1. Instituto Tecnológico de Ciudad Madero
Gestión de Sistemas de Calidad
Catedrático: Lic. Guillermo Luis Sigrist Rojano
Horario: 15:00-16:00
Periodo Enero – Julio 2014
Integrantes del Equipo #4:
Hernández García Daniel - #11071044 - daniel02zrg@gmail.com
Martínez Salazar Edith Ivonne - #11070479 - iivonne15@gmail.com
Maya Esquivel Luis Arturo - #11070456 - arturo_kartshoker@live.com.mx
Rodríguez Ovalle Luis Reynaldo - #11070630 - lrov.31@hotmail.com
Treviño Rodríguez Valeria Patricia - #11071430 - alichan.ph@hotmail.com

2. 2.1 Premio Nacional de Calidad
¿Quiénes somos?
El Instituto para el Fomento a la Calidad Total es una asociación civil sin fines de
lucro, que tiene por objeto realizar investigación y desarrollo tecnológico para el
impulso de la competitividad y sustentabilidad organizacional, mediante la difusión
del Modelo Nacional para la Competitividad y herramientas que faciliten su
aplicación para el desarrollo de organizaciones mexicanas de alto desempeño.
Para el logro de su propósito, el IFCT actúa como nodo vinculador de redes
dinámicas de colaboración entre instituciones privadas, públicas, educativas y de
investigación, así como de redes de especialistas para intercambiar conocimiento
y generar un movimiento nacional de impulso a la competitividad organizacional.
Misión
Aportar valor e impulsar el desarrollo de capacidades organizacionales, en los
sectores que inciden en la competitividad del país.
Visión
Ser referente mundial en el desarrollo de la cultura para la competitividad y
sustentabilidad organizacional
Estructura
Cuenta con una estructura en la que participan el sector privado, público y
académico.
Por qué participar?
Es la máxima distinción organizacional del país que entrega el Presidente de la
República a las empresas e instituciones que se distinguen por contar con un
modelo de administración que impulsa capacidades diferenciadoras difíciles de
imitar, garantizando la competitividad y sustentabilidad y que por ello, representan
un modelo a seguir.
Participar en los reconocimientos del Premio Nacional de Calidad y vivir la
experiencia de analizar el desempeño de su organización a través de un proceso
de evaluación objetivo, confiable y transparente, genera aprendizajes que impulsan
el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación de la
gestión.
Gran número de organizaciones, han integrado la participación en el PNC como un
programa institucional de análisis interno que les permite evaluar su nivel de

3. desempeño y definir los retos prioritarios que requieren respuesta, para impulsar el
crecimiento y la competitividad.
El Premio Nacional de Calidad cuenta con un programa de reconocimientos para
motivar y generar compromiso con la mejora continua e innovación de los modelos
de administración con los que operan las organizaciones, haciendo tangibles los
resultados y los logros que va obteniendo la organización en el contexto del Modelo
Nacional para la Competitividad, con la validez y prestigio del Premio Nacional de
Calidad.
El Premio Nacional de Calidad es entregado a los casos ejemplares en la aplicación
del Modelo Nacional para la Competitividad. Asimismo, se entregarán
reconocimientos en los niveles confiable y competente de acuerdo al puntaje
obtenido en el proceso de evaluación.
La siguiente autoevaluación pretende hacerle reflexionar sobre algunos aspectos
clave del modelo de administración de su organización. Sus reflexiones le ayudarán
a guiar su decisión de participar en el Premio Nacional de Calidad, ya sea por dar
mayor energía a la búsqueda de la excelencia y competitividad, o bien, por que su
alto desempeño actual la hacen una ganadora en potencia y un modelo a seguir.
Comité de Premiación
El Comité de Premiación está conformado por representantes de la iniciativa privada
y del sector público. Los miembros del Comité de Premiación son los titulares de:
1. Secretaría de Economía, quien lo preside
2. Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa;
3. Subsecretaría de Normatividad, Inversión Extranjera y Prácticas Comerciales
Internacionales;
4. Dirección General de Normas;
5. Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial;
6. Dirección General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología;
7. Procuraduría Federal del Consumidor, PROFECO;
8. Centro Nacional de Metrología, CENAM;
9. Consejo Coordinador Empresarial, CCE;
10.Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos,
CONCAMIN;
11.Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, CANACINTRA;
12.Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad.

4. Requisitos
Podrán participar en el Premio Nacional de Calidad 2014 todas las organizaciones
públicas y privadas establecidas en el país, que:
a) Sean organizaciones con personalidad jurídica y patrimonio propio, o bien, sean
unidades de negocio, con estructura propia de operación y de servicios al mercado,
así como tener las facultades necesarias para resolver sobre una materia específica
o un ámbito territorial que le haya asignado su organización rectora. No podrán
participar en el Premio Nacional de Calidad: departamentos, direcciones o áreas de
trabajo o de negocio de una organización; b)
Sean Dependencias o Entidades del Sector Público creadas por ley, o instituciones
de los sectores educativos o de salud. En estos casos, deberán involucrarse las
áreas soporte de las funciones que incidan sobre la competitividad de la institución
participante, como planeación, recursos humanos, materiales, financieros,
tecnologías de la información, entre otras; c) Cuenten
con una política de ética organizacional, que demuestre que sus productos o
servicios no dañan el medio ambiente o la salud;
d) Estén dispuestas a someterse a los lineamientos de evaluación y selección de
ganadoras contenidas en esta convocatoria y en las Guías de Participación que se
publican para este efecto y que incluye, entre otros, los requisitos de
documentación, categorización, órganos de evaluación, aportaciones, plazos, etc.;
e) No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materia
administrativa, fiscal, laboral o ambiental, en el año inmediato anterior al de esta
convocatoria y en el transcurso de su participación;
f) Cuenten con indicadores que demuestren una situación financiera estable y
solvente; g) Estén dispuestas a apoyar al Instituto para el
Fomento a la Calidad Total, A.C., en las acciones de promoción y difusión que
emprenda.
Categorías de Participación:
1. Empresa Pequeña Industrial
2. Empresa Mediana Industrial
3. Empresa Grande Industrial
4. Empresa Pequeña de Servicios
5. Empresa Mediana de Servicios
6. Empresa Grande de Servicios
7. Empresas Turísticas
8. Empresas Sociales

5. 9. Instituciones Educativas (nivel básico, medio y superior)
10. Gobierno (federal, estatal y municipal)
11. Instituciones del Sector Salud (públicas y privadas)
Aclaraciones:
• Las organizaciones filiales de un corporativo, entidades de gobierno centralizadas,
descentralizadas o desconcentradas serán consideradas Organizaciones Grandes
y sólo podrán participar un máximo de tres organizaciones por corporativo, grupo
empresarial, dependencia o entidad, sin embargo la participación en el
Reconocimiento a las Mejores Prácticas no tiene límite de participantes.
• Las organizaciones comercializadoras deben participar en las categorías de
servicios.
• El Premio Nacional de Calidad podrá reclasificar a las organizaciones
participantes, a sugerencia del Grupo Evaluador, cuando su actividad así lo amerite.
En tal caso, la organización participante será notificada con oportunidad sobre esta
modificación y su fundamento.
Aportación
Las aportaciones correspondientes a la participación en el Premio Nacional de
Calidad, están subsidiadas por la Secretaría de Economía, como una forma de
promover la competitividad y sustentabilidad de las organizaciones mexicanas.
Las cuotas de participación están definidas por el tamaño de la organización como
se muestra a continuación:
¿Por qué Participar?
Participar representa analizar el desempeño de la organización a través de un
proceso de evaluación objetivo, confiable y transparente, genera aprendizajes que
impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación
de la gestión.

6. Permite evaluar su nivel de desempeño y definir los retos prioritarios que requieren
respuesta, para impulsar el crecimiento y la competitividad.
Motiva y genera compromiso con la mejora continua e innovación de los modelos
de administración con los que operan las organizaciones.
Modelo Nacional para la Competitividad
El Modelo Nacional para la Competitividad se actualiza continuamente, con la
finalidad de mantener su vanguardia y con ello garantizar su utilidad como guía
directiva para el impulso de la competitividad y sustentabilidad. De manera
consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad promueve principios que
contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que
caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y
respetadas por sus resultados.
MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
Es una herramienta directiva que tiene como objeto apoyar las decisiones
estratégicas de las micro y pequeñas empresas de acuerdo a sus preocupaciones
y retos de competitividad, provocando una reflexión estratégica que incida en el
desarrollo de capacidades organizacionales y la generación de ventajas
competitivas.
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
Modelo Nacional para la Competitividad (MNC), Medianas y Grandes Empresas es
una guía directiva cuyo es provocar una reflexión estratégica que incida en el
desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar para mejorar,
aprovechar y responder oportunamente a los retos del entorno en el que operan.
Resumen Ejecutivo
Primera Etapa: Resumen Ejecutivo
La primera etapa está orientada al análisis de los resultados de competitividad, el
potencial de sustentabilidad y la forma en que se ha definido el rumbo de la
organización para aprovechar y responder a las condiciones cambiantes de su
entorno competitivo.
Contenido del Resumen Ejecutivo

7. 1. Solicitud de inscripción firmada por el ejecutivo de más alto rango que debe
aparecer como carátula del documento.
2. Perfil de la Organización de acuerdo a las sugerencias de la página 21.
3. Resumen Ejecutivo en el que se deberá documentar en forma narrativa los
planteamientos estratégicos de acuerdo al Modelo que le corresponda por tamaño
de organización.
Requisitos de Formato
A. Extensión máxima 30 cuartillas para organizaciones medianas y grandes; 20
cuartillas para micro y pequeñas empresas (incluyendo el perfil);
B. Letra tipo Arial o Verdana de 12 puntos en espacio sencillo (no comprimir la
información);
C. Márgenes laterales, superior e inferior de 1.5 cm. como mínimo;
D. El documento debe contar con índice y hojas numeradas;
E. Debe entregarse:
a. En forma electrónica a través del portal www.competitividad.org.mx donde la
organización deberá registrarse bajo las medidas de seguridad establecidas.
b. En forma impresa, 1 ejemplar debidamente engargolado.

8. 2.2 Premio Nacional Malcolm Baldrige
El premio Nacional a la Calidad fue creado en 1986 en EEUU y es conocido como
"Malcolm Baldrige", en memoria del Secretario de Comercio impulsor del mismo. El
Malcolm Baldrige es poco conocido y empleado fuera de EEUU, si bien es cierto
que algunas compañías multinacionales norteamericanas lo utilizan como
herramienta de autoevaluación y mejora.
Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los
Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y
preocupados por con la pérdida de productividad y competitividad de la economía
norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar
programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno
de los resultados: el Premio Malcolm Baldrige.
Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término
de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que
sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando
a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la
empresa.
Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados
Unidos ni las empresas públicas.
El modelo estadounidense de excelencia es el formado por los criterios del Premio
Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA, Malcolm Baldrige National Quality
Award).
Los criterios establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las
organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la
calidad de sus productos y que hubieran demostrado una gestión de la calidad
efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los
niveles en la mejora de la empresa.
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben
estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir,
responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y
los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base
sobre la que construir las estrategias clave. Estas estrategias tienen que estar
relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este
modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la
satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. El espíritu del modelo
toma forma con los criterios y sub criterios, que a continuación pasan a analizarse.

9. El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta para evaluar la gestión de la
Calidad Total en la empresa, con unos criterios de una gran profundidad. Concede
una enorme importancia al enfoque al cliente y a su satisfacción. El criterio dedicado
al cliente es una guía indispensable por su sencillez, claridad de uso y brevedad
para enfocar una empresa hacia el cliente. El modelo del Malcolm Baldrige
evoluciona cada año, habiendo sufrido en 1997 una gran transformación y
quedando sus criterios agrupados según se muestra en la figura siguiente:
El premio Malcolm Baldrige es el premio nacional de excelencia de los Estados
Unidos y es otorgado por la Fundación para el premio nacional de calidad 1987.
La evaluación para obtener el premio Malcolm Baldrige se hace utilizando el modelo
del mismo nombre el cual es el modelo norteamericano de excelencia.
El premio se otorga a empresas privadas de todos los sectores de actividad, ya sean
pequeñas o grandes y a organizaciones sin ánimo de lucro.
Existen 6 categorías para el premio:
 Industrias manufactureras
 Empresas de servicios
 Pequeñas empresas
 Sector educativo
 Sector sanitario

10.  Organizaciones sin ánimo de lucro
Para cada una de las cuales se otorgan dos galardones.
El premio trata de promover entre las organizaciones:
 La preocupación por la calidad total como un elemento clave para la
competitividad.
 El entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la
gestión
 El intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y
los beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias.
Estructura y criterios
La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y
mejoras en siete áreas, conocidas como los criterios Malcolm Baldrige para la
excelencia en la gestión. Estos criterios también son una herramienta útil para las
empresas que desean llevar a cabo una autoevaluación y para proporcionar una
retroalimentación a las organizaciones candidatas.
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden
mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:
 Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades
y los resultados.
 Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores
prácticas entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos.
 Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del
desempeño y para guiar la planificación de la organización y las
oportunidades de aprendizaje.
Estos criterios nacieron con un triple objetivo:
 Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y
grupos de interés, de modo que se contribuye a la sostenibilidad de la
organización.
 Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades.
 Aprendizaje organizativo y personal.

11. Los criterios se distribuyen en siete categorías clave interrelacionadas. Cada
categoría o criterio tiene otorgado un peso distinto que aporta un marco integrado
para la aplicación de los 19 ítems o subcriterios en los que se subdividen. De arriba
hacia abajo, el modelo se compone de tres elementos básicos:
Prefacio
Perfil de la organización: entorno, relaciones y desafíos. El perfil específico de cada
organización establece el contexto para el modo en que opera la organización. El
entorno, las relaciones de trabajo clave y los desafíos estratégicos sirven de guía al
sistema de gestión del desempeño organizativo.
Operaciones del sistema
Las operaciones del sistema se componen de los seis criterios situados en el centro
de la figura y de los resultados que hay que conseguir:
 El liderazgo (criterio 1), la planificación estratégica (criterio 2) y el enfoque en
el cliente y en el mercado (criterio 3) enfatizan la importancia del enfoque del
liderazgo en la estrategia y en los consumidores.
 El enfoque en los recursos humanos (criterio 5), la gestión por procesos
(criterio 6) y los resultados del negocio/organizativos (criterio 7) señalan que
los empleados de la organización y los procesos clave son determinantes
para el desempeño de la organización.

12. Fundamentos del sistema
La medida, el análisis y la gestión del conocimiento (criterio 4) son elementos
críticos para una gestión eficaz de la organización, para la consecución de un
sistema basado en hechos y guiado por el conocimiento y para mejorar el
desempeño y la competitividad. La medida, el análisis y la gestión del conocimiento
sirven de fundamento para el sistema de gestión del desempeño.
Cabe señalar algunas de sus características clave.
Están basados en seis áreas del desempeño organizativo:
 Resultados del producto y servicio.
 Resultados orientados a los clientes.
 Resultados financieros y de mercado.
 Resultados de los recursos humanos.
 Resultados de la eficacia organizativa.
 Resultados del liderazgo y de la responsabilidad social.
De este modo, se pretende que las estrategias se desarrollen de una manera
equilibrada.
 Son no prescriptivos y adaptables. Difieren entre organizaciones y
cambian a la vez que las necesidades y las estrategias de la
organización evolucionan.
 Apoyan una perspectiva del sistema que persigue la alineación de los
objetivos de la organización.
 Apoyan un diagnóstico basado en los objetivos. De este modo, el
diagnóstico alcanzado por las organizaciones que aplican este modelo
se convierte en una útil herramienta de gestión que señala a la
organización sus fortalezas y las oportunidades de mejora en relación
con los 19 requisitos orientados al desempeño en los que se basa el
modelo.
Proceso de evaluación
Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar
información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente.
A las empresas solicitantes, se les dedica entre 300 y 1.000 horas de revisión y un

13. equipo de expertos independientes les elabora un informe sobre las fortalezas de
su organización y las posibles oportunidades de mejora.
A continuación, se describen las cuatro fases que componen el proceso de
evaluación para el premio. En la figura se presenta gráficamente este proceso:

14. Primera fase:
Revisión independiente
Cada solicitud es revisada por un grupo de examinadores que llevan a cabo la
evaluación en solitario. Cada examinador lee la solicitud, escribe los comentarios
sobre las fortalezas y oportunidades de mejora y puntúa cada ítem según los
criterios establecidos. Los jueces utilizan estas valoraciones para decidir qué
solicitantes pasan a la segunda fase.
Segunda fase:
Revisión consensuada
En esta segunda fase, un equipo de examinadores alcanza consenso sobre los
temas clave, las fortalezas de los solicitantes y de las oportunidades de mejora, las
puntuaciones obtenidas y las cuestiones para clarificar y verificar si el solicitante es
seleccionado para una visita. El panel de jueces utiliza las puntuaciones
consensuadas para seleccionar a los solicitantes que serán visitados.
Si los solicitantes no son seleccionados para una visita, los comentarios del equipo
se utilizan para crear un informe para la empresa.
Tercera fase:
Revisión en la organización
Mediante una visita a la organización, el equipo de examinadores puede clarificar
puntos inciertos de la solicitud, verificar que la información de la solicitud es correcta
y obtener información adicional. Los resultados de esta visita determinarán si los
solicitantes son recomendados como beneficiarios de premio. Todos los solicitantes,
sean o no seleccionados como candidatos para la obtención del premio, reciben un
informe sobre su empresa.
Cuarta fase:
Selección de los beneficiarios finales.
El panel de jueces revisa las puntuaciones obtenidas en la visita a la organización
y selecciona a los solicitantes que serán recomendados a la secretaría de comercio.
Los jueces eligen candidatos para cada una de las cinco categorías (empresas
industriales, de servicios, pequeñas empresas, centros educativos y centros
sanitarios). Por ley, los jueces pueden recomendar hasta tres candidatos para cada
categoría.
Beneficios de la aplicación

15. Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este
modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias
fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los
empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes,
en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad.
Además, muchas organizaciones deciden participar en el Baldrige Award
Performance Excellence Criteria con la finalidad de conseguir una valoración crítica
de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de
mejora.

16. 2.3 Otros premios relevantes
El premio “Deming”
William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera
se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de
los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por
parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la
producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy
estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y
otros precursores. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este
estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado
el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los planteamientos de
Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950
W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad.
A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos
de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién los
usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se
convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se
caracterizaran por su interés en implantar la calidad.
Deming no tuvo un reconocimiento en su país, hasta que en 1980 se le descubrió
al participar en un documental de televisión titulado "Si Japón puede ¿por qué
nosotros no?". Deming centra su aplicación del Control de la Calidad en la
instalación en los procesos del ciclo Plan-Do-Check-Act, o cómo mejorar la calidad
mediante el ciclo planear, hacer, verificar y actuar. Ciclo relacionado con diseño,
producción, ventas, encuestas y rediseño. También en la importancia de captar la
dispersión en las estadísticas y el control de procesos mediante el empleo de
cuadros de control.
El Premio Nacional de Calidad de Japón, llamado "Deming" se instituyó en 1951 y
ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad. Los
criterios de evaluación del Premio Deming están basados en cómo la empresa
gestiona todas las actividades, investigación y desarrollo, diseño, compras,
producción, inspección, comercialización, etc., que son esenciales para un
adecuado control de la calidad de sus productos y servicios. El termino "control de
calidad" empleado en los criterios se entiende aquí como control total de la calidad
en la empresa (Company wide quality control - CWQC). Los criterios están
agrupados en diez capítulos, y si bien el modelo es aplicable a todo tipo de
empresas, su lenguaje y orientación denotan su origen industrial.

17. Estructura y criterios
A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al
Premio Deming no se les requiere una aplicación conforme a un modelo
prestablecido. Se pretende que cada organización lleve a cabo una
autoevaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y
objetivos y el camino para llegar hasta los mismos y mejore y se transforme por sí
misma a lo largo de esta senda.
Debido a que el objetivo es que cada empresa lleve a cabo su autoevaluación y
establezca sus objetivos y procedimientos en función de su estado y de sus
posibilidades, en la última guía publicada (JUSE, 2006) no aparecen criterios
como tales para hacer más hincapié en que no se trata de un examen, sino de la
convicción y del propósito de una empresa para la implantación de la GCT. No
obstante, a modo de aproximación y para establecer una mejor comparación con
los demás galardones, reflejamos a continuación los criterios de la guía
perteneciente al año 2004. En esta guía, se establecía también una puntuación
para cada uno de los seis criterios y la relación que hay entre estos.
Las categorías básicas de estos criterios de evaluación son seis:
 Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la
calidad.
 Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
 Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
 Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la
entrega, los costes, la seguridad y el entorno.
 Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de
tecnologías de la información.
 Desarrollo de los recursos humanos.

18. Proceso de evaluación
La evaluación la lleva a cabo, en primera instancia, el subcomité denominado
Deming Application Prize Subcommittee. Basándose en sus valoraciones, es el
comité del premio (Deming Prize Committee) el que se encarga finalmente de
seleccionar al ganador. Los examinadores evalúan si los temas establecidos por
los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a
sus circunstancias y si tienen posibilidades de conseguir los objetivos más
elevados en el futuro. Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de
oportunidad para el desarrollo mutuo, ya que con el proceso de valoración se
pretende el desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad. Esto se
consigue gracias a la identificación que cada empresa efectúe de sus propias
oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que junto con la
evaluación por parte del comité de todos los aspectos del proceso haga que este
confluya en un desarrollo de la excelencia en la gestión. Además, las empresas
galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después sobre el
estado de sus prácticas, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas
ganadoras.

19. La evaluación de los candidatos se basa en los tres puntos siguientes:
1) Al reflejar los principios de dirección, la industria, el negocio y el entorno, los
candidatos han establecido objetivos y estrategias retadoras y orientadas al
consumidor bajo un claro liderazgo de la dirección.
2) La GCT se ha implantado de manera apropiada para alcanzar los objetivos
y las estrategias de la empresa antes mencionados.
3) Como resultado del punto anterior, se ha obtenido un desempeño
excepcional en los objetivos y las estrategias de la empresa.
Cada una de las categorías del modelo tiene sus criterios de evaluación,
desglosados en ítems y puntos que sirven como estándares orientativos.
Todos estos criterios se evalúan de acuerdo con los ángulos siguientes:
 Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
 Consistencia: consistente por medio de la organización.
 Continuidad: continúo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
 Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento
correspondiente.
Cada uno de estos ángulos de cumplimiento tendrá una relación más fuerte con
algunos de los criterios de evaluación. Para mostrar esta relación, en la tabla
siguiente aparecen los ítems incluidos en los criterios, así como la fuerza de la
relación con estos ángulos de cumplimiento:

20. Para facilitar la tarea de acceso al premio, el propio comité se ofrece a hacer un
diagnóstico de la excelencia en la gestión, previa solicitud de las empresas
interesadas. Se recomienda a las empresas que lo hagan pues, aunque no
constituye el examen posterior para el premio, sí que supone una evaluación por
una tercera parte especializada, ayuda a comprender el estado de la empresa en
relación con la excelencia y provee recomendaciones para promoverla dentro de
la organización. No obstante, hay que tener en cuenta que en el mismo año no se
puede solicitar el diagnóstico y el examen de acceso al premio, además de que
desde la propia asociación se asegura que la obtención del diagnóstico no influye
en la decisión del premio.
En la elaboración de este diagnóstico, se tiene en cuenta si la empresa está en
una fase introductoria o si ya está en disposición de aplicar los criterios del propio
premio para promover la excelencia en la gestión. Para los dos casos, el comité
ofrece un diagnóstico del estado y recomendaciones para el progreso del sistema,
aunque en el segundo tipo de empresa se hace más hincapié en los criterios que
se establecen en el premio. Incluso se ofrece esta posibilidad para empresas que
ya han conseguido el premio, pero que tres años después prefieren obtener un
seguimiento más profundo que la simple revisión ya establecida para todos los
premiados.
Beneficios de la aplicación
La asociación JUSE establece incluso los beneficios esperados en las empresas
ganadoras del Deming Application Prize, beneficios que se expresan tanto en
términos de satisfacción de los consumidores como en resultados económicos de

21. la empresa y en la constitución organizativa de la misma. Estos resultados
esperados se categorizan en diez puntos, que la propia asociación detalla más en
su guía:
 Estabilización y mejora de la calidad
 Mejora de la productividad y reducción de los costos
 Incremento de la ventas
 Incremento de los beneficios
 Excelencia mediante una participación total y una mejora en la constitución
organizativa
 Aumento de la motivación de dirigir, mejorar y promover la estandarización
 Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del sistema de
dirección total (total management System)

22. El Modelo Europeo de Excelencia Empresaria
En 1988, catorce compañías europeas líderes en distintos sectores, fundaron la
"European Foundation for Quality Management" (EFQM) que, en la actualidad
agrupa a más de 800 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores,
tanto industriales como de servicios. La EFQM (EFQM, 1998 y 1999) tiene como
objetivo potenciar la posición de las compañías europeas en los mercados
mundiales. Una de las iniciativas más importantes de la EFQM fue impulsar la
creación del "Premio Europeo a la Calidad", hoy llamado “Premio Europeo a la
Excelencia Empresarial”, que vio la luz en 1991, y que cuenta además como
organizadores a la Comisión Europea y a la Organización Europea para la Calidad
(EOQ). Hay establecidas cuatro modalidades:
1. El "European Award for Business Excelence" (Premio Europeo a la
Excelencia Empresarial) premia a la compañía que ha demostrado ser el
máximo exponente de la Gestión de la Calidad Total en Europa.
2. Los "European Prizes for Business Excelence" (Galardones Europeos a la
Calidad Total) premian un pequeño número de empresas que han
demostrado la excelencia en su Gestión de la Calidad.
3. Desde 1996 se convoca el Premio Europeo a la Excelencia para
Organismos Públicos.
4. El Premio Europeo a la Calidad para Pequeñas y Medianas Empresas, fue
presentado en 1996 y cuenta con unos criterios propios, semejantes a los
del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, pero adaptados a la
realidad de las PYMES.
La EFQM ha fomentado muy eficazmente el uso de los criterios del Premio
Europeo a la
Excelencia, a los que se conoce como "Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial", como herramienta de autoevaluación, habiendo incluso publicado
una "guía" para su realización.
Así, son muchas las empresas europeas que están tomando el Modelo Europeo
como mecanismo para la mejora de su gestión y de sus resultados.

23. Estructura y criterios
El modelo de excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los
puntos débiles de una empresa, y centrarse en la relación entre su personal, sus
procesos y sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo están
organizados en agentes facilitadores y resultados. Este modelo constituye un
sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la
consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias para seguir, alcanzar
una dirección adecuada de los recursos y el personal y orientar el diseño de todos
los procesos de la empresa al cliente, de cara a lograr unos resultados:
satisfacción del cliente, satisfacción del personal, un impacto positivo en la
sociedad y unos resultados económicos excelentes que permitan mantener una
ventaja competitiva sostenida. Es necesario subrayar la interrelación de los
criterios, así como el carácter dinámico de los mismos.
Los aspectos relativos a los resultados hacen referencia a lo que ha conseguido y
está consiguiendo la empresa en el rendimiento general de la organización, en sus
clientes, en las personas y en la sociedad en la que actúa. Por su parte, los
aspectos relacionados con los agentes facilitadores se refieren a la forma en que
se están alcanzando los resultados y, por tanto, representan el cómo en lugar del
qué. Estos agentes definen cómo la empresa gestiona y despliega sus recursos,
procesos y actividades en aras al logro de la excelencia, y comprenden acciones

24. organizativas que van desde el liderazgo de la dirección que dirija e impulse la
estrategia y política a la gestión de recursos, procesos, personas y alianzas.
Beneficios de su aplicación
 Una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora,
así como una medición periódica de su progreso. Estas valoraciones son
especialmente valiosas puesto que las llevan a cabo directivos especialistas
en una amplia variedad de sectores y de nacionalidades.
 Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de
la organización.
 Un lenguaje y un marco conceptual comunes con los que gestionar y
mejorar la organización.
 Que todos los miembros de la organización actúen y comprendan y asuman
sus responsabilidades siguiendo los conceptos fundamentales de
excelencia en los que se basa el modelo.
 La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de
la organización.
 La comparación de la organización con otras normas y organizaciones
europeas.
 Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán
una publicación en la que se muestran las buenas prácticas del resto.
 Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional mediante la publicidad asociada con la ceremonia de entrega
de premios.

25. Fuente bibliográfica:
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/premio-malcolm-baldrige
http://www.cece.gva.es/eva/docs/calidad/publicaciones/es/portada_1.pdf
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r19016.DOC
http://www.exabyteinformatica.com/uoc/Administracio_i_direccio_dempreses/Excel
encia_en_la_gestion/Excelencia_en_la_gestion_%28Modulo_3%29.pdf