Los nuevos modelos de negocios

1. Introducción
Gestionar una empresa y hacerlo
con éxito es una esforzada tarea,
ya que las exigencias son hoy más
perentorias que nunca. Para lograr
el triunfo hay que navegar por
aguas embravecidas, explorar nue-
vas rutas y estar preparados para lo
que pueda ir surgiendo a lo largo
del camino. La estrategia empresa-
rial es la disciplina que establece lo
que una empresa debe hacer.
Requiere mucho más que imple-
mentar las mejores prácticas utili-
zadas en un sector determinado,
lanzar iniciativas de reducción de
costes o poner en marcha procesos
extraordinarios de reingeniería:
todo esto constituye las operacio-
nes del día a día. Sin embargo, la
verdadera estrategia de negocio se
fundamenta en una visión del futu-
ro orientada hacia la innovación.
Las cosas están cambiando
Factores como la globalización, la
desregulación de sectores (las tele-
comunicaciones, el agua, el gas o la
electricidad) o el fácil acceso a los
mercados de capitales transforma-
ron los negocios durante las déca-
das de los 80 y 90 del siglo pasado.
Sin embargo, nuevas formas de ges-
tionar las empresas, la irrupción de
Título del Libro: Business Solutions on Demand:
Transform the Business to Deliver Real
Customer Value
Autor: Mark Cerasale
Fecha de Publicación: 1 de Marzo 2004
Editorial: Kogan Page
Nº Páginas: 288
ISBN: 0749441720
Contenido
Introducción.
Pag 1
Las cosas están cambiando.
Pag 1
La verdadera estrategia de
negocio.
Pag 3
Visión estratégica del futuro.
Pag 4
Los nuevos modelos de negocio.
Pag 4
Conclusión.
Pag 6
EL AUTOR: Mark Cerasale es consultor senior en la división de Servicios de
Consultoría de Negocio de IBM. Está especializado en gestión de clientes, e-busi-
ness, mejora del rendimiento a través de la innovación, mejora de la eficacia
operacional y gestión de la lealtad de los clientes. La experiencia de Cerasale en
consultoría de negocio cubre numerosos sectores, incluidos automoción, industria
química y petrolífera, medios de comunicación y entretenimiento y telecomuni-
caciones. Es autor de numerosos artículos y ha contribuido en la redacción y
publicación de varios libros.
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
Los Nuevos ModelosLos Nuevos Modelos
de Negociosde Negocios
Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Business Solutions on Demand: Transform the Business to
Deliver Real Customer Value por Mark Cerasale, Kogan Page © 2004. 11

2. Business Solutions on Demand
las tecnologías de la información,
internet y un creciente poder de los
consumidores han alterado el pano-
rama competitivo. Los consumido-
res son mucho más rigurosos: unos
buscan los costes más bajos y otros
requieren soluciones integrales a
sus necesidades. Los mercados se
han saturado y la competencia en
numerosos sectores es intensa. Hoy
en día, las industrias están conver-
giendo y los cambios son impredeci-
bles. Una gran cantidad de produc-
tos y servicios son muy similares, en
ocasiones totalmente estandariza-
dos. Para tener éxito las empresas
necesitan innovar, crecer y reducir
costes, y todo ello de forma simul-
tánea.
En ningún sitio la demanda de ren-
dimiento es mayor que en las altas
esferas empresariales. Según un
estudio realizado por la consultora
Booz Allen Hamilton, "las compañías
están marcando objetivos de rendi-
mientos cada vez más altos a los
dirigentes empresariales, que son
incapaces de alcanzarlos. Esta pre-
sión no se había visto desde los años
de la Gran Depresión. Ya no existe
ningún lugar seguro para los respon-
sables empresariales que no puedan
obtener resultados extraordinarios".
REDES DE EMPRESAS. Durante la
mayor parte del siglo XX, la indus-
tria manufacturera fue el principal
motor del crecimiento. Las econo-
mías de los países crecían junto a
las grandes corporaciones. Este cre-
cimiento descansaba en inversiones
masivas, control de la gestión, pro-
ducción en masa, estandarización y
sobre la creación de mercados cada
vez más amplios a través de las
reducciones de costes y precios. La
empresa integrada verticalmente
era el modelo a seguir. Muchas de
las mayores compañías del mundo,
como Ford, tenían en propiedad y
gestionaban la totalidad de la cade-
na de valor. Controlaban las marcas,
la tecnología, el acceso a los mer-
cados, los clientes, el capital y el
talento empresarial.
Hoy en día, la competencia se ha
incrementado y los cambios son
difíciles de adivinar. El éxito depen-
de más de la agilidad y de la capa-
cidad de guiarse por un objetivo
claro. Los clientes son más exigen-
tes y las empresas tienen que des-
cubrir y dar respuesta a esas nece-
sidades. Para ello, deben abandonar
las actividades en las que no utili-
zan sus competencias clave y con-
centrarse en lo que saben hacer
bien, uniéndose a otras empresas
para crear valor conjuntamente.
Las nuevas tecnologías permiten
esto último mediante redes de valor
donde la escala de cada una de ellas
es lo menos importante. En el pasa-
do, los activos fijos y la estructura
de gestión eran lo que sustentaba el
crecimiento. En el futuro, las redes
de empresas serán las que se unan
para innovar y generar el creci-
miento.
Las asociaciones entre empresas
reducen los costes, permiten más
fácilmente marcar el rumbo hacia
un objetivo determinado, pueden
ayudar a una organización a entrar
en nuevos mercados y generan
oportunidades para proporcionar un
excepcional valor a los clientes. De
los 403 ejecutivos entrevistados en
un reciente estudio realizado por
The Economist Intelligence Unit, el
65 % de ellos mencionó el hecho de
que la dependencia de sus empresas
respecto de las relaciones con otras
había crecido de forma sustancial
en los últimos tres años.
Las asociaciones entre empresas
comportan una serie de retos. La
mayoría de las organizaciones cuen-
tan con poca experiencia en la bús-
queda y la selección estratégica de
compañeros de camino y en cons-
truir relaciones con ellos. Las aso-
ciaciones de éxito requieren una
inversión continua de dinero, un
entendimiento mutuo extraordina-
rio, confianza plena y una clara
idea del objetivo que se quiere
alcanzar.
Así por ejemplo, los estudios de
Hollywood han pasado de ser corpo-
raciones integradas verticalmente a
establecerse como industrias que
trabajan en red. Cada película
reúne a un conjunto de compañías
productoras altamente especializa-
das que forman una red temporal
de empresas. Los grandes estudios
controlan todo el proceso, aportan-
do la financiación necesaria, y
garantizan el éxito del proyecto al
mantener bajo su mando los canales
de distribución a nivel mundial.
Como cada uno de los integrantes
de la red es un auténtico especialis-
ta en su trabajo, los costes se redu-
cen y el resultado final es un mayor
valor agregado en el que todos
ganan.
EMPLEADOS. Durante gran parte
del siglo XX los trabajadores manua-
les eran la norma en las empresas.
Los gestores se preocupaban de
organizar su trabajo y mejorar su
productividad. Hoy en día, el traba-
jo intelectual ha reemplazado al
manual en muchas industrias: han
proliferado las empresas intensivas
en conocimiento como las de soft-
ware o biotecnología. Incluso secto-
res como la manufactura o la distri-
bución dependen cada vez más de
la información.
En empresas como Microsoft, el
único activo importante es la imagi-
nación de sus empleados. Los acti-
vos fijos, como la maquinaria, rara
vez son motivo de una ventaja com-
petitiva sostenible. Los empleados,
cuando son incentivados de forma
adecuada, crean valor para las
empresas a través de sus ideas y su
capacidad para innovar. Por lo
tanto, la fuerza laboral y cómo esta
es gestionada y organizada es la
fuente de ventaja competitiva que
más fuertemente está creciendo.
Sin embargo, el trabajo de por vida
es cosa del pasado. Pocos trabaja-
dores tienen un horizonte en sus
carreras de más de cinco años en
una misma empresa. La información
importante está en las cabezas de
los empleados en forma de conoci-
miento -cómo funciona un proceso,
cómo funciona una máquina o cómo
se puede integrar la tecnología. Los
trabajadores con este tipo de cono-
cimientos son cada vez más escasos
y están dispuestos a cambiar de
empresa si no son bien tratados.
Conforme se mueven por distintas
compañías, van esparciendo sus
conocimientos y esto hace que las
empresas se encuentren inmersas
en una guerra para atraer el talen-
to.
Los mejores empleados quieren tra-
bajar para las mejores empresas. La
mayoría de los trabajadores desea
un plan de carrera bien definido, un
salario acorde con sus conocimien-
tos, respeto de sus compañeros y un
22

3. Business Solutions on Demand
jefe que los apoye. Incluso algunos
son mucho más exigentes, al buscar
empresas que estén comprometidas
en el ámbito social.
ACCIONISTAS. Muchas personas per-
dieron el dinero de sus inversiones
en el crash que siguió al boom de
las empresas de alta tecnología e
internet a finales de los años noven-
ta. En la actualidad, los inversores
son más conservadores y quieren
evitar riesgos: su deseo es obtener
un retorno por su dinero que man-
tenga un equilibrio entre el corto y
el largo plazo. Ante todo, lo que
buscan es un crecimiento firme y
mucho más consistente. Si una com-
pañía no es capaz de generar valor
para los accionistas a través de los
ingresos, los inversores retirarán su
dinero, el valor de las acciones dis-
minuirá y el acceso futuro al merca-
do de capitales se bloqueará.
Los inversores son hoy en día mucho
más sofisticados y conocedores del
medio. Han aprendido que el valor
derivado de la utilización correcta
de los activos es mucho más impor-
tante que el propio valor de los
activos en sí. Valoran más los bene-
ficios que los ingresos y el auténtico
valor de mercado sobre el valor de
las acciones. Estos inversores bus-
can colocar su dinero en empresas
innovadoras que crezcan y que
reduzcan costes. Los accionistas son
cada vez más exigentes y hacen oír
sus voces en todos los ámbitos de la
gestión de las empresas, desde los
asuntos medioambientales hasta la
remuneración de los ejecutivos.
La verdadera estrategia de
negocio
Una de las herramientas de gestión
empresarial más utilizada es la
implantación de las mejores prácti-
cas de un sector en una empresa
determinada. Sin embargo, el
benchmarking de las mejores prác-
ticas empresariales, a pesar de que
es capaz de mejorar la eficacia y
productividad de una empresa,
puede convertirse en la antítesis de
la innovación y el crecimiento. El
principal inconveniente es que
puede llegar a anular los márgenes
empresariales. Cuando una innova-
ción permite a una empresa crear
un nuevo mercado y obtener altos
márgenes, se atrae a nuevas empre-
sas y los márgenes eventualmente
disminuyen para todos los partici-
pantes. Implantar las mejores prác-
ticas sectoriales es una herramienta
operacional, relacionada con los
procesos, no un vehículo sobre el
que construir una auténtica estrate-
gia empresarial.
La estrategia empresarial tiene
como objetivo la creación de valor
para todos los colectivos con los
que una empresa mantiene contac-
to: clientes, accionistas, emplea-
dos, empresas asociadas y la socie-
dad en la que desarrollan sus activi-
dades. A pesar de que las mejoras
de productividad y las reducciones
de costes son necesarias, no consti-
tuyen una buena estrategia en sí
mismas. Conceptos como la
Reingeniería de Procesos
Empresariales (BPR), el Downsizing,
el Lean Manufacturing, el Just-in-
Time o la Gestión de la Calidad
Total (TQM) intentan reducir los
costes y la complejidad de las acti-
vidades empresariales al mismo
tiempo que se mejora la satisfac-
ción de los clientes. Son actividades
necesarias, pero no estratégicas. A
pesar de que las tácticas centradas
en el corto plazo y la estrategia de
largo plazo no son mutuamente
excluyentes, la estrategia debería
orientarse hacia la innovación y el
crecimiento a largo plazo.
En los actuales mercados, y con las
cotas de competitividad que se dan,
los cambios son impredecibles. Los
innovadores, no los imitadores,
serán los que consigan crecer de
forma excepcional a largo plazo: las
recompensas que reciben los imita-
dores son cada vez menos atracti-
vas. Las empresas compiten ahora
por crear y liderar mercados: para
llegar a ser un líder industrial y
mantener esa posición, deben
encargarse de la transformación de
los procesos industriales. Los líde-
res empresariales deben inventar
nuevas industrias y reinventar las
antiguas. Por eso es que se afirma
que el núcleo central de la estrate-
gia es la innovación.
Los líderes empresariales deberían
buscar aquellas zonas inexploradas
donde existen nuevas oportunida-
des de negocio. Evidentemente,
existe un riesgo asociado a la estra-
tegia que busca identificar, desarro-
llar y explotar esas áreas desconoci-
das, pero los riesgos pueden mane-
jarse de forma inteligente y las ven-
tajas que obtienen los primeros en
conquistar la terra incognita hacen
que merezca la pena intentarlo. Ya
no es rentable ser el número dos o
tres en una industria. Solo los líde-
res pueden crear y capturar un
valor excepcional.
Es importante no confundir innova-
ción con creatividad. La creatividad
supone encontrar nuevas ideas,
mientras que la innovación implica
la transformación de esas ideas en
valor para los clientes. De nada
sirve que una empresa "coleccione"
nuevas ideas si no se transforman
en productos, servicios o soluciones
que se puedan comercializar rápi-
damente en el mercado. Lo impor-
tante es poner las ideas a trabajar.
Hoy en día, la estrategia empresa-
rial se desarrolla a nivel corporativo
y suele tomar la forma de fusiones,
adquisiciones o desinversión en sec-
tores no rentables. A veces, estas
fórmulas sientan las bases de un
cambio en la dirección corporativa;
en otras muchas, simplemente
constituyen una forma enmascarada
de imitación de lo que otros hacen.
En palabras de Lou Gerstner, anti-
guo CEO de IBM, " si el equipo de
gestión no cree que ha identificado
una nueva oportunidad de creci-
miento e invierte en la misma,
seguramente acabará embriagado
por las fusiones y adquisiciones y,
en último término, fracasará".
La estrategia de negocio toma a
menudo la forma de planificación
estratégica que en sí misma es, con
mucha frecuencia, una simple pla-
nificación táctica incremental.
Cuando la planificación estratégica
tiene como único objetivo satisfa-
cer las expectativas a corto plazo
de los accionistas, deja de estar
orientada hacia la innovación e
inhibe las oportunidades para cre-
cer de forma significativa a largo
plazo.
Las herramientas de planificación
estratégica utilizadas en múltiples
empresas impiden que los líderes
33

4. Business Solutions on Demand
empresariales identifiquen las opor-
tunidades que ofrecen las zonas
inexploradas mencionadas anterior-
mente. El análisis de la competen-
cia y el scenario planning, por
ejemplo, se centran demasiado en
la situación competitiva actual y en
optimizar la posición empresarial
en el escenario a corto plazo. No
ayudan a posicionar a las empresas
frente a los competidores que toda-
vía no existen, en industrias que
tienen que ser creadas. Las organi-
zaciones excesivamente atadas al
presente tienden a imitar a los com-
petidores innovadores, que son
aquellos que van un paso por delan-
te en la transformación de los pro-
cesos industriales. Lo que se necesi-
ta es una aproximación que cree
una visión sobre el futuro, para
entonces retroceder y plantear lo
que debería suceder para que esa
visión de futuro se transforme en
realidad.
Visión estratégica del futuro
Es bastante complicado imaginar
con cierto grado de certeza lo que
ocurrirá en los próximos cinco
meses. Predecir el futuro a cinco
años vista es, naturalmente, mucho
más difícil. Sin embargo, se necesi-
ta una visión del futuro antes de
que una estrategia empresarial de
éxito pueda ponerse en marcha.
Para intuir lo que el porvenir puede
traer consigo, las empresas deben
investigar minuciosamente sobre las
pistas que les proporcionan los con-
sumidores, empleados y socios de
negocio. El análisis de las mismas ha
de combinarse con el estudio acer-
ca de los cambios que puedan darse
en el ambiente externo de la
empresa.
Esto significa hacerse preguntas de
este tipo: ¿Se pondrán en marcha
nuevas legislaciones o regulaciones
que afecten a un sector determina-
do?, ¿Cómo afectarán los asuntos
medioambientales a la forma actual
de trabajar?, ¿Cuáles son los prove-
edores y socios importantes?, ¿Qué
tipo de trabajadores se requerirán y
en qué número?, ¿De dónde vendrá
el capital necesario?, ¿Cambiarán
los requerimientos de los accionis-
tas?, ¿Cómo se comportarán los
clientes y cuáles serán sus necesi-
dades?, ¿Hay oportunidad de crear
nuevas necesidades y ser los prime-
ros en satisfacerlas?, ¿Existirán nue-
vos canales de distribución?, ¿Habrá
márgenes suficientes?, ¿Quiénes
serán nuestros competidores en el
futuro?
Durante gran parte del siglo XX, las
restricciones de oferta dieron el
poder a los proveedores. El cambio
(bajo la forma de crecimiento) era
más continuo, predecible y consis-
tente y las empresas aumentaron
progresivamente de tamaño. El
objetivo central en las grandes
empresas era ampliar la cuota de
mercado. El management se centra-
ba en las operaciones, al tratar de
acrecentar la productividad a tra-
vés de los bajos costes de fabrica-
ción, introduciendo mejoras en la
calidad y realizando reducciones en
el time-to-market. Las empresas se
definían a sí mismas por lo que pro-
ducían, en lugar de hacerlo por el
valor que creaban para los clientes.
En la actualidad, el aumento de la
competencia, la globalización y la
rápida imitación han hecho que
muchos productos y servicios se
conviertan en estándares. El exceso
de oferta en muchos mercados ha
traído consigo la saturación y la
reducción de los márgenes. El clien-
te se ha convertido en el recurso
que escasea, no los productos. Las
empresas han empezado a competir
por la cuota de gasto del cliente,
igual que antes lo hacían por la
cuota de mercado. Los gestores han
variado su centro de atención, des-
plazándolo desde las actividades
relacionadas con la producción
hacia aquellas que tienen que ver
con la distribución y el consumo.
El cliente ha tomado el papel prota-
gonista. El comprender sus necesi-
dades y deseos es la base de una
estrategia de negocio de éxito. En
palabras de Peter Drucker: "solo hay
una definición válida de lo que es el
objetivo de una empresa: crear un
cliente. Lo que una empresa piensa
que produce no es lo importante. Lo
que el cliente piensa que está com-
prando, lo que él considera como
"valor", es lo decisivo. Esto determi-
na lo que es una empresa, lo que
produce y si prosperará en el futu-
ro".
Muchas de las necesidades de los
clientes son explícitas y pueden ser
identificadas rápidamente. Otras
son menos obvias y es preciso inves-
tigar en profundidad para conocer-
las. En las relaciones de negocio a
negocio (business-to-business), la
manera más habitual de descubrir
los requerimientos de los clientes es
a través de entrevistas cara a cara.
También es posible utilizar métodos
más estructurados. Las nuevas tec-
nologías de la información, como
los sistemas de análisis de datos,
permiten a los suministradores
identificar las tendencias más difí-
ciles de reconocer y responder a
ellas.
Dos meses después de ser nombrado
CEO de IBM, Lou Gerstner pidió a los
50 primeros ejecutivos de la compa-
ñía que se entrevistaran con cinco
clientes y que elaboraran un infor-
me acerca de sus necesidades. A los
subordinados directos de estos 50
directivos se les encargó la misma
tarea. El resultado fue una colec-
ción de más de 1000 conversaciones
que permitió a IBM modificar su
percepción de las auténticas nece-
sidades de los clientes y, gracias a
ello, elaborar una nueva oferta de
servicios que, con el tiempo, haría
que IBM se introdujera en el merca-
do de proveedores de soluciones
integrales para las empresas. Hasta
ese momento, el negocio de los ser-
vicios era considerado como el her-
mano menor de la empresa, por
detrás de la fabricación de hardwa-
re. Gracias a esta investigación cua-
litativa, en IBM la visión estratégica
del futuro cambió por completo.
Los nuevos modelos de
negocio
Un modelo de negocio es el equiva-
lente al plano que realiza un arqui-
tecto para construir un edificio. Es
la base sobre la que se debe guiar la
transformación de una empresa.
Está basado en la previsión de futu-
ro que se ha elaborado previamente
y establece lo que la empresa será
capaz de hacer y los medios de los
que habrá de disponer para reali-
44

5. Business Solutions on Demand
zarlo. Además, describe la forma en
que se promocionarán, venderán y
distribuirán los productos y servi-
cios.
El modelo de negocio es un progra-
ma de alto nivel para la creación de
valor para los clientes. Debe dar
respuesta a aquellos clientes que o
bien buscan valor a través de los
precios más bajos, o bien buscan
soluciones integrales a sus proble-
mas. Los que esperan costes bajos
están familiarizados con los produc-
tos y servicios que requieren y son
capaces de elegir y comprar sin
necesidad de excesivos consejos de
intermediarios, como pueden ser
los vendedores o las empresas de
consultoría. Los productos que com-
pran están normalmente estandari-
zados, el precio es el factor deter-
minante para elegir a un suministra-
dor en concreto y, por lo tanto, la
lealtad a una marca específica pier-
de importancia. Este tipo de consu-
midor puede encontrarse tanto en
los mercados de business-to-consu-
mer como en los de business-to-
business.
Uno de los ejemplos más represen-
tativos de modelos de negocio de
bajo coste lo encontramos en los
fabricantes de ordenadores perso-
nales. Durante los años 80, los PCs
eran productos novedosos y los con-
sumidores buscaban siempre el ase-
soramiento de los vendedores.
Cuando los PCs se convirtieron en
un producto estándar, durante la
década de los 90, los consumidores
comenzaron a guiarse únicamente
por los precios más bajos. Hoy en
día, los consumidores pueden
encontrar las últimas novedades en
internet, consultar las revistas
especializadas o pedir el consejo de
un amigo sobre qué equipo adquirir.
Es fácil realizar comparaciones
entre ofertas según la financiación
ofrecida, el software instalado o el
soporte técnico ofrecido. El pago
puede hacerse online y el PC puede
ser entregado directamente en el
domicilio del comprador.
Para conquistar las preferencias de
este tipo de consumidores, los
fabricantes más avispados tuvieron
que cambiar su modelo de negocio,
racionalizando su cadena de sumi-
nistro, subcontratando actividades
no estratégicas (como la fabricación
de componentes) e introduciendo
procesos de ensamblaje bajo pedi-
do. La misma filosofía de reducir los
costes al mínimo se aplicó a las ven-
tas y la distribución, siendo las nue-
vas tecnologías, como internet, las
que, como se ve, han hecho posible
esta transformación.
Como hemos visto, hay otros clien-
tes que se orientan por las solucio-
nes integrales a sus problemas.
Estos necesitan resolver asuntos
complejos o prepararse para explo-
tar nuevas oportunidades de nego-
cio. Es posible que no posean un
conocimiento especializado o no
cuenten con los recursos indispen-
sables y, normalmente, necesitan el
asesoramiento de proveedores que
puedan proporcionarles soluciones
globales. Las soluciones integrales
están basadas en la prestación de
servicios, pero se diferencian de
éstos en que las soluciones deben
estar adaptadas (customized) para
poder extraer de ellas un valor
excepcional. Este tipo de clientes
no busca productos o servicios
estándar, muchos de los cuales
podrían adquirirlos por sí mismos.
Lo que precisan es personalización,
adaptación a sus necesidades.
En el modelo de negocio basado en
la venta de soluciones integrales, la
clave la representa la diferencia-
ción del conjunto unificado de pro-
ductos/servicios que se prestan. En
palabras de Michael Porter, "no
podrá cobrarse un precio elevado
por la diferenciación a no ser que el
producto o servicio prestado siga
teniendo un alto valor para el com-
prador y no pueda ser imitado por
los competidores". La implantación
de soluciones integrales se adapta
al cliente desde el primer momento
y esto hace que resulte muy difícil
de imitar por otros.
La tecnología ya no se vende por el
simple hecho de ser nueva. Una
empresa que ha sabido transformar
su modelo de negocio de forma
radical para adaptarse a las deman-
das de los clientes ha sido IBM. Al
aunar sus conocimientos sobre tec-
nologías de la información con los
servicios de consultoría de negocio
(gracias, en buena medida, a la
compra de Pricewaterhouse
Consulting en 2002) se ha posiciona-
do en el mercado como suministra-
dor de soluciones a medida para sus
clientes. Lejos quedan las estrate-
gias de vender promesas acerca de
los beneficios del hardware o soft-
ware por sí mismos. Desde la pers-
pectiva de los clientes, IBM está
vendiendo algo muy distinto a lo
que hizo durante décadas. En la
actualidad, lo que ofrece es un
compromiso para mejorar un área
determinada de una empresa con el
pago de sus servicios (y productos)
mucho más claramente ligado a los
resultados obtenidos.
El modelo de negocio elegido debe
tener en cuenta que los clientes
valoran los beneficios que pueden
extraer de los productos, pero son
menos propensos que antes a adqui-
rir la propiedad de los mismos. En
un mundo de continuo cambio, con-
vertirse en el dueño de los produc-
tos tiene menos sentido.
Innumerables productos necesitan
ser actualizados o reemplazados
incluso antes de haber obtenido de
ellos todo el rendimiento que se
esperaba. Dado que la tecnología
permite que los productos sean sus-
tituidos por servicios, son muchos
los fabricantes que están introdu-
ciendo servicios en el mercado
como respuesta a las necesidades
de los clientes.
Generar valor para los clientes
requiere algo más que poner en
práctica la conocida receta de estar
orientado hacia el cliente.
Numerosas necesidades de los con-
sumidores están articuladas, pero
otras no lo están tanto. El riesgo
implícito de orientarse totalmente
al cliente es que las necesidades no
articuladas puede que nunca sean
satisfechas y son precisamente ellas
las que mayores oportunidades
ofrecen (puesto que tampoco son
colmadas por las empresas de la
competencia). En Sony, por ejem-
plo, tienen muy en cuenta este
hecho. En palabras de Akio Morita:
"nuestro plan [en Sony] es entregar
al público nuevos productos, más
que preguntarles qué tipo de pro-
ductos necesitan. La gente no sabe
lo que es posible, pero nosotros sí.
Por lo tanto, en lugar de hacer
demasiados estudios de mercado,
refinamos nuestro conocimiento
sobre los productos y sus utilidades
y tratamos de crear un nuevo mer-
55

6. Business Solutions on Demand
cado para ellos educando y comuni-
cándonos con la gente".
En 1990, C. K. Parlad y Gary Hamel
publicaron un artículo llamado "Las
competencias centrales de una cor-
poración". En él establecían que las
empresas debían centrarse en el
aprendizaje más que en los activos
fijos y sugerían que las compañías
abandonaran las actividades en las
que no utilizaban sus competencias
centrales. Las competencias cen-
trales son grupos de habilidades y
tecnologías que permiten a una
empresa proporcionar un beneficio
particular a sus clientes.
Concentrarse en estas competen-
cias permite a las empresas identi-
ficar y explotar aquello que mejor
hacen y permitir que los recursos se
centralicen en las áreas de innova-
ción y crecimiento. Las competen-
cias centrales proporcionan una
serie de beneficios a los clientes,
como pueden ser los bajos costes o
las soluciones integrales.
Como hemos visto, un modelo de
negocio establece cuáles serán las
capacidades futuras y los medios
que se necesitarán para conseguir-
las. Las capacidades diferenciado-
ras de una compañía que venda
ordenadores personales de bajo
coste pueden incluir la venta onli-
ne, la gestión del call center o las
habilidades de gestión de inventa-
rios. Las capacidades en una empre-
sa de soluciones como IBM incluyen
la venta de dichas soluciones, con-
sultoría de negocio o gestión de
proyectos. Algunas capacidades
como la innovación continua, la
gestión del conocimiento o el uso
efectivo de las tecnologías de la
información son comunes en ambos
modelos de negocio.
La adopción de internet y las nuevas
tecnologías ha hecho que trabajar
con partners externos sea más
barato y fácil. Cada vez son más las
compañías que están abandonando
las actividades no centrales y aso-
ciándose con otras empresas que
dominen precisamente esos ámbi-
tos. Así, por ejemplo, UPS está ale-
jándose progresivamente de todo lo
relacionado con la entrega de mer-
cancías y está consolidándose en la
gestión de inventarios y en los ser-
vicios financieros. Los fabricantes
de productos electrónicos y auto-
móviles están dejando su rol de
ensambladores para fortalecer sus
habilidades de marketing y de ges-
tión de la marca.
El experto militar prusiano Carl von
Clausewitz escribió que uno debe
juzgar a su enemigo por sus capaci-
dades, no por sus intenciones. La
mayoría de los estudios acerca de la
competencia inciden en los merca-
dos de productos y servicios actual-
mente existentes. A medida que las
empresas se concentran en sus
auténticas capacidades, van apare-
ciendo nuevos y poco familiares
competidores, generalmente indus-
trias no relacionadas con la actual.
Puede que traten de crear una
nueva industria basada en su propia
visión de futuro. En muchos países,
la industria financiera, por ejem-
plo, ha sido transformada por los
supermercados, que ofrecen servi-
cios bancarios y de seguros. Tienen
acceso al capital, lo cual les permi-
te robar clientes a los competidores
ya establecidos.
Las actividades de las empresas se
realizan con una serie de medios
que son activos tangibles e intangi-
bles, como las oficinas, las fábricas,
las marcas, los productos o los
empleados. Hoy en día, muchas
empresas intentan mejorar sus
balances vendiendo los activos
fijos, que se deprecian con el tiem-
po, y prefieren utilizar en su lugar
fórmulas como el leasing o el out-
sourcing, que permiten disfrutar de
los beneficios de estos activos sin
tener la propiedad de los mismos.
Las empresas mantienen los activos
en sus balances solo si existe alguna
ventaja intrínseca para hacerlo. Los
datos de los clientes, por ejemplo,
es algo que las compañías buscan
mantener en propiedad, puesto que
les permiten una mejor gestión de
las relaciones con ellos, aunque es
posible que subcontraten algún pro-
ceso de gestión de dichos datos.
Las pequeñas empresas y las start-
ups, sobre todo en las industrias
intensivas en conocimiento, suelen
tener pocos activos, confiando en
los servicios externos proporciona-
dos por otras empresas. En otras
ocasiones, las empresas disponen
de activos heredados, que han ido
desarrollando a lo largo de los años
y que pueden formar la base de un
modelo de negocio futuro. Por
ejemplo, IBM tiene como activo una
marca reconocida mundialmente
que le permite la introducción de
nuevos productos y servicios, y
otros activos, como los centros de
proceso de datos, que le otorgan la
posibilidad de ofrecer a sus clientes
nuevos servicios bajo demanda.
El interface con los clientes -la
forma en que las empresas interac-
túan con sus clientes- es un ele-
mento de creciente importancia en
cualquier modelo de negocio. En
incontables empresas, las activida-
des de marketing, ventas y distribu-
ción han permanecido inalteradas
durante décadas y no existe otra
área empresarial donde la necesi-
dad de transformación sea más evi-
dente. Los clientes que demandan
precios bajos están bien informados
sobre lo que quieren comprar y no
necesitan asesoramiento del perso-
nal de ventas. La costosa fuerza de
ventas puede ser más eficiente si
adopta nuevas tecnologías o si se
sustituye por canales de venta a
través de internet o call centers
telefónicos. Los clientes pueden
acceder a la información online,
realizar búsquedas, comparar
opciones de compra o realizar sus
pedidos con un coste mínimo y sin
inconvenientes.
Los clientes que demandan solucio-
nes integrales a sus necesidades
necesitan también un nuevo inter-
face con el que poder relacionarse
con los suministradores. El CRM
(Customer Relationship
Management), por ejemplo, permi-
te una mejor gestión de los clientes
a lo largo del tiempo y mejora las
actividades de marketing. El rol de
la fuerza de ventas está pasando de
informar acerca del valor de los
productos a crear valor para los
clientes.
Conclusión
Conseguir que todos los elementos
de un modelo de negocio estén lis-
tos puede llevar años. Las tecnolo-
gías y las necesidades de los clien-
tes han de desarrollarse durante
años antes de que pueda crearse
una nueva industria. Durante ese
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7. Business Solutions on Demand
tiempo, las empresas empiezan el
largo viaje hacia la transformación.
Construyen sus fábricas, almacenes,
crean la infraestructura tecnológica
y contratan los recursos humanos
que necesitarán en el trayecto. Es
posible que tengan que transformar
su fuerza de ventas o reemplazarla
por completo con nuevas tecnologí-
as. Las compañías se verán aboca-
das a adoptar acuerdos para utilizar
los mismos estándares tecnológicos,
probar los productos y servicios con
los clientes y construir alianzas con
otras empresas para preparar y dar
forma a la nueva industria.
El momento adecuado para crear
una nueva estrategia y transformar
una industria es aquel en que la
compañía atraviesa una buena
época, no cuando entra en crisis.
Durante los periodos de recesión,
los líderes empresariales están
inmersos en apagar los incendios
internos y, además, el capital finan-
ciero suele escasear. Por otra parte,
es difícil atraer a empresas que
quieran asociarse, los empleados
abandonan un barco que hace aguas
y el acceso a los mercados de capi-
tales se restringe. Cuando los accio-
nistas presionan para obtener
ganancias a corto plazo, la tenden-
cia natural conduce a recortar gas-
tos más que a invertir con la mirada
puesta en el futuro.
Los tierras inexploradas suelen ser
conquistadas por aquellas empresas
que, sin estar presentes en un sec-
tor determinado, crean nuevos
modelos de negocio y lideran la
transformación de la industria. El
resto de empresas del sector tien-
den a confiar en sus tradicionales
modelos de negocio, sobre todo si
han tenido éxito en el pasado.
Sienten la convicción de que lo que
ha funcionado desde siempre lo
hará también en el futuro. Muchos
no pueden distinguir el bosque que
se abre tras lo árboles que ven
enfrente, pero la necesidad de
renovar los modelos de negocio a
través de la innovación es algo real
e inmediato.
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