Bcp

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Banco de Crédito del Perú (BCP)
Calle Centenario 156 – Urb. Santa Patricia, La Molina
Lima, Perú
15 de Abril de 2006
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(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigación..)

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Índice General Página
Descripción General del Negocio 2
Glosario de términos y abreviaciones 5
1. Liderazgo y Estilo de Gestión 6
Subcriterio 1.a 7
Subcriterio 1.b 10
Subcriterio 1.c 11
Subcriterio 1.d 13
2. Política y Estrategia 15
Subcriterio 2.a 16
Subcriterio 2.b 17
Subcriterio 2.c 19
Subcriterio 2.d 22
3. Desarrollo de las Personas 23
Subcriterio 3.a 24
Subcriterio 3.b 26
Subcriterio 3.c 29
Subcriterio 3.d 30
4. Recursos y Asociados 32
Subcriterio 4.a 33
Subcriterio 4.b 34
Subcriterio 4.c 35
Subcriterio 4.d 37
5. Clientes 39
Subcriterio 5.a 40
Subcriterio 5.b 41
Subcriterio 5.c 41
Subcriterio 5.d 42
6. Resultados de Clientes 45
Subcriterio 6.a 46
Subcriterio 6.b 49
7. Resultados del Desarrollo de las Personas 52
Subcriterio 7.a 53
Subcriterio 7.b 55
8. Resultados de Sociedad 57
Subcriterio 8.a 58
Subcriterio 8.b 59
9. Resultados Globales 64
Subcriterio 9.a 65
Subcriterio 9.b 66
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2
Descripción General del Negocio
Antecedentes históricos
El Banco de Crédito del Perú (BCP), principal Banco de Perú, es un banco nacional de propiedad privada, que se
encuentra desde hace 117 años, comprometido activamente con el desarrollo del país, promoviendo la bancarización y
el fomento de la educación, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores menos favorecidos. Comenzó llamándose
Banco Italiano e inició sus actividades en 1889, fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 1941,
tomó su actual nombre Banco de Crédito del Perú. Durante los ´50 y los ´60 creció basado en la mejora de los
servicios gracias a la tecnología utilizada. En los ’70 descentralizó las operaciones en Lima, dando mayor autonomía a
sus sucursales. En 1974 se instaló mediante el sistema de Tele Proceso, el registro de las operaciones en todo el país
en tiempo real, ubicando al BCP en un lugar prominente en Latinoamérica. Para mejorar sus servicios, estableció la
Red Nacional de Tele Procesos, conectando la mayoría de las oficinas con el computador central de Lima, se instaló
una extensa red de ATM´s y se crearon la Cuenta Corriente y la Libreta de Ahorros Nacional. En 1994, se creó
Credifondo, empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos y al año siguiente se estableció
Credileasing, dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante el año 2000, pese a la delicada situación
económica, el BCP mantuvo sus objetivos de continuar desarrollando productos y servicios innovadores que cubrieran
las necesidades de sus clientes, definiendo nuevas líneas de negocios e implementándose facilidades para los
negocios por Internet, el comercio electrónico y servicios transaccionales, poniéndose en marcha la Banca por Internet
y el Portal Integral ViaBCP. En el 2004, con el propósito de fortalecer los negocios con la pequeña y micro empresa y
mejorar la eficiencia operativa, se integraron las operaciones de Financiera Solución al BCP y se creó una unidad
especializada para administrar este nuevo segmento de mercado.
Todo esto le permite al BCP ser el Banco Líder en el Perú y uno de los más sólidos de América Latina con una
participación en el mercado de depósitos claves del 40.4% y en el de colocaciones del 31.7% y una Utilidad Neta de
US$ 201.6MM. Los resultados obtenidos en sus principales indicadores económicos incluyen un ROE del 22.9%, un
margen por intermediación de US$ 371MM y una eficiencia operativa de 51.9%.(ver Criterio 9)
Estructura y perfil de la organización
El BCP cuenta con 8,361 Colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69% está en Lima y el 31% en
provincias. Administramos modalidades de contrato diferenciadas en función a las características de los puestos,
objetivos y estrategias de la organización (ver figura P1.1). El BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada
jefatura es responsable de la gestión de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de políticas,
normas, procedimientos y herramientas tecnológicas que facilitan la
toma de decisiones. Dentro de esta gestión se incluyen temas como
vacaciones, fijación y seguimiento de metas, gestión del tiempo,
administración salarial, entre otros.(ver Criterio 3)
La estructura del BCP, está diseñada para ser flexible con relación a
la dinámica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez
poder cumplir con las metas y garantizar su posición de líder. Así
identifica en su estructura unidades que cumplen funciones de línea
o de ejecución y las de soporte o apoyo, ordenadas por su ámbito de autoridad y jerarquía en Directorio, Gerencia
General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, División, Área, Servicio, Departamento y Sección (ver figura
P1.3). Los lineamientos estratégicos del Banco, la estructura y funciones de la Dirección y de las Unidades, el
Organigrama, así como los criterios para la gestión gerencial de la organización, se describen en el Manual de
Organización y Funciones el cual es revisado por el Directorio del Banco por lo menos una vez al año.
La Cultura Organizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo,
que se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa,
una comunicación multidireccional
caracterizada por la cordialidad y calidez,
un estilo de trabajo que promueve el
trabajo en equipo y el reconocimiento, una
calidad de servicio basada en la percepción
del cliente externo e interno, buscando el
equilibrio entre la orientación al cliente y la
orientación al negocio y una Banca
relacional y personalizada basada en la
claridad, transparencia y simplicidad en
precios y servicios. Los principales
elementos de nuestra cultura se muestran en la figura P1.2
Figura P1.1
Modalidades de contrato según tipo de puestos
CONFIDENCIAL
Figura P1.2: Misión, visión y valores
Misión : Servir al cliente
Visión : Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado
Valores corporativos
El Cliente Nos debemos a nuestros clientes
La Ética Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable
Nuestra Gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor
La Innovación Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercado
Promesa BCP : Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente
Principios : dedicación, accesibilidad y flexibilidad
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Esta cultura se expresa en los valores del BCP, que consolidan la misión y la visión guiando la conducta de todos los
colaboradores hacia este fin, orientados por los principios. Nuestros objetivos corporativos son la consecuencia de un
personal impulsado por el “saber y querer hacer” las cosas. Esto se completa con la promesa a los clientes. Estos
elementos dan lugar a los lineamientos estratégicos del BCP que se expresan en el Planeamiento Estratégico a corto y
largo plazo y reforzados por mecanismos de capacitación, comunicación y reconocimiento a los colaboradores.(ver
Criterio 1 y 2)
El BCP tiene 2.015 millones de Clientes, divididos en dos grandes grupos: clientes personas naturales y clientes
personas jurídicas. El primer grupo se subdivide en Banca de Negocios (personas naturales de negocios), Banca
Pequeña Empresa (personas naturales de pymes), Banca
Exclusiva y Banca de Consumo. Los clientes personas
jurídicas se dividen en Banca Corporativa, Banca
Empresarial, Banca de Negocios y Banca Pequeña
Empresa. El BCP ofrece una gama completa de productos
y servicios para atender las distintas necesidades de los
diferentes grupos de clientes. (ver figura P1.4)
Teniendo en cuenta los criterios de rentabilidad del
producto y la vinculación al Banco que generan en los
clientes, se definieron como claves los productos y
servicios mostrados en la figura P1.5 y P1.6 Las
expectativas de los distintos segmentos de clientes respecto a los atributos de estos productos y servicios se han
determinado y ponderado en base a los Estudios de Lealtad por Banca (fase cualitativa y cuantitativa) (ver figuras P1.5,
P1.6 y Criterio 5).
El BCP tiene diversos canales/puntos de contacto a través
de los cuales provee a los clientes de los productos y
servicios, para lo cual cuenta con (i) la más amplia red de
oficinas a nivel nacional (218 oficinas), con promotores de
servicio, asesores de ventas y servicios (personal de
contacto directo con los clientes) y ejecutivos de negocios
para los clientes de las Bancas Exclusiva, de Negocios,
Corporativa y Empresarial, (ii) Asesoras de Ventas
dirigidas y Telemarketing, quienes realizan acciones de venta proactiva con el objetivo de contactar a clientes
potenciales (iii)Canales ViaBCP, que incluye ATM´s, Bancas por teléfono, por Internet, Celular (iv) Canales
Transaccionales.
Figura P1.3: Organigrama BCP
CONFIDENCIAL
Figura P1.4: Productos y Servicios BCP
Productos y servicios para Personas Naturales
Productos y servicios para
Personas Jurídicas
Productos de ahorro Financiamiento
Productos de inversión Productos y servicios de inversión
Tarjetas de crédito (Visa y American Express) Productos para manejo de liquidez
Seguros, en distintas modalidades Servicios de recaudación
Servicios de pagosCanales Vía BCP: cajeros automáticos, banca por
teléfono, banca por internet, banca celular Servicios de información
Telecrédito
Tarjeta ViaBCP empresarial
Estados de cuenta especiales
Servicios: débito automático, envíos de dinero a Perú,
transferencias al y del exterior, tarjetas prepago para
equipos móviles, cheques de Gerencia y viajero
Estados de cuenta vía Swift
Figura P1.5: Expectativas de clientes personas naturales con respecto a
atributos los productos claves
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Respecto al ambiente regulatorio, las actividades financieras, en el país, se encuentran reguladas y sujetas a
requerimientos establecidos por las autoridades
competentes: la Superintendencia de Banca y
Seguros, que señala, entre otros aspectos, el tipo de
actividades que pueden desarrollarse, el ámbito
geográfico en el que se puede operar, los
requerimientos mínimos de capitalización y
provisiones, los límites de exposición, los requerimientos de información a ser proporcionada, los mecanismos a
implementar para un efectivo control interno y administración de riesgos, etc. Igualmente, el BCP se encuentra sujeto a
las disposiciones del Banco Central de Reserva, principalmente en lo que se refiere a los requerimientos de encaje
legal y reporte de información. Los principales indicadores presentados se detallan en el Criterio 2 y 8. Adicionalmente,
el estado de resultados se informa a la CONASEV y se presentan, a la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria, los PDT de Remuneraciones, impuesto a al Renta, IGV entre otros. Finalmente, el concepto de Riesgo
Operativo según fuera definido por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, ha sido incorporado por la
Superintendencia de Banca y Seguros mediante el Reglamento de Administración de los Riesgos de la Operación. El
BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia de la administración del riesgo, con el objetivo de evitar eventos
que afecten la reputación del Banco, la eficiencia operativa y la calidad de servicio a sus clientes. En lo referente a la
Prevención de Lavado de Activos, a partir del mes de Julio de 1998 las Instituciones Financieras están obligadas a
contar con un Sistema de Prevención de Lavado de Activos y a designar un Oficial de Cumplimiento, por cuyo
intermedio se debe reportar a la Unidad de Inteligencia (UIF) las transacciones sospechosas detectadas. Asimismo a
nivel internacional las instituciones financieras se encuentran incursas dentro de los alcances de lo estipulado en la
denominada Ley Patriótica (USA Patriot Act), así como también de las regulaciones de la OFAC (Office of Foreign
Assets Control).
Los proveedores del BCP, participan en la elaboración y entrega de productos y
servicios. Su clasificación está en función a la importancia de los procesos en los
que participan y su contribución a actividades vinculadas a la prestación de
servicios claves a clientes y al mantenimiento de la capacidad operativa del Banco.
Los requerimientos más importantes en la cadena de provisión, más allá de
consideraciones de costo / valor percibido, están vinculados a la efectiva prestación
del servicio en las condiciones pactadas y a una entrega / cumplimiento a tiempo.
En la figura P1.7 se muestran los proveedores claves del BCP.
Sistemas de Mejora
El BCP ha establecido un Sistema de Mejora del Desempeño, desde 1999, con un
enfoque basado en resultados, que tiene como objetivo alinear las metas a lo largo
de toda la organización, y en la que el éxito organizacional depende del desempeño de cada uno de los colaboradores.
Este sistema tiene tres niveles: el desempeño individual en la base, el desempeño de equipo y finalmente, el
desempeño corporativo. Este proceso que se explica en detalle en el criterio 2 y 3, cuenta con la dirección de la AD y la
participación de los colaboradores en la definición de los factores de desempeño y las metas, lo que garantiza el
alineamiento con las estrategias del BCP. El despliegue se realiza a través de un flujo de comunicación en cascada.
Finalmente, el BCP implementa desde el año 2002 el Modelo de Gestión BCP, que es un modelo de gestión de
excelencia basado en Malcolm Baldrige, pasando anualmente por un proceso de autoevaluación sistemática de su
gestión y de los resultados obtenidos. Este proceso ha pasado por una mejora continua y ha conducido a mejoras
significativas en procesos y resultados, reflejadas en el Indicador Corporativo de Calidad. Para la implementación del
mismo, se forman equipos conformados por colaboradores de diversas unidades capacitados con conceptos del
modelo y su metodología, los que se encargarán de recopilar información sobre la gestión del BCP, luego esta
información es evaluada por un equipo evaluador que definirá las fortalezas y oportunidades de mejora, así como el
Puntaje que obtiene el BCP por su gestión. Finalmente éstas áreas de mejora serán priorizadas y presentadas a la AD
para su aprobación e inclusión en el PPE, lo que es el punto de partida para el inicio del proceso de implementación de
las mismas, lo que requiere la formación de nuevos equipos de mejora y definición de planes de acción. El Área de
Calidad hace un seguimiento periódico a éstos equipos, dependiendo de los planes de acción definidos. El enfoque
utilizado se basa en resultados y tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda el BCP fomentado la
participación del personal y el compromiso de la AD.
Utilizar este esquema como modelo de negocio es un vehículo eficaz para compartir las mejores prácticas a lo largo de
nuestra organización, al volcar las oportunidades de mejora en el proceso de planeamiento. Los líderes del banco
participan activamente en el proceso y en la fijación de las prioridades de los planes de acción que se originan en el
mismo y es uno de los principales mecanismos para compartir conocimiento. También ha sido un vehículo mediante el
cual el BCP comparte su experiencia con otras empresas e instituciones a nivel nacional e internacional, a las cuales ha
brindado charlas, cursos y asesoramiento sobre el uso de su Modelo de Gestión BCP.
Figura P1.6: Expectativas de clientes personas jurídicas con respecto a los
atributos de productos claves CONFIDENCIAL
Figura P1.7: Proveedores Claves del BCP
CONFIDENCIAL
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Glosario de términos y abreviaciones
1. @prendamos: mecanismo de capacitación a distancia a través de intranet e internet.
2. AD: Alta Dirección
3. Banca Personal: conformada por Banca de Consumo, Banca Exclusiva, Banca Pequeña Empresa y Banca de
Negocios.
4. Banca Múltiple: conjunto de empresas bancarias autorizadas para operar en el país.
5. BCRP: Banco Central de Reserva del Perú
6. Bottom-2-box: Suma de los resultados de los dos niveles inferiores en la escala de una encuesta. En la escala
usada en la mayoría de los estudios del BCP es Regular + Malo.
7. BSC: Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
8. Cambio de identidad: proceso realizado por el BCP a mediados de 2001 con el objetivo de ofrecer una
experiencia bancaria simple a los clientes. Esto incluyó también un cambio de imagen: logotipo y colores
corporativos.
9. Colaboradores: todo el personal del BCP.
10. Colocaciones: suma de todos los tipos de financiamiento otorgado a los clientes en el mercado.
11. CONASEV: Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
12. Depósitos Claves: suma depósitos a la vista, ahorros y CTS.
13. Día a Día: portal en la intranet del BCP desarrollado hace 5 años, disponible para el 100% de colaboradores, con
contenidos de actualidad, beneficios, estructura del Banco, e información general y de apoyo para el trabajo
cotidiano.
14. En Contacto: canal de comunicación y contacto con los colaboradores.
15. EPS: Entidad Prestadora de Salud
16. Gerencias de Banca Mixta: gerencias que tienen bajo su control distintos tipos de Bancas (mayoristas y
minoristas). Éstas se encuentran en provincias.
17. ICC: Indicador Completo de Calidad
18. Indecopi: Instituto de Defensa del Consumidor y la Propiedad Intelectual
19. IPCG: Indicador de Percepción de Calidad General
20. ISG: Indicador de Satisfacción General
21. ITF: Impuesto a las Transacciones Financieras
22. LdC: Estudio de Lealtad de Clientes
23. Liderando: revista interna de circulación bimestral con contenidos de interés general. Es distribuida al 100% de los
colaboradores.
24. MGBCP : Modelo de Gestión BCP
25. MIP: Módulo de Información Presupuestal
26. MTSGP: Modelo de trabajo del Sistema de Gestión de Procesos
27. Negocio transaccional: negocio desarrollado por las entidades financieras basado en el servicio que se ofrece a
los clientes para facilitarles sus operaciones con medios de pago. Por ejemplo, pagos a terceros en el país o en el
exterior, depósitos y retiros de efectivo, cobro de cheques y letras, entre otros.
28. Oficinas BCP: ambientes físicos en los que están los colaboradores de contacto directo con el cliente.
Comúnmente se conocen como “agencias”.
29. Perfil del Líder BCP: conjunto de diez competencias esperadas en los niveles supervisoriales del BCP.
30. PE: planeamiento estratégico.
31. PPE: Proceso de Planeamiento Estratégico
32. DGN: Descripción General del Negocio
33. SBS: Superintendencia de Banca y Seguros
34. SMD: Sistema de Mejora de Desempeño
35. SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
36. Top-2-box: suma de los resultados de los dos niveles superiores en la escala de una encuesta. En la escala usada
en la mayoría de los estudios del BCP es Excelente + Muy bueno.
37. Unidades de Negocio (UN): unidades de contacto directo con el cliente que generan ingresos por ventas. Son la
Banca Personal y la Banca Corporativa y Empresarial.
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Criterio 1
Liderazgo y estilo de gestión
“El BCP desde hace 4 años viene aplicando un Modelo de Excelencia
como base para el mejoramiento continuo de su gestión”
Informe de Retroalimentación PNC
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99 00 01 02 03 04 0598
1. a - Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial
El compromiso de la Alta Dirección (AD) con la cultura de excelencia empresarial se manifiesta a través del
Proceso para la Excelencia en la Gestión, que desde 1994 se viene implementando en el BCP para convertir al
Banco, líder en Perú, en un modelo de gestión para el resto de las empresas nacionales. En la figura 1.a.1 se muestran
las etapas del proceso, que mantiene la continuidad en el objetivo desde hace 8 años, con el involucramiento y activa
participación de la AD, en línea con el compromiso de los Líderes con los valores organizacionales.
La AD definió la visión, misión y valores corporativos a través de una metodología participativa, realizando el
despliegue en cascada a toda la organización a través de diversos medios, entre ellos videos, en los cuales el
Presidente del Directorio y el Gerente General señalaban la importancia de interiorizar y compartir estos conceptos y
objetivos comunes. La Etapa II del proceso, se inicia con la decisión estratégica de gestionar la calidad en forma
integral en la organización, utilizando para ello el Modelo M. Baldrige que fue adecuado al Banco convirtiéndose en el
Modelo de Gestión BCP. Desde 2002 se realiza una autoevaluación anual, proceso que involucra a las gerencias y
funcionarios de las diversas unidades, y que a su vez ha tenido ciclos de mejora. Como resultado de cada proceso se
obtiene una puntuación global que es el Indicador
Corporativo de Calidad de Gestión, y además una
lista de fortalezas y oportunidades de mejora. Estas
últimas se priorizan, se incluyen en los planes
estratégicos de las diversas unidades y son
asignadas a equipos responsables de
implementarlas, contando el BCP con un proceso
para hacer seguimiento al avance en los planes.
En el año 2004, el BCP obtuvo el Premio Nacional
a la Calidad y gracias al Proceso para la Excelencia
en la Gestión, ha consolidado su estrategia de
crecimiento y desarrollo basado en la mejora
continua y el aprendizaje permanente.
El BCP modela la organización en base a su cultura organizacional cuyos elementos son la misión, visión, valores y
principios (ver figura P1.1). La AD transmite los valores organizacionales y el desempeño corporativo a través de los
canales que se muestran en la Figura 1.a.2. Se prepara a la organización para afrontar las necesidades del
negocio analizando las desviaciones presupuestales que afecten el rendimiento de los accionistas, la participación de
Figura 1.a.2 Canales utilizados por la Alta Dirección para comunicar
la misión, visión, valores y desempeño corporativo
Misión, Visión y Valores Desempeño Corporativo
Colaboradores
Programas de inducción
Liderando
Aprendamos
Calendarios
Afiches en oficinas
Cuadros para salas de reuniones
Material Gráfico, diverso
Conocimiento de nuestro Banco – Día a Día
Campaña conoce a tus valores
Campaña Conoce la Misión, Visión y Valores del
BCP
Boletín trimestral de
desempeño
Módulo de indicadores de
desempeño
Presentaciones en vivo y en
video
Encuestas de difusión
E
N
F
O
Q
U
E
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
Etapa I: Calidad de servicio Etapa II: Calidad de gestión
Definición y comunicación de la misión, visión y
valores
Implementación de sistemas
de reconocimientos
Piloto de calidad
en una región
Despliegue del piloto
Servicio diferenciado por
segmento de clientes
Decisión estratégica de la AD de
implementar el Malcolm Baldrige
Implementación del
Modelo dentro de cada
unidad - proceso de
capacitación y auto
evaluación
Implementación del Modelo a nivel organizacional:
Modelo de Gestión BCP (adecuación del Baldrige al
Banco)
Capacitaciones, auto evaluaciones anuales,
implementación de áreas de mejora, difusión interna
Implementación del
Mapa Estratégico BCP
(metodología BSC)
Indicador Corporativo
de Calidad de Gestión
en BSC
Premio Nacional
a la Calidad
Estudios de mercado, seguimiento a la satisfacción del cliente, mediciones internas
Figura 1.a.1 Proceso para la Excelencia en la Gestión
Difusión del modelo y mejores
prácticas fuera de la
organización
Estudio de Cultura
Organizacional BCP
Comité de
Cultura
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mercado, la satisfacción de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con los
colaboradores, la opinión de los proveedores y la percepción de la sociedad. Este análisis es parte del PPE (ver criterio
2), el que cuenta con una metodología definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos.
Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeño de corto y de largo plazo en el PPE anual.
Éstas se plasman en el Mapa Estratégico, derivándose del mismo los proyectos y planes de acción así como los
indicadores de gestión de nivel corporativo, de equipos e individual para el año siguiente, que se vuelcan en las
planillas de desempeño individuales. Esta metodología está alineada al Sistema de Mejora del Desempeño (SMD),
mecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicación entre colaboradores y que éstos
conozcan las expectativas de desempeño que tiene el BCP. Se realizan reuniones periódicas de la Gerencia
General con su línea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeño Corporativo. Luego, cada
gerente se reúne con sus colaboradores para revisar el Boletín de Desempeño Corporativo desplegando la
información en cascada. En “En Contacto” (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo las
preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el tema,
asegurando así la comunicación bidireccional dentro de la organización. Por otra parte, propiciando el desarrollo del
liderazgo participativo, el SMD considera reuniones periódicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, entre
cada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentación con respecto a su
desempeño y plantear la inquietudes que pudieran tener.
Los planes de acción para implementar los objetivos estratégicos son presentados a la AD quien los prioriza tomando
en cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta forma, la
asignación de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comité de Gestión se realiza
sobre la base de las iniciativas estratégicas previamente aprobadas. La asignación de recursos se enmarca dentro del
proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PPE).
La innovación es uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a través de la incorporación de nuevas
tecnologías y de diversos mecanismos que se encuentran a disposición de todos los colaboradores, como el Programa
de Sugerencias en Intranet, que promueve la generación de ideas creativas que permitan mejorar los procesos,
productos y servicios (ver figura 1.a.3). El Comité Evaluador del Programa define la factibilidad de implementación de
cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativos,
humanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas.
Durante el año 2005, y producto del proceso de
mejora mencionado previamente, el BCP definió un
Esquema de Gestión de la Innovación, con el cual,
a través de una metodología establecida se impulsa la
implementación de ideas o proyectos y la generación
de valor agregado y obtención de resultados
comprobados. Por otro lado para incentivar a los
colaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluación anual del
Modelo de Gestión BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar información, para evaluar y para
implementar las mejoras. Estos equipos están conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (ver
DGN).
La práctica y el comportamiento ético es otro de los valores organizacionales. Para promover y asegurar su
aplicación, se cuenta con los siguientes mecanismos:
a) Proceso de Selección de Colaboradores, en el que, a través de diversas pruebas se identifica el patrón de
comportamiento ético que el BCP requiere.
b) Reglamento Interno de Trabajo, Código de Ética, Principios de Ética y Código de Conducta, que enmarcan
los parámetros éticos del accionar del colaborador BCP. Su difusión comienza en el proceso de inducción.
c) Sistema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley Sarbanes-Oxley contamos con un sistema para la
recepción de denuncias por sospecha de malas prácticas o conocimiento de algún hecho ilícito, canal que puede
ser utilizado en forma anónima por todos los colaboradores.
d) Capacitación, a través de los cursos de Inducción y Formativos se transmiten los principios de ética BCP, así
como también se imparten cursos periódicos de Prevención de Lavado de Activos.
e) Área de Prevención de Lavado de Activos, realiza informes periódicas que por ley se presentan a la SBS, UIF y
al Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades críticas para velar por el cumplimiento de las
normas. Esta área apoya al Directorio en la evaluación permanente y sistemática de la eficiencia y la eficacia del
Sistema de Control Interno de la Organización establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento para
dar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilícitas.
Figura 1.a.3 : Ejemplos de productos y servicios innovadores implementados
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9
La continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha llevado al BCP a pensar en las futuras exigencias de
liderazgo y a definir las estrategias necesarias para contar con colaboradores con el perfil idóneo para cubrirlas. Por
esto se plantea como parte de la Visión y como uno de los desafíos estratégicos el contratar, retener y desarrollar a
colaboradores altamente capacitados.
Con respecto a la emulación de mejores
prácticas, el BCP cuenta con diversas
fuentes de información que permiten
comparar los indicadores financieros, los de
mercado, del cliente, de procesos y del
personal, con la competencia, a nivel
nacional, regional y mundial como con las
mejores prácticas tomadas como referencia
(ver figura 1.a.4). Por ejemplo, para el
reporte Participación de Mercado, se utiliza
información de la SBS, del BCR y de
ASBANC. Para el caso de RRHH, el BCP
desde hace 15 años organiza anualmente
una Encuesta de compensaciones y
beneficios a nivel de las principales
empresas del mercado nacional, con la finalidad de intercambiar información con respecto a las principales prácticas en
materia de compensaciones y beneficios así como en los niveles existentes en remuneraciones totales anuales y
beneficios colaterales que brindan las empresas a su personal. Participan empresas de los sectores de Bancos,
Telecomunicaciones, Minería, Industria, Tecnología, entre otras.
Uno de los objetivos estratégicos del BCP es Ser líderes en Apoyo a la Comunidad, y tiene como propósito el
asegurar la lealtad recíproca con la comunidad en la cual el Banco desarrolla su actividad empresarial, contribuyendo
al desarrollo económico y social del país. El BCP ha definido como su comunidad clave la Niñez, a la que orienta sus
estrategias a través de 4 pilares: educación y deporte, cultura, responsabilidad social y negocios. Cabe señalar que,
ante la ocurrencia de emergencias en nuestro país, la AD tiene definida una política de asistencia inmediata a las
zonas afectadas. Los colaboradores del BCP contribuyen con su participación directa y activa en las diversas
actividades que se realizan (ver subcriterio 1.a. y figura 1.c.4)
Por otro lado, el BCP, pese a no ser industria contaminante, considera la protección del medio ambiente como parte
de sus actividades de Responsabilidad Social, a fin de promover la conservación de recursos no renovables con
vista al desarrollo sostenible. Algunas de las acciones relacionadas a este tema son:
Líneas de Crédito Medioambiental : El BCP ha sido en el Perú, pionero en la creación de líneas de crédito para
apoyar a la pequeña y la mediana empresa nacional, cubriendo con los mismos el 50% de la garantía comercial en
proyectos que demuestren una renovación tecnológica, ahorro de recursos naturales, mejoramiento en los procesos y
por ende una menor contaminación. Este concepto, conocido como “Producción más Limpia”, permite a las empresas
ser “eco-eficientes”. En tal sentido se encuentra participando en el Programa de Garantía DCA del USAID habiendo
sido seleccionado en exclusiva por la Agencia de Desarrollo Internacional del Gobierno de Estados Unidos para ser, el
Banco que en el Perú canalice dichos créditos. A la fecha ya se han implementado proyectos por US$ 625,000;
igualmente participa en el programa Fondo de Crédito Ambiental de SECO (Secretaría de Estado para Asuntos
Económicos de la Confederación Suiza), cuyo objetivo principal es incrementar el atractivo de las inversiones en
producción más limpia, ofreciendo reembolsos hasta el 40% del capital invertido luego que el Centro de Eficiencia
Tecnológica de Perú verifique la reducción del impacto ambiental en el proceso productivo, como resultado de la
inversión financiada. A la fecha hemos implementado 27 proyectos por US$ 1.6 millones de dólares.
Proyecto NSS: El BCP fue invitado a participar junto a representantes de los Ministerios y Agencias Gubernamentales,
del estudio denominado “Estrategia Nacional para el Mecanismo de Desarrollo Limpio – Proyecto NSS” llevado a cabo
por el Consejo Nacional del Medio Ambiente, el Banco Mundial, el Gobierno de Suiza y el Programa Latinoamericano
del Carbono y CAF, el que busca desarrollar las capacidades nacionales promoviendo la participación de los agentes
económicos para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado internacional del carbono. Como
resultado de este estudio, se identificaron 25 proyectos con una inversión aproximada de US$ 753 millones en sectores
como energía, industria, forestal, transporte y gestión de residuos que se beneficiarían con la venta de certificados por
reducción de carbono en el mercado internacional por un valor de US$ 142.3 millones.
Reciclaje de Papel: La AD, viene fomentando desde 1990, el reciclaje de papel, instruyendo a todos sus colaboradores
a seleccionar papel a desechar, el cual es diariamente picado y empacado, para ser entregado a la empresa designada
para su reciclaje.
Reciclaje de Toners: El BCP coopera desde 2002 con el Programa Acopio de Vacíos y hasta la fecha participa,
involucrando a todos los colaboradores, en el reciclaje de suministros usados para impresoras, considerados
Figura 1.a.4 Fuentes de Información para comparación
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está liderado por los propios colaboradores, quienes aspiran a darle al mismo un carácter permanente, que trascienda a
las personas y quede instalado en la institución. Asimismo pretende involucrar a todas las regiones en las que opera la
organización y constituirse en un programa parcialmente auto sostenible, responsable de generar y administrar sus
recursos para asegurar su vigencia en el tiempo, con el respaldo y orientación del BCP. Éste cuenta con un Comité de
Voluntariado, el que alineado con los objetivos corporativos de nuestro Banco, centra sus esfuerzos en acciones
orientadas al desarrollo de la niñez, involucrando temas de cultura, deporte, educación, salud y desamparo, entre otros.
Igualmente se han generado redes de contacto con los interlocutores comunitarios que participan en los planes,
para evaluar en conjunto las prioridades y el desarrollo de los mismos. Por último, este programa mantiene un registro
de datos (número de personas participantes, número de trabajos realizados, cantidad de beneficiarios, etc.) que
permitan evaluar sus resultados en el tiempo y comunicarlos a fin de motivar la participación de los colaboradores.
En referencia a la recompensa y reconocimiento a los colaboradores la AD asume un rol activo a través de su
participación directa en el Programa de Reconocimientos BCP (ver figura 3.b.5), el cual refuerza las actitudes,
acciones y resultados positivos en los colaboradores. Forman parte del programa el Desempeño Destacado, enfocado
a productividad, rentabilidad y eficiencia operativa, la Actitud Ejemplar que reconoce acciones sobresalientes
alineadas a los valores, Sugerencias, que premia las mejores ideas creativas y Qualitas, que destaca los
colaboradores que han interiorizado la cultura de calidad, así como la excelencia en el servicio que brindan las oficinas.
La revisión de los procesos para promover y desarrollar las necesidades de los distintos grupos de interés, se
hace inicialmente con la revisión periódica de avances de planes de acción de las diversas unidades en la que se
sustentan los resultados obtenidos, evidenciando la eficiencia en la estrategia utilizada. Luego, en la revisión anual para
la definición de lineamientos estratégicos del PPE y con el Proceso de Auto evaluación del Modelo de Gestión BCP, a
través de la detección de oportunidades de mejora y el seguimiento a los planes de acción para implementarlas.
1c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la
política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.
En línea con la misión y la visión del BCP, bases de su estrategia, se ha diseñado una estructura adecuada a las
necesidades y expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con las metas fijadas y con la promesa
de Brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Para ello su estructura se adecua a la
segmentación del mercado entre clientes personas naturales y personas jurídicas, subsegmentado cada sector en
función de sus expectativas y necesidades (ver Criterio 5). Por otra parte, teniendo en cuenta el estilo de liderazgo
participativo, característica de la AD, se analizan los resultados de las encuestas de satisfacción de los colaboradores
en temas relacionados a la organización del trabajo como son sus funciones y tareas, los estándares de trabajo, el
ambiente de trabajo, etc. Esta forma de organizarse le ha permitido ser el banco líder en el Perú y alcanzar ratios
comparables a otras instituciones tomadas como referencia en el ámbito bancario internacional.
El BCP establece las bases de su organización en la definición de cultura organizacional (ver DGN) En base a ella se
elaboran las políticas y estrategias adecuadas para su cumplimiento (Criterio 2) y para llevarlas adelante se organiza
la estructura del Banco.
A la estructura organizativa del BCP, se le realizan los cambios necesarios para adecuarla permanentemente a las
Figura 1.c.1: Ejemplos de Procesos de Creación de Valor Clave
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expectativas de sus clientes y del mercado. Prueba de ello es la creación en 2004 de la Banca Pequeña Empresa para
cubrir las necesidades de los pequeños empresarios, creándose productos como la Tarjeta Solución Negocios y
Créditos de Negocios, lo que requirió igualmente adaptar procesos y capacitar a los colaboradores.
El Banco define sus procesos de creación de valor claves como aquéllos que están relacionados al diseño,
producción y comercialización de los productos y servicios que le generan ventajas competitivas, ya que de la eficacia
y simplicidad de estos procesos depende la decisión de compra del cliente y su satisfacción con el servicio brindado. A
su vez estos procesos se apoyan en los procesos de soporte claves. La definición de los procesos de creación de
valor y soporte claves se realizó en 2003, y se revisa todos los años.
A fin de lograr una adecuada administración, control y organización de los procesos, el Banco cuenta con un Mapa de
Procesos, dividido en grupos de procesos que interactúan directamente con clientes (procesos de creación de valor) y
que dan Soporte. Igualmente se cuenta con un Marco de Trabajo para el diseño/rediseño de procesos, que se inicia
con la detección de las expectativas de los clientes, luego, en base a ellas se desarrollan los procesos claves y termina
con la medición de la satisfacción de los mismos (ver figura 1.d.1). Los procesos de creación de valor claves están
organizados en tres grupos (ver figura 1.c.1) y por su parte los procesos de soporte claves se agrupan en 4 grupos (ver
figura 1.c.2).
La innovación está
presente en la organización
y permite enfrentar desafíos
importantes para el BCP,
como la Fusión del Banco
Santander Central Hispano,
la escisión de Financiera
Solución, la compra de
cartera del Bank Boston y el
cambio de identidad BCP,
temas gestionados por
equipos multidisciplinarios
creados ad hoc. Estas
operaciones exigieron al
máximo las capacidades de
la estructura organizativa,
pero con soluciones creativas
se lograron excelentes
resultados. Como resultado
del Proceso de Auto
evaluación y tomando en
cuenta lo desarrollado en
empresas nacionales e
internacionales en apoyo a la
comunidad, el Banco viene
fomentando a través del Voluntariado BCP y de diversas actividades, la participación de los colaboradores en el
diseño y ejecución de proyectos de apoyo a la comunidad, (ver 1b). La estrategia de apoyo a la comunidad del
BCP ha sido detallada en el subcriterio 1.a. Algunas de las actividades realizadas en cada pilar de acción se listan en la
figura 1.c.3.
Figura 1.c.2 : Ejemplos de Procesos de Soporte Clave
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Figura 1.c.3 : Ejemplos de actividades de apoyo a la Comunidad
Comunidad
Clave
Pilares Actividades Objetivo
Programa Matemáticas para todos (2002)
Contribuir a mejorar el rendimiento escolar en Matemáticas
en el Perú
Página web 20 en Mate-
www.20enmate.com (2002) Complemento de Programa Matemáticas para todos
Concurso Nacional Escolar de
Música(Nueva Acrópolis) (1985) Formación musical para los jóvenes
Semilleros de Voley(1992)
Fomento del deporte a través del patrocinio de campeonatos
de voleibol
Losas Deportivas (1989)
Dotar de infraestructura deportiva a los sectores menos
favorecidos
Educación y Deporte
Semilleros de Atletismo (1992) Fomento del atletismo entre los niños y jóvenes.
Hogar Clínica San Juan de Dios-Teletón
(1981) Recabar donaciones a favor de niños con discapacidad física
Centro Ann Sullivan (2004)
Integración a la vida familiar, social y laboral de niños y
jóvenes con habilidades diferentes.
Apoyo en situaciones de emergencia Respuesta rápida en ayuda de damnificados de desastres.
Bienestar
Social
Campaña Ponle Corazón(1986) Recaudación de fondos para la lucha contra el cáncer
Fondo Pro Recuperación del Patrimonio
Cultural de la Nación(1986) Recuperación de obras de arte y restauración arquitectónica
Fondo Editorial del BCP(1985) Difundir la riqueza histórica y cultural del país
Caballo Peruano de Paso
Promoción y reconocimiento del “Embajador Silencioso del
Perú”
Nuestra Marinera (1966) Revaloración y difusión de la Marinera Peruana
Cultura
Restauración de la Basílica Catedral de
Lima(2001) Recuperación de la Catedral, joya de la arquitectura colonial.
Relación con Instituciones Promoción de actividades culturales y sociales
Apoyo a los Gremios Apoyo a los exportadores, productores y pesqueros
La Niñez
Negocios
Compromiso con las Universidades
Dialogo constante con los jóvenes, para la promoción de
iniciativas creativas y análisis de nuestra realidad.
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En cuanto a la implantación de políticas de inserción laboral de grupos marginados, el BCP no tiene limitaciones en
sus procesos de incorporación de colaboradores, excepto la idoneidad, por lo tanto no ha desarrollado una política
especial para este caso. Cabe mencionar que si bien no son un grupo marginado, el BCP apoya a personas con
discapacidades físicas a través de nuestro respaldo al Centro Ann Sullivan, brindándoles la posibilidad de desarrollo
profesional y un espacio de crecimiento personal.
La evaluación de la eficacia y eficiencia de la organización para sustentar la estrategia del BCP se realiza al inicio del
PPE, cuando se comparan los resultados obtenidos vs. los presupuestados, a nivel corporativo y de cada Banca. De
dicho análisis surgen las modificaciones y las mejoras necesarias en el desarrollo de la estrategia. Un ejemplo de ello
ha sido la creación de la Banca por Internet (ViaBCP) y la creación de la banca Pequeña Empresa en 2004. Por otra
parte, la estructura matricial brinda la posibilidad de desarrollo del liderazgo participativo que el Banco tiene como
característica y cuyos resultados se analizan a través de la encuesta de Clima Laboral. De esta manera se han ido
generando nuevas estructuras para poder responder a las expectativas de los clientes y de los colaboradores.
1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente
El BCP tiene definidos sus procesos de creación de valor claves y los de soporte claves (ver subcriterio 1.c), éstos
últimos son los que tienen un alto impacto en el correcto desempeño de los primeros, en el desarrollo del Modelo de
Gestión del BCP y que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del Banco. Los procesos tienen
asignados responsables, encargados de definir y cumplir con los requisitos de desempeño, indicadores y metas que
permiten obtener los resultados comerciales esperados y que estén alineados con el Mapa Estratégico (BSC). A fin de
que los procesos cumplan con el objetivo para el que han sido diseñados se ha establecido un Marco de trabajo de
Diseño y Rediseño que le permite gestionarlos y a su vez se ha desarrollado un método para implantar cambios,
dirigirlos y controlar su aplicación.
Según se explica en la figura 1.d.1, los requerimientos de desempeño se definen durante las 3 primeras etapas
mediante el análisis de las expectativas y necesidades de los clientes internos y externos. El diseño / rediseño de los
procesos contempla los siguientes factores que nos permitirán una gestión eficiente:
- Indicadores de tiempo de ciclo y eficacia
- Costos
- Productividad
Durante la etapa 3 se identifica la necesidad de incorporar tecnología al proceso. Cuando los diseños y /o cambios a
realizar son considerados de alto impacto en la operativa del Banco, se hacen pruebas previas al lanzamiento y pilotos
operativos.
Figura 1.d.1 Marco de trabajo de diseño / rediseño de procesos
El cumplimiento de los requisitos de desempeño operacional se garantiza mediante la gestión de indicadores del
proceso, la estricta documentación de los cambios y adecuaciones en procedimientos, y su posterior validación
con personal de áreas comerciales y operativas.
El conocimiento organizacional se gestiona desde las distintas unidades del Banco, trabajando bajo el esquema de
roles detallado a continuación:
Dueños de procesos: Aplican el modelo de trabajo y mejoras a los procesos bajo su responsabilidad. Cabe resaltar
que los procesos de características similares son asignados a un mismo dueño, lo cual permite detectar mejoras en
un proceso y aplicarlas al resto.
Asesores de procesos, Servicio Mejora de Procesos y Comité de Gestión de Procesos: Documentan las
mejoras al Modelo de Trabajo para que puedan ser aplicadas por la organización, garantizando el alineamiento con
la estrategia del Banco y la difusión de las mejoras realizadas.
El cumplimiento de los requisitos en las operaciones cotidianas de los procesos está garantizado con el establecimiento
de controles operativos en las actividades relevantes, que aseguran que las operaciones cumplan con las políticas,
documentación y aprobaciones respectivas.
Los indicadores del proceso están compuestos por indicadores parciales de las distintas etapas, asociados a cada
unidad participante.
Los resultados de los indicadores de los procesos se revisan periódicamente en reuniones que involucran al jefe
de producto, al dueño de proceso y al Área de Calidad y Servicio de Mejora de Procesos. Allí se exponen los problemas
identificados a través de los mecanismos de detección de oportunidades y se da prioridad a las que serán
Definir el
proyecto
Entender el
proceso
Definir
mejoras
Diseño Desarrollo y
documentación
Validar
cumplimiento
de requisitos
Evaluar
cierre
1 4 5 6 732
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implementadas luego de una evaluación costo beneficio. Por otro lado para poder prevenir errores y reprocesos en el
envío de solicitudes crediticias y trámite de reclamos, se generan indicadores por tipo de error, banca y canal. Se
retroalimenta a la red sobre los niveles de error alcanzados, a través de informes periódicos. El Área de Calidad, hace
seguimiento a estos indicadores con el objetivo de detectar sus causas y canalizarlas para que se implementen las
correcciones necesarias.
Con respecto al desarrollo de mecanismos para la gestión de la Innovación, adicionalmente a lo mencionado en 1.a.
sobre el Esquema para la gestión de la Innovación y el Programa de Sugerencias, el BCP busca impulsar la
implementación de ideas o proyectos creativos con valor comprobado por las unidades, los que se atienden en la
División de Sistemas bajo modalidades específicas, dependiendo de la magnitud y origen de los proyectos.
Los procesos están permanentemente bajo revisión a partir del seguimiento a los indicadores de cumplimiento de los
requisitos establecidos, que cuentan con metas establecidas y niveles de peligro, esto gestionado a través de
herramientas específicas diseñadas para tal fin. Esta tarea permanente ha llevado a definir dos formas de efectuar
mejoras en los procesos, sea a través del Marco de Rediseño, ó a partir de la aplicación del proceso PDCA. Por otra
parte, la definición de los Dueños de procesos surgió como resultado de la revisión a la gestión de procesos, a través
del Proceso de Auto evaluación.
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Criterio 2
Política y Estrategia
“El BCP cuenta con un proceso formal y sistemático de Planeamiento Estratégico
que incorpora las necesidades de sus grupos de interés”
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2.a. La política y la estrategia están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de
los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado.
El Proceso de Planeamiento Estratégico (PPE) del BCP se ha desarrollado con el objetivo de diseñar, ejecutar y
supervisar la política y la estrategia del Banco a fin de alcanzar la misión, visión y objetivos estratégicos de la
organización, teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés involucrados. Este proceso, que
articula todo el resto de los criterios, ha evolucionado desde un esquema de planificación centralizado de corto plazo,
poco desplegado y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual que es el resultado de un proceso
sistemático de mejoras que se han venido implementando en los últimos cinco años. La revisión de la política y la
estrategia se realiza en forma sistemática y estructurada; y a través de los resultados anuales del Banco, que se
realimentan al inicio del PPE, se trabaja en su mejora continua. En ello se involucra a todos los sectores del BCP que
en forma sistemática van generando y volcando en el proceso, la información necesaria y, al mismo tiempo realizando
la implementación de los planes de acción (planes de negocio) que permitirán la concreción de los objetivos
fijados.
El PPE se inicia presentando a la AD el análisis de las proyecciones macroeconómicas y financieras de la
organización para los próximos tres años; información relevante de clientes, sobre los procesos (Áreas de Mejora
basadas en el Modelo de Gestión BCP) y sobre los colaboradores. También se presentan temas estratégicos
detectados en reuniones con los Gerentes de Área y División sobre el entorno competitivo para cada uno de los
mercados en donde el Banco opera, incluyendo un análisis FODA de los mismos y un análisis de la actividad de la
competencia, estableciendo la posición competitiva del BCP frente a ella. El detalle de esta información y
conclusiones permite abarcar los intereses de todas las partes interesadas y sirve de base para la definición de los
lineamientos estratégicos y objetivos del Banco, que son plasmados en el Mapa Estratégico BCP (BSC), y para la
fijación de proyectos estratégicos de las diversas áreas.
El BCP selecciona los mercados y segmentos de clientes, presentes y futuros donde operar a través del análisis
de los factores macroeconómicos, locales como globales; políticos y regulatorios; el tamaño de mercado objetivo, la
evaluación de productos para el nuevo segmento y las políticas de riesgos a considerar así como las estrategias de la
competencia. Igualmente realiza un análisis de escenarios, para detectar los impactos de los posibles cambios
de los factores antes mencionados.
Para comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes, se realizan diversos estudios de
mercado, siendo el más importante el Estudio de Lealtad (ver subcriterio 5.a). La información obtenida por cada
segmento de clientes y que incluye un análisis de la competencia, se toma en cuenta al inicio del PPE, permitiendo
definir proyectos de acuerdo a los requerimientos del mercado. Por ejemplo, en 2005 se diseñaron nuevos planes de
ahorro (cuenta cero y cuenta libre), buscando ofrecer a nuestros clientes productos simples y sencillos de manejar.
Alineados con la Visión, Misión y Valores del BCP, las expectativas y necesidades de los colaboradores se
incorporan a la política y a la estrategia, en el PPE, a través del análisis de los resultados de las Encuestas de Clima y
Satisfacción Laboral y la Encuesta 270º (ver subcriterio 3.a) las que permiten detectar el nivel de satisfacción de los
colaboradores en aspectos relacionados al desarrollo de sus tareas, el trabajo en equipo, el estilo de dirección, el
liderazgo y los desafíos y retos que se le presentan.
El BCP detecta, comprende y previene las necesidades y expectativas de la sociedad y la comunidad que lo
rodea a través de diversos estudios, que han permitido generar un enfoque para proteger a los clientes de los posibles
riesgos externos que pudieran afrontar con el uso de los productos y servicios del Banco, así como también el definir a
la Niñez como comunidad clave a la que van orientadas nuestras acciones de responsabilidad social, según se detalla
en el criterio 1. Para evaluar los resultados de la estrategia de apoyo a la comunidad, el mapa estratégico del BCP
incluye un objetivo estratégico relacionado a este tema con indicadores.
La información sobre las necesidades y expectativas de los proveedores y asociados, se recibe a través de
reuniones periódicas que las unidades negociadoras sostienen con ellos y, al igual que los requerimientos del BCP, se
ven reflejados en los ANS (Acuerdos de niveles de servicio) y contratos, donde se describe el marco de relación y las
características del servicio que brindarán a la organización.
La maximización del valor de la inversión hecha por los accionistas y su satisfacción son los objetivos finales de la
gestión, en base a ello se trazan las metas y estrategias. Los accionistas son el más alto órgano de aprobación a la
gestión de la corporación, por lo que el BCP cuenta con una metodología de comunicación con los mismos, para
garantizar la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Cabe mencionar que Credicorp controla el 96.22% de las
acciones del BCP, por lo que resulta de singular importancia que se divulguen, no sólo las normas de Gobierno
Corporativo con respecto al BCP, sino también las correspondientes a Credicorp y la composición de los accionistas de
este grupo, pues es allí donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. Para esto se ha creado el Área de
Relaciones con Inversionistas, responsable de generar un marco de relación para mantenerlos informados y recoger
de los mismos sus necesidades y expectativas. Para ello cuenta con los siguientes mecanismos:
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Junta General de Accionistas: es convocada por el BCP y sus subsidiarias, generalmente antes del 31 de marzo,
para someter a su consideración el Balance General, el Estado de Ganancias y Pérdidas del ejercicio y el Informe y
Dictamen de los Auditores Externos.
Elaboración de Informes Trimestrales los cuales son compartidos a través de Conferencias Telefónicas, que están
a disposición de todos los accionistas.
Visitas planificadas a accionistas actuales y futuros a nivel mundial, para informarles sobre la evolución de los
resultados y recibir sus perspectivas y opiniones sobre las estrategias futuras.
Los accionistas de Credicorp y del Banco de Crédito están constantemente informados sobre los acontecimientos y
cambios más relevantes que afectan el desempeño de las instituciones, ya sea a través de cartas o de las páginas
corporativas.
A partir de 2005, se ha definido la elaboración de la Memoria de Gobierno Corporativo y Responsabilidad
Social, en la que se detalla información sobre la composición de los accionistas del BCP y de Credicorp, así como
los derechos de los mismos; esta información se encuentra a disposición de todos los accionistas del BCP.
Anualmente, en base a los resultados del desempeño organizacional, se revisa el proceso de desarrollo de la
Política y la Estrategia Producto de ello se han ido implementando mejoras en el PPE y en la gestión de la información
que se analiza para la definición de estrategias. Un cambio importante realizado a partir de 2004 ha sido la
incorporación de la etapa 4 (ver figura 2.c.1), en la que se priorizan los principales planes de acción. Esto sumado a la
revisión periódica del avance de dichos planes, ha reforzado la habilidad de la organización para ejecutar el plan
estratégico. Las principales ventajas derivadas de estos cambios son el haber logrado un mayor enfoque de la
organización en los temas prioritarios y una mayor capacidad del Comité de Gestión para hacer seguimiento a los
planes de acción. A su vez la retroalimentación constante con las partes interesadas y análisis de sus necesidades
a través de estudios, permiten asegurar la satisfacción de sus expectativas. Como ejemplo, pueden mencionarse la
política de segmentación de los clientes a partir de 1999 cambio orientado a ofrecer productos y servicios diferenciados
que satisfagan sus necesidades, la creación de la Banca Pequeña Empresa en 2004 para cubrir el mercado de
pequeños empresarios, la diversidad de actividades orientadas a cubrir las necesidades de la sociedad, así como las
mejoras en las políticas de beneficios y servicios orientada a los colaboradores.
Del mismo modo, el proceso de auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP (ver DGN), cuyos
resultados sobre fortalezas y oportunidades de mejora son incluidos en el PPE, ha permitido incorporar mejoras en el
mismo proceso.
El BCP compara el desarrollo de su PPE, así como el de otros procesos, con el que realizan diversas empresas, de
ámbito local, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad de internacionales y ganadoras del Premio Malcolm Baldrige
de USA, encontrando mejores prácticas y aspectos de coincidencia. La revisión también implica la medición de la
satisfacción de los accionistas con la información que se les brinda. (Ver subcriterio 2.b).
2.b. La política y la estrategia están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.
El Mapa Estratégico del BCP (figura 2.b.1) muestra los objetivos estratégicos de la organización, los cuales están
alineados con la misión, visión, contemplan los desafíos estratégicos del BCP. Son definidos para períodos de 3 años y
se revisan anualmente por la AD. Los planes de acción que desarrolla cada una unidad del Banco están orientados a
alcanzar dichos objetivos, los mismos que cuentan con indicadores que miden la evolución del desempeño
organizacional en cada uno de estos aspectos.
Figura 2.b.1: Mapa estratégico
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Al inicio de cada año la AD define los indicadores de desempeño (figura 2.b.2) para hacer seguimiento al progreso de
la organización. Los resultados que se obtienen, comparados con las metas planteadas se analizan periódicamente y
son presentados al Comité de Gestión por la División de Finanzas para luego difundirlos a todos los colaboradores a
través del “Boletín de Desempeño Corporativo”. A raíz de
este análisis y comparación se modifican los planes si fuera
necesario. Cada unidad cuenta con indicadores de
desempeño de equipo para el seguimiento de sus planes
de acción, que están alineados con los objetivos CONFIDCONFIDENCIALENCIAL CONFIDENCIAL
estratégicos del Banco. Estos indicadores son trasladados a
planillas individuales para cada colaborador, en el marco del
Sistema de Mejora del Desempeño (SMD), que al mismo
tiempo permite la medición del avance de los planes de
acción claves.
Para la fijación de los objetivos corporativos se efectúan
diversos análisis sobre el desempeño del principal
competidor local y de todo el mercado bancario no sólo
del Perú sino también de otros países tomados como
referencia y en base a dichas comparaciones se fijan las metas y las proyecciones para los años siguientes.
El BCP, como líder en el sistema financiero nacional, asume un rol activo en garantizar que sus productos, servicios y
operaciones no generen problemas a la sociedad, a través del cumplimiento de la reglamentación de entidades
reguladoras del sistema bancario peruano, como la SBS, Indecopi y el Defensor del Cliente Financiero. En la figura
2.b.3. se muestran los indicadores utilizados por el Banco, para medir el cumplimiento de los requerimientos legales
y regulatorios, así como para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones.
Con respecto a los aspectos macroeconómicos (tanto globales como locales), políticos, regulatorios y
demográficos, el Comité de Gestión es el responsable de evaluar el impacto de los mismos en el ámbito corporativo.
Para ello cuenta con las proyecciones que realizan anualmente consultores expertos en el tema, lo que se
complementa con un análisis de diferentes escenarios. Las conclusiones de este estudio son incorporadas en los
Lineamientos Estratégicos del Banco. Los riesgos regulatorios son también discutidos en el Comité de Gestión,
estableciéndose planes de acción para enfrentarlos siempre y cuando la probabilidad de ocurrencia de éstos sea
razonable.
La tecnología de punta es considerada uno de los factores críticos de éxito para el Banco, por lo que ha incluido en su
PPE el proceso de asignación de recursos de sistemas (etapa 5).
Figura 2.b.3: Indicadores de requisitos normativos, legales y regulatorios
Entidad Indicador Descripción
Ratio de Apalancamiento Crediticio Activos Ponderados por Riesgo / Patrimonio asignado a Riesgo Crediticio
Ratio de Apalancamiento Global
Activos Ponderados por Riesgo + 11 veces el Patrimonio asignado a Riesgo de
Mercado) / Patrimonio Efectivo Total
Liquidez en MN y ME
Activos Líquidos MN / Pasivos de corto plazo en MN
Activos Líquidos ME / Pasivos de corto plazo en ME
Encaje en MN y M
Fondos de Encaje MN / Encaje Exigible
Fondos de Encaje ME / Encaje Exigible
Superintendencia de Banca y
Seguros SBS
Límites de Financiamiento Límite entre empresas vinculadas
Multas por no presentar declaraciones y comunicaciones a Sunat dentro de los plazos establecidos (PDT de
Remuneraciones, PDT Impuesto a la Renta, IGV, etc.)Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria SUNAT
Omisiones en la inclusión de ingresos o rentas en las declaraciones presentadas ante Sunat
Banco Central de Reserva BCR
Multas por no presentar los informes en los plazos establecidos (Balance General, Estado de Ganancias y Pérdidas,
Balance de Comprobación de Saldos, etc.)
A fin de asegurar la disponibilidad de recursos para responder obligaciones financieras (ver detalle en el subcriterio 4.a,
el Área de Administración de Riesgos aplica procedimientos y mecanismos de administración y monitoreo de los
diversos tipos de riesgos financieros que enfrenta la organización como resultado de sus actividades de negocio
actuales y futuras (ver figura 2.b.4).
Figura 2.b.2: Indicadores de Desempeño
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Figura 2.b.4: Herramientas de Administración de Riesgos
Como se mencionó anteriormente, se tiene
definida una metodología de
retroalimentación con los accionistas que es
responsabilidad del Área de Relaciones con los
Inversionistas y que cuenta con diversos
mecanismos, como la elaboración de un
Informe de resultados de desempeño
organizacional anual del BCP, que es enviado
para su revisión luego de concluido el ejercicio
anual. Este informe va acompañado por una
encuesta elaborada por asesores externos, para
medir nivel de satisfacción de los accionistas
con la información presentada. Igualmente,
participan en la proyección de metas de los
indicadores corporativos y en la elección de la
empresa encargada de la ejecución de la
Auditoría Externa.
Con respecto a nuestra responsabilidad con la protección del medio ambiente, según lo descrito en los
subcriterios 1.a., 1b. y 8b, el BCP hace seguimiento a indicadores definidos para el control del reciclaje de
toners, reciclaje de papel y el nivel de utilización de la Línea de Crédito Medio Ambiental SECO, así como los
resultados obtenidos en los indicadores medio ambientales.
Finalmente, el BCP hace seguimientos a sus estrategias de responsabilidad social, a través de un indicador
corporativo en el Mapa Estratégico, basado en los resultados de Encuestas, que reflejan la percepción que tiene la
sociedad respecto a las acciones que realiza el BCP en apoyo a la comunidad, el deporte, la educación, la cultura y
promoción de valores para el desarrollo (ver subcriterio 8.a) Igualmente, tiene definidos indicadores internos, para medir
los resultados obtenidos de las actividades realizadas, como el número de beneficiados, número de profesores
capacitados, etc. (ver subcriterio 8b).
La evaluación y mejora de los procesos de gestión de la información que se utiliza en el establecimiento y la revisión de
la Política y la Estrategia se realiza mediante:
La revisión de cierre de PPE, con el objetivo de medir el % de cumplimiento del mismo, así como la calidad y la
efectividad del proceso de la recolección de información que da lugar a la fijación de las metas para los distintos
indicadores.
Revisiones periódicas del Mapa Estratégico (BSC) que se presentan al Directorio y Comité de Gestión, en este
último se revisan los avances de los proyectos estratégicos.
La asistencia a reuniones y conferencias donde se analizan procesos de planeamiento de otras empresas lo cual
sirve para efectuar comparaciones con el propio, de manera tal de incorporar las mejoras que se consideren
necesarias. Por ejemplo, se participa activamente en la Semana de la Calidad organizada por la SNI donde
diferentes empresas comparten su metodología para desarrollar el PPE, fuente de comparación para el BCP.
El Proceso de Auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP, implementado desde el 2002, el que ha
permitido al BCP pasar por un proceso de mejora continua en su gestión integral.
Hasta 2002 el Banco únicamente consideraba para evaluar su desempeño los indicadores que medían la gestión
financiera, con proyecciones a un año. A partir del año 2003 se han incluido en los indicadores claves, además de los
financieros, tres indicadores de la perspectiva del cliente, uno de procesos internos y uno de aprendizaje y crecimiento.
Asimismo, se han incorporado metas para los próximos tres años para todos los indicadores claves y “benchmarks”.
2.c. La política y la estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran
Para el desarrollo de su política y de su estrategia, anualmente el BCP analiza las necesidades críticas de todas las
partes interesadas. Estas se vuelcan en el Mapa Estratégico que contiene objetivos de rentabilidad (accionistas), de
calidad de servicio y simplificación de productos y procesos (clientes) para lo cual se busca mejorar los procesos
críticos en lo que tiene participación directa proveedores claves, así como de los objetivos de motivación y
capacitación (colaboradores). La perspectiva de procesos internos incluye el objetivo ser líderes en el país en apoyo
a la comunidad (sociedad).
De acuerdo a lo mencionado en el subcriterio 2b, el BCP ha definido objetivos estratégicos claves El hecho de realizar
un planeamiento a 1 y 3 años y definir objetivos y metas para esos períodos asegura que el BCP equilibre las
oportunidades y retos de corto y largo plazo. Los indicadores permiten medir la evolución del desempeño de la
organización. El Sistema de Mejora de Desempeño (SMD) está basado en el cumplimiento de estos indicadores
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Riesgo de
Crédito
Riesgo de
Mercado
Riesgo de
Operación
Riesgo País
Riesgo financiero
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corporativos. El PPE ha evolucionado desde un esquema de planificación centralizado, de corto plazo, con poco
despliegue y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual como resultado de un proceso sistemático de
mejoras que se ha venido implementando en los últimos 5 años. Las etapas y responsables de este proceso se
detallan en la figura 2.c.1 y se describen a continuación.
El PPE se inicia en el mes de julio con la presentación de (1) Información relevante a la AD, que revisa las
proyecciones macroeconómicas, financieras, políticas y sociales para los próximos 3 años y también información con
respecto a los requerimientos de las diversas partes interesadas, según se describió anteriormente. Luego la AD
(Comité de Gestión) define los (2) Lineamientos estratégicos determinando los objetivos del BCP en cada negocio
en el que opera y las metas a 1 y a 3 años. Es en esta etapa donde se identifican las incertidumbres, para las cuales
se trazan planes de acción frente a las contingencias analizadas. Durante la (3) Formulación y presentación de
estrategias, las distintas unidades diseñan sus estrategias tomando como guía los Lineamientos Estratégicos y el
análisis de fortalezas con relación a la competencia. Prosigue la (4) Priorización de iniciativas y el establecimiento de
metas con el objetivo de que todas las unidades se enfoquen en los proyectos más importantes para la organización.
En base a esto se realiza la 5) Asignación de recursos de sistemas. Debido al monto importante que el BCP asigna
a sistemas y tecnología que son uno de sus factores críticos de éxito, se ha definido una metodología de priorización
especial para dichos recursos. El proceso continúa con la (6) Asignación de otros recursos y la discusión general
del presupuesto, en donde se asignan los recursos de personal, marketing, inversiones y gastos que puedan hacer
viables las distintas iniciativas estratégicas. Este es un proceso dinámico en el que se deben de sustentar las distintas
iniciativas desde un punto de vista comercial y financiero. En el mes de diciembre se realiza la (7) Reunión de la AD y
la versión definitiva del PPE y el presupuesto, en donde se presentan los objetivos estratégicos de la organización
para los próximos 3 años y los planes de acción de las unidades para el siguiente año.
Para lograr una adecuada ejecución y seguimiento del PPE se lleva a cabo (8) la Comunicación del PPE a las
unidades, consiguiendo el alineamiento necesario en la organización lo que se consolida en todos los niveles con la (9)
Incorporación de planes y metas en el SMD de modo que los planes de acción trazados se reflejen en indicadores de
desempeño objetivos que sirvan para la medición del desempeño de cada uno de los colaboradores. Una vez que las
metas han sido comunicadas al nivel de toda la organización, se inicia la (10) Ejecución del Plan Estratégico, que se
desarrolla a través de todo el año y tiene un comportamiento dinámico, pudiendo tener modificaciones y adaptaciones
en función a los cambios del entorno, los que se determinan principalmente en las (11) Reuniones de seguimiento del
PPE, que se realizan en dos niveles: a) a nivel corporativo, en una revisión trimestral de todos los indicadores del BSC
así como del avance de los planes de acción priorizados en la etapa (4) del PPE; y b) a nivel de las distintas unidades,
con un seguimiento mensual de sus indicadores y del avance de sus planes de acción.
Figura 2.c.1: Proceso de Planeamien to Estratégico
Enero - Junio Julio - Agosto Setiembr e - Dici embr e
DESARROLLO DE ESTRATEG IAS Y A SIGNACIÓN DE
RECURSOS
ASPECTO S CLA VE PE
DESPLIEGUEYEJECUCIÓNPLANESDESARROLLODEESTRATEGIAS
COM UNICACIÓN
Y ALINE AM IENTO
EJECUCIÓN Y S EGUIM IENTO DE L P LAN
1. INFORMACIÓN
RELEVANT E
2. DEFINICIÓN DE
LINEAMIENT OS
EST RAT ÉGICOS
3. FORMULACIÓN Y
PRESENTACIÓN DE
EST RAT EGIAS
4. PRIORIZACIÓN DE
INICIAT IVAS Y
ESTABLECIMIENT O
DE MET AS
5. ASIGNACIÓN
RECURSOS DE
SISTEMAS
6. ASIGNACIÓN
OT ROS RECURSOS /
DISCUSIÓN GRAL
DEL PPT O
7. REUNIÓN DE ALT A
DIRECCIÓN /
VERSIÓN DEF. DEL
PE Y PPT O
8. COMUNICACIÓN
DEL PE A LAS
UNIDADES
9. INCORPORACIÓN
DE PLANES Y METAS
EN SMD
10. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
11. REUNIONES DE SEGUIMIENT O DEL PLAN EST RATÉGICO
12. REVISIÓN DE
CIERRE PE
13. MEJORAS
AL PROCESO
FIN (Abr)
FIN/CAL/RRHH (Jul)
AG (Ago) UN (Set)
AG (Set) CG (Oct) CG (Oct-Dic)
(Dic)
GG, UN (Ene)
UN (Ene)
UN (Ene - Dic)
CG (Ene/Abr/Jul/Oct) FIN (Dic)
AG: Alta Gerencia (GG+GCent+GGAdj)
CG: Comité de Gestión (Alta Dirección)
UN: Unidades del BCP
CAL: Área de Calidad
FIN: División Finanzas
RRHH: División Recursos Humanos
GG:: Gerencia General
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Finalmente, a través de la (12) Revisión de cierre del PPE, se mide el % de cumplimiento del PPE, así como la
calidad y la efectividad del proceso a través de distintos indicadores. Se obtiene así la retroalimentación necesaria para
plantear (13) Mejoras al proceso que van a ser introducidas en el siguiente PPE. Todo el proceso es coordinado por el
Servicio de Planeamiento que mantiene contacto permanente con los Gerentes de División y Área y la AD, para recoger
su opinión e inquietudes sobre aspectos estratégicos, y de esta manera asegura que sean consideradas dentro de los
Lineamientos Estratégicos y los objetivos estratégicos corporativos.
El PPE contempla la posibilidad de introducir cambios que resulten en nuevos planes de acción, ante situaciones
nuevas originadas en cualquiera de las partes interesadas. Para ello, detectada la necesidad, cada unidad del BCP
sustenta el nuevo plan de acción ante la AD (Comité de Gestión), quien lo aprueba y le asigna un presupuesto
desplegándose luego a las unidades involucradas. Este enfoque sistemático para la revisión y la evaluación de los
planes de acción ayuda a asegurar la sustentabilidad de los cambios en los mismos.
Por lo ya mencionado podemos asegurar que la definición de la política y la estrategia se encuentra alineada con la
misión, la visión y los valores del BCP, al gestionarse la información y hacer seguimiento a indicadores específicos
para la toma de decisiones en base a hechos.
Al inicio de cada año, la AD al definir los indicadores corporativos, establece los parámetros que permiten medir el
desempeño de la organización y otorgar anualmente el plan de incentivos por el logro de los mismos (remuneración
variable). Estos indicadores son revisados trimestralmente y comunicados a toda la organización través del “Boletín de
Desempeño Corporativo” y a través de reuniones de retroalimentación con cada jefatura. Esta revisión es la que
permite ir ajustando los distintos planes derivados del PPE en función de los resultados que se van obteniendo.
Adicionalmente, cada unidad cuenta con indicadores de desempeño para el seguimiento de sus planes de acción, los
que son definidos utilizando la metodología del BSC. Estos indicadores están alineados con los objetivos estratégicos
de la unidad y, por ende, del Banco y son incorporados al proceso de Mejora de Desempeño en las planillas
individuales y de equipo. La medición del grado de avance de los planes de acción claves y de sus indicadores se
realiza a través del SMD y en la revisión trimestral del Plan Estratégico que presenta la División de Finanzas al Comité
de Gestión y Directorio (etapa 11 del PPE).
Asimismo se cuenta con diferentes mecanismos de revisión del desempeño y capacidades de la organización entre los
que tenemos:
Comité de Gestión: Conformado por la AD del Banco (Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencias
Centrales, Gerencias de División de Negocio y Gerencia de División de Finanzas). En él se coordina, se decide y
se hace seguimiento a los temas estratégicos del negocio y la corporación. Se realizan periódicamente, revisando
la marcha del BCP en general; se analiza el entorno financiero y político del país y del BCP, se discuten los
resultados mensuales, se revisan los resultados de las estrategias implementadas, se revisan las propuestas de
las gerencias para su aprobación, así como los informes de las respectivas unidades con acciones concretas.
Además, este Comité sirve de foro para que las distintas unidades del Banco presenten aquellos temas que
ameritan un debate.
Consejo de Gerencia: Conformado por la Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencias Centrales,
Gerencias de División y algunas Gerencias de Área. En él se revisa a detalle los resultados de Credicorp, del BCP
y subsidiarias. También se revisa la participación en el mercado y los Estados de Ganancias y Pérdidas por
Banca.
Comité de Productividad: conformado por gerentes de diversas Divisiones / Áreas en el que se hace
seguimiento a los indicadores de eficiencia organizacional en términos de gastos sobre ingresos.
Reuniones de Desempeño: Se realizan periódicamente entre las gerencias y su línea de reporte, tal como se
describe en el subcriterio 5.1.b.
Revisión trimestral: Realizada dentro del proceso de Planeamiento Estratégico, utilizando el BSC como
herramienta para el seguimiento en el progreso de los planes.
Además de estos mecanismos como se indicó anteriormente el PPE con la (12) Revisión del cierre del PPE, donde se
vuelcan los resultados obtenidos en el desarrollo del mismo generando la introducción de (13) Mejoras al proceso.
Estos pasos se incorporaron a partir del aprendizaje que cada año se hace mediante la auto evaluación del Modelo de
Gestión que ha permitido ir incorporando elementos que han enriquecido el PPE hasta hacerlo hoy un modelo nacional,
que ha sido difundido entre clientes y empresas peruanas.
Otra mejora importante al proceso que se ha realizado a partir de 2004 es la incorporación de la etapa 4, que permite
priorizar los principales planes de acción. Esto sumado a la revisión trimestral del avance de dichos planes, ha
reforzado la habilidad de la organización para ejecutar el plan estratégico permitiendo un enfoque de la organización y
de la AD en los temas prioritarios.
El Servicio de Planeamiento Estratégico tiene la responsabilidad de implementar todas estas mejoras, habiendo
desarrollado mediciones para poder evaluar la alineación de toda la organización con el PPE.
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2.d. Cómo se comunica la política y la estrategia.
El proceso de PPE asegura la comunicación a toda la organización, de los planes que se elaboran para alcanzar los
objetivos y las metas establecidos, a través de la etapas 3, en la que las unidades formulan y presentan sus
estrategias, las etapas 8 y 9 en las que se comunica a los colaboradores los planes de acción a trabajar y los
indicadores que servirán para medir el desempeño individual y de equipo y a través de la etapa 11 en la que se realizan
reuniones de retroalimentación para medir el avance en los planes de acción. Estos mecanismos están relacionados
con el Sistema de Mejora del Desempeño (SMD) que posibilita que, a partir de los objetivos corporativos definidos en el
Mapa Estratégico, se fijen objetivos y metas a nivel de equipo (unidades) y a nivel individual (planillas de desempeño),
estableciéndose revisiones trimestrales y anuales de los mismos así como seguimientos periódicos por parte de las
jefaturas. Esto garantiza las actividades cotidianas de los colaboradores estén orientadas hacia la consecución de los
objetivos corporativos, a través de sus metas individuales y de equipo y al mimo tiempo, posibilita la rectificación de
desviaciones y contribuye a reforzar la Política y la Estrategia establecidas.
Para lograr un adecuado despliegue, la comunicación de la política, la estrategia, los objetivos y las metas del Banco,
se realiza en cascada a todos los niveles de la organización, a través de reuniones trimestrales de Desempeño
Corporativo, que parten del Comité de Gestión. Gracias a este mecanismo todos los colaboradores del BCP tienen
información sobre la marcha de los Indicadores Corporativos. Adicionalmente se cuenta con un boletín mensual en la
Intranet del BCP, para el mismo fin. Por otro lado, los miembros de las diversas unidades se reúnen de manera
periódica (mensual, semanal y/o diaria de acuerdo a funciones), para revisar la evolución de sus indicadores y diseñar
sus planes de acción. Desde mediados de 2003 está a disposición de las jefaturas el aplicativo de Seguimiento del
SMD, como opción para facilitar las reuniones de seguimiento con sus colaboradores.
El SMD ha sido diseñado con la finalidad de generar una orientación hacia los resultados en todos los colaboradores y
está constituido, como ya se explicó por tres dimensiones: Corporativa, Equipo e Individual. Los indicadores de cada
dimensión del SMD se desprenden del Mapa Estratégico y la fijación de metas va de la mano con el inicio del PPE. De
esta manera se garantiza la alineación de los planes y metas de todos los niveles, con los objetivos del Banco y
la comunicación adecuada todos los empleados del BCP.
También dentro del SMD, a través del seguimiento periódico que se hace, a nivel corporativo, de cada unidad e
individual del avance en los planes definidos, se evalúa el conocimiento de los colaboradores con respecto a la
estrategia y la política, corroborándose que los colaboradores comprendan adecuadamente sus objetivos y cómo
estos se relacionan con los de su equipo y los de la organización.
El alineamiento, la jerarquización y la comunicación de las estrategias han sido descritas en el subcriterio 2.c con
la descripción del PPE.
Como ya se mencionó, el Proceso de Auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP, permite detectar
fortalezas y oportunidades de mejora en la gestión integral de la organización, lo que incluye nuestro PPE y su
efectividad para diseñar, desarrollar la estrategia del Banco y alcanzar sus objetivos así como para comunicarla a nivel
de toda la organización. Las mejoras detectadas para este proceso son encargadas al Área de Planeamiento y existe
un esquema de seguimiento realizado por el Área de Calidad con el apoyo de la AD.
Por otro lado, para evaluar el conocimiento de las políticas y estrategias por parte de los colaboradores, en la
encuesta de Clima y Satisfacción Laboral, se hacen preguntas relacionadas con los objetivos, funciones y metas, las
que se enfocan en: la claridad de las instrucciones para el desempeño de sus funciones, definición de funciones del
puesto de trabajo e información que dispone sobre objetivos y metas de su puesto de trabajo.
Cabe mencionar, que, igualmente la calidad y efectividad del proceso son evaluadas anualmente por el Servicio de
Planeamiento. La primera, a través de encuestas internas a las Gerencias de División y de Área que miden el servicio
recibido por parte de la unidad responsable durante el PPE, y la segunda, a través de indicadores que miden el
alineamiento y el despliegue.
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Criterio 3
Desarrollo de las personas
“El Plan Anual de Capacitación es estructurado sobre la base de las
necesidades derivadas el Planeamiento Estratégico”
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