Pnc 2014

BA S ES 20 1 4
MODELO DE EXCELENCIA
EN LA GESTIÓN
COMITÉDE
GESTIÓN DE
LA CALIDAD

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3
Índice
Presentación 5
El Premio Nacional a la Calidad 7
1. Objetivos 7
2. Requisitos para postular 7
3. Participantes 7
4. Beneficios 7
5. Categorías 8
6. Reconocimientos que se otorgan 8
7. Compromiso de los Ganadores 9
8. Cronograma 10
9. Cuotas de participación 10
Información Complementaria 11
1. Breve reseña histórica 11
2. Evaluación y determinación de Ganadores 11
a. Organismos de coordinación y evaluación 11
b. Proceso de evaluación 12
3. Difusión de resultados 14
4. Confidencialidad 15
5. Inscripción y postulación 15
6. Generalidades 15
7. Cambio del Modelo respecto al del 2013 15
El Modelo de Excelencia en la Gestión 19
1. Los propósitos del Modelo 19
2. Valores centrales y conceptos 19
3. Estructura del Modelo 27
4. Características Clave del Modelo de Excelencia en la Gestión 28
5. Criterios, Subcriterios y Puntajes 31
6. Sistema de Evaluación 102
7. Guía de Puntuación 106
8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión 110
9. Glosario de Términos Clave 118
Anexos
Anexo 1 Instrucciones para preparar el Informe de Postulación 135
Anexo 2 Información General de la Organización 138
Anexo 3 Término de Aceptación 140
Anexo 4 Miembros del Comité de Gestión de la Calidad 141
Anexo 5 Ficha de Inscripción 142
Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2012
Testimonios 143

Presentación
Un número creciente de países ha comprendido que es crucial considerar la calidad
como un factor clave de éxito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la
Calidad, respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestión, que recogen prácticas
universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral de la
calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas
organizaciones que demuestren la implantación exitosa del Modelo.
El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, públicos
y de gobierno, otorga en el Perú el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden
participar organizaciones públicas, privadas o de cualquier naturaleza, dedicadas a la
producción de bienes o servicios en el país.
El Modelo de Excelencia en la Gestión, que respalda el Premio Nacional a la
Calidad, está diseñado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos
de autoevaluación, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes,
contribuyendo a fortalecer su competitividad a través de:
¤ ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y
resultados
¤ facilitar la comunicación e intercambio de información de mejores prácticas
entre organizaciones de todo tipo
¤ servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y
para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje
Adicionalmente, la postulación es útil para las organizaciones aun cuando no se
obtenga el Premio ayudando a:
¤ entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo
a la sostenibilidad organizacional
¤ mejorar la eficacia y la capacidad global de la organización
¤ fortalecer el aprendizaje personal y organizacional
El Modelo está estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento
Estratégico, Orientación hacia el Cliente, Medición, Análisis y Gestión del
Conocimiento, Orientación hacia el Personal, Enfoque en las Operaciones y
Resultados. La puntuación máxima a obtener es de 1000 puntos y será proporcional
al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo.
Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior
obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para
ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.

6 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
El Modelo de Excelencia en la Gestión utilizado para evaluar a las organizaciones
postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio
Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamérica (versión 2013-2014) y ha
incorporado información y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de
Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
Todas las organizaciones de bienes o de servicios, grandes o pequeñas, con o sin
fines de lucro, privadas o gubernamentales, pueden postular al Premio Nacional a
la Calidad.
El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolución Suprema
No 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores
calificados por la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad que
administra el Premio.
El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestión y el Sistema
de Evaluación, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los
requerimientos de la postulación al Premio Nacional a la Calidad correspondiente
al año 2014.
LasherramientaseinstrumentosdelPremiosonrevisadosyactualizadosporelCentro
de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del
Comité de Gestión de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.

El Premio Nacional a la Calidad
1. Objetivos
a. Promover la gestión integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a través
de la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la
Calidad.
b. Promover la autoevaluación con base en los criterios del Modelo de Excelencia
en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
c. Reconocer públicamente los logros de aquellas organizaciones del país que
demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la
Gestión.
d. Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del Modelo.
e. Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la sociedad peruana, a
fin de elevar su calidad de vida.
2. Requisitos para postular
a. Presentar un Informe de Postulación siguiendo las pautas establecidas en el
presente documento y las instrucciones del Anexo 1.
b. Completar la Ficha de Inscripción (Anexo 5) disponible también en www.cdi.org.pe
y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de
inscripción.
c. Efectuar los pagos de inscripción y de la cuota para el Proceso de Evaluación (si
la organización es seleccionada para pasar a esta segunda etapa).
3. Participantes
Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, públicas
o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. También
podrán postular Unidades de Negocio Independientes.1
4. Beneficios
Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la
postulación al Premio.
Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:
a. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.
1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:
a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el máximo
ejecutivo corporativo.
b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misión de la organización.
c) Resultados financieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.

b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por
parte de los trabajadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la
misma que se hará extensiva a la sociedad.
c. Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos
calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las
organizaciones generalmente utilizan esta información para la elaboración de
sus planes estratégicos.
5. Categorías
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las
siguientes categorías:
a. Producción
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
b. Comercio y Servicios
Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
c. Sector Público
Grandes: Tienen más de 500 trabajadores
Intermedias: Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores
Medianas y Pequeñas: Tienen hasta 100 trabajadores
6. Reconocimientos que se otorgan
El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluación, emite un fallo para
cada categoría, otorgando uno o varios reconocimientos o declarándola desierta.
Los reconocimientos pueden ser:
a. Premio Nacional a la Calidad
Máximo reconocimiento que otorga el Comité de Gestión de la Calidad a las
organizaciones que demuestren desempeños sobresalientes en la implementación
del Modelo de Excelencia en la Gestión.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categoría,
recibirán un reconocimiento que acredite tal condición.
El Premio se entregará en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad
y tendrá vigencia de tres años. Al término de dicho período la organización
podrá volver a postular.

b. Medalla Líder en Calidad
Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluación, podrá otorgarse a
las organizaciones postulantes:
¤ Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro
¤ Medalla Líder en Calidad – Categoría Plata
Las Medallas se entregarán en ceremonia pública durante la Semana de la
Calidad y tendrán vigencia de un año.
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirán además
del Reconocimiento correspondiente la Medalla Líder en Calidad – Categoría
Oro.
c. Mención Honrosa
Se podrán otorgar también Menciones Honrosas a organizaciones que
habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluación validados
por la Secretaría Técnica tengan desempeños destacados que no les permitan
alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.
7. Compromiso de los ganadores
Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron
la Medalla Líder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad
nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a fin de
promover la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional
a la Calidad, especialmente durante los años de vigencia del Premio recibido.
El Consejo Evaluador resolverá los casos de incumplimiento.
Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:
¤ Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una
Gestión de Excelencia y su condición de organización modelo.
¤ Publicar el Informe de Postulación (excluyendo información confidencial) a
través de la página web de la Secretaría Técnica.
¤ Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de
Excelencia en la Gestión y la postulación al Premio Nacional a la Calidad, entre
sus clientes, proveedores y partes vinculadas.
¤ Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que
organice el Comité de Gestión de la Calidad.
¤ Apoyar las actividades de promoción de la calidad en el Perú.
Las acciones de promoción deberán realizarse en coordinación con la Secretaría
Técnica del Comité de Gestión de la Calidad.

8. Cronograma
El proceso de evaluación y selección de ganadores se desarrollará con el siguiente
cronograma:
9. Cuotas de Participación
a. Cuota de Inscripción:
¤ Organizaciones Grandes S/. 6,600.00 (*)
¤ Organizaciones Intermedias S/. 3,500.00 (*)
¤ Organizaciones Medianas y Pequeñas S/. 1,500.00 (*)
b. Cuota para Proceso de Evaluación:
¤ Organizaciones Grandes S/. 28,600.00 (*)
¤ Organizaciones Intermedias S/. 15,000.00 (*)
¤ Organizaciones Medianas y Pequeñas S/. 6,500.00 (*)
c. Gastos:
Los gastos correspondientes a la visita a organizaciones (transporte por vía
aérea, estadía, viáticos, seguros, etc.) son cubiertos por la organización
postulante.
Si se realiza anuncio de los resultados a través de publicidad pagada, el gasto
correspondiente será cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado
por la Secretaria Técnica.
(*) Cuotas no incluyen I.G.V.
Etapas Responsable Fechas
Recepción de Informes de
Postulación
Postulantes 17 Abril
Revisión y Selección Previa Secretaría Técnica CGC 24 y 25 Abril
Evaluación Individual Evaluadores 28 Abril al 23 Mayo
Evaluación de Consenso Evaluadores 28 Mayo al 20 Junio
Visitas a Organizaciones Evaluadores 25 Junio al 20 Julio
Entrega de Informes de
Retroalimentación a la
Secretaría Técnica
Evaluadores 6 Agosto
Determinación de
Ganadores
Consejo Evaluador 21 Agosto
Notificación a
Ganadores
Secretaría Técnica CGC 26 Agosto
Premiación Secretaría Técnica CGC
Semana de la Calidad
29 Setiembre al
3 Octubre
Entrega de Informes de
Retroalimentación a las
Organizaciones
Secretaría Técnica CGC Octubre

Información Complementaria
1. Breve reseña histórica
El Comité de Gestión de la Calidad (CGC), creado el año 1989, estableció en 1991 un
Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover
el desarrollo de la calidad en el Perú y mejorar la competitividad de las empresas.
A partir del año 1993 con la cooperación de expertos del Premio Malcolm Baldrige
de los Estados Unidos se estableció el Modelo de Excelencia en la Gestión y se
formaron evaluadores.
El año 1997 el Concurso pasó a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolución
Suprema N° 228-2001-ITINCI se oficializó el Premio a la Calidad, denominándose a
partir del año 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente
por 19 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y
organismos técnicos, que integran el Comité de Gestión de la Calidad.
El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría
Técnica del Comité de Gestión de la Calidad, forma parte de la Red Iberoamericana
de Excelencia en la Gestión REDIBEX, integrada por 12 países que cuentan con
premios nacionales a la calidad.
2. Evaluación y determinación de ganadores
a. Organismos de Coordinación y Evaluación
Secretaría Técnica
La Secretaría Técnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecución del proceso
del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentación
técnica y de soporte y conforma los equipos de evaluación. Durante el proceso
de evaluación la Secretaría Técnica realiza el seguimiento de las diversas fases
de la evaluación y actúa como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo
Evaluador y la organización postulante, y opinará y asesorará tanto a los equipos
evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.
Equipos Evaluadores
Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de
Postulación y redactar los Informes de Retroalimentación a los postulantes.
Están integrados por evaluadores designados por la Secretaría Técnica con base
en el resultado de los cursos de formación y el desempeño en evaluaciones
anteriores. Podrá incorporarse también a evaluadores internacionales que
tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a la
Calidad.

Consejo Evaluador
El Consejo Evaluador es el órgano máximo de decisión del Premio Nacional a
la Calidad. Está conformado por calificados profesionales, evaluadores senior
y especialistas. Su conformación es aprobada por el Comité de Gestión de la
Calidad con base en la propuesta de la Secretaría Técnica. Es presidido por el
Coordinador del Comité de Gestión de la Calidad.
El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las
recomendaciones de la Secretaría Técnica, define a las organizaciones ganadoras
en cada categoría.
El Consejo Evaluador, está facultado para retirar los premios otorgados a las
organizaciones que no cumplan los compromisos contraídos o que se compruebe
con posterioridad a la premiación que proporcionaron información falsa o
que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestión de
excelencia, que los haga perder su condición de organización modelo.
En todos los casos su fallo será inobjetable y contra él no procederá recurso
alguno.
b. Proceso de Evaluación
Recepción de Informes de Postulación
(17 de abril)
Las organizaciones postulantes deben presentar:
· 8 ejemplares impresos del Informe de Postulación
· 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación
· 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación excluyendo la
información confidencial de la organización (en caso de que la organización
resulte ganadora será publicado en la página web del Premio). De no
entregarse información diferenciada para la web se publicará el Informe de
Postulación completo.
Los documentos anotados deben entregarse a más tardar el día 17 de abril de
2014, en las oficinas de la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad
(Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los
Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro.
Revisión y Selección previa
(24 y 25 de abril)
La Secretaría Técnica efectúa la revisión de los Informes de Postulación,
verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y
determina qué postulantes pasarán a la etapa de evaluación.
Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluación, en un plazo

no mayor de diez (10) días calendario transcurridos a partir de la comunicación
que curse la Secretaría Técnica.
Evaluación Individual
(28 de abril al 23 de mayo)
Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisión de los
Informes de Postulación realizan una evaluación individual identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y
definiendo los aspectos a ser verificados en la visita.
Los informes individuales serán entregados a la Secretaría Técnica.
Evaluación de Consenso
(28 de mayo al 20 de junio)
Finalizadalaevaluaciónindividual,laSecretaríaTécnicacomunicaráalosmiembros
de cada equipo el nombre del líder y los integrantes, los cuales realizarán la
evaluación de consenso. El líder del equipo evaluador entregará a la Secretaría
Técnica el resultado del consenso incluyendo la recomendación o no de la visita.
Visitas a organizaciones
(25 de junio al 20 de julio)
La Secretaría Técnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos
define que postulantes serán visitados. La coordinación de la fecha la realizará
el Líder del Equipo con la organización postulante con conocimiento de la
Secretaría Técnica.
Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas
para verificar en el terreno los aspectos definidos en la etapa anterior y elaboran
un informe luego de la visita y la puntuación final del trabajo evaluado.
El informe de visita y la puntuación final serán entregados a la Secretaría Técnica.
Se debe tener en cuenta que sólo se podrá incrementar un 10% del puntaje total
obtenido en consenso, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los
aspectos no verificados.
Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la
organización. La organización podrá realizar una breve presentación a los
miembros del equipo evaluador.
Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica
(6 de agosto)
Los líderes de cada equipo entregarán a la Secretaría Técnica los Informes de
Retroalimentación.
La Secretaría Técnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos
define a los postulantes que pasan a la siguiente etapa.

Determinación de ganadores
(21 de agosto)
La Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad determinará los casos en
que sea necesaria una sustentación ante el Consejo Evaluador la que se llevará a
cabo el día 21 de agosto. Las organizaciones convocadas serán notificadas por la
Secretaría Técnica con 5 días útiles de anticipación.
Durante la sustentación las organizaciones realizarán una presentación, la cual
deberá ser entregada a la Secretaría Técnica para publicarla en la web del Premio en
caso de resultar ganadores.
Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentación deberán
informarlo a la Secretaría Técnica y enviar un video con su presentación para que sea
visto por el Consejo Evaluador.
La Secretaría Técnica por razones de fuerza mayor o por el número de postulaciones
podrá variar la fecha prevista para la determinación de ganadores por el Consejo
Evaluador.
Notificación a Ganadores
(26 de agosto)
Los ganadores serán notificados en forma confidencial por la Secretaría Técnica el
día 26 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiación de la Semana
de la Calidad. Los ganadores están obligados a mantener en absoluta reserva la
información antes del anuncio público que realiza el Comité de Gestión de la Calidad.
Premiación
(29 setiembre al 3 de octubre - Semana de la Calidad)
El Premio será entregado a las organizaciones ganadoras en cada categoría en
ceremonia pública, en la cual deberán realizar una breve presentación de su
experiencia de acuerdo a las pautas que señale la Secretaría Técnica.
Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones
(Octubre)
La Secretaría Técnica entregará a cada organización participante su Informe de
Retroalimentación.
El Premio Nacional a la Calidad no dará información sobre los puntajes obtenidos en
el proceso de evaluación.
3. Difusión de resultados
El Comité de Gestión de la Calidad, difundirá los resultados de la premiación, a través de
los medios de comunicación de las instituciones miembros.
El anuncio oficial de los resultados que realice el Comité de Gestión de la Calidad a través
de publicidad pagada en medios de prensa será coordinado por la Secretaría Técnica y el
costo cubierto por los ganadores.

4. Confidencialidad
Se mantendrá reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado
no obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad.
5. Inscripción y postulación
La inscripción y postulación se realiza en la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de
la Calidad:
Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima
Teléfono 215-8888 anexo 142
E-mail: cgc@sni.org.pe
6. Generalidades
Las situaciones no contempladas serán determinadas por el Consejo Evaluador.
Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso
alguno.
La inscripción y presentación del Informe de Postulación conlleva la aceptación de todos
los términos de las Bases del Premio.
7. Cambios del modelo respecto al del 2013
El Modelo de Excelencia en la Gestión ha sido revisado tomando como base la versión
2013-2014 del Premio Malcolm Baldrige y los aprendizajes de los Premios Nacionales a
la Calidad que integran la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestión REDIBEX.
Los cambios tienen un enfoque estratégico que debe estar en el centro de las
decisiones de los líderes comprometidos con la viabilidad de su organización.
Este enfoque estratégico se relaciona con tres aspectos clave: (1) diseñar e implementar
sistemas de trabajo competitivos (2) cultivar y gestionar la innovación, y (3) dominar
las oportunidades y desafíos cambiantes presentados por los medios de comunicación
social.
Diseñar e implementar sistemas de trabajo. Las decisiones sobre sistemas de trabajo
son estratégicas. Estas decisiones implican proteger la propiedad intelectual, capitalizar
las competencias fundamentales y decidir qué debería ser obtenido o producido fuera
de su organización a fin de ser eficientes y sostenibles en el mercado. Las decisiones
sobre sus sistemas de trabajo afectan al diseño y estructura organizacional, la
rentabilidad y la viabilidad. Estas decisiones son el dominio del liderazgo de alto nivel
y están en el núcleo mismo de la construcción de la estrategia. Se ha incorporado la
información y el proceso de decisión para los sistemas de trabajo en la categoría de
planificación estratégica.

Cultivar y gestionar la innovación. Un área que ha pasado de una ventaja competitiva
potencial a un imperativo de sostenibilidad es la innovación y la gestión de la innovación.
La innovación es definida como hacer un cambio significativo discontinuo a los productos,
procesos o a la eficacia organizacional a fin de crear un nuevo valor para las partes
interesadas. La innovación es el resultado de un ambiente de apoyo, un proceso para
identificar oportunidades estratégicas y la persecución de aquellas oportunidades
estratégicas que usted identifica como riesgos inteligentes. Lograr la innovación requiere
el apoyo de recursos y la tolerancia al fracaso. Fomentar el clima adecuado es el dominio
de los líderes de alto nivel, identificar oportunidades estratégicas y riesgos inteligentes
es parte de la estrategia y perseguir los riesgos inteligentes debe estar integrado en la
gestión de las operaciones organizacionales. Por lo tanto, se ha incorporado en varios
criterios del Modelo la importancia de promover la innovación.
Dominar los medios de comunicación social. Los medios de comunicación social
desempeñan un papel en (1) alcanzar a los clientes y clientes potenciales, (2) conectar a
los empleados entre sí y con los líderes organizacionales, (3) coordinar con proveedores
y socios y (4) reunir datos y efectuar investigación. Si bien involucrarse con mayor fuerza
en el uso de los medios de comunicación social plantea riesgos para las organizaciones,
el mejor mecanismo para mitigar estos riesgos es un fuerte sentido de valores
organizacionales como una guía. Los Criterios incorporan el uso de los medios de
comunicación social en el cumplimiento de los cuatro roles mencionados.

Los cambios más significativos en los subcriterios y en las bases del Modelo están
resumidos a continuación:
Prefacio: Perfil Organizacional
El Subcriterio P.1. Descripción Organizacional, ahora incluye una pregunta sobre el papel
que los proveedores y los asociados tienen en sus sistemas de trabajo.
El Subcriterio P.2. Situación Organizacional, ahora incluye la evaluación de los proyectos
organizacionales clave, así como los procesos. La gestión de proyectos es análoga a la
gestión de procesos en su necesidad de efectividad y eficiencia.
Criterio 1: Liderazgo
El Subcriterio 1.1. Liderazgo de la Alta Dirección, ahora incluye un enfoque en el papel
del líder de alto nivel en la innovación y la asunción de riesgos inteligentes. También
pregunta sobre el uso de los medios de comunicación social como una herramienta de
comunicación por parte de los líderes de alto nivel.
El Subcriterio 1.2. Gobierno y Responsabilidad Social, pregunta cómo los miembros de
su sistema de gobierno llevan a cabo la planificación de la sucesión para los líderes de
alto nivel.
Criterio 2: Planeamiento Estratégico
Tiene un enfoque ampliado en innovación y sistemas de trabajo.
El Subcriterio 2.1. Desarrollo de Estrategias, ha sido reescrito. Ahora incluye preguntas

relacionadas con crear un entorno para la innovación e identificar oportunidades
estratégicas. Otras preguntas sondean el proceso para tomar decisiones sobre sistemas
de trabajo y las competencias esenciales. Las consideraciones clave en la planificación
estratégica han sido revisadas para permitir nuevos enfoques y no atar la planificación
a un proceso específico para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA).
Criterio 3: Orientación hacia el Cliente
El Subcriterio 3.1. Voz del Cliente, ahora pregunta cómo la organización interactúa y
observa comportamientos del cliente como parte de los mecanismos de escucha a los
clientes.
El Subcriterio 3.2. Compromiso con el Cliente, ahora pregunta sobre el uso de los medios
de comunicación social para ampliar la participación del cliente y las relaciones con él.
Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
El Subcriterio 4.1. Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional, ahora
pregunta sobre el uso de la voz del cliente, el mercado y los datos agregados de quejas,
así como datos del cliente obtenidos a través de los medios de comunicación social, para
apoyar la toma de decisiones y la innovación. Algunos de estos aspectos del uso de datos
del cliente se abordaron anteriormente como un factor autónomo en el Criterio 3 y otros
no se abordaron en los Criterios. El subcriterio ahora pregunta también sobre la revisión
del desempeño organizacional por parte del consejo de gobierno.
El Subcriterio 4.2. ahora llamado Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología
de la Información, se enfoca principalmente en gestión del conocimiento y aprendizaje
organizacional como componentes clave de la sostenibilidad de su organización.
Criterio 5: Orientación hacia el personal
El Subcriterio 5.1. Ambiente del Personal, incluye la consideración de los cambios
relacionados con la capacidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles del
personal, como un marco contextual para considerar en forma proactiva la preparación
para futuras necesidades del personal.
Criterio 6: Enfoque en las Operaciones
Este Criterio ha sido objeto de una amplia revisión para enfocarse en procesos internos
de trabajo y la eficacia operativa a la luz de decisiones estratégicas (Criterio 2) sobre los
sistemas de trabajo.
El Subcriterio 6.1. ahora Procesos de Trabajo, se centra en el diseño, gestión y
mejoramiento de productos y procesos. Incluye los procesos de apoyo que permiten
cumplir requerimientos clave del negocio.
El Subcriterio 6.2. ahora Eficacia Operativa, aborda al control de costos, gestión de
la cadena de suministro, seguridad y preparación para emergencias y gestión de la
innovación. Incluye cada uno de estos temas como un área separada a abordar, pone
énfasis en estos importantes soportes de la sostenibilidad organizacional y operacional.

Criterio 7: Resultados
Los Subcriterios del Criterio Resultados no tienen una correspondencia uno a uno
con los Criterios 1 al 6. Esto es intencional para que los resultados sean considerados
sistémicamente, con contribuciones a los Subcriterios individuales de resultados que se
derivan con frecuencia de procesos en más de un Criterio.
Los valores de puntaje para los Subcriterios 7.2 y 7.3, Resultados de la Orientación hacia
el Cliente y Resultados de la Orientación hacia el Personal, han sido ajustados a 85 puntos
cada uno para enfatizar los papeles de la participación del cliente y del personal en
lograr Resultados Financieros y de Mercado (Subcriterio 7.5, 80 puntos).
El Subcriterio 7.1. Resultados de los Productos y Procesos, ahora tiene un área específica
para abordar resultados relacionados con la gestión de la cadena de suministro, un
indicador de la creciente importancia de este componente de los sistemas de trabajo
para muchas organizaciones.
El Subcriterio 7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional, ahora incluye
explícitamente los resultados de la implementación de estrategia como una
responsabilidad del liderazgo, reconociendo que la estrategia se logra sólo si los líderes
de alto nivel guían y monitorean el progreso.
Valores Centrales y Conceptos
Las definiciones de Agilidad, Enfoque en el Futuro y Gestión de la Innovación han sido
revisadas para reflejar un mayor enfoque en eventos disruptivos, factores ambientales
externos y la necesidad de una estrategia de innovación.
Glosario de Términos Clave
Dos términos nuevos han sido añadidos al glosario: riesgos inteligentes y oportunidades
estratégicas.

El Modelo de Excelencia en la Gestión
1. Los propósitos del Modelo
El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos de auto evaluación, postular al
Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene además tres importantes roles en el
fortalecimiento de la competitividad:
¤ Ayudar a comprender y gestionar una organización de manera sistémica
¤ Contribuir a mejorar el desempeño y los resultados
¤ Facilitar la comparación y el intercambio de mejores prácticas
2. Valores centrales y conceptos
El Modelo está construido en base a la interrelación de los siguientes valores centrales y
conceptos:
¤ Liderazgo visionario
¤ Excelencia orientada al cliente
¤ Aprendizaje personal y organizacional
¤ Valoración del personal y de los socios
¤ Agilidad y flexibilidad
¤ Orientación hacia el futuro
¤ Gestión de la innovación
¤ Gestión basada en hechos
¤ Responsabilidad social
¤ Orientación a resultados y creación de valor
¤ Perspectiva de sistemas
Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto
desempeño. Son la base para integrar requisitos de desempeño y operacionales orientados
a resultados.
Liderazgo visionario
La alta dirección debe establecer una visión orientada hacia el cliente, demostrar valores
y ética organizacionales claros y visibles, y establecer altas expectativas para el personal
balanceando las necesidades de todas las partes interesadas. Los líderes deben asegurar
la creación de estrategias, sistemas y métodos para conseguir excelencia en el
desempeño, estimular la innovación, construir conocimiento y habilidades y asegurar la
sostenibilidad de la organización. Los valores y estrategias definidos deben ayuda a guiar
todas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar y

alentar a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a
aceptar el cambio con sentido. La alta dirección debe ser responsable ante el cuerpo
de gobierno de la organización y el cuerpo de gobierno debería ser responsable en
últimainstanciaantetodaslaspartesinteresadasporlaética,accionesydesempeñodela
organización y de su alta dirección.
Los miembros de la alta dirección deben servir como modelo a seguir por su
comportamiento ético y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente
de apoyo para tomar riesgos inteligentes, comunicar, entrenar y motivar al personal,
desarrollar futuros líderes, revisar el desempeño organizacional y dar reconocimiento a
supersonal.Comomodeloaseguir,puedenreforzarlaética,losvaloresylasexpectativas
al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.
Excelencia orientada al cliente
El desempeño y la calidad son juzgados por los clientes de la organización, por lo cual
deben tenerse en cuenta todas las características de los productos y servicios y todos
los modos de acceso y apoyo que agregan valor a los clientes. Tal comportamiento
conduce a la adquisición, satisfacción, preferencia, fidelidad y lealtad del cliente;
referencias positivas y finalmente la sostenibilidad del negocio. La excelencia orientada
al cliente tiene componentes tanto presentes como futuros: entender los deseos
actuales y anticipar los deseos futuros de los clientes actuales y potenciales.
Muchos factores influyen en el valor y la satisfacción en el curso de la experiencia del
cliente con la organización. Estos factores incluyen la gestión de la relación con el
cliente de la organización, la cual ayuda a construir credibilidad, confianza, y lealtad.
La excelencia orientada al cliente significa mucho más que reducir errores y defectos,
hacer simplemente lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores
contribuyen a la visión que el cliente tiene de la organización y por ende también son
parte importante de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el éxito de
la organización en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para
retener clientes y comprometerlos a largo plazo.
Una organización orientada al cliente aborda no sólo las características del producto
y servicio que cumplen con los requisitos básicos del cliente sino también aquellas
características que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia.
Diferenciacionescomoestaspuedenserbasadasenofertasinnovadoras,combinaciones
de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso
múltiples, respuesta rápida o relaciones especiales.
La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratégico. Está dirigida
hacia la retención y lealtad del cliente, el aumento de participación de mercado, y el
crecimiento. Demanda sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes
delclienteymercadoyalosfactoresqueimpulsanelcompromiso,prestarmuchaatención
a su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el
cliente. Por lo tanto, la excelencia orientada al cliente demanda conciencia de los
desarrollos en tecnología y las ofertas de la competencia, así como respuestas rápidas y
flexibles a los cambios en el mercado, en el cliente y ambientales.

Aprendizaje personal y organizacional
Conseguir los más altos niveles de desempeño organizacional requiere un enfoque bien
ejecutado al aprendizaje personal y organizacional que incluye compartir conocimientos
a través de procesos sistemáticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto mejoras
continuas de enfoques existentes como cambios o innovaciones significativas, que
conducen a nuevas metas, enfoques, productos y mercados. El aprendizaje necesita ser
parte de la forma como la organización opera. Esto significa que aprender (1) es una parte
regular del trabajo diario; (2) es practicado a nivel personal, de área y organizacional;
(3) conduce a resolver problemas en su origen (“causa raíz”); (4) está enfocado en
construir y compartir conocimientos a través de la organización; y (5) está orientado
por oportunidades para efectuar cambios significativos y para innovar. Fuentes de
aprendizaje incluyen ideas, investigación y desarrollo (R&D), tanto de trabajadores como
de voluntarios, aportes del cliente, compartir las mejores prácticas y compararse con ellas.
El aprendizaje organizacional puede resultar en (1) aumentar el valor a los clientes a
través de productos y servicios nuevos y mejorados; (2) desarrollar nuevas oportunidades
de negocio; (3) desarrollar procesos o modelos de negocio nuevos y mejorados;
(4) reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) mejorar el
desempeño de las respuestas y del tiempo de ciclo; (6) incrementar la productividad
y efectividad en el uso de todos los recursos de la organización; y (7) aumento del
desempeño en cumplir sus responsabilidades sociales.
El éxito del personal depende cada vez más de las oportunidades para el aprendizaje
o para practicar nuevas habilidades. El éxito de los líderes depende también de su
acceso a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje
a través de educación, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y
desarrollo continuos. Esto incluye preparar al personal para futuras competencias
esenciales de la organización. El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva
de desarrollar múltiples aptitudes ligadas a funciones concretas, mejorando la conexión
entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades de la organización. Los programas
de educación y entrenamiento pueden tener múltiples modos, incluyendo aprendizaje
basados en computadoras y en la Web y aprendizaje a distancia.
El aprendizaje personal puede resultar en (1) un personal más comprometido, satisfecho
y versátil que permanece en la organización, (2) aprendizaje organizacional interfuncional,
(3) la construcción de activos de conocimiento y (4) un ambiente mejorado para la innovación.
El aprendizaje debe dirigirse no sólo hacia mejores productos y servicios, sino también
hacia ser más sensible, adaptable, innovador y eficiente, dando a la organización
sostenibilidad en el mercado y ventajas de desempeño y comprometiendo al personal a
incrementar la satisfacción y la motivación hacia la excelencia.
Valoración del personal y de los socios
El éxito de la organización depende cada vez más del personal comprometido que se
beneficia de trabajo significativo, dirección organizacional clara y responsabilidad por
el desempeño y que tiene un ambiente seguro, confiable y cooperativo. Además, la

organización debe capitalizar conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de su
personal y de sus socios.
Valorar a la gente significa comprometerse con su satisfacción, desarrollo y bienestar.
Esto involucra prácticas de trabajo más flexible y de alto desempeño adecuadas a
lugares de trabajo y necesidades familiares. Los principales retos en el área de valorar
a los miembros del personal incluyen (1) demostrar el compromiso de los líderes hacia
su éxito, (2) proporcionar motivación y reconocimiento que va más allá del sistema
regular de compensaciones, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organización,
(4) compartir el conocimiento de la organización, para que el personal atienda de mejor
manera a los clientes y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratégicos, (5) crear
un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para alcanzar la innovación y
(6) crear un ambiente de apoyo para el personal.
Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para el logro de
sus metas globales. Las asociaciones internas pueden incluir la cooperación entre los
trabajadores y la administración. Formar asociaciones internas puede involucrar también
la creación de relaciones de red entre las unidades de trabajo y ubicaciones o entre
trabajadores y voluntarios para mejorar en flexibilidad, respuesta y compartir
conocimientos.
Los socios externos pueden ser clientes, proveedores y organizaciones de educación o
de la comunidad. Las asociaciones estratégicas o alianzas son cada vez más importantes y
puedenofrecercompetenciasesencialescomplementariasquepermitenaccesoanuevos
mercadosounabaseparanuevosproductososerviciosquelaorganizaciónpuedeofrecer.
Además, pueden permitir la combinación de las competencias esenciales o capacidades
de liderazgo de la organización con las fuerzas complementarias y capacidades de aliados
para abordar asuntos comunes. De esta manera, las asociaciones pueden ser una fuente
de ventaja estratégica para la organización.
En las asociaciones exitosas internas y externas, los socios desarrollan objetivos a largo
plazo, creando con ello una base para inversiones y respeto mutuo. Los socios deben
establecer los requisitos clave para el éxito, medios para la comunicación regular,
enfoques para evaluar el progreso y medios para adaptarse a condiciones cambiantes.
En algunos casos, la educación y el entrenamiento conjuntos pueden ser un método
económico de desarrollo del personal.
Agilidad y Flexibilidad
El éxito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda
agilidad (capacidad para el cambio rápido) y flexibilidad en las operaciones. Las
organizaciones se enfrentan a ciclos cada vez más cortos para la introducción de
productos y servicios nuevos y mejorados. Los eventos disruptivos están ocurriendo con
más frecuencia. Ellos pueden ser desencadenados por introducciones de tecnologías
o productos innovadores, presión o agitación económica, o demandas sociales. Las
organizaciones deben ser capaces de hacer cambios profundos en un ciclo de tiempo
cada vez más corto. Mejoras significativas en tiempos de respuesta a menudo requieren
de nuevos sistemas de trabajo, la simplificación de procesos de trabajo, o la habilidad
para un cambio rápido de un proceso a otro. Un personal con entrenamiento cruzado y
facultado es un activo vital en un ambiente tan demandante.

Un factor de éxito importante para afrontar retos competitivos es el tiempo de diseño-
a-introducción (el tiempo que toma iniciar una característica de producto o servicio) o el
tiempo de ciclo de innovación. Para satisfacer las demandas de mercados que cambian
aceleradamente,lasorganizacionesdebenllevaracabounaintegracióndeetapaenetapa
de actividades desde la investigación o desarrollo del concepto hasta comercialización
o implementación.
Todos los aspectos del desempeño en tiempo son ahora más críticos y el tiempo de ciclo
es una medición clave de proceso. Otros beneficios importantes pueden ser derivados
de este enfoque en el tiempo; las mejoras en tiempo a menudo impulsan mejoras
simultáneas o cambios en sistemas de trabajo, organización, calidad, costo, integración
de cadena de suministro, productividad y sostenibilidad en una economía desafiante.
Orientación hacia el futuro
Asegurarlasostenibilidaddeunaorganizaciónrequiereentenderlosfactoresqueafectan
a la organización y al mercado en el corto y largo plazo. La identificación de los factores
ambientales externos clave es importante incluso si sus consecuencias pueden ser poco
predecibles. Perseguir el crecimiento sostenible y el liderazgo en el desempeño requiere
una fuerte orientación hacia el futuro y disposición hacia compromisos de largo plazo
con las partes interesadas clave: clientes, personal, proveedores, socios y accionistas,
público y comunidad. También requiere agilidad para modificar los planes cuando las
circunstancias lo justifican.
El planeamiento de la organización debe anticipar diversos factores, tales como las
expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de sociedades, crisis
inesperadas, incluyendo cambios en las condiciones económicas, necesidades de
idoneidad y cantidad del personal, el mercado competitivo global, desarrollos
tecnológicos, cambios en segmentos de clientes y de mercado, nuevos modelos
de negocio, requisitos de regulación que evolucionan, cambios en las necesidades
y las expectativas de la comunidad y sociedad y cambios estratégicos de los
competidores. Los objetivos estratégicos y las asignaciones de recursos deben tener en
cuenta tales influencias. Un enfoque hacia el futuro incluye desarrollar a los líderes, al
personal y a los proveedores; conseguir un planeamiento de sucesión efectivo; crear un
ambiente de apoyo para la toma de riesgos inteligentes y alentar la innovación; y
anticipar responsabilidades e inquietudes sociales.
Gestión de la innovación
La innovación debe conducir a la organización a nuevas dimensiones de desempeño
a través de cambios significativos para mejorar los productos, servicios, programas,
procesos, operaciones y modelo de negocio de la organización, con el propósito de crear
nuevo valor para las partes interesadas. La innovación requiere un ambiente de apoyo,
un proceso para identificar oportunidades estratégicas y la persecución de riesgos
inteligentes. La innovación no es sólo responsabilidad de departamentos de
investigación y desarrollo; es importante para todos los aspectos de las operaciones de
la organización y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser
dirigidas y gestionadas de modo que tomar riesgos inteligentes se convierta en parte
de la cultura. La innovación debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por el sistema
de mejora del desempeño. Los procesos sistemáticos para identificar oportunidades
estratégicas deben alcanzar a toda la organización.

La innovación se construye a partir de los conocimientos acumulados de la organización
y de su gente. Por lo tanto, la habilidad de diseminar y capitalizar rápidamente tal
conocimiento es crítica para impulsar la innovación organizacional.
Gestión basada en hechos
Las organizaciones dependen de la medición y el análisis del desempeño. Tales
mediciones deben derivar de las necesidades y las estrategias de negocio y deben
proveer datos e información críticos sobre procesos y resultados clave. Se necesitan
muchos tipos de datos e información para la gestión del desempeño. La medición
del desempeño debe incluir el desempeño del cliente, producto, servicio y proceso;
comparaciones de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño del
proveedor, del personal, del socio, de costos y financiero; y resultados de gobierno y de
cumplimiento; y el logro de objetivos estratégicos. Los datos deben ser segmentados,
por ejemplo por mercados, líneas de productos y grupos del personal, para facilitar el
análisis.
El análisis se refiere a la extracción de mayor significado a los datos y la información
para apoyar la evaluación, la toma de decisiones, las mejoras y la innovación. El análisis
conlleva utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa-
efecto que podrían no ser evidentes de otra manera. El análisis ayuda a una variedad
de propósitos, tales como planeamiento, revisar el desempeño general, mejorar las
operaciones, conseguir una gestión del cambio y comparar el desempeño de la
organización con el de los competidores o con las mejores prácticas.
Una consideración importante para mejorar el desempeño y gestionar el cambio
involucra la selección y uso de indicadores o mediciones de desempeño. Las
mediciones o indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor
manera los factores que llevan a desempeños mejorados de clientes, de operaciones,
financieros y sociales. Un grupo integral de mediciones o indicadores atados a
requisitos de desempeño de clientes y organizacionales provee una base clara para
alinear todos los procesos con las metas de la organización. Puede ser necesario
que las mediciones e indicadores apoyen la toma de decisiones en un ambiente
de rápido cambio. A través del análisis de datos de los procesos de seguimiento, las
mediciones o indicadores mismos pueden ser evaluados y cambiados para mejorar el
apoyo a las metas de la organización.
Responsabilidad social
Los líderes de una organización deben enfatizar las responsabilidades hacia el público, el
comportamiento ético, y la necesidad de considerar el beneficio y bienestar social. Los
líderes deben ser modelos a seguir para la organización por su comportamiento ético
y la protección de la salud, seguridad pública y el ambiente. Esta protección se aplica a
cualquier impacto de las operaciones de la organización, así como a los ciclos de vida de
los productos. También, las organizaciones deben enfatizar la conservación de recursos
y la reducción de deshechos en la fuente. El planeamiento debe anticipar impactos
adversos por parte de la producción, distribución, el transporte, uso y disposición de los
productos. El planeamiento efectivo debe prevenir problemas, proveer una respuesta
directa si ocurren problemas, y hacer disponible la información y el apoyo necesarios
para mantener conciencia, seguridad y confianza pública.

Las organizaciones deben no sólo alcanzar todos los requisitos de regulación y
legislación local, estatal y federal, sino también tratar estos y otros requisitos
relacionados como oportunidades para sobresalir “más allá del cumplimiento.” La
organización debe enfatizar el comportamiento ético en todas las transacciones e
interacciones con las partes interesadas. Una conducta altamente ética debe ser
requerida y monitoreada por la alta dirección.
“Los beneficios y el bienestar social” se refieren a liderar y apoyar (dentro de los límites
de los recursos de la organización) propósitos públicos importantes (sistema ambiental,
económico y social) dentro de la esfera de influencia de la misma. Tal liderazgo y apoyo
puede incluir mejorar la educación y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar
la excelencia ambiental, ser un modelo para temas socialmente importantes, practicar
la conservación de recursos, reducir la huella de carbono, desempeñar servicios a la
comunidad, mejorar las prácticas de la industria y de negocio y compartir información de
libre disposición. Para una organización modelo, el liderazgo también incluye influenciar
a otras organizaciones, tanto privadas como públicas y asociarse para tales propósitos.
Gestionar responsabilidades sociales requiere que la organización use mediciones
apropiadas y que sus líderes asuman responsabilidad por estas mediciones.
Orientación a resultados y creación de valor
Las mediciones de desempeño de una organización necesitan estar enfocadas en
resultados clave. Los resultados deben ser usados para crear y balancear valor para
las partes interesadas clave: clientes, personal, accionistas, proveedores, socios, el
público y la comunidad. Al crear valor para las partes interesadas clave, la organización
construye lealtad, contribuye al crecimiento económico y a la sociedad. Para conseguir
las metas, a veces cambiantes y conflictivas que implica balancear el valor, la estrategia
organizacional explícitamente debe incluir requisitos de las partes interesadas
clave. Esto ayuda a asegurar que los planes y acciones cumplan con las necesidades
diferenciadas de las partes interesadas y eviten impactos adversos en cualquiera de
ellas. Una combinación balanceada de mediciones de desempeño es un medio efectivo
de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear desempeño actual y
proveer una clara base para mejorar los resultados.
Perspectiva de sistemas
El Modelo provee una perspectiva de sistemas para gestionar la organización y sus
procesos clave para conseguir resultados y buscar la excelencia en el desempeño. Los
siete Criterios, los Valores Centrales y Conceptos, y la Guía de Puntuación forman los
bloques de construcción y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la
gestión exitosa de desempeño general requiere síntesis, alineamiento e integración
específicos para la organización. Síntesis significa mirar a la organización como un todo
y se basa en requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los
objetivos estratégicos, los planes de acción y los sistemas de trabajo. Alineamiento
significa utilizar los vínculos clave entre requisitos dados en el Modelo para asegurar la
consistencia de los planes, procesos, mediciones y acciones. La integración se basa en
alineamiento, para que los componentes individuales del sistema de gestión
del desempeño operen en una manera completamente interconectada y produzcan
resultados esperados.

Una perspectiva de sistemas incluye el enfoque de la alta dirección en direcciones
estratégicas y en los clientes. Significa que la alta dirección monitorea, responde y
gestionaeldesempeñobasándoseenlosresultados.Unaperspectivadesistemastambién
incluye utilizar las mediciones, indicadores, competencias esenciales y conocimiento
organizacional para construir las estrategias clave. Significa vincular estas estrategias
con los sistemas de trabajo y procesos clave y alinear los recursos para mejorar el
desempeño general y satisfacer a clientes y partes interesadas.
Por ende, una perspectiva de sistemas significa gestionar toda la organización, además
de sus componentes, para conseguir sostenibilidad.
El rol de los valores centrales y conceptos
Los criterios se
construyen en base
a valores centrales
y conceptos.
Que generan
resultados de
desempeño
(Criterio 7).
Los cuales forman
parte de procesos
sistemáticos.
(Criterios 1-6).

3. Estructura del Modelo
El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad del Perú, para la
implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los siguientes siete
criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratégico
3. Orientación hacia el Cliente
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Orientación hacia el Personal
6. Enfoque en las Operaciones
7. Resultados
La estructura sistémica del Modelo de Excelencia en la Gestión se muestra en el Gráfico.
Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestión:
Una perspectiva de sistema
Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos básicos:
Perfil de la Organización
En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el
contexto en el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; además
define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño
organizacional del Sistema de Gestión.
1
Liderazgo
7
Resultados
2
Planeamiento
Estratégico
5
Orientación
hacia el
personal
3
Orientación
hacia el
Cliente
6
Enfoque
en las
Operaciones
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Perfil organizacional (ambiente, relaciones y desafíos)

Sistema
El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis
de los siete Criterios del Modelo y describen la organización, sus operaciones y los
resultados. El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratégico (Criterio 2) y la
Orientación hacia el Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma
que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cómo la direc-
ción debe identificar oportunidades futuras para la organización.
La Orientación hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en las Operaciones (Criterio
6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la
organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que genera
los resultados de desempeño.
Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el
conjunto de resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales,
así como también los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad
pública.
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
La Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina
dorsal del sistema, son importantes para una administración eficaz de la organización
y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad.
Sirven de base para el sistema de gestión del desempeño y vinculan el Liderazgo
(Criterio 1) con los demás criterios y especialmente con los Resultados.
Estructura del Modelo
Los 7 Criterios mostrados en la figura están subdivididos en Subcriterios y áreas a
abordar.
Subcriterios
Hay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los títulos y
el valor en puntos de cada uno se dan en la página 31. El formato de un Subcriterio se
muestra en la página 112.
Áreas a abordar
Los Subcriterios consisten en una o más áreas a abordar. La organización debería brindar
sus respuestas a los requerimientos específicos de estas áreas.
4. Caracteristicas clave del Modelo de Excelencia en la Gestión
a. Orientación a resultados
Se enfatiza la gestión hacia la obtención de resultados en cada una de las áreas clave.
1. Resultados de productos y procesos
2. Resultados de clientes
3. Resultados del personal
4. Resultados de liderazgo y de gobierno
5. Resultados financieros y de mercado

El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar que las estrategias estén
balanceadas, es decir que ellas no “negocien” inadecuadamente los objetivos entre
las partes interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo.
b. Criterios no son prescriptivos, son adaptables
El Modelo está basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo,
no prescribe:
¤ Cómo la organización debería estar estructurada.
¤ Que la organización tenga o no departamentos para planificación, ética, calidad
u otras funciones.
¤ Que diferentes unidades en su organización deban ser gestionadas de la misma
manera.
Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que sean cambiados
cuando las necesidades y las estrategias evolucionen.
El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:
¤ El foco está puesto en resultados no en los procedimientos, las herramientas
o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad,
adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los
requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y las
abruptas, también como un cambio útil a través de la innovación.
¤ La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional
normalmente depende de factores relacionados al tipo de organización y a su
tamaño, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su
organización y las capacidades y responsabilidades de su personal.
¤ Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos
comunes,fomentaelentendimiento,lacomunicación,elcompartir,elalineamiento
y la integración, mientras que apoya los enfoques innovadores y la diversidad.
c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la
organización
La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas está incorporada
en la estructura integrada de los Valores Centrales y los Conceptos; en el Perfil
Organizacional, los Criterios, la Guía de Puntuación, la orientación a resultados, las
relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Subcriterios.
El alineamiento en el Modelo se construye a través de la relación y el refuerzo de
las mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organización. Estas
mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas
y al desempeño total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en
direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados, toma
de decisiones centralizadas o gestión de procesos súper compleja. Las mediciones,
por otra parte, sirven tanto como una herramienta de comunicación como una
base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeño total.

Tal alineamiento asegura la consistencia de propósitos mientras también apoya la
toma de decisiones descentralizada, la innovación y la flexibilidad.
Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la
estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relación entre los
Subcriterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la acción tienen lugar
vía la retroalimentación entre los procesos y los resultados.
Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente definidas:
¤ Planificación, incluyendo el diseño de procesos, selección de indicadores, y
despliegue de requerimientos (enfoque)
¤ Ejecución de planes (despliegue)
¤ Evaluación del progreso y obtención de nuevo conocimiento, incluyendo la
búsqueda de oportunidades para la innovación (aprendizaje)
¤ Revisión de los planes basado en el evaluación de los hallazgos, armonizando
los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores
mediciones (integración)
d. Apoyo al diagnóstico basado en metas
El Modelo y su Sistema de Evaluación crean un sistema de diagnóstico en dos partes.
El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeño. El
SistemadeEvaluaciónanalizalasdimensionesdeevaluación–ProcesosyResultados–
y los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluación de tal tipo
provee así un perfil de fortalezas y oportunidades para mejorar, relativa a los 17
requerimientos orientados al desempeño y relativa a la madurez de desempeño y
procesos determinados por el Sistema de Evaluación. De esta manera, la evaluación
conduce a acciones que contribuyen a mejoras del desempeño en todas las áreas,
como las descritas en el primer punto. Esta evaluación de diagnóstico es una
herramienta de gestión útil que va más allá que la mayoría de las revisiones de
desempeño y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestión y
tipos de organización.

P
1
2
3
4
5
6
7
5. Criterios, Subcriterios y puntajes
Los Criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia
aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas
competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en
condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en áreas específicas de evaluación.
Se muestra a continuación un resumen de los Criterios y de la distribución del puntaje:
Criterios / Subcriterios Puntuación
P. Perfil Organizacional
P.1 Descripción Organizacional
P.2 Situación Organizacional
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50
2. Planeamiento Estratégico 85
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
2.2 Implementación de la Estrategia 45
3. Orientación hacia el Cliente 85
3.1 Voz del Cliente 45
3.2 Compromiso con el Cliente 40
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90
4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional 45
4.2 Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de
la Información 45
5. Orientación hacia el Personal 85
5.1 Ambiente del Personal 40
5.2 Compromiso del Personal 45
6. Enfoque en las Operaciones 85
6.1 Procesos de Trabajo 45
6.2 Eficacia Operativa 40
7. Resultados 450
7.1 Resultados de los Productos y Procesos 120
7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente 85
7.3 Resultados de la Orientación hacia el Personal 85
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional 80
7.5 Resultados Financieros y de Mercado 80
Total de puntos 1000

Notas: Notas:
N1. La Guía de Puntuación a utilizar en la Evaluación del Modelo de Excelencia en la
Gestión se encuentra en la página 106.
N2. La Información adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra
detallada al final de cada Criterio.
N3. EnelGlosariodeTérminosClavepuedeconsultarelsignificadodepalabrasoconceptos
resaltados en negritas usados en el presente documento.
N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos
de los Subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil
Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la
fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de
Puntaje.
N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los términos o
requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cómo responder
los requisitos del Subcriterio y (3) Indicar vínculos clave con otros Subcriterios. En
todos los casos, la intención es ayudar a responder a los requisitos del Subcriterio.
N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo número (Ejemplo:
P.1 a. (3)). Estas preguntas están relacionadas y no necesitan una respuesta
independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una guía para entender el
significado completo de la información que se requiere obtener.

Prefacio
P. Prefacio: Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional equivale a una fotografía de su organización, las influencias
clave sobre cómo opera la organización y los desafíos clave que ella enfrenta.
P.1 Descripción Organizacional
¿Cuáles son las características clave de su organización?
Describa el contexto operativo de su organización y sus relaciones clave con
clientes, proveedores, asociados y partes interesadas.
Responda las siguientes preguntas:
a. Ambiente Organizacional
(1) Oferta de Productos ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su
organización (ver N1)? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno para el éxito de
la organización? ¿Qué mecanismos utilizan para entregar los productos o servicios?
(2) Visión y Misión ¿Cuáles son las características distintivas de la cultura de su
organización? ¿Cuáles son los propósitos, misión, visión y valores establecidos?
¿Cuáles son las competencias esenciales de su organización y su relación con la misión?
(3) Perfil del Personal ¿Cuál es el perfil de su personal? ¿Cuáles son los grupos y
segmentos de su personal o trabajadores? ¿Cuáles son los requerimientos
educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajadores? ¿Cuáles son los
elementos clave que los comprometen para cumplir la misión y visión? ¿Cuál es la
diversidad de su personal y la diversidad de puestos de trabajo? ¿Cuáles son sus
sindicatos? ¿Cuáles son los requerimientos especiales de salud y seguridad de su
organización?
(4) Capital ¿Cuáles son sus principales instalaciones, equipos y tecnologías?
(5) Requerimientos regulatorios ¿Cuál es el ámbito regulatorio bajo el cual opera
su organización? ¿Cuáles son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional;
las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estándares
industriales; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de producto;
aplicables a su organización?
b. Relaciones Organizacionales
(1) Estructura Organizacional ¿Cuál es la estructura de su organización y su
sistema de gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el Directorio,
la alta dirección y la organización matriz, según corresponda?

(2) Clientes y partes interesadas ¿Cuáles son los segmentos de mercado, grupos
de clientes y partes interesadas clave para su organización, según corresponda?
¿Cuáles son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios
de apoyo al cliente y operación? ¿Cuáles son las diferencias en estos requisitos
y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes
interesadas?
(3) Proveedores y asociados ¿Cuáles son los tipos clave de proveedores, asociados y
colaboradores? ¿Qué rol desempeñan en sus sistemas de trabajo, especialmente
en la producción y entrega de sus productos y servicios de apoyo al cliente clave?
¿Qué rol desempeñan los proveedores, asociados y colaboradores en aumentar
la competitividad de la organización? ¿Cuáles son los mecanismos clave para
comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? ¿Cuál rol, si lo
hubiere, desempeñan en aportar e implementar innovaciones en su organización?
¿Cuáles son los requerimientos clave de la cadena de suministro?
Notas: Notas:
N1. La “oferta de productos” y “productos” (P.1 a. [1]) se refiere a los bienes y servicios
que la organización ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de los
productos a los clientes finales o usuarios pueden ser directos o a través de
representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribución.
N2. Las “competencias esenciales” (P.1 a. [2]) se refieren a las áreas de mayor
experticia de la organización. Las competencias esenciales de la organización
son aquellas capacidades estratégicamente importantes que son centrales
para cumplir con la misión o proveer una ventaja en el mercado o ámbito de
servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son desafiantes para los
competidores, asociados o proveedores para imitar y frecuentemente preservan
la ventaja competitiva de la organización.
N3. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo los
sindicatos) (P.1 a. [3]) pueden estar basados en el tipo de empleo, relaciones de
subordinación, naturaleza contractual, ubicación, turnos, ambiente de trabajo u
otros factores.
N4. Losgruposdeclientes(P.1b.[2])puedenestarbasadosenexpectativas,conductas,
preferencias o perfiles, comunes. Dentro de un grupo puede haber segmentos
basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organización puede
estardivididoensegmentosbasadosenlíneasdeproductos,caracteresdistintivos,
canales de distribución, volumen de negocio, geografía u otros factores.
N5. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2])
pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, protección
al uso, seguridad, descuentos, respuesta rápida y servicios de post-venta y
servicios en diferentes idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes
interesadas pueden incluir comportamiento social responsable y servicio a la
comunidad.

N6. Los mecanismos de comunicación (P.1 b. [3]) deben ser en ambas direcciones y en
lenguaje comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por correo
electrónico, basado en la web o por teléfono. Para muchas organizaciones estos
mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los requisitos del mercado,
de las partes interesadas o de los clientes.
P.2 Situación Organizacional
¿Cuál es la situación estratégica de la organización?
Describa el ámbito competitivo de su organización, sus desafíos y ventajas
estratégicas clave y su sistema para la mejora del desempeño.
a. Ambiente competitivo
(1) Posición Competitiva ¿Cuál es la posición competitiva de su organización? ¿Cuál
es su tamaño y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende?
¿Cuál es el número y tipo de competidores que tiene la organización?
(2) Cambios en la competitividad ¿Qué cambios clave, si los hubiera, están afectando
la posición competitiva de la organización, incluyendo cambios que crean
oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda?
(3) Datos comparativos ¿Qué fuentes clave de datos comparativos y competitivos
están disponibles dentro de su industria? ¿Qué fuentes clave de datos comparativos
están disponibles fuera de su industria? ¿Qué limitaciones, si las hubiera, afectan su
capacidad para obtener estos datos?
b. Contexto estratégico
(1) ¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la
responsabilidad social, la operación y las personas?
c. Sistema de mejora del desempeño
(1) ¿Cuálessonloselementosclavedesusistemademejoradedesempeño,incluyendo
sus procesos para evaluación y mejora de proyectos y procesos organizacionales
clave?
Notas:
N1. Los desafíos y ventajas estratégicas (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnología,
los productos, recursos financieros, la operación, las capacidades de su
organización matriz, el servicio de apoyo al cliente, sus clientes y mercados, la
industria, la globalización, el cambio climático, la cadena de valor y las personas.
Las ventajas estratégicas pueden incluir diferenciadores como: liderazgo
en precio, servicios de diseño, tasa de innovación, proximidad geográfica,
accesibilidad y opciones de productos y garantías.

N2. La mejora en el desempeño a través del aprendizaje y la integración (P.2 c.)
es una dimensión utilizada en el Sistema de Evaluación, para evaluar la madurez
de los enfoques utilizados por la organización y su despliegue (Ver Glosario de
Términos Clave). Esta pregunta está orientada a ayudar a la organización y a los
evaluadores a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del
desempeño. El enfoque que use debería estar relacionado con las necesidades de
su organización. Los enfoques para mejora en el desempeño que son compatibles
con el esquema del Modelo pueden incluir la implementación de un Sistema
de Lean Enterprise, la aplicación de la metodología Six Sigma, la utilización de
estándares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas
para la mejora de procesos y herramientas para innovación. Un número creciente
de organizaciones han implementado procesos específicos para cumplir las
metas en innovación de procesos y productos.

Comentarios al Prefacio: Perfil organizacional
El Perfil Organizacional proporciona un marco para entender a su organización.
También le ayuda a guiar y priorizar la información que presente en respuesta a los
subcriterios de los Criterios 1-7.
P.1. Descripción Organizacional
¿Cuáles son las características clave de su organización?
Propósito
Este Subcriterio pregunta por las características clave y relaciones que forman el
ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su
organización.
El perfil de la organización provee a la misma de una visión interna crítica sobre los
factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos
factores como la misión, visión, valores, competencias fundamentales, ambiente
competitivo, y los desafíos y ventajas estratégicas, impactan la manera en que la
organización opera y las decisiones que toma. El perfil organizacional ayuda a su
organización a entender mejor el contexto en el que opera; los requisitos clave para el
éxito actual y futuro del negocio y la sostenibilidad organizacional; y las necesidades,
oportunidades y restricciones, impuestas a los sistemas de gestión de su organización.
Comentarios
¤ Entender su organización. El uso de términos como propósito, visión, misión y
competencias fundamentales varía dependiendo de la organización y algunas
organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debería tener un claro
entendimiento de la esencia de su organización, por qué existe y a dónde quiere
llevarla su alta dirección en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar
decisiones estratégicas que afectan el futuro de su organización.
¤ Entender sus competencias esenciales. Una clara identificación y profundo
entendimiento de las competencias esenciales de la organización, son básicas
para la sostenibilidad organizacional y el desempeño competitivo. La correcta
aplicación de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador
en el mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus
direcciones estratégicas, puede proveerle una ventaja estratégica. Proteger la
propiedad intelectual contenida en las competencias esenciales, puede contribuir
a la sostenibilidad.
¤ Entender su ambiente regulatorio. El ambiente regulatorio en que opera su
organización le exige cumplir determinados requisitos que impactan en su
funcionamiento. Entender este ambiente es clave para la toma efectiva de
decisiones estratégicas y operacionales. Más aún, permite identificar si sólo está
cumpliendo con los requisitos mínimos de las leyes aplicables, las regulaciones y
los estándares y prácticas o los está excediendo, una característica distintiva de
organizaciones líderes y fuente potencial de ventaja competitiva.

¤ Identificar roles y relaciones de gobierno. Las organizaciones líderes tienen
sistemas de gobierno adecuadamente definidos, con niveles claros de
subordinación. Es importante identificar claramente qué funciones son
desempeñadas por la alta dirección y, si es aplicable, por el comité de gobierno
y la organización matriz. La independencia y responsabilidades del comité
frecuentemente son consideraciones clave en la estructura de gobierno.
¤ Entender el rol de los proveedores. En la mayoría de organizaciones, los
proveedores juegan roles críticos en procesos que son importantes para el
funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva
sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministro pueden incluir entrega a
tiempo o justo a tiempo, flexibilidad, personal variable, capacidad de investigación
y diseño, innovación de proceso y producto, y manufactura a medida o servicios a
medida.
P.2. Situación Organizacional
¿Cuál es la situación estratégica de su organización?
Propósito
Este Subcriterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual la organización
opera, incluyendo los desafíos y las ventajas estratégicas clave. Igualmente
pregunta cómo se enfocan la mejora del desempeño, el aprendizaje y la innovación.
El objetivo es ayudar a comprender los desafíos organizacionales clave y su sistema
para establecer y mantener la ventaja competitiva.
Comentarios
¤ Conocer las fortalezas, debilidades y oportunidades. El conocimiento de las
fortalezas, debilidades y oportunidades de su organización tanto para la mejora
como para el crecimiento, es de suma importancia para el éxito y la sostenibilidad
del negocio. Con este conocimiento, puede identificar atributos de los productos,
los procesos, las competencias y el desempeño que son únicos para su
organización; que la diferencian de otras organizaciones; que le permiten mantener
una ventaja competitiva sostenible; y que debe desarrollar para construir o
sostener su posición en el mercado.
¤ Conocer a sus competidores. Entender quiénes son sus competidores, cuántos
tiene y sus características principales, es esencial para determinar su ventaja
competitiva en su industria y en su mercado. Las organizaciones líderes tienen un
entendimiento profundo de su entorno competitivo actual, incluyendo los cambios
clave que están sucediendo, factores que afectan el desempeño diario y los
factores que podrían impactar el desempeño futuro.
Las fuentes de información comparativas y competitivas pueden incluir revistas de
la industria y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales
públicos de comercio, conferencias, redes locales de comunicación y asociaciones
gremiales.

¤ Conocer sus desafíos estratégicos. Operar su organización en un mercado
altamente competitivo, significa enfrentar desafíos estratégicos que pueden
afectar la capacidad de mantener su desempeño y posición competitiva.
Estos desafíos podrían incluir sus costos operativos (por ejemplo los materiales,
la mano de obra, las ubicaciones geográficas), la expansión o reducción de
mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organización o de sus
competidores, condiciones económicas, incluyendo las fluctuaciones de la
demanda y los cambios en la economía tanto local como internacional, la
naturaleza cíclica de la industria, la introducción de productos nuevos o
sustitutos, cambios tecnológicos rápidos, nuevos competidores entrando en el
mercado. Además su organización puede enfrentar desafíos relacionados a la
búsqueda, contratación y retención de personal calificado.
¤ Prepararse para tecnologías disruptivas. Un desafío particularmente
significativo que puede afectar a su organización, es no estar preparada para una
tecnología disruptiva que amenace su posición competitiva o su mercado. En el
pasado tales tecnologías han incluido las computadoras personales reemplazando
las máquinas de escribir, teléfonos celulares desafiando los fijos y los teléfonos
por pago, máquinas de fax capturando negocios de servicios de entrega por la
noche y el desafío del correo electrónico y de las redes sociales a todos los otros
tipos de comunicación. Hoy, las organizaciones necesitan monitorear el entorno
dentro y fuera de su sector para detectar tales desafíos lo más tempranamente
posible.

1. Liderazgo (120 puntos)
El Criterio Liderazgo pregunta cómo las acciones personales de la alta dirección
guían y apoyan a la organización. También evalúa el sistema de gobierno de la
organización; cómo cumple sus responsabilidades éticas, legales y sociales; y cómo
apoya a sus comunidades clave.
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
¿Cómo lidera la alta dirección? Proceso
(70 puntos)
Proceso
Describa cómo las acciones personales de la alta dirección guían y apoyan a la
organización. Describa cómo la alta dirección crea un ambiente propicio para lograr
el compromiso del cliente, la innovación y altos desempeños. Describa cómo la alta
dirección se comunica con su personal y clientes clave.
a. Visión, valores y misión
(1) Visión y Valores ¿Cómo la alta dirección establece la visión y los valores de la
organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y valores a través de su
sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y socios clave, así como a
sus clientes y las otras partes interesadas según corresponda? ¿Cómo las acciones
personales de los integrantes de la alta dirección reflejan el compromiso con los
valores de la organización?
(2) Promover un comportamiento ético y legal. ¿Cómo las acciones de los integrantes
de la alta dirección demuestran su compromiso con una conducta ética y legal?
¿Cómo promueven un ambiente organizacional que asegure dicha conducta?
(3) Crear una organización sostenible ¿Cómo los integrantes de la alta dirección
crean una organización sostenible? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
¤ Crear un entorno para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento
de la misión, liderazgo en el desempeño y el aprendizaje organizacional y
personal.
¤ Crear una cultura en el personal que brinde a los clientes una experiencia
consistentemente positiva y favorezca el compromiso de ellos.
¤ Crear un entorno para la innovación y la toma de riesgos inteligentes, logro
de sus objetivos estratégicos y agilidad organizacional.
¤ Participar en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la
organización.
Criterio1

b. Comunicación y desempeño organizacional
1) Comunicación ¿Cómo la alta dirección se comunica y compromete a la totalidad
del personal y clientes clave? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?
¤ Promover una comunicación franca en ambas direcciones, incluyendo el uso
efectivo de medios de comunicación social.
¤ Comunicar las decisiones clave.
¤ Asumir un rol activo en motivar al personal, incluyendo la participación en los
programas de recompensa y reconocimiento, para reforzar el enfoque de alto
desempeño y la orientación hacia los clientes y el negocio.
(2) Enfoque hacia la acción ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la acción,
para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño, posibilitar la
innovación y la toma de riesgos inteligentes y alcanzar su visión? ¿Cómo la alta
dirección identifica las acciones necesarias? ¿Cómo la alta dirección incluye en
sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el
balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas?
Notas: Notas:
N1. La visión organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los objetivos
estratégicos y planes de acción, descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2.
N2. Una organización sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades
actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la gestión estratégica para
prepararse satisfactoriamente para sus futuros negocios, mercados y
entorno operativo. Se deben considerar tanto los factores internos como
externos. En el contexto de la sostenibilidad, el concepto de innovación y tomar
riesgos inteligentes incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación
organizacional, para ayudar a la organización a tener éxito en el futuro. Una
organización sostenible también asegura un entorno seguro para el personal
y las otras partes interesadas. Las contribuciones a la sostenibilidad de los
sistemas económicos, sociales y ambientales más allá de su personal y partes
interesadas próximas, son consideradas como parte de las responsabilidades
sociales de una organización (Subcriterio 1.2).
N3. El uso de medios de comunicación social (1.1 b. [1]) incluye emitir mensajes
periódicos a través de páginas Web internas y externas, “tweets”, “blogging”, y
foros electrónicos de clientes y el personal, así como monitorear páginas web
externas y “blogs” y responder, cuando sea apropiado.
N4. El enfoque de la alta dirección hacia la acción (1.1 b. [2]) considera la estrategia,
el personal, los sistemas de trabajo y los activos físicos de la organización.
Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras
cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio
o reduciendo tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse técnicas como Six Sigma y
Lean. También incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización (2.2 a. [1]).
N5. Los resultados de desempeño organizacional deben ser presentados en los
Subcriterios 7.1 a 7.5.

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple Proceso
(50 puntos)
con sus responsabilidades sociales?
Describa el enfoque de su organización hacia el gobierno responsable y la mejora
del liderazgo. Describa de qué manera su organización asegura un comportamiento
legal y ético, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades
clave.
a. Gobierno organizacional
(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización revisa y logra los siguientes aspectos
clave de su sistema de gobierno?
¤ Responsabilidad por las acciones de los gerentes.
¤ Responsabilidad Fiscal.
¤ Transparencia en las operaciones, selección de los miembros del Directorio y
declaración de políticas para esos miembros, cuando corresponda.
¤ Independencia y eficacia de las auditorías internas y externas.
¤ Protección de los intereses de las partes interesadas.
¤ Planes de sucesión para los miembros de la alta dirección.
(2) Evaluación del Desempeño ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros de la
alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se utilizan estas evaluaciones
de desempeño para determinar su compensación? ¿Cómo se evalúa el desempeño
de los miembros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan los miembros de la
alta dirección y los del Directorio estas revisiones de desempeño, para ampliar su
desarrollo y mejorar tanto la eficacia de su liderazgo personal como la del Directorio
y el sistema de liderazgo, según corresponda?
b. Conducta legal y ética
(1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto
adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? ¿Cómo se anticipa a las
preocupaciones del público por sus productos y operaciones actuales y futuras?
¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva,
incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos
para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus
procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar
el cumplimiento de los requerimientos legales y de las regulaciones, según sea
apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los
riesgos asociados con sus productos y operaciones?
(2) Conducta ética ¿De qué manera la organización promueve y asegura
comportamientos éticos en todas las interacciones que realiza? ¿Cuáles son
los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el
comportamiento ético en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la
organización, y en las interacciones con el personal, socios, clientes, proveedores
y otras partes interesadas? ¿Cómo la organización monitorea y responde a
violaciones del comportamiento ético?

c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave
(1) Bienestar Social ¿Cómo la organización considera el bienestar social como parte de
la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo contribuye al bienestar de los sistemas
ambientales, sociales y económicos?
(2) Apoyo a la comunidad ¿Cómo identifica a las comunidades clave y determina las
áreas para el involucramiento organizacional, incluyendo las áreas relacionadas
con sus competencias esenciales? ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿De qué
manera la organización apoya y fortalece en forma activa a sus comunidades clave?
¿Cómo la alta dirección, en acuerdo con su personal, contribuyen al progreso de
estas comunidades?
Notas: Notas:
N1. Las responsabilidades sociales en áreas críticas para el éxito y continuidad en el
mercado de su organización, deben considerarse en Desarrollo de Estrategias
(Subcriterio 2.1) y en Enfoque en las Operaciones (Criterio 6). Los Resultados
clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los
resultados de las auditorías legales y financieras obligatorias); reducción en
impactos ambientales a través de la utilización de tecnología “verde”, actividades
de conservación de recursos, reducción de la huella de carbono, u otros medios; o
mejorasenelimpactosocial,talescomoelusodeprácticaslaboralesrecomendadas;
deben presentarse en el Subcriterio 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno
Organizacional.
N2. La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a. [1]) debería
incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno.
N3. La evaluación del desempeño de los líderes (1.2 a. [2]) puede estar sustentada en
revisionesdepares,revisionesdegestióndel desempeñoformales,retroalimentación
formal e informal de encuestas e investigaciones del personal y de otras partes
interesadas.
N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento ético (1.2 b. [2]) pueden
incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las
relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos
éticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre
percepción del comportamiento ético de la organización, uso de líneas directas
para denuncias y resultados de revisiones y auditorías sobre el tema ético.
Ellos también pueden incluir evidencia de que se están aplicando sistemas de
seguimiento, políticas y entrenamiento del personal para tratar los conflictos de
interés y el adecuado uso de fondos.
N5. Las áreas de contribución social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c.
podrán incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo
colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales);
fortalecer los servicios de la comunidad local, la educación, la salud y mejorar las
prácticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.
N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad
del personal; estos factores deben abordarse en los Subcriterios 5.1 y 6.2.

Comentarios al Criterio 1: Liderazgo
El Liderazgo pregunta por la manera en que la alta dirección guía y sostiene a su
organización estableciendo los valores, la visión y las expectativas de desempeño.
La atención se dirige a cómo la alta dirección se comunica con sus trabajadores,
mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y
desarrolla futuros líderes, se orienta a la acción y establece un ambiente que
propicia comportamiento ético y alto desempeño. El Criterio también comprende
el sistema de gobierno de su organización, cómo se cumple con las
responsabilidades éticas y legales con la sociedad y cómo apoya su comunidad
clave.
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
¿Cómo la alta dirección lidera?
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta dirección.
Pregunta cómo esta establece y comunica la visión y valores de la organización y cómo
ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta dirección para crear una
organización sostenible centrada en el negocio y los clientes.
Comentarios
¤ El rol de la alta dirección. La alta dirección juega un rol central en el establecimien-
to de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para
todas las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la acción.
El éxito requiere una firme orientación al futuro y un compromiso con la
mejora, la innovación y la toma de riesgos inteligentes y la sostenibilidad
de la organización. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente
para el empoderamiento, la agilidad y el aprendizaje.
¤ La alta dirección como ejemplo y modelo. En las más respetadas organizaciones,
los miembros de la alta dirección están comprometidos con el establecimiento de
una cultura de compromiso del cliente, el desarrollo de los futuros líderes de la
organización y el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del personal.
Ellos se comprometen personalmente con los clientes clave. Los líderes de la
alta dirección mejoran sus habilidades personales de liderazgo. Ellos participan en
el aprendizaje organizacional, el desarrollo de futuros líderes, en la planificación
de una línea de sucesión y en los eventos y oportunidades de reconocimiento que
celebra el personal. El desarrollo de futuros líderes podría incluir tutorías personales
o la participación en cursos de desarrollo de liderazgo.
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple con sus responsabilidades
sociales?
Propósito
Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organización,
incluyendo la mejora del liderazgo. Pregunta también cómo asegura que cada uno

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