Modulo Introducción a la Administración UDH 2021 -I

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
2021 - I
MODULO DE
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN
Docente: Mg. Carlos Leonardo Beltrán
Huánuco – Esperanza
2021
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA ACADÉMICO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2021 - I
Presentación
Un profesional exitoso, es resultado del desarrollo eficaz de competencias instrumentales
metodológicas. Capacidades como la planificación, organización, liderazgo y toma de
decisiones no define solamente a los estudiantes que han elegido la carrera de
Administración. Involucra finalmente a todas las estudiantes en general y en todas las áreas
de su vida: laboral, académico, familiar y personal. Hoy en día estamos en un contexto
donde los estudiantes cuentan con muchos elementos distractores y no saben administrar
el mayor recurso que tienen: el tiempo. Si nos enfocamos al punto de vista netamente
empresarial, el profesional de hoy asume roles de liderazgo, conocimiento, experiencia y
un alto sentido de la ética que marcarán el cumplimento de los objetivos empresariales.
Para cumplir con el propósito señalado, a través de Estudios Generales, se asume la misión
de iniciar la formación básica de los estudiantes y proporcionar a los futuros profesionales
formación científica, innovadora y humanística.
El Manual de Introducción a la administración, constituye material de apoyo al desarrollo
del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro unidades de aprendizaje: I.
Enfoques teóricos de la administración, escenarios, grupos de interés y responsabilidad
empresarial. II. La administración como ciencia, importancia y roles de la empresa en el
contexto actual. III. La empresa como organización inteligente. IV. Visión estratégica de la
empresa. Cada unidad hace referencia a contenidos, capacidades y actitudes que se
espera alcance el estudiante. Es importante también resaltar que nuestros estudiantes
aprenderán las bases para desarrollar un proyecto empresarial conociendo las acciones y
procesos necesarios para su realización.
El Docente

2021 - I
ÍNDICE
Presentación...................................................................................................................... 3
Índice................................................................................................................................. 4
UNIDAD I: ENFOQUES TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN, ESCENARIOS,
GRUPOS DE INTERÉS Y RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
Historia y evolución de la administración. Línea de tiempo. Teorías Científica y Clásica.... 6
Teorías administrativas: Relaciones humanas; Comportamiento Organizacional y
Desarrollo Organizacional.................................................................................................17
Teorías: Burocrática; Estructuralista; Neoclásica – Modelo APO.......................................30
Teorías: Sistemas; Situacional o contingencial; nuevos enfoques en la Administración ....48
UNIDAD II: LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, IMPORTANCIA Y ROLES DE LA
EMPRESA EN EL CONTEXTO ACTUAL
La Empresa: definición, importancia, características y clasificación. Funciones ................65
Proceso administrativo. Plan y presupuesto empresarial ..................................................73
Diseño organizacional. Talento humano. Liderazgo y control de gestión...........................85
La ética en los negocios. Importancia, impacto y consecuencias. Retos actuales.............94
UNIDAD III: LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
El proyecto empresarial: Fundamentos y definición de objetivos. El plan de negocios ....104
Fabricación del producto / servicio. Local de negocio. Proceso y requerimientos............110
Estudio de mercado. El cliente. Publicidad y promoción..................................................121
Inversión en el negocio. Financiamiento. Estudio preliminar de costos. Presupuesto IG131
UNIDAD IV: VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
Organización de la empresa, modelo y estatuto de constitución .....................................138
Requerimientos legales para constituir la empresa. Trámites y gastos de constitución ...143
Finalización del proyecto empresarial......................................................................................
Presentación y exposición del proyecto empresarial ..............................................................
GLOSARIO.....................................................................................................................146
BIBLIOGRAFIA DE INFORMACIÓN..............................................................................147

2021 - I
SEMANA
1
UNIDAD I
Tema: Historia y evolución de la administración. Línea de
tiempo. Teorías administrativas parte1: Científica y Clásica
Desde las épocas más antiguas de la historia humana, el hombre practicaba la
administración. El mismo hecho de sobrevivir le permitía planear y organizar sus actividades
ya sea solo o en comunidad. La administración como ciencia es el productode múltiples
contribuciones a lo largo del tiempo, su riqueza doctrinal es más que evidentey en esta
primera semana conoceremos las dos teorías administrativas: La Científica, representada
por Frederick Taylor y; la teoría Clásica con Henry Fayol.
1.1. Antecedentes históricos de la Administración
Aunque es probable que estudiar historia no se encuentre en su lista de cosas
emocionantes por hacer, le ayudará a comprender las teorías y prácticas actuales,
y podrá ver qué ha funcionado y qué no. Lo que es interesante, desde nuestro punto
de vista, es que la administración se ha practicado durante mucho tiempo.
Esfuerzos realizados por las personas responsables de planear, organizar, dirigir
y controlar actividades han existido durante miles de años. Por ejemplo, las
pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que
proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se
realizaron en la antigüedad. Las pirámides son un ejemplo particularmente notable.
La construcción de una sola pirámide requirió más de 100,000 trabajadores durante
20 años ¿Quién le dijo a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se encargó
de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener ocupados a los
trabajadores? La respuesta es gerentes. Sin importar cómo se convocaba a estos
individuos, alguien tuvo que planear lo que se tenía quehacer, organizar a la gente y
los materiales para hacerlo, ordenar y dirigir a los trabajadores, e imponer algunos
controles para garantizar que todo se realizara según lo planeado.
Otro ejemplo de las primeras administraciones es la ciudad de Venecia del siglo XV,
un importante centro económico y comercial. Los venecianos desarrollaron una de
las primeras formas de empresa y participaron en diversas actividades comunes a
las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de Venecia,los buques
de guerra flotaban a lo largo de los canales y en cada parada se le añadían
materiales y partes a las embarcaciones.
¿No suena eso muy parecido a un automóvil que 'flota" en una línea de ensamble
de automóviles y a componentes que se le agregan? Además, los venecianos
utilizaban sistemas de almacenamiento y de inventario para dar seguimiento a los

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materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la
fuerza laboral y un sistema contable para llevar la cuenta de ingresos y costos.
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes.
Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones (The Wealth of
Nations), donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la
sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral), es
decir, la separación de los trabajos en tareas específicas y repetitivas. Con la
industria de los alfileres como ejemplo, Smith explicó que 10 individuos, cada uno
con una tarea especializada, producían aproximadamente 48,000 alfileres por día.
Sin embargo, si cada persona trabajara sola, realizando cada tarea de forma
individual, sería todo un logro producir incluso ¡10 alfileres diarios! Smith concluyó
que la división del trabajo aumentaba la productividad, ya que se mejoraba la
habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la pérdida de tiempo en el
cambio entre una tarea y otra, y con inventos y maquinaria se ahorraba en mano de
obra. La especialización laboral sigue siendo popular. Por ejemplo, piense en las
tareas especializadas que realizan los miembros de un equipo de cirugía en un
hospital, las labores que llevan a cabo los empleados de cocina de los
restaurantes o las posiciones de los jugadores de un equipo de fútbol.
El segundo hecho importante es la revolución industrial, la cual inició a finales del
siglo XVIII cuando el poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y se volvió
más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares.
Estas grandes y eficientes fábricas necesitaban a alguien que previera lademanda,
que garantizara que los materiales necesarios para la fabricación de productos
estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades
diarias, etc. Ese "alguien" era un gerente, y ese gerente necesitaría teorías formales
para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, losprimeros pasos
para desarrollar tales teorías se dieron a principios del siglo XX.
1.2. La Teoría General de la Administración
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de la Administración en general, sin importar
dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas.
La TGA estudia la Administración de las organizaciones.
La TGA estudia la Administración de las organizaciones y empresas desde el punto
de vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales:
tareas, estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad. Éstas son las
principales componentes en el estudio de la Administración de las organizaciones
y empresas. El comportamiento de esos componentes es sistémico y complejo:
cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de éstos.

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Figura 1.1. Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques. Idalberto Chiavenato.
La adecuación e integración entre esas seis variables son los principales desafíos de la
Administración. Las diferentes teorías administrativas dan énfasis a una o más de estas
variables citadas por Idalberto Chiavenato.

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Figura 1.2. Variables básicas de la Administración. Idalberto Chiavenato.
Luego de estas precisiones, a continuación conoceremos las teorías representada por dos
ingenieros que desarrollaron trabajos pioneros sobre Administración. Uno, el
estadounidense Frederick Winslow Taylor que desarrolló la llamada teoría científica que se
preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa a través de la racionalización del trabajo
del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarrolló la denominada teoría clásica, que se
ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de
principios generales de la administración. Aunque ambos autores no se comunicaron entre
sí y partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyeron las bases del llamado
enfoque tradicional de la administración.
Figura 1.3.
Teoría Clásica Énfasis en la estructura
Teoría Científica Énfasis en las tareas

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1.3. Teoría Científica
El enfoque de la teoría científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta
escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas
de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar
de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas
estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de
métodos y técnicas de ingeniería industrial.
Cuando Taylor trabajaba en Midvale Steel Company, fue testigo de muchas
ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de
los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción.
Taylor, trabajó como ingeniero mecánico en las empresas Midvale y Bethlehem
Steel en Pennsylvania; con una formación muy diligente, continuamente se
horrorizaba con las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados utilizaban
técnicas muy diferentes para realizar el mismo trabajo. Con frecuencia "tomaban
con calma" el trabajo, y Taylor creía que sólo producían alrededor de un tercio de lo
que en realidad se podía lograr. Prácticamente no había estándares laborales. A los
empleados se les asignaban tareas sin importar que tuvieran o no las habilidades y
aptitudes para realizarlas. Taylor se propuso remediar lo anterior aplicando el
método científico al trabajo de los obreros. Pasó más de dos décadas buscando
intensamente la "mejor forma" de realizar dichos trabajos.
Según Taylor, las empresas de su época padecían tres males:
– Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un
tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios.
– Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
– Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Taylor, estableció los 4 principios de la administración científica, señalando que el
cumplimiento de estos darian como resultado la prosperidad tanto de los
trabajadores como de los gerentes, estos son:
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la
actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método de trabajo.

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2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las
máquinas y los equipos de producción.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor
posible.
4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que
el trabajo se realice con disciplina.
Taylor comprobó que los operarios aprendían a ejecutar las tareas observando a los
compañeros vecinos. Notó que eso conducía a emplear diferentes métodos para ejecutar
la misma tarea, así como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada
operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás,
es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un
detallado estudio de tiempos y movimientos. Ese intento de sustituirmétodos empíricos y
rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional del Trabajo (ORT).
La ORT se fundamenta en los siguientes
aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del
operario.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por
producción.
6. Concepto de homo economicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo
(iluminación, comodidad y otros).
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
Figuras 1.4 Supervisión funcional

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Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban
la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica
de la administración, que se difundió con rapidez en Europa. Si la administración científica
se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se
distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la
eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la
racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la
teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos (secciones, departamentos, etc.)
o personas (ocupantes de cargos o ejecutores de tareas).
1.4. Teoría Clásica
Henri Fayol fue un ingeniero francés y también fundador de la teoría clásica de la
administración. Fayol expuso su teoría en su libro “Administración Industrial y
General”
Según Fayol, las seis funciones básicas que toda empresa cumple son:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de
capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima
de ellas.
Para Fayol, las funciones administrativas abarcan los elementos de la
administración, es decir, las funciones del administrador (gerentes).
1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.

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Henri Fayol también estableció 14 principios generales para la administración, la cual
consideramos un asidero y comprobamos que en su mayoría, son muy importantes para el
cumplimento de los objetivos de cualquier tipo de organización. Estos principios son:
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar
la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa
y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es
el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para
conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene
un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca
una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan
y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión
entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
Figura 1.5 Henri Fayol con empresarios

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ACTIVIDAD 01
CONOCIENDO LAS TEORÍAS BASE DE LA ADMINISTRACIÓN
Objetivo
Reconocer las teorías básicas de la administración y su importancia.
Orientaciones
De manera individual responda según lo señalado en cada uno de los ítems.
NIVEL Pregunta Nº1
CONOCIMIENTO
Relacione los conceptos de la columna derecha con
los de la izquierda
PROPOSICIÓN
1. Frederick Taylor
Concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica
de la organización.
2. Funciones financieras
Construir las estructuras material y social de la
empresa.
3. Principio de planeación
Se ganó el título de "padre" de la administración
científica. Énfasis en las tareas.
4. Organización
Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método de trabajo.
5. Henry Fayol
Relacionadas con la búsqueda y gestión de
capitales.
6. Centralización Creador de la Teoría clásica. Se graduó en
ingeniería de minas.
NIVEL Pregunta Nº2
COMPRENSIÓN / EVALUACIÓN
Lee atentamente el siguiente párrafo, y responde
las siguientes interrogantes
“No existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente
países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos
disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo”

2021 - I
1. ¿Estás de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué opinas?
2. ¿Consideras que se administran adecuadamente los recursos de tu país? ¿Por qué?
3. En tu posición como estudiante y futuro profesional ¿podrías contribuir de alguna
manera para que mejore la situación en la administración del país?

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TAYLOR
NIVEL Pregunta Nº3
SÍNTESIS
De acuerdo a la estudiado en ambas teorías, clásica y
científica, sintetice la información más significativa de
cada una de acuerdo al siguiente esquema:
FAYOL

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SEMANA 2
UNIDAD I
Tema: Teorías Administrativas: Relaciones humanas,
Comportamiento organizacional y Desarrollo organizacional
2.1. Teoría de las Relaciones Humanas
La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las
Relaciones Humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense
vuelto hacia la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de
su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la
Teoría Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
el fundador de esta escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría
Clásica de la Administración.
Como se mencionó anteriormente, el fundador de este enfoque es
Elton Mayo y el experimento de Hawthorne fue crucial para el
cambio que se avecinaban en las organizaciones.
El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos
hizo una investigación para verificar la correlación entre
productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo lossupuestos
de la Administración Científica. Poco antes, Mayo había realizado
una investigación en una industria textil que tenía
una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año, y que había probado
inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de
descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y contrató
una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la
rotación de personal disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un
experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago,
para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios,

2021 - I
medida a través de la producción. Elton Mayo
coordinó el experimento, y se amplió al estudio de
la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotación de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones de trabajo sobre la productividad del
personal. Los investigadores se dieron cuenta de
que los resultados del experimento eran
afectados por variables de naturaleza psicológica.
El experimento contaba con cuatro fases y se
suspendió el año 1932 por motivos financieros. Su
influencia sobre la teoría administrativa fue fundamental, y sacudió los principios de la teoría
clásica, que era la dominante. Este experimento proporcionó un esbozo de los principios
básicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:
1. El nivel de producción es resultado
de la integración social
2. Comportamiento social de los
empleados
3. Recompensas y sanciones sociales
4. Grupos informales
5. Relaciones humanas
6. Importancia del contenido del cargo
7. Énfasis en los aspectos
emocionales
Elton Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La conclusión es que las normas del
grupo tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y
materiales. La actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social
al que pertenece son los factores decisivos de la productividad.
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios
tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de amistad en el
trabajo y a privar al operario del espíritu gregario.
3. La tarea básica de la Administración es forma una élite capaz de comprender y de
comunicar, con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal. En
lugar de tratar que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa,
la nueva élite de administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y entender la
de los trabajadores. Para Mayo, ya se acabó la fase de la organización humana en que la
comunicación y la colaboración quedaban garantizadas por las rutinas establecidas.

2021 - I
4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad
social. Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos
técnicamente competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina
con una total incompetencia social”. Es necesaria la formación de una élite social capaz de
recobrar la cooperación.
5. El ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto", de "ser reconocido",
de recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de Taylor de que la
motivación básica del empleado era salarial (homo economicus), con el objetivo de gozar
de una mayor remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, porsí sola, no lleva a
una mayor producción, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren,
localizan y satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador. Se explica las diferentes
posiciones de Taylor y de Mayo; por el hecho de que el primero ascendió en la empresa
mediante un trabajo arduo y dedicado y creyó qué todos los empleados eran motivados
como él, mientras que el segundo era un sociólogo que vivía en el medio universitario
preocupado por las condiciones de los trabajadores de su tiempo, con la poca posibilidad
que tenían de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.
6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que
la fábrica surge como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, unlugar
de comprensión y de seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión
romántica, el trabajador encontrará en la fábrica una administración comprensiva y
paternal, capaz de satisfacer sus necesidades psicológicas y sociales.
Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana (y
mucho menos hacia objetivos humanos) en la sociedad industrial, hay un conflicto social:
la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos
individuales de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la
preocupación exclusivamente por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social debe
evitarse a todo costo por medio de una administración humanizada que realice un
tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen
la clave para evitar el conflicto social. Mayo no ve una posibilidad de solución constructiva
y efectiva del conflicto social; para él, éste es el germen de la destrucción de la propia
sociedad. "El conflicto es una lesión social, la cooperación es el bienestar social".

2021 - I
2.2. Teoría del Comportamiento Organizacional
La Teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander Simón.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy
importantes de esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen Abraham
Maslow, Frederick Herzbrg y David McClelland.
La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición
total de conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo en la
administración no solamente reacomoda los enfoques anteriores, amplía su contenido y
diversifica su naturaleza.
La conducta organizacional, es el estudio de la dinámica de las organizaciones y cómo
los grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria. Por
ser sistema cooperativo racional, la organización únicamente puede alcanzar sus objetivos
si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo
que individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por
una división racional del trabajo y jerarquía. De la misma forma que una organización tiene
expectativas sobre sus participantes en relación con sus actividades, talentos y potencial
de desarrollo, también los participantes tienen sus expectativas en relación con la
organización.
Las personas ingresan y se hacen parte de la organización para obtener satisfacción de
sus necesidades personales por medio de su participación en ella. Para obtener esas
satisfacciones, las personas están dispuestas a hacer inversiones personales en la
organización o en incurrir en ciertos costos.
Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y
desempeñen sus tareas. Así, surge una interacción entre personas y organización, a la que
se da el nombre de proceso de reciprocidad; la organización espera que las personas
realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen
sus actividades y trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales.
El enfoque de la Teoría del comportamiento organizacional tiene como base el conductismo
de la psicología. Marca la influencia más fuerte de las ciencias de la conducta en la teoría
administrativa y la búsqueda de nuevas soluciones democráticas, humanas y flexibles a
los problemas organizacionales.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o
reaccionan en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos quede
éste reciben.
Las ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa una variedad de conclusiones
sobre la naturaleza y características del ser humano como son:

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1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las
necesidades humanas sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre
desarrolla relacionescooperativas e interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en
organizaciones sociales y convivir con otras personas.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad
de organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema psíquico permite
una organización perceptiva y cognitiva particular en su contenido, pero comúna todas
las personas en cuanto a su estructura.
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto,
es decir, el hombre tiene capacidad de abstracción de la realidad y de comunicación con
las otras personas.
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su
conducta y actitudes en dirección a estándares cada vez más elevados, complejos y
eficaces.
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son
complejos y mutables, de donde se origina la importancia de los objetivos humanos básicos
con la finalidad de comprender claramente la conducta de las personas.
6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta: puede tanto cooperar como
competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan ser
alcanzados a través del esfuerzo común colectivo. Compite cuando sus objetivos son
disputados y pretendidos por otros. La cooperación y el conflicto se hacen parte virtual de
todos los aspectos de la vida humana.
Nuevas proposiciones sobre la motivación humana
Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en
la conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se
comportan, se hace necesario el estudio de la motivación humana.
Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de la administración
es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió voluminosa
contribución.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un
medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

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Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow
Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de
influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la
base de la pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas)
y en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de
autorrealización):
Figura 2.2 Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow
Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las
personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la
conducta de las personas:
1. Factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas
y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas
condiciones se administran y deciden por la empresa, estos factores se encuentran fuera
del control de las personas. Los principales son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura
o supervisión que las personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales
de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima derelación dentro la empresa y los
empleados, reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.
De manera tradicional únicamente los factores extrínsecos se utilizan en la motivación de
los empleados: el trabajo se consideraba como una actividad desagradable y, para hacer
que las personas trabajaran más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos
salariales, supervisión, políticas empresariales abiertas y estimuladoras, es decir,
incentivos situados externamente al individuo a cambio de su trabajo.

2021 - I
2. Factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de
las tareas que la persona ejecuta. Los principios de eficiencia y economía, eliminando
el desafío y la creatividad individual. Con esto, perdían el significado psicológico para
el individuo que los ejecutaba y creaban un efecto de "desmotivación", provocando
apatía, desinterés y falta de sentido psicológico. El efecto de los factores
motivacionales sobre las personas es profundo y estable. Cuando los factores
motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en las personas. Sin
embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción. Debido al hecho de que
están relacionados con la satisfacción de los individuos. Lo opuesto de la
satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción
profesional. También lo opuesto de la insatisfacción profesional es su ausencia y no la
satisfacción.
Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia.
Los factores extrínsecos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de
Maslow (necesidades fisiológicas y de seguridad, inclusive algunas necesidades
sociales), mientras que los factores intrínsecos se relacionan con las necesidades
secundarias (necesidades de estima y autorrealización).
Teoría X y Teoría Y
McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un
estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la
denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).
a. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas
e incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y
sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus
objetivos personales se imponen, en general, a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad
y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas
necesitan ser dirigidas y controladas por la administración.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza; humana conforman la Teoría X,
que refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las

2021 - I
personas trabajen dentro de esquemas y estándares planeados y organizados,
tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se visualiza a las
personas como meros recursos o medios de producción.
Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:
- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la
empresa.
- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas
en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Laspersonas
deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus
actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos de la empresa.
- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresadebe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de
sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea).
La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización
pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hada abajo, un esquema de
trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a
cabo la Teoría X.
b. Teoría Y
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría
Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza
humana, que son:
- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas
condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se
desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre
que sea posible). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural
como jugar o descansar.
- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de
la empresa; ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en
otras empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar

2021 - I
autodirección y autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de
la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de
obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a
procurar responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la
preocupación exagerada con la seguridad personal son consecuencias de la
experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana inherente
a todas las personas. Tal conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en
alguna empresa.
- La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de
problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las
personas. En la vida moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son
únicamente parcialmente utilizadas.
En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y
muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales,
eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientación en
cuanto a los objetivos.
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores
humanos y sociales.
Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos
impuestos a las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza
la iniciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre sí.
2.3. Teoría del Desarrollo Organizacional
A partir de la Teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores
de empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo
planeado de las organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo organizacional
(DO). El concepto de DO está relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad
de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevó a un
nuevo concepto de organización y de cultura organizacional.
Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.
Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y
el incremento de lealtad.

2021 - I
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitar la adaptación de toda la organización.
Un nuevo concepto de organización
Para los autores del DO, el concepto de organización es típicamente conductista: "la
organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales
con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Ese concepto utiliza
la noción tradicional de división del trabajo al referirse a las diferentes actividadesy a la
coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las
organizaciones, en lugar de que las personas estén totalmente incluidas en las
organizaciones. Las contribuciones de cada participante a la organización dependen de
sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la
organización. La organización actúa en un medio ambiente y su existencia y sobrevivencia
dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio. Por tanto, la organización
debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que
caracterizan el medio en que opera.
Concepto de cultura organizacional
Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida
por todos los miembros de la organización. En otras palabras, la cultura organizacional
representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros
de la organización día con día y que le dan sentido a sus acciones para la realización de
los objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura
corporativa.
Existen culturas
conservadoras que se
caracterizan por surigidez,
y culturas adaptables que
son flexibles y maleables.
Las organizaciones
deben
adoptar culturas
adaptables y flexiblespara
obtener mayor eficiencia y
eficacia de sus miembros
participantes y alcanzar la
innovación necesaria para navegar por los cambios y transformaciones del mundo actual.

2021 - I
Clima organizacional
El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológicacaracterística
de cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y lasatisfacción de
las necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente
o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los
participantes se sienten en relación con la organización. El concepto de clima
organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organización, tecnología
utilizada, políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos, además
de actitudes de conducta social que son motivados o sancionados a través de los factores
sociales.
Concepto de cambio
Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia
a otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El
mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige delas
organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de
sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan cambio.
Figura 2.3 El clima organizacional nos refiere a la atmósfera psicológica de cada organización

2021 - I
NIVEL Pregunta Nº1
CONOCIMIENTO Responda las siguientes interrogantes
ACTIVIDAD 02

2021 - I
NIVEL Pregunta Nº2
APLICACIÓN
De acuerdo a la teoría de Frederick Herzberg, identifica
cuáles son los factores intrínsecos y extrínsecos
considerando las condiciones familiares,
personales y las condiciones académicas
CRITERIO
FACTORES
EXTRÍNSECOS
FACTORES
INTRÍNSECOS
CONDICIONES
FAMILIARES
CONDICIONES
PERSONALES
CONDICIONES
ACADÉMICAS

2021 - I
SEMANA 3
UNIDAD I
Tema: Teorías Administrativas: Burocrática, Estructuralista
Neoclásica – Modelo APO
3.1. Teoría Burocrática
Según el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organización en
donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rápidas o
eficientes. El término también se emplea con el sentido de apego de los empleados a los
reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organización. El menos informado o
ignorante en el asunto dio el nombre de burocracia a los defectos del sistema
(disfunciones) y no al sistema en sí mismo.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para él la
burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para lograr eficiencia, la burocracia
explica en los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. Según Max Weber, la
burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos
2. Carácter formal de las comunicaciones
3. Carácter racional y división del trabajo
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocracia.
8. Especialización de la administración.
9. Profesionalización de los participantes
10. Completa previsión del funcionamiento. Figura 3.1 Max Weber
Veamos con más detalle, algunas de estas características de la burocracia:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente
establecidos por escrito. En otros términos, es una organización basada en una
legislación propia (como la Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada)
que define anticipadamente cómo deberá funcionar la organización burocrática. Esas
normas y reglamentos son escritos y también exhaustivos porque abarcan todas las áreas
de la organización, prevén todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema
definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las normas y
reglamentos son legales porque confieren a las personas investidura de autoridad, un
poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer
la disciplina. Así, la burocracia es una estructura social legalmente organizada.

2021 - I
2. Carácter formal de las comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas,
decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito.
De allí se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos
se hacen para proporcionar comprobación y documentación adecuadas, así como asegurar
la interpretación unívoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen
repetitiva y constantemente, la burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitar las
comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formalización.
De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.
3. Carácter racional y división del trabajo
La burocracia es una organización que se caracteriza por una división sistemática del
trabajo. La división del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adecúa a los
objetivos que se alcanzarán: la eficiencia de la organización. De ahí el aspecto racional de
la burocracia. Hay una división sistemática del trabajo y del poder, estableciendo las
atribuciones de cada participante. Cada participante tiene un cargo específico, funciones
específicas y una esfera de competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber
cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cuáles son
los límites de su tarea, derecho y poder, para no rebasar esos límites,no interferir en la
competencia ajena y ni perjudicar la estructura existente. Así, la burocracia es una
estructura social racionalmente organizada.
4. Impersonalidad en las relaciones
La distribución de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos
y funciones y no de personas involucradas. Es allí en donde se origina el carácter
impersonal de la burocracia. La administración de la burocracia se realiza sin considerar
las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. El poder
de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa. La obediencia prestada por
el subordinado al superior es también impersonal. Él obedece al superior, no en
consideración a su persona, sino al cargo que el superior ocupa. La burocracia necesita
garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y van, los cargos y
funciones permanecen a lo largo del tiempo. Así, la burocracia es una estructura social
impersonalmente organizada.
5. Jerarquía de la autoridad
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la
jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior.
Ningún cargo se queda sin control o supervisión. De allí la necesidad de jerarquía de la
autoridad para definir las jefaturas en los diversos escalones de autoridad.

2021 - I
Todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y
obligaciones, definidos por reglas específicas. La autoridad (el poder de control resultante
de una posición) es inherente al cargo y no al individuo que desempeña el papel oficial. La
distribución de autoridad sirve para reducir al mínimo las fricciones, por vía del contacto
(oficial) restrictivo, en relación con las formas definidas por las reglas de la organización.
De esa forma, el subordinado está protegido de la acción arbitrariade su superior, pues
las acciones de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de
reglas.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo que quiere,
sino lo que la burocracia impone que él haga. Las reglas y normas técnicas regulan la
conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de acuerdo con las
rutinas y procedimientos. La disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se
aseguran a través del conjunto de reglas y normas que ajustan al empleado a las
exigencias del cargo y a las exigencias de la organización: la máxima productividad. Esa
racionalización del trabajo encontró su forma más extrema en la Administración científica,
con el condicionamiento y la capacitación racionales del desempeño en el trabajo. Las
actividades de cada cargo se desempeñan según los estándares definidos relacionados
con los objetivos de la organización. Los estándares facilitan la evaluación del desempeño
de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia
La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el
mérito y en la competencia técnica y no en preferencias personales. La selección, la
admisión, la transferencia y la promoción de los empleados son basadas en criterios de
evaluación y clasificación válidas para toda la organización y no en criterios particulares y
arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el
mérito y la capacidad del empleado en relación con el cargo. De donde se origina la
necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para admisión y promoción de los
empleados.
Figura 3.2 Burocracia de acuerdo al enfoque de Max Weber

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Disfunciones de la Burocracia
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
1. Internalización de las reglas y apego a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los
objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante,
independientemente de aquellos objetivos, y los sustituye gradualmente. Las normas y
los reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el
empleado – adquiere "anteojeras" y se olvida que la flexibilidad es una de las principales
características de cualquier actividad racional. Con eso, el empleado burócrata se
transforma en un especialista, no porque posee conocimientos de sus tareas,sino porque
conoce perfectamente las normas y los reglamentos respecto a su cargo o función. Los
reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burócrata.
2. Exceso de formalismo y de papeleo
La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la burocracia
con la finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede conducir a la
tendencia hacia el exceso de formalidad, de documentación y, por tanto, de papeleo.
Además, el papeleo constituye una de las disfunciones más llamativas de la burocracia,
lo que muchas veces lleva al menos informado o ignorante sobre el tema a imaginar
que toda burocracia tiene necesariamente un volumen inusitado de papeleo, de vías
adicionales de formatos y de comunicaciones.
3. Resistencia a los cambios
Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada, previsto
con anticipación, el empleado generalmente se acostumbra a una completa estabilidad y
repetición de aquello que hace, lo que le proporciona una completa seguridadrespecto a su
futuro en la burocracia. Atendiendo a las normas y reglamentos impuestos por la
burocracia, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas
y procedimientos, los cuales llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el
transcurso del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la
organización, el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo que desconoce
y, por tanto, algo que puede traer peligro a su seguridad y tranquilidad. Coneso, el cambio
se vuelve indeseable para el empleado. Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y
quieta, como puede ser activa y agresiva a través de comportamientos de reclamación,
tumultos y huelgas.

2021 - I
4. Despersonalización de la relación
La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en larelación
entre los empleados. De donde se origina su carácter impersonal, pues enfatiza los
cargos y no las personas que los ocupan. Eso lleva a una disminución de las relaciones
personalizadas entre los miembros de la organización: frente a los demás empleados, el
burócrata no los toma como personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes
de cargos, con derechos y deberes previamente especificados. De dondese origina la
despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la burocracia. Los
empleados conocen a sus colegas no por sus nombres personales, sino por los títulos de
los cargos que ocupan. Algunas veces el conocimiento se hace por el número de registro
del colega o por cualquier otra forma de identificación de las personas, identificación
impuesta por la organización.
5. Categorización como base del proceso decisorio
La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por lo tanto, quien
toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría
jerárquica más elevada, independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien
decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico más alto, incluso aunque nada
sepa al respecto del problema que está por ser resuelto. Por otro lado, categorizar significa
una forma de clasificar las cosas, según estereotipos, con la finalidadde usarlas con más
facilidad. Cuanto más se utiliza la categorización en el proceso decisorio, menor será la
búsqueda de alternativas diferentes de solución.
6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar quelas
personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia
eficaz exige devoción estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se
transforma en cosas absolutas: no se considera entonces, que las reglas y rutinas sean
relativas a un conjunto de objetivos, sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las
reglas y las rutinas se transforman en sagradas para el empleado. El impacto de esas
exigencias burocráticas sobre la persona provoca profunda limitación en su libertad y
espontaneidad personal, además de la creciente incapacidad decomprender el significado
de sus propias tareas y actividades dentro de la organización como un todo. El efecto de la
estructura burocrática sobre la personalidad de los individuos es tan fuerte que conlleva a
la "incapacidad entrenada" el empleado burócrata trabaja en función de los reglamentos
y rutinas y no en función de los objetivos organizacionales que fueron establecidos. Esa
"superconformidad" a las reglas, reglamentos, rutinas y procedimientos conduce a una
rigidez en el comportamiento del burócrata: el empleado hace estrictamente lo contenido
en las normas, reglas, reglamentaciones, rutinas y procedimientos impuestos por la
organización. Esa pierde

2021 - I
toda su flexibilidad, pues el empleado se restringe al desempeño mínimo. Pierde la
iniciativa, la creatividad y la innovación.
7. Exhibición de señales de autoridad
Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema capaz
de indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es de donde se origina
la tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar
la posición jerárquica de los empleados, como el uniforme, la ubicación de la sala, del baño,
del estacionamiento, del comedor, el tipo de mesa, como medios de identificar cuáles son
los principales jefes de la organización. En algunas organizaciones (como el ejército, la
Iglesia, etc.), el uniforme constituye una de las principales señales de autoridad.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público
El empleado se enfoca hacia adentro de la organización para sus normas y reglamentos
internos, para sus rutinas y procedimientos, para su superior jerárquico; que evalúa su
desempeño. Esa actuación interiorizada para la organización lo lleva a crear conflictos con
los clientes de la organización. Todos los clientes son atendidos de forma estandarizada,
de acuerdo con reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el público se irrite con la
poca atención y desconsideración en relación con sus problemas particulares y
personales. Las presiones del público, que requiere de soluciones personalizadas que la
burocracia estandariza, hacen que el empleado observe esas presiones como amenazas
a su propia seguridad. Es entonces cuando se origina la tendencia a la defensa en contra
de las presiones externas a la burocracia.
Figura 3.3 Disfunciones de la Burocracia

2021 - I
3.2. Teoría Estructuralista
La Teoría estructuralista surgió por alrededor de la década de 1950, como un
desdoblamiento de los análisis de los autores enfocados para la Teoría de la burocracia
que intentaron conciliar las tesis propuestas por la Teoría clásica y por las Relaciones
Humanas.
Los autores estructuralistas procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la sociedad más grande. De donde se origina, la sociedad de
organizaciones caracterizadas por la interdependencia entre las organizaciones. Surge un
nuevo concepto de organización y un nuevo concepto del hombre: el hombre
organizacional que desempeña papeles simultáneos en diversas organizaciones
diferentes.
El movimiento estructuralista fue predominantemente europeo y tuvo un carácter más
filosófico en el intento de hacer las ciencias interdisciplinarias. Viene del concepto de
estructura (del griego struo - ordenar) como una composición de elementos visualizados
en relación con la totalidad del cual son parte integrante. Las partes se reúnen en un arreglo
estructurado y se subordinan al todo (estructura). Cualquier modificación en una de las
partes implica modificaciones en las demás partes y repercute en las relaciones entre ellas.
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad
moderna: son la manifestación de una sociedad altamente especializada e
interdependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. Las organizaciones
suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la participación de
innumerables personas. Cada organización está limitada por recursos escasos y por esta
razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen
del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene
cuando una organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor
resultado.
Las burocracias constituyen un tipo específico de organización: las llamadas
organizaciones formales. Las organizaciones formales constituyen una forma de
agrupamiento social establecido de forma deliberada o con el propósito de alcanzar un
objetivo específico. La organización formal se caracteriza por reglas, reglamentos y
estructura jerárquica para ordenar las relaciones entre sus miembros. La organización
formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana
(diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la
especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las
decisiones tomadas. Ese esquema formal "que intenta regular la conducta humana para el
alcance eficiente de objetivos explícitos hace de la organización formal la única entre las
instituciones de la sociedad moderna y digna de estudio especial".

2021 - I
La organización formal se creó pura alcanzar objetivos explícitos y constituye un sistema
preestablecido de relaciones estructurales impersonales que resultan en una relación
formal entre personas, o que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad yaumentar
la previsibilidad de la conducta. Entre las organizaciones formales se encuentran las
llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad
en la estructura y procesos debido al gran tamaño (proporciones mayores) o a la naturaleza
complicada de las operaciones (como hospitales y universidades). En las organizaciones
complejas, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes
(departamentos, secciones, etc.) es más difícil por la existencia de innumerables variables
(como tamaño, la estructura organizacional, las diferentes características personales de los
participantes) que complican su funcionamiento. Los estructuralistas enfocan las
organizaciones complejas por causa de los retos que ésas imponen al análisis
organizacional. Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho
por el que la Teoría estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la
Teoría de la burocracia.
El hombre organizacional
Mientras la Teoría clásica caracteriza el homo económicas y la Teoría de las relaciones
humanas "el hombre social", la Teoría estructuralista enfoca al "hombre organizacional"
el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se encuentra la figura del
hombre organizacional que participa simultáneamente en varias organizaciones.
El hombre moderno, o sea, el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las
organizaciones, necesita tener las siguientes características de personalidad:
1. Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, así como la
diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones, que pueden
llegar a la inversión, a las bruscas separaciones de las organizaciones y a las nuevas
relaciones.
2. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto
entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace a
través de normas racionales, escritas y exhaustivas, que buscan involucrar a toda la
organización.
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro
de la organización, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros
tipos de actividad profesional.
4. Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con
las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentrode la
organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

2021 - I
Conflictos organizacionales
Los estructuralistas no están de acuerdo con que haya armonía de intereses entre patrones
y empleados (como afirmaba la Teoría clásica) o en que la administración deba preservar
esa armonía a través de una actitud comprensiva y terapéutica (como afirmaba la Teoría
de las relaciones humanas). Ambas teorías ponían fuera de discusión el problema del
conflicto que se deriva de su carácter prescriptivo. Para los estructuralistas, los conflictos
(a pesar de que no todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de
la innovación en la organización.
Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
consentimiento, consistencia o armonía, se debe recordar que esas palabras presuponen
la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión,
desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición (lo que significa
conflicto). El conflicto es condición general del mundo animal). El ser humano sobresale
entre los animales por la capacidad de atenuar el conflicto, a pesar de que no siempre
puede eliminarlo. La sociedad y la civilización (requisito básico de la vida humana) son
viables gracias al grado de congruencia de objetivos entre las personas a través de
mecanismos o reglas que impongan orden y acomodo.
Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de las posibilidades
negativas y destructivas del conflicto (tanto interno como externo) sean más visibles. No
existe mejor forma de comprometer la salud de una organización que promover un conflicto
interno. También el conflicto externo, provocado por fuerzas que vienen de fuera de la
organización puede ejercer presión fuertemente desintegradora. Aún más, el conflicto
puede presentar potencialidades positivas, permitiendo el fortalecimiento de la cohesión
grupal y de la organización informal, bien, como el sentimiento de pertenecer a la
organización.
Figura 3.4 Para los Estructuralistas, los conflictos tienen su lado positivo

2021 - I
3.3. Teoría Neoclásica
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y adaptada alos
problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la
teoría neoclásica corresponde: a la teoría clásica maquillada, ecléctica, que aprovecha
la contribución de las demás teorías administrativas.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:
- La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como
planeación, organización, dirección y control.
- Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor predictivo.
- La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe
apoyarse en principios universales.
- Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias
lógicas y físicas.
- La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador.
Como ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el
conocimiento para servir de fundamento científico a los principios de la
administración.
Las principales características de la teoría neoclásica son:
1. Énfasis en la práctica de la administración
2. Reafirmación de los postulados clásicos
3. Énfasis en los principios generales de administración
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo conceptual
A continuación se explicará cada una de estas características:
1. Énfasis en la práctica de la administración
Figura 3.5 Peter Drucker
La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables,
aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración; los autores neoclásicos
buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando
principalmente la acción administrativa.
La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos
enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica
de la administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución
del espíritu pragmático estadounidense.

2021 - I
2. Reafirmación de los postulados clásicos
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del
comportamiento en el campo de la administración, en detrimento de los aspectos
económicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones. Dado que
los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman gran parte del
material desarrollada por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo
con las circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y
flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura
de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema
de autoridad y responsabilidad, y departamentalización.
3. Énfasis en los principios generales de administración
Los autores neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo. Para el
efecto retoman, con criterios más o menos elásticos, los principios de administración que
los autores clásicos utilizaban como "leyes" científicas, en la búsqueda de soluciones
administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores, como
Koontz y O'Donnell, Theo Haiman y otros, corresponde a la presentación y discusión de
principios generales sobre cómo planear, organizar, dirigir, controlar, etc. Los
administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa porque deben
planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización
(una empresa, el gobierno, la iglesia, el ejército, un supermercado, etc.) y lasactividades
involucradas, los problemas administrativos de seleccionar gerentes y personal, establecer
planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar operaciones
para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones.
Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios generales de
administración capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos
principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor,
buscan definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de sus subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados
Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función
de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que
deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de
alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación.

2021 - I
Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente,
se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de
los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos
(APO), que se estudiará más adelante.
5. Eclecticismo de la teoría neoclásica
Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante eclécticos
y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo,
la teoría neoclásica parece una teoría clásica actualizada y se sitúa en el modelo ecléctico
que define la formación del administrador en la segunda mitad del siglo XX.
Principios básicos de organización
Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal
y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la
producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal
son:
1. División del trabajo
2. Especialización
3. Jerarquía
4. Amplitud administrativa
A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.
1. División del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o
servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que
consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El
proceso de división del trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada
de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción,
al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina(que sustituyó
al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajador en la línea de montaje.
La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidadposible de unidades
dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo sólo podía lograrse mediante la
automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la
misma tarea.
2. Especialización
La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene
funciones y tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos adoptan estos
criterios, y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la
estructura organizacional.

2021 - I
3. Jerarquía
Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la
diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir
las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que
la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahísurge el
principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal
existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad.A medida que se
asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
4. Amplitud administrativa
Como consecuencia del principio de la distribución de autoridad y responsabilidad, los
autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de
control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar.
Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En
la práctica, la amplitud de mando promedio establecida por una organización determina la
configuración general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio pequeña y
muchos niveles jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el
contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura
organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones
tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cúpula
y mejorar las comunicaciones.
3.3.1. El Modelo APO “Administración por Objetivos”
La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y
utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es un método por el cual el
gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto las responsabilidades se
especifican para cada uno en función de los resultados esperados, que constituyen los
indicadores o patrones de desempeño bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizandoel
resultado final, el desempeño del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente
y los resultados alcanzados se pueden comparar con los esperados.

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La APO presenta las siguientes características:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. participación activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos.
Tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y
establecer objetivos. Sin embargo esa participación varía según el sistema adoptado.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
La APO está fundamentada en la definición de objetivos por posiciones de gerencia.
Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades; sin embargo, la idea
básica es la misma: determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberán
alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos. La mayoría de los casos
admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales
Los objetivos de los diversos departamentos o gerentes involucrados deben estar
correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe implicar objetivos comerciales
con objetivos de producción, y objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles
superiores e inferiores.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el subordinado pasan a elaborar los
planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor forma.
Los planes tácticos son los medios para alcanzar los objetivos departamentales. En la
secuencia, los planes tácticos se desdoblarán y se detallarán en planes operacionales. En
todos los planes tácticos y operacionales, la APO enfatiza la cuantificación, la medición y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. La
medición y el control son los elementos que causan las mayores dificultades en la
implantación de la APO.

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5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes
Todos los sistemas de la APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de
los objetivos por alcanzar permitiendo que se tomen las providencias y que se
establezcan nuevos objetivos para el siguiente periodo. Existe un ciclo típico de la APO
que involucra las etapas descritas.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados
Existe una intensa participación del gerente y del subordinado. Cuando el gerente define
los objetivos, se los vende a los subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso
se torna mucho más en un control por objetivos que en una administración por objetivos.
7. Apoyo intensivo del personal
La implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y
preparado. No se aconseja el abordaje del tipo "hazlo tú mismo" en la APO, pues ésta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el personal.
La "administración por objetivos” es un modelo de administración por medio del cual las
gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones al principio
de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa y en
contacto con las metas generales de la organización establecidas por los accionistas, a
través la dirección "Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán
alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante
y compatible. Lo más posible en números. Son números que orientan el desempeño
de los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difícil, importante y compatible con
los resultados restantes".
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos:
a. Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.
b. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de
grupos existentes en la organización.
c. Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión.
d. Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. Laorganización debe
dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la
casualidad.
e. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a
prever su distribución con criterio.

2021 - I
Ciclo de la APO
La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada
por la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la
empresa (generalmente un año) para facilidad de ejecución y de control.
En esencia, la APO busca integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la empresa con
los objetivos individuales de las personas que están encargadas de su realización.
Además, el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en paralelo con el desarrollo de
sus gerentes y de todo el personal involucrado.
Figura 3.6 Modelo de la Administración por Objetivos

2021 - I
ACTIVIDAD 03
NIVEL Pregunta Nº1
CONOCIMIENTO
Relacione los conceptos de la columna derecha con
los de la izquierda
PROPOSICIÓN
1. El estructuralismo
Exceso de formalismos y papeleos
2. Peter Drucker Existe carácter formal de las comunicaciones e
importancia a las normas y reglamentos
3. Característica
Burocracia
de la
Es un método que los gerentes utilizan para definir
conjuntamente las metas y especificar las
responsabilidades de cada posición en función
de los resultados esperados.
4. La APO Considerado padre de la Burocracia
5. Max Weber Señala que los conflictos en
involucran aspectos positivos…
la organización
6. Disfunción
Burocracia
de la
Es el mayor representante de la teoría Neoclásica.
NIVEL Pregunta Nº2
COMPRENSIÓN
¿Qué disfunciones de la Burocracia identificas en este
corto de “Mafalda”?

2021 - I
NIVEL Pregunta Nº3
APLICACIÓN/ANALISIS
Formar grupos de trabajo para elaborar un cuadro
comparativo de las teorías: Burocrática, estructuralista y
neoclásica. Analizar ventajas y desventajas
BUROCRÁTICA
VENTAJAS DESVENTAJAS
ESTRUCTURALISTA
NEOCLÁSICA

2021 - I
SEMANA 4
UNIDAD I
Tema: Teorías Administrativas: Sistemas, Situacional o
Contingencial, nuevos enfoques de la Administración
4.1. Concepto de Sistemas
Sistema (dei griego: sun = con e istemi = colocar junto) "es un conjunto de elementos
que se encuentran dinámicamente relacionados entre sí”, formando una actividad para
alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (información, energía o materia) y
proveyendo salidas (información, energía o materia) procesadas. Los elementos, las
relaciones entre ellos y los objetivos (o propósitos) constituyen los aspectos
fundamentales de la definición de un sistema. Los elementos constituyen las partes u
órganos que componen el sistema y están dinámicamente relacionados entre sí,
manteniendo una constante interacción.
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes
o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un
conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos: los sistemas biológicos
y sociales, como la célula, la planta, el hombre, la organización, la sociedad; y los
sistemas cerrados, como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj y el termostato, entre
otros.
Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas
son:
1.En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos
de desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías,
planes, hipótesis ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que
muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. Se denominan
software.
2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
a. Sistemas cerrados: No presentan intercambios con el medio ambiente que los
circunda, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no
reciben influencia del ambiente ni influyen en él. No reciben ningún recurso externo
y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor, no existen sistemas

2021 - I
cerrados en la acepción exacta del término. La denominación sistemas cerrados
se da a los sistemas cuya conducta es determinística y programada y que operan
con pequeño y conocido intercambio de materia y energía con el medio ambiente.
b. Sistemas abiertos: También el término se utiliza para los sistemas
estructurados, en donde los elementos y las relaciones se combinan de forma
peculiar y rígida, produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas
mecánicos, como las máquinas y los equipos deben reajustarse constantemente
a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente y su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema a través de una
operación de adaptación.
Parámetros de los sistemas
Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la
descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros de los
sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.
1. Entrada o insumo (input) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema
que provee material o energía o información para la operación del sistema. El sistema
recibe entrada (inputs) o insumos para poder operar, es todo lo que el sistema importa o
recibe de su mundo externo. Puede constituirse de información, energía y materiales.
2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Salida
(output) es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o
varias salidas. Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones
para el ambiente.
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción
de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los
insumos y de ella salen los productos.
4. Retroalimentación, retroinformacián (feedback) o alimentación de retorno es la función
de sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La
retroacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a un monitor.
Monitor es una función de guía, dirección y acompañamiento. Así, la retroacciónes un
subsistema planeado para "sentir" la salida (registrando su intensidad o calidad) y
compararla con un estándar o criterio preestablecido para mantenerla controlada dentro
de aquel estándar o criterio evitando desviaciones. La retroacción tiene como objetivo
mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.

2021 - I
5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto
recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal
forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción. El sistema
y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el sistema
sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante
interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad
para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.
El ambiente sirve como fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el
ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptación del sistema debe ser sensitivo
y dinámico. Ese enfoque "ecológico" indica que el ambiente puede ser un recurso para el
sistema como puede también ser una amenaza a su supervivencia.
Figura 4.1 El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial
La organización como sistema abierto
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización empresarial.
Las organizaciones son un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica
interacción con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades
sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio
ambiente y recibe influencia de él. Además, es un sistema integrado por diversas partes
de unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las otras, con la
finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus
participantes.
En suma, el sistema abierto "puede entenderse como un conjunto de partes en constante
interacción e interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la
suma de las partes), orientado hacia determinados propósitos (conducta teleológica
orientada hacia fines) y en permanente relación de interdependencia con el ambiente
(entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por el
influenciado)".

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Figura 4.2 La empresa como sistema abierto
4.2 Teoría Situacional o Contingencial
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por la razón. El
enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una forma única y mejor para
organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos variados de las organizaciones dentro,
de un ambiente también variado. Los estudios recientes sobre las organizaciones complejas
llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de la organización y su
funcionamiento son dependientes de su interfaz con el ambiente externo. Diferentes
ambientes requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se hace
necesario un modelo apropiado para cada situación.
La Teoría situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El enfoque Contingencial explica

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