera que quien quiso pasar por aliado termina siendo un obstáculo para el
desarrollo del equipo.
Las relaciones extra laborales que implican en muchas ocasiones que los jefes compartan con
los colaboradores espacios de diversión pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal de
cercanía que comienza a minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas que
tiene a cargo.
En el otro extremo podemos encontrar jefes que no sólo conservan la distancia sino que la
recuerdan permanentemente, de tal manera que se crea una distancia que en ocasiones
pueden eliminar la requerida confianza para sentirse apoyado en la línea de trabajo, en otros
casos estos jefes distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no
existen espacios que le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas que
tiene a cargo, en este sentido terminará por ser una persona aislada del equipo y considerada
únicamente para los aspectos contractuales requeridos.
Como vemos, estos comportamientos por parte del jefe influyen en la manera como las
personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo.
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8. Llamados de atención
Un elemento adicional en este punto tiene que ver con la manera como se hacen los llamados
de atención, este es indudablemente uno de los puntos de mayor sensibilidad para las
personas por cuanto define también la relación entre jefes y colaboradores.
Es importante entonces, en este proceso de revisión de la organización, identificar la manera
como se hacen los llamados de atención, especialmente los verbales ya que muchos jefes
prefieren hacerlo en voz alta y delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfacción en
unos pero malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las consecuencias
efectivas que tienen estos procesos de llamados de atención en los desempeños de las
personas.
El uso de las evaluaciones de desempeño
Esta es una de las herramientas utilizadas en los procesos de medición de la gestión y por
supuesto se ajustará de acuerdo a los cargos a evaluar.
Pero más allá de la teoría en la cual seguramente serán expertos, mi reflexión se orienta en
primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo de evaluación y los
sentimientos con los cuales afrontan y salen de este ejercicio de crecimiento profesional y
organizacional.
Por una parte es necesario revisar el propósito y consecuencia de la evaluación en la
organización, la estructura del formato y la retroalimentación que se realiza.
Para muchas personas en la organización la temporada de evaluación suele ser de tensión por
cuanto no se ha tenido un proceso de comunicación adecuada y por otra porque las
consecuencias del ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos iníciales.
La evaluación es un insumo importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación y
para identificar los aspectos que deben mejorarse en el desempeño, sin embargo el hecho de
atar los resultados al salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones que
afectan la relación y lo niveles de compromiso con la empresa.
La invitación consiste en revisar cuál es el impacto que tiene la evaluación en la cultura de la
organización, es una cultura orientada a la medición, se tienen otros modelos de evaluación
tales como indicadores de gestión que facilitan la aplicación de instrumentos orientados a la
revisión de los resultados individuales y cuáles son las evidencias de mejoramiento entre una
evaluación y otra.
Un aspecto importante sobre este tema tiene que ver con las acciones que toma la dirección a
partir de los resultados obtenidos y verificar si la retroalimentación se convierte en un elemento
motivador y no amenazante para el evaluado.
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9. Finalmente quiero observar que en muchas organizaciones este ejercicio de evaluación del
desempeño está desconectado de otros procesos, de tal manera que si hablamos de
competencias en la organización.
Vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con la evaluación se orientan al desarrollo
de competencias laborales o profesionales que aporten al mejoramiento de la productividad.
Sentido de pertenencia
Uno de los componentes en la vida de todo ser humano tiene que ver precisamente con el
sentirse parte de una entidad que lo cobije y en la cual pueda sentir que se desarrolla como ser
humano, por ello buscamos afanosamente a través de nuestras gregarias vidas alternativas
institucionales y, como se menciona actualmente, la importancia de contar con un apellido
empresarial que nos valide en nuestras relaciones y vínculos institucionales.
En este sentido, la organización se convierte en un espacio vital de crecimiento y desarrollo
personal y profesional donde ponemos a disposición de la organización nuestros
conocimientos, habilidades y actitudes con el fin de recibir en contraprestación beneficios
tangibles e intangibles.
El sentido de pertenencia se expresa diariamente de diferentes maneras y algunos de ellos
tienen que ver con el lenguaje que utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios y
extraños y lo más importante es poder evidenciar el orgullo y pasión con que se habla de la
empresa, para muchas personas la organización es un lugar de paso, un sitio donde puede
adquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los vemos
buscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida, asistiendo a
entrevistas de trabajo, revisando los portales para verificar oportunidades, etc..
No significa esto que no podamos buscar nuevas y mejores oportunidades de desarrollo, la
invitación es a encontrar el significado oculto o explícito de estas actuaciones y su impacto en
los desempeños esperados.
Uno de los componentes del sentido de pertenencia tiene que ver entonces con el compromiso,
tal se trata de un baile entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estén
comprometidas con la empresa cuando se percibe que no hay un compromiso de parte de la
empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan a lo legalmente
establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo una dinámica capaz de
fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados por las partes.
Un comportamiento observable tiene que ver también con los tiempos que dedicamos a los
compromisos adquiridos en nuestra gestión empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionales
que estamos dispuestos a hacer aún a sabiendas que quizá no sean reconocidos
económicamente o de cualquier otra manera.
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10. La invitación entonces se refiere a reconocer de modo técnico el sentido de pertenencia que
expresan nuestros colaboradores en la organización.
Cuando se depende del estado de ánimo del jefe
Quiero también comentar brevemente este tema, que sin duda resulta familiar para muchas
personas, especialmente me refiero a quienes son jefes o gerentes de pequeñas empresas y
más aún si son propietarios.
Uno de los temas más difíciles de controlar por todos nosotros es precisamente el desarrollar la
capacidad de diferenciar tiempos, personas y lugares, de tal manera que podamos diferenciar y
controlar nuestros estados de ánimo ya que en muchas ocasiones el ambiente laboral queda
condicionado por la expectativa de saber cuál va a ser el estado de ánimo del jefe al llegar a la
oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuando hace presencia el jefe
afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea.
Confrontaciones
Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir el encuentro directo con los jefes con
el fin de evitar una confrontación de tal manera que se crean barreras comunicacionales que
pueden desembocar en que el gerente tenga una percepción diferente de lo que realmente
ocurre en la organización y en los equipos de trabajo.
La cultura organizacional puede tener, y de hecho las tiene, una serie de subculturas que
pasan por el género, la actividad que se realiza, la relación con el jefe, el ambiente laboral,
etc.., de tal manera que es preciso encontrar los aspectos que determinan si esta situación en
particular (el estado de ánimo con el cual el jefe desarrolla su gestión) impacta de alguna
manera en las tareas diarias de los colaboradores.
Retos empresariales
Otra situación que vale la pena considerar, tiene que ver con la manera como muchos gerentes
asume los retos empresariales, su inquietud por encontrar fórmulas ganadoras y estrategias de
éxito le llevan a profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y
fortalecido.
El problema radica cuando se pretende poner en marcha todas las iniciativas al tiempo y dado
que los gurús en ocasiones suelen ser contradictorios o por lo menos no todos marchan en la
misma línea, hacen que los colaboradores vean que se dan bandazos en la forma de
administrar.
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11. Al finalizar, el proceso de diagnóstico en la cultura empresarial, es posible que nos
encontremos con algunos de estos elementos y con seguridad con otros de igual o mayor
impacto en la organización.
De tal manera que es preciso priorizar los aspectos relevantes de la cultura y definir cuáles de
ellos se convierten en un obstáculo mayor y en los cuales es preciso determinar una estrategia
de intervención que nos permita elaborar una ruta de transformación en la organización.
Nos corresponde entonces orientar a las empresas a la construcción de nuevos modelos
culturales que nacen de la urgencia manifiesta y que nos lleven a construir una
organización más competitiva y que atienda los pilares fundamentales de toda
organización, sus recursos de capital humano.
Acerca del Autor
Preside a ARDIZ Euroamerican Business Network, firma de consultoría estratégica
para negocios, con énfasis en las tecnologías de la innovación. Experto en Branding y
acercamiento institucional (lobby) en América Latina, donde ha ejercido su profesión a
empresas y gobiernos de la región en diversas capacidades. Experimentado
negociador y estratega empresarial, conferencista y escritor sobre diversos temas de
marketing, comunicación social, identidad e imagen.
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