1. H
ace tiempo uno de nosotros rea-
lizó una pequeña encuesta entre
los primeros 180 ejecutivos de una
multinacionalpresenteenloscinco
continentes. Los habían reunido para desarro-
llar los planes del año siguiente, pero también
parareflexionarsobreelgradodedelegaciónen
laempresa.Ladirecciónconsiderabaquelacul-
tura era demasiado centralizada y llevaban tres
años intentando cambiarla. En este contexto,
pidieron [a Carlos García Pont] si les podía ha-
blar de delegación ydescentralización.
Trasunaintroducciónsobreeltema,leshice
discutir sobre una situación real a la que se en-
frentabanunosdirectivosdedivisiónquesuma-
ban el 5% de las ventas de la empresa, cada uno
con unas 1.000 personas a su cargo. Había una
decisión muy conflictiva que los enfrentaba y
queafectabaalfuturonosolodesusdivisiones,
sino de una parte significativa de la empresa.
Una vez descrita la situación, tuvieron que pro-
nunciarsesobrediversaspreguntas:
“Si fueras el presidente (tres niveles por en-
cima), ¿les permitirías tomar la decisión?”
Por imposible que parezca, la mitad exacta
respondió que sí y la mitad que no.
Alosprimerosleslancéunasegundapregunta:
“Si no te gustara su decisión, ¿la cambia-
rías?” El 70% respondió afirmativamente.
Ante esta respuesta, volví a inquirirles:
“¿Tegustaríatrabajarparaalguienquetede-
jara tomar decisiones pero que las cambiara
Por CARLOS GARCÍA PONT y J. IGNACIO CANALES
No encargue tareas,
delegueresponsabilidades
¿LE GUSTARÍA TENER UN EQUIPO MOTIVADO?
DOSSIER
insight
IESEinsight 15NÚMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2846

2. No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
¿QUIEREUN
EQUIPO
cuandonofuesendesuagrado?”Un86%res-
pondió que no.
A continuación, pregunté al grupo que inicial-
mente respondió que no delegaría la decisión:
“¿Te gustaría trabajar para alguien que no te
dejatomardecisionesimportantes?”El70%
respondió que no.
Conposterioridadherepetidoestaencues-
ta diversas veces entre los asistentes a mis se-
sionesylosporcentajesnuncavaríandemasia-
do.Laconclusiónsiempreesqueentreel70%y
el80%delosparticipantesnoquerríantenerse
a sí mismos como superiores, lo que equivale
a decir que les disgusta su propio modelo de
gestión. Consideran que no pueden delegar lo
que ellos mismos se merecen como delegados.
A no ser que se encuentren en el vértice
de la pirámide, todos los directivos afrontan
el problema de la delegación desde una doble
perspectiva. Por una parte, se ven obligados a
ejecutar una serie de tareas marcadas por sus
superiores y, por otra, se resisten a dejar ma-
niobrar a sus colaboradores. Pueden encar-
nar tanto a esa persona a la que se frena desde
arriba y se le impide tomar decisiones como a
la que, cuando delega, lo hace con reticencias,
vigilando si se toma la decisión que ella misma
tomaríayaprestándoseacorregirlasinolegus-
ta (ver El doble papel). Es decir, con frecuen-
cia los directivos son incapaces de dotar a sus
colaboradores de la autonomía de la que ellos
sí se consideran merecedores.
Ensupapeldevíctimayverdugo,eldirecti-
vo se enfrenta a un doble problema:
1. ¿Cómo convertirse en dueño de su trabajo
para enriquecerlo e ir más allá de la tarea que
se nos ha encomendado? ¿Cómo ganarse la
autonomíadelaqueseconsideramerecedor?
2. ¿Cómo fomentar que nuestros colaborado-
res se planteen la misma reflexión? ¿Y cómo
favorecer que se hagan dueños de su trabajo
yporlotantodesucompromiso?(VerElarte
de dirigir).
La dirección tiene que facilitar el entorno para
quelaspersonassientanlanecesidaddeirmás
allá de la tarea.
Cómo ganarnos el derecho a aportar
Quizá lo más fácil es pensar en lo que tenemos
que hacer nosotros. ¿Cuáles son los requisitos
para poder ganarnos el espacio necesario para
ir más allá de la tarea que nos han encargado?
¿Qué hacer para disfrutar de la autonomía ne-
cesariaparaserdueñosdenuestrotrabajoenel
contexto de nuestra organización? Tres requi-
sitossonindispensables:hacerlatareaquenos
corresponde, entender el negocio y compren-
der nuestro papel en él.
1 HACER LO QUE NOS CORRESPONDE
Aunque parezca una obviedad, tenemos que
demostrarquesomosfiables.Yenunejecutivo
eso se traduce en cumplir con sus compromi-
sos.Dichodeotraforma,nopodemossercomo
aquellas personas que siempre están diciendo
lo que deben hacer los demás, pero que tienen
su mesa llena de tareas pendientes.
En una empresa no puede haber más gen-
te dedicada a inmiscuirse o criticar el trabajo
ajeno, poniendo guindas en los pasteles de los
A no ser que se encuentren
en el vértice de la pirámide,
todos los directivos afrontan
el problema de la delegación
desde una doble perspectiva:
no solo se resisten a dar un
amplio margen de maniobra
a sus colaboradores, sino que
además deben lidiar con un
superior jerárquico que hace
lo mismo con ellos. Es decir, ni
delegan ni son delegados.
Ante esta realidad, los
autores explican las claves
que permitirán ganarnos la
confianza de nuestros supe-
riores para convertir las tareas
en responsabilidades más en-
riquecedoras y cómo crear las
condiciones para que nuestros
colaboradores vayan más allá
de la tarea. Esto redundará
tanto en un beneficio para la
organización como en su pro-
pia satisfacción y desarrollo
personal y profesional.
RESUMENEJECUTIVO
Entre el 70% y el 80% de los ejecutivos no querrían
tenerse a sí mismos como superiores, ya que
son incapaces de dotar a sus colaboradores de la
autonomía que ellos quieren para sí.
IESEinsight16 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NÚMERO 29

3. No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
¿QUIEREUN
EQUIPO
demás, que a acabar el suyo. Sus aportaciones
puedenserinteresantes,perosearriesganano
completar nada por falta de perseverancia. Si
todos actuáramos así, difícilmente se finaliza-
ríaningún trabajo.Desde el puntodevistaper-
sonal,tenemosqueserpersonasresponsables,
asegurándonos de que las tareas se hacen bien
y, por lo tanto, que el trabajo que se nos ha en-
cargado se cumple.
Peroparaquelaspersonashaganloquetie-
nen que hacer y lo hagan bien, las organizacio-
nes y quienes las dirigen deben conseguir que
sus colaboradores sepan qué es lo que tienen
que hacer, si lo están haciendo bien y cómo
pueden corregir su actuación y mejorarla.
El doble papel
LA MAYORÍA DE DIRECTIVOS AFRONTAN
EL PROBLEMA DE LA DELEGACIÓN DESDE
UNA DOBLE PERSPECTIVA, YA QUE SUS
SUPERIORES SE RESISTEN A DELEGAR EN
ELLOS Y, A SU VEZ, ELLOS SE RESISTEN A
DELEGAR EN SUS COLABORADORES.
FIGURA1
PARA VENCER
LA RESISTENCIA
DE UN SUPERIOR
A DELEGAR HAY QUE…
Ser fiables, hacer
las tareas asignadas
Transformar las tareas
en responsabilidades
Si nos planteamos las
reflexiones adecuadas y
conseguimos mejorar en el
doble papel de dirigentes
y dirigidos, nos haremos
dueños de nuestro trabajo
y convertiremos a nuestros
colaboradores en personas que
van más allá de la tarea. Esto
será beneficioso tanto para
la organización como para su
propia satisfacción y desarrollo
personal y profesional.
¿SABEN LAS PERSONAS DE TU ORGANIZACIÓN LO
QUE TIENEN QUE HACER? Con frecuencia, tras
dedicar un gran esfuerzo a la contratación de
una persona, no dedicamos tiempo a su encaje
en el puesto. Se le explica por encima cuál es
sufunciónyesperamosquesuprofesionalidad
haga el resto.
La comunicación con cada una de las per-
sonas que configuran el equipo será distinta,
a cada una le daremos un mensaje diferente
según su función, pero tienen que existir los
mecanismos adecuados para que a todas les
quede muy claro cuáles son sus objetivos y la
relevancia de su aportación para el éxito de la
empresa. De lo contrario, acabaremos tenien-
do un equipo descoordinado que no sabrá cuá-
les son sus tareas ni su contribución.
¿SABEN LOS EMPLEADOS SI LO ESTÁN HACIENDO
BIEN? La frenética actividad del día a día nos
resta tiempo para dar el feedback necesario a
Es imposible desarrollar la
labor más allá de las tareas
encargadas si no se entiende el
contexto del negocio.
Solo siendo responsables de
unos objetivos determinados en
el contexto del negocio podemos ir
más allá de la tarea y convertirnos
en dueños de nuestro trabajo.
Convertir las tareas en
responsabilidades hace posible que
las personas piensen en su trabajo
y sean capaces de desarrollarlo.
¿HAGO LO POSIBLE
POR ENTENDER
EL NEGOCIO
Y SU ESTRATEGIA?
¿INTENTO IR
MÁS ALLÁ DE
MIS TAREAS Y
CONTRIBUIR
AL NEGOCIO?
¿ASUMO TAREAS O
RESPONSABILIDADES?
PARA DELEGAR EN
NUESTROS COLABORADORES
HAY QUE…
Adoptar un estilo de liderazgo
más abierto
Capacitarlos para que puedan
actuar de forma autónoma
¿ASIGNO
TAREAS O
RESPONSABILIDADES?
¿ME ASEGURO
DE EXPLICAR
EL NEGOCIO Y
SU ESTRATEGIA?
¿INCENTIVO QUE MIS
COLABORADORES
VAYAN MÁS ALLÁ DE LA
TAREA Y CONTRIBUYAN
AL NEGOCIO?
POSICIÓN JERÁRQUICA INTERMEDIA
IESEinsight 17NÚMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016

4. No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
¿QUIEREUN
EQUIPO
cada miembro del equipo. Pero, como direc-
tivos, somos responsables de indicarles con
frecuencia si van en la dirección adecuada. No
podemos dejar la valoración únicamente para
la reunión anual. Debemos contar con los me-
canismos adecuados para reconducirles en el
díaadíayquesepanquepuedencorregirloque
no están haciendo del todo bien.
Aunque la inmensa mayoría de las empre-
sastienenclaroqueelfeedbackpositivomejora
el rendimiento, pocas desarrollan programas
para reconocer la labor de los empleados. Por
otra parte, es necesario tener en cuenta que
los canales de comunicación deben ser bidi-
reccionales y que tenemos que estar abiertos a
sugerencias y críticas. Difícilmente consegui-
remoselcompromisodealguiencuyasopinio-
nes despreciamos.
¿Saben los empleados cómo pueden mejo-
rar? Podemos ir un paso más allá. Si enrique-
cemos nuestro trabajo y el de las personas que
nos rodean, contribuiremos a la mejora de la
empresa y a un mayor desarrollo personal y
profesional de todos. El reto está en convertir
Carlos García Pont es pro-
fesor ordinario del departa-
mento de Dirección Comer-
cial del IESE. Es licenciado
en Ingeniería industrial por
la Universidad Politécnica de
Cataluña, doctor por el Insti-
tuto Tecnológico de Massa-
chussetts y MBA del IESE. Su
obra subraya la importancia
de las alianzas para compren-
der la estrategia competitiva,
las necesidades organiza-
cionales de las empresas
orientadas al mercado en los
países industrializados y la
estrategia de las filiales en las
corporaciones globales.
J. Ignacio Canales es reader in
Strategy de la Adam Smith Bu-
siness School de la Universidad
de Glasgow, donde previamen-
te ejerció como senior lecturer in
Strategy. También fue lecturer in
Management de la Universidad
de St. Andrews y research fellow
y PhD del IESE. Su investigación
se centra en los procesos a tra-
vés de los cuales se desarrolla
la estrategia de las compañías y
en los actores de dicho proceso.
LOS AUTORES
las tareas, definidas y evaluadas, en responsa-
bilidades.Cuandolohacemos,obligamosaesa
persona a reflexionar sobre el trabajo que rea-
liza, lo que puede llevar al cambio y la mejora.
Tomemos el ejemplo de lo que sucedió en
unhotel.Laspersonasencargadasdelalimpie-
za de las habitaciones recibían una formación
que especificaba todas y cada una de las tareas
que debían realizar desde que entran en la ha-
bitación hasta que salen de ella.
Si fueran ordenadores, podríamos decir
que se las “programaba” para que siguieran las
instrucciones al pie de la letra. Así, cuando en-
traban en la habitación, empezaban a repasar,
ya sea mentalmente o sobre papel, cada una de
las tareas encomendadas y las iban realizando
hastacompletarlas.Sutrabajoquedabaperfec-
tamente definido por una lista de tareas. Si las
realizaban una tras otra, su supervisor tenía la
garantía de que las habitaciones estarían listas
para el próximo huésped.
¿Cuál es la perspectiva de la persona que
limpia las habitaciones? Sabe que cumple
con su labor si hace lo que le dicen y en el
orden indicado. Por si queda una duda, su
supervisor pasará después con la lista para
comprobar que todas las tareas se han hecho
bien y reprenderá a quien corresponda si algo
está mal. Es decir, la persona encargada de
la limpieza sabe lo que tiene que hacer y si
lo está haciendo bien. El problema es que su
trabajo se reduce a completar una serie de
tareas repetitivas.
Podríamos resignarnos y aceptar que hay
trabajos con esta característica iterativa. Pero
cierto día el supervisor decidió introducir una
novedad en la formación: simplemente aña-
dió un título a las tareas: “convertir la habi-
tación del hotel en un hogar para el próximo
huésped”.
Con este simple gesto, las tareas cobraron
un sentido. Dejaron de ser un fin en sí mismo
para convertirse en un medio. Se transforma-
ronenunaresponsabilidad:hacerqueelhués-
No podemos dejar las valoraciones únicamente
para la reunión anual. Debemos contar con los
mecanismos adecuados para reconducir a nuestros
empleados en el día a día.
IESEinsight18 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NÚMERO 29

5. No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
¿QUIEREUN
EQUIPO
ped sienta que la habitación es un hogar. Con
este objetivo en mente, cada una de las tareas
pasa a ser un ladrillo en la construcción de esa
casa y se abre la puerta a ponerlos en diferente
orden o de forma distinta, o incluso poner un
ladrillo de más si tiene impacto positivo en la
construcción de esa “sensación de hogar”.
A su vez, las mejoras que cada individuo
introduzca en su trabajo se pueden compartir
con el resto del equipo para optimizar el servi-
cio global que ofrece esa organización.
1. ¿ASIGNAMOS TAREAS O RESPONSABILIDADES?
Los empleados desarrollarán responsabilidades si…
…nos aseguramos de que cada uno conoce cuáles son las suyas.
…creamos mecanismos para que cada uno sepa cuál es el
nivel de cumplimiento de las responsabilidades asignadas.
…creamos el entorno para que se identifiquen y desarrollen
oportunidades de mejora, tanto de su trabajo como del de los
que le rodean.
2. ¿NOS ASEGURAMOS DE QUE ENTIENDEN EL NEGOCIO?
Las personas necesitan comprender el entorno de las
tareas que desempeñan. Por tanto, la dirección tiene la
responsabilidad de darles a conocer la estrategia de la
empresa y la de su unidad, además de educar en el negocio
para que los individuos tengan criterio a la hora de asumir sus
responsabilidades.
3. ¿LES PERMITIMOS CONTRIBUIR?
Como directivos, debemos preguntarnos si nos dedicamos
a corregir las decisiones de nuestros colaboradores o a
introducir criterios que no han tenido en cuenta para mejorar
su toma de decisiones en la responsabilidad.
El arte de dirigir
Como directivos, debemos tratar de desarrollar
las condiciones para que los empleados puedan
ir más allá de su tarea.
La diferencia fundamental entre gestionar
tareas y responsabilidades está en nuestra ac-
titud mental. Cuando gestionamos tareas, las
hacemos una detrás de la otra, las marcamos
conforme se han realizado y fin del trabajo.
Cuando gestionamos responsabilidades, en
cambio, hay que pensar si las tareas son o no
las más adecuadas para cumplir con la respon-
sabilidadasignada.Y,comodemuestranmúlti-
ples investigaciones, un trabajo que nos exige
reflexiónsiempreresultamássatisfactorioque
otro en que uno se limita a hacer. Además, no
hayqueolvidarque,silosmiembrosdelequipo
perciben su trabajo como aburrido, su capaci-
dad de innovar y aportar al negocio será nula.
2 ENTENDER EL NEGOCIO
No basta con decir a nuestros colaboradores
cuáles son sus tareas o sus responsabilidades,
hay que proporcionar el contexto necesario
para que entiendan el papel de esas tareas o
responsabilidades en el negocio que tenemos
entre manos.
La información operativa es imprescindi-
ble para realizar la tarea que nos compete (si
hablamos de planificación de la producción,
necesitaremos los pedidos, las fichas de ins-
trucciones, los plazos de entrega y los datos
concretos que nos han de permitir organizar
la producción). Sin embargo, esta no es toda la
información necesaria. Lo sería en un mundo
perfecto sin ambigüedades, pero ese no es el
mundo de la empresa.
Losdirectivostomandecisionesencontex-
tos ambiguos, realizando juicios de valor que
son difícilmente modelables. Por eso también
debemostransmitirlainformacióncontextual,
aquella que permite valorar las circunstancias
en las que se toman las decisiones, para lo cual
es básico entender el negocio.
Como dirigentes, tenemos que transmitir
cuál es nuestro modelo de negocio, la manera
en que la empresa contribuye a la sociedad y
La diferencia fundamental entre gestionar tareas y
responsabilidades está en nuestra actitud mental. Un
trabajo que nos exige reflexión siempre resulta más
satisfactorio que otro en el que nos limitamos a hacer.
IESEinsight 19NÚMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016

6. No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
¿QUIEREUN
EQUIPO
porquésomoscapacesdehaceralgomejorque
otras compañías. Es decir, cuál es la estrategia
de la empresa, cómo nos organizamos para lle-
varla a cabo y cuáles son los recursos y capaci-
dades que nos dotan de una identidad propia y
nos permiten hacer las cosas mejor que nues-
tros competidores.
Como subordinados, debemos entender
cuál es el modelo de negocio que intentamos
desarrollar, cuáles son nuestras actividades
clave y por qué esperamos que los clientes es-
cojan nuestra proposición en lugar de otras
(verLaspreguntasadecuadas).Antesdesalir
a un terreno de juego, necesitamos saber qué
deporte vamos a practicar. Y si formamos par-
te de un equipo de fútbol, debemos tener claro
si vamos a jugar al ataque o al contraataque,
con balones largos o construyendo el juego
desde atrás. Son todas las circunstancias del
equipolasquepermitendefinirnuestrotraba-
jo particular.
Para entender el negocio hay que hacerse
tres preguntas sencillas:
¿QUÉ VENDEMOS? Tenemos que conocer cuál
es la proposición de valor, lo que implica de-
finir un producto o necesidades a cubrir y un
segmentodeclientes.Siguiendoelejemplodel
hotel, es importante saber si estoy en un esta-
blecimiento que solo aspira a ofrecer habita-
ciones limpias o si intenta proporcionar una
experienciahogareñaaloshuéspedes,queasu
vez será distinta de una experiencia de lujo y
se dirigirá a un público diferente. Sea cual sea,
deberíamos transmitirla a nuestros colabora-
doresdeformaqueencuentrenunsentidoasu
trabajo, haciendo hincapié en la misión, visión
y valores de la empresa.
¿CÓMO ESTÁ CONFIGURADA LA CADENA DE VA-
LOR? Formamos parte de organizaciones com-
plejas, así que nuestro trabajo es siempre rela-
cional.Nopensemosquelacadenalogística(el
“cómo hacemos las cosas”) es únicamente un
tema de proceso productivo. Es también una
decisión organizativa importante. Y las deci-
siones sobre la configuración de la cadena de
valor no son de operaciones, sino estratégico-
organizativas, como demuestran las implica-
ciones del diferente rol que puede ejercer un
director de hotel, desde el de mero gestor de
calidaddeservicioycoste,peronodeingresos,
hasta el de dueño y señor de la cuenta de resul-
tados y, por lo tanto, responsable de atraer
clientes a su hotel y decidir qué servicios de
la cadena utiliza y a qué programas se adhiere.
Cada modelo llevará aparejada una cadena de
valor significativamente diferente.
¿QUÉDISTINGUENUESTRAPROPUESTADEVALOR?
Esta es la pregunta más difícil de responder
Las preguntas adecuadas
CUALQUIER DIRECTIVO DEBE HACERSE
TRES PREGUNTAS QUE DEFINEN SU PAPEL
EN LA EMPRESA.
FIGURA2
¿POR QUÉ LO VAMOS
A HACER MEJOR?
¿Qué distingue
nuestra propuesta
de valor? ¿Qué nos
hace distintos?
¿CÓMO LO HACEMOS?
¿Somos conscientes de
cómo está configurada la
cadena de valor y nuestra
posición en ella?
¿CUÁL ES
EL NEGOCIO?
¿Tenemos claro
a qué se dedica
nuestra empresa,
cuál es la proposición
de valor?
Para poder aportar tenemos que entender cuál es
nuestro modelo de negocio, cuáles son las actividades
clave y por qué esperamos que los clientes escojan
nuestra propuesta en lugar de otras.
IESEinsight20 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NÚMERO 29

7. No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
¿QUIEREUN
EQUIPO
porque no es sencillo identificar las razones de
laexcelencia.Perosinunarespuestaclaralaem-
presa se quedará en un “más de lo mismo”. Al
igual que identificamos a Zara con el modelo de
modarápida,aAppleconlainnovaciónoaXiao-
mi con la capacidad de adaptación y los precios
competitivos, debemos reconocer cuáles son
nuestros activos y capacidades diferenciales.
Si somos incapaces de facilitar a los demás las
razonesporlasquesomosdistintos,difícilmen-
te podremos convencerles sobre cómo pueden
contribuir a la empresa más allá de la tarea que
tienenasignada.
3 IR MÁS ALLÁ DE LA TAREA
Cuando nos quejamos de que no se nos dele-
ga suficiente, podemos adoptar dos actitudes.
La primera es sentarnos a esperar que los su-
periores jerárquicos o matriciales reconoz-
can espontáneamente nuestros méritos y nos
encarguen muchas más cosas de las que teó-
ricamente nos corresponden, y la segunda es
hacerlas.
Nonosengañemos:sinossentamosaespe-
rar que se reconozca nuestra capacidad, pode-
mos morir esperando. Quizá tengamos razón
al pensar que podría mejorar la capacidad de
la organización para distribuir recursos y que
subestiman nuestra capacidad y la de unidad
que dirigimos para ampliar el alcance de nues-
tracontribución,perolarealidadesqueningu-
na organización es perfecta.
Lo mejor es que nos pongamos en mar-
cha. Y es ahí donde entra en juego la iniciativa
personal, la voluntad de ir más allá de la tarea,
para crear entornos de personas que hagan un
esfuerzo de reflexión y definan su trabajo más
allá de lo especificado. Como consecuencia,
tanto la organización como las personas que la
integran crecerán.
Si el éxito de un hotel se basa en lograr que
los huéspedes vean las habitaciones como su
hogar, todos sus empleados, desde el director
Si nos sentamos a esperar que reconozcan nuestra
capacidad y nos otorguen más responsabilidades,
podemos morir esperando. Lo mejor es ponerse en
marcha.Esahídondeentraenjuegolainiciativapersonal.
hasta el último botones, deberán analizar la
contribución de sus responsabilidades a ese
objetivo, a la estrategia global de la empresa. Y
si nuestras prácticas de éxito son exportables,
tendríamosquehacerunesfuerzoportransmi-
tirlas al resto de la organización.
Laproposicióndevalordenuestraempresa
ya nos viene dada, pero podemos incidir en la
configuración de la cadena de valor para con-
tribuir tanto a la estrategia de nuestra unidad
comoaladelaorganizaciónensuconjunto.En
este sentido, no solo debemos buscar la exce-
lenciaennuestraáreaderesponsabilidad,sino
contribuir a que los resultados también sean
excelentes en las demás. Así el conjunto de la
organización podrá desarrollarse y alcanzar
sus objetivos en el más amplio sentido.
El caso de una empresa española de com-
ponentes de automóvil que pertenece a una
multinacional alemana sirve de ejemplo. Tras
añosdeesfuerzo,consiguióserreconocidapor
la excelencia de sus operaciones, lo cual hacía
posible una disminución importante en los
costes de producción y la consiguiente mejora
en la cuenta de resultados.
Pero su empeño no se detuvo ahí. Como
parte de los componentes fabricados eran en-
samblados en plantas de la multinacional si-
tuadasenotrospaíses,lafilialespañolaasumió
en su estrategia interna el desarrollo de proce-
sos para facilitar al máximo la coordinación
con ellas, llegando a desplazar personas de
manera permanente a algunas de estas filiales.
Lejosdedetenerseahí,laempresaespañola
persistió en su actitud e identificó dos proce-
sos clave para mejorar su competitividad. El
primero era el desarrollo de nuevos proyec-
tos, clave en este sector. El segundo, la indus-
trialización de los mismos y la excelencia en el
ensamblaje.
El énfasis en estas dos actividades hizo que
destacara por encima de otras unidades de la
división,queacabaroncopiandosuprocesode
nuevos lanzamientos y de industrialización.
IESEinsight 21NÚMERO 29 SEGUNDO TRIMESTRE 2016

8. No encargue tareas, delegue responsabilidades
COMPROMETIDO?
¿QUIEREUN
EQUIPO
n García Pont, Carlos. Going Beyond the Task.
TEDxIESEBarcelona, 2016.
PARA SABER MÁS
Pero, además, uno de los directivos locales se
convirtióenelresponsabledelprocesodenue-
vos lanzamientos a nivel global, sirviéndole de
trampolín para su carrera profesional.
El reconocimiento de las capacidades de
la empresa española, junto con los resultados
conseguidosmásalládesusfronteras,también
le dieron el prestigio necesario para encabezar
iniciativas estratégicas, como desarrollos es-
pecíficos o la apertura de nuevos mercados.
La filial española podía haberse limitado a
cumplir las tareas asignadas, básicamente la
produccióneficientededeterminadoscompo-
nentes. Sin embargo, identificó la posibilidad
demejorarlacadenadevalordeladivisión,de-
sarrollar capacidades estratégicas que podían
exportarse a otras filiales e impulsar el progre-
so de la empresa al participar en el desarrollo
de productos y mercados.
Conello,nosolocontribuyóalnegociodela
división y mejoró su posición estratégica, sino
que pudo orientarse hacia objetivos que iban
más allá de la tarea inicialmente asignada. Se
inventóydesarrollónuevasresponsabilidades
apartirdesustareasparahacermáscompetiti-
vas tanto la unidad como la empresa.
A su vez, esa capacidad de inventarse y asu-
mir nuevas responsabilidades proporcionó a
las personas un espacio para repensar su fun-
ción y crecer profesionalmente.
Depende de nosotros
Enlosúltimosañoshemosidorecopilandores-
puestas de directivos sobre el grado de satis-
facción con su trabajo. Entre los que se decla-
raninsatisfechos,hemosencontradounaserie
de ideas recurrentes a la hora de justificarse.
Las más frecuentes indican que ven más verde
el césped en el jardín de al lado, sus valores no
se alinean con los de la empresa, no se sienten
valorados o creen que no tienen posibilidades
de desarrollarse en la empresa.
En definitiva, ninguna de las razones que
esgrimen es culpa suya. Siempre es de los de-
más. Y, aunque todas las organizaciones tie-
nen margen de mejora, cada uno debe asumir
suresponsabilidadparasolucionarlosproble-
mas.Esalgoquesucedetantoanivelindividual
como de unidad, departamento, etc. Cuántas
veces hemos oído a alguien del departamento
de ventas quejarse del de producción o a al-
guien de compras protestar del departamento
financiero. Lo peor es que las guerras internas
pueden llevar a una dinámica desmoralizante
que nos impida avanzar.
Cambiarlaformadegestionarlaspersonas
en la empresa implica proporcionar las herra-
mientas y el contexto apropiados para aumen-
tar la autonomía en la toma de decisiones.
Estamoshablandodeorganizacionesabier-
tas. De directivos capaces de obtener resulta-
dos en sus áreas de actuación pero, a la vez, de
generar esfuerzos de colaboración entre sus
subordinados que redunden en beneficio de la
organización.Hayquecrearlossistemasapro-
piadosparaquelaspersonassepanquéhacery
cómo lo tienen que hacer, pero también para
que sepan si lo están haciendo bien y quieran
mejorar.
Si somos capaces de transformar nuestras
tareas en responsabilidades, estaremos cam-
biandonuestrotrabajo.Algoaburridopasaráa
ser algo estimulante. Y esa transformación se
contagiaráalaspersonasquenosrodean.Qui-
zá al final incluso acabemos siendo el jefe que
nos gustaría tener.
Si somos capaces de transformar nuestras tareas en
responsabilidades, estaremos cambiando nuestro
trabajo. Algo aburrido pasará a ser estimulante. Y ese
cambio se contagiará a las personas que nos rodean.
IESEinsight22 SEGUNDO TRIMESTRE 2016 NÚMERO 29