Líderes en nichos de mercado internacionales:entre “un sentido común descomunal” y “romper moldes”

1. Internacionalización de la empresa
mediana y liderazgo en los mercados
mundiales
Líderes en nichos de mercado internacionales:
entre “un sentido común descomunal” y “romper moldes”
Bilbao, 31-05-2019
bart.kamp@orkestra.deusto.es

2. ¿Por qué este número temático?

3. ¿Por qué este número temático?

4. Composicion
del numero:
Autor(es) Enfoque Nexo
Bessant Gestion de la Innovacion Caracterizacion
Rammer &
Spielkamp
Gestion de la Innovacion Caracterizacion,
prestaciones,
retos
Ugarte Como adaptarse a
cambios
Retos
Venohr & Kamp Como actuar en un
entorno diferente
Caracterizacion,
retos
Aernoudt Crecimiento,
financiacion
Retos
Hospers Relacion de las
empresas con su home
base
Caracterizacion
Johnson, Dahl &
Mariussen
Relacion de las
empresas con su home
base y el sector publico
Caracterizacion
Jungwirth & König Postura en materia de
responsabilidad social
Caracterizacion
Kamp Aportacion de la INMLs
a la economia y el
comercio exterior
Prestaciones y
relevancia

5. Logros del
numero:
Precisar el perfil de las empresas en cuestion
Enseñar diferencias entre ellas (base para
tipologia?)
Resaltar tendencias y desafios a futuro
Medir resultados del “modelo”: “Agur
inpresionismoa!”
Apreciar el valor y la relevancia de la especie
Sentar bases conceptuales (incl. Middle
Market)
Situar al Pais Vasco como referente en la
materia: “Hemen ere bai!”

6. Segmentar hallazgos:
• Caracterizacion de las empresas en terminos de:
• Modus operandi internos
• Relacion que guarden con el territorio (entorno local)
• Postura ante mercado cautivo
• Prestaciones & relevancia
• Retos de cara a:
• Entablar relaciones externas, mas alla de los “aliados habituales”
• Actuacion en mercados extranjeros mas alla de los actuales
• Postularse ante nuevos canales y formulas de venta
(BMI/servitizacion)
• Branding
• Crecimiento no-organico
• Financiacion
• Recomendaciones

7. Caracterizacion de las empresas:
• “Los clichés que no son clichés” (ese sentido comun):
• Aunque crezcan las empresas, mantienen un espíritu plano
• Cuentan con “engaged leadership”: un liderazgo cercano y
responsible
• Igualdad entre diferentes niveles
• Se trabaja en base a responsabilidades compartidas
• Son dueños de su propio destino y dibujan su propio recorrido
• Son muy entregados a la innovación, pero no olviden cual es su
eje central
• La empresa como una comunidad de trabajo
• Voluntad de sacrificio, no buscar pelotazos
• Fuerte seña de identidad, sentido de pertenencia
• Traccionan/se envuelven en redes socio-económicas muy activas
• Desarrollan relaciones duraderas e intimas con sus clientes

8. Caracterizacion de las empresas:
• Modus operandi internos:
• Sobre todo, en las contribuciones de Bessant y Rammer &
Spielkamp encontramos multitud de ilustraciones:
• Private companies, able to shape their own strategies without
reference to external stakeholders
• They do not surf with the latest trends, but build on their years of tradition
• ‘Entrepreneurial responsibility’:
• A two-sided social contract – the expectation that all employees play a part in
promoting innovation and the responsibility for senior managers to create the
conditions in which employees can devote time to innovation and that their
suggestions and findings are taken seriously
• HCs are significantly more often engaged in continuous R&D
• They conduct R&D less frequently on an ad-hoc base
• HCs invest significantly more resources into human capital
• Resulting in a better skilled work force that enjoys creativity, responsibility and
freedom for developing new ideas and engaging in innovation
• They portray a highly innovative stance
• Often translating into ‘technology leadership’

9. Caracterizacion de las empresas:
• Relaciones con el entorno:
• Sobre todo, en las contribuciones de Hospers, Johnson et al. Y
Jungwirth et al. encontramos multitud de ilustraciones:
• Actividades en cuanto a CSR y creacion de valor compartido
• They have an eye for the environment, their staff and the human dimension
• The countryside is never far away
• Stronger reliance of HCs on S&T actors than their peers
• Principalmente apoyandose en centros cercanos
• Proactive engagement in the development of vocational training
programmes at nearby located educational centres
• Shared responsibility in preparing human resources for the labour market and to
tackle staff shortages
• Active stance towards PPPs and coop with social/economic agents
(gobernanza de multiples niveles)
• Participacion de las empresas en procesos de Especializacion Inteligente Regional
• Mapeo de (huecos) en cadenas de valor que atraviesan la region y posterior
refuerzo de vinculos
• Joint capacity building in digital skill sets

10. Caracterizacion de las empresas:
• Postura ante mercado cautivo:
• Sobre todo, en las contribuciones de Bessant y Rammer &
Spielkamp encontramos multitud de ilustraciones:
• R&D is not an internal company matter
• The relationship with the market and certain key accounts lead(s) the way
• They engage more in cooperation with clients over R&D
• Co-creacion & co-desarrollo
• They innovate more radically, but not more dangerously or risky
• Their client intimacy helps them to reduce uncertainty. Their innovations are
aligned with what their clients expect
• They launch more new-to-market innovations than their peers
• Lo mismo ocurre con el lanzamiento de primicias
• Triunfar en nichos no es cuestión de tamaño (menos aun si el
volumen de demanda es limitado)
• Es más una cuestión de estrechez con los clientes: customer intimacy, thorough
market understanding, close customer relationships, … is what counts
• Invierten en sus relaciones B2B
• Para que sean longevas y basadas en confianza mutua

11. Prestaciones
de los lideres
de nicho:
• We find that HCs have a significantly higher
productivity and a higher profit margin than
control group firms.
• In terms of labour productivity (net value
added per full-time employee), HCs
outperform the control group by 29%.
• The average profit margin of 7.7% is 38%
higher than among comparator firms
• They face less competition
Rammer and Spielkamp:
• CAGR of INMLs doubles that of non-INMLs
• Tanto en años post-crisis
• Como en años incluyendo el periodo de crisis
financiero
• Su especialismo hace que encuentran menos
rivales en su nicho que los non-INMLs en sus
mercados
• El “niche premium”
Kamp:

12. Relevancia de los lideres de nicho:
• Efectos palanca de los INMLs respecto a una serie de
indicadores macro-economicos:

13. Retos y nuevos escenarios (« VUCA »):
• TREND 1:
• Globalizacion
• CORRESPONDING
ACTOR(S):
• Born Globals
• Unicornios
• EMPRESAS
RAPIDAS
• TREND 2:
• Digitalizacion
• Hiper-conectividad
• CORRESPONDING
ACTOR(S):
• Lateral tech-invaders
• Platform businesses
• EMPRESAS «UBICUAS»
• TREND 3:
• Auge de mercados /
continentes
anteriormente no tan
transcedentales
• CORRESPONDING
ACTOR(S):
• Giants from emerging
countries
• EMPRESAS (MEGA-
)GRANDES

14. Reto comun entre los paises estudiados:
“No es competitivo el país que ve nacer a las empresas,
sino el país que las ve crecer"

15. Reto comun entre los paises estudiados:
Start-ups INMLs / HCs
Location Metropolitan areas, tech
clusters
Rural, sectorally oriented districts and
valleys
Finance Equity based (VC, angels,
hares, IPO)
Relationship banking, internal capital
markets
Human capital High turnover rate Low turnover rate
Leadership Charismatic Stewardship, patriarchal
Competition Price & outreach, winner
takes all / cut-throat
Quality and differentiation; niche
positioning
Value capturing Platform technologies,
cross- and multichannel
selling
Lock-in preferred customers; bonding
and intimacy mechanisms
Growth opportunities Highly scalable business
models
Oil stain process, step by step
Selection process (at
firm and employee
level)
Survival of the fittest;
invest in yourself
« Everyone counts in large amounts »;
joint social capital building
Founders (Drop-outs from) elite
universities
Engineers, wedded to Polytechnica & FP

16. Retos y puntos de aprendizaje de los
nuevos escenarios:
• Entablar relaciones externas, mas allá de los “aliados
habituales” (Ugarte):
• Apertura hacia el ecosistema: los sectores verticalizados y
las tecnologías propietarias están bajo presión
• El ecosistema es cada vez más grande y las fronteras entre
industrias desvanecen
• Prospecta combinaciones y partnerships con socios no
convencionales

17. Retos y puntos de aprendizaje de los
nuevos escenarios:
• Actuación en mercados extranjeros, mas allá de los actuales
• “Importantly they also recognise the potential for learning and
competence-building via working in new markets and geographical
regions; for many of them R&D is a globally distributed operation.”
versus
• Falta de “insidership” en
ciertos mercados en expansion
• Liderazgo “(bi-)continental”
• Export orientation
• Entablar relaciones externas, mas allá de los “aliados
habituales” (Bessant, Venohr & Kamp)

18. Retos y puntos de aprendizaje de los
nuevos escenarios:
• Postularse ante nuevos canales y formulas de venta
(Ugarte, Kamp):
• Revisar el modelo de negocio en el contexto de la
revolución digital
• Incl. servitizacion: pago-por-uso, PSS, full service solutions
• “Servicewüste”
• La Industria 4.0, el IoT y el blockchain no son asuntos
meramente operativos e internos
• Cambia la relación con el mercado y cambia el carácter de la
empresa
• “La empresa que se acuesta hoy como ente industrial se tiene que
despertar mañana como empresa de servicios avanzados y
digitales, y como analista de datos”

19. Retos y puntos de aprendizaje de los
nuevos escenarios:
• Branding (Ugarte, Kamp):
• Desarrollar la marca y generar confianza
• Marca propia
• Marca país

20. Retos y puntos de aprendizaje de los
nuevos escenarios:
• Crecimiento no-orgánico & acceso a capital / financiación
(Ugarte, Aernoudt, Kamp)
• Desarrollar modelos de crecimiento más allá del
crecimiento orgánico
• Considera alianzas, Joint Ventures, fusiones o adquisiciones para
conseguir mayor presencia, diversificación y tamaño
• Desarrollar el mercado de capital no convencional
• Tanto en vista de crecimiento como de implementar nuevos
modelos de negocio
• Ampliar el finance mix no es solo cuestión de él que busca capital

21. Recomendaciones e implicaciones para policy makers
• Apoyar las empresas a desarrollar « insidership » en extranjero
– Low equity <-> high equity entries
– Considerar mercados extranjeros como fuente de conocimiento (I+D)
– Aplicar big data analyis al servicio de market/competitive intelligence
– Multinacionalizacion de recursos humanos & reclutamiento de talento
extranjero
• Ayudar las empresas a adoptar una vision holistica a la
transformacion digital
– Estimular el pensamiento centrado en el mercado (SDL) al lado de la
manufactura avanzada
• Atencion para fallos de mercado/red en cuanto a financiacion
– Segmentar entre capital para BMI y escalar
• Estimular la innovacion comercial
– Marketing y branding del pais y de las empresas

22. bart.kamp@orkestra.deusto.es
http://blog.orkestra.deusto.es/?author=5
http://blogs.diariovasco.com/ekonomiaren-plaza/author/bkamp/
http://www.orkestra.deusto.es/images/investigacion/publicaciones/cuadernos/2017-26.pdf
¡Eskerrik asko / Muchas gracias a Ekonomiaz, los
contribuyentes a su n° 95 y a todos los «líderes en nichos
de mercados internacionales» y demás compañías de
Euskadi que hemos conocido desde que empezamos a
trabajar alrededor de este concepto!