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Impulsa Alicante
Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la
ciudad de Alicante.




[2012]
[Índice]
   Prólogo
  1. Introducción
  2. Objetivos y Alcance del estudio
  3. Análisis de la situación actual
     3.1. Población
     3.2. Estructura económica.
     3.3. Educación, empleo e innovación.
     3.4. Sanidad, seguridad y medio ambiente.
     3.5. Cultura, ocio y deporte
     3.6. Territorio, transporte e infraestructuras
     3.7. Comercio y hostelería
     3.8. Gobernanza y nuevas tecnologías.
     3.9. Turismo.
     3.10. Imagen y comunicación.
  4. Diagnóstico de situación: posición competitiva de Alicante
  5. Retos para el 2020
  6. Anexos




                                                                                      2
             Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
pero también constatamos con optimismo la
[Prólogo]                                                        innegable potencialidad de nuestra ciudad, el gran
                                                                 músculo que podemos desarrollar para nuestra
Sólo la ciudad puede resolver sus propios
                                                                 proyección nacional e internacional si, entre todos,
problemas.                                                       somos capaces de remar en la dirección adecuada.

Este diagnóstico sobre la competitividad y el grado              Con este diagnóstico cerramos la primera fase del
de desarrollo de Alicante nace de la necesidad de                Plan de Competitividad para dar paso al apartado
conocer el estado actual de las condiciones socio-               más importante del trabajo: las propuestas. Y en
económicas y urbanas de la ciudad al objeto de                   ese momento volveremos a contar con todos,
articular medidas eficaces contra nuestro principal              porque estamos convencidos de que sólo la ciudad
problema: los más de 38.000 desempleados.                        puede resolver los problemas de la ciudad.

Ha sido un trabajo participativo y basado en la                  Hemos analizado Alicante desde múltiples
colaboración, que recoge la visión de todos los                  perspectivas (estructura económica; educación,
agentes de la ciudad y nos sitúa, desde el                       empleo e innovación; demografía; turismo e
conocimiento profundo de la realidad de la urbe, en              imagen; sanidad, seguridad y medio ambiente;
óptimas condiciones para acertar en los futuros                  cultura, ocio y deporte; urbanismo y gobernanza), y
vectores sobre los que debe desarrollarse Alicante.              hemos construido unos índices sintéticos para
                                                                 comparar y posicionar la ciudad en tres niveles de
Se trata, por tanto, de un trabajo de campo                      influencia: provincial, nacional e internacional.
imprescindible para alcanzar los retos que se ha
marcado el Gobierno Municipal. Los retos de una                  Nos queda un paso, que, como decía, es el último y
ciudad que va a competir para posicionarse entre                 más importante: establecer entre todos dónde
las ciudades más importantes del Arco                            queremos situarnos, con quién vamos a competir,
Mediterráneo con un horizonte temporal de una                    cómo nos vamos a vender y qué armas tenemos
década. Los retos que quedarán reflejados en el                  para posicionarnos en la primera división de las
documento final del Plan de Competitividad Urbana                ciudades.
Alicante 2020.
                                                                 Este documento despeja camino y nos abre
El resultado del presente trabajo es un diagnóstico              algunas vías aún por profundizar: Alicante aspira a
realista y valiente, una radiografía certera de la               ser una ciudad inteligente y va a posicionarse como
ciudad que nos muestra sus debilidades y                         un gran polo de atracción de empresas de base
amenazas, pero también sus tendencias, sus                       tecnológica, un nicho de mercado que hasta ahora
virtudes y fortalezas. Es cierto que hay datos que               no se ha desarrollado pese a nuestro gran potencial
no nos gustaría ver reflejados en estas páginas,                 logístico, pues concentramos autovía, autopista,




                                                                                                                   3
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
puerto, aeropuerto, conexión           ferroviaria   de
mercancías y, muy pronto, AVE.

Bastante claro es que el sector turístico va a seguir
siendo decisivo en esta ciudad, pero con una
evolución del actual modelo “multiproducto” a un
modelo de “multioferta” diferenciada: turismo
deportivo, turismo cultural, turismo sanitario, turismo
gastronómico, etc. El turismo de idiomas (por si sola
la Universidad moviliza todos los años unos 3.000
alumnos extranjeros) o el turismo deportivo se
vislumbran como sectores de gran proyección.

Y cómo no, el potencial industrial de Alicante dará
un salto cuantitativo con los siete millones de
metros cuadrados previstos en el nuevo Plan
General de Ordenación Urbana (PGOU) para usos
industriales y empresariales.

Por último, destaco el carácter consultivo de este
trabajo, pues también ha de servir como un medio
de consulta para los servidores públicos en su
ardua tarea de ejecución de políticas activas, así
como a los estudiosos de los diferentes fenómenos
sociales y urbanos de nuestra ciudad.




                                                                                    Sonia Castedo Ramos
                                                                                       Alcaldesa de Alicante




                                                                                                               4
                  Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
1. Introducción


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    Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
1.      Introducción

Alicante se plantea abordar en los próximos meses la realización de un Plan de Competitividad Urbana, lo que
supone un salto cualitativo de gran relevancia en relación con su estrategia de ciudad, ya que sitúa en el centro
de su actividad política, económica y social, su preocupación por ser un actor relevante en el mundo actual.

Para ello, es importante conocer la relevancia de la competitividad en el siglo XXI, el papel de los territorios en
general y las ciudades en particular en este ámbito, así como los hitos más importantes para poder ser
competitivo en un entorno absolutamente globalizado y complejo como el actual, en especial en un país como
España que atraviesa unas dificultades económicas que hacen más importante que nunca prepararse
adecuadamente para el futuro.

1.1. Competitividad
Según la Real Academia de la Lengua Española, competitividad es “capacidad de competir; rivalidad para la
consecución de un fin”. En términos empresariales puede definirse como; “la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.”

En la misma línea, el Diccionario Oxford de Economía define la competitividad como “la capacidad para competir
en los mercados de bienes o servicios”, lo que nos pone sobre la pista de que la competitividad es una
capacidad, una facultad, una habilidad, para ser capaz de ser suficientemente atractivos para terceros, de
modo que sean elegidos por delante de otros que tienen la misma finalidad.

Es por ello que la competitividad no puede ser comprendida de forma aislada, si no que debe ser interpretada en
base a otros, que tratan de hacer lo mismo que uno pero de un modo diferente. Y además, hay que poner el foco
en el exterior, porque la competitividad es también la capacidad de ser percibido como “mejor”, en el
sentido de más adaptado a las necesidades de los distintos grupos de interés.

     “Las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo
      costo de mano de obra o recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que
                                             surjan a partir de productos y procesos únicos”
            Michael Porter. Profesor en la Bishop William Lawrence University y director del Instituto de la Estrategia y
                                                                      Competitividad en la Harvard Business School.




                                                                                                                       6
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Históricamente, se ha considerado que el desarrollo económico de los países versaba sobre cuestiones
macroeconómicas y jurídicas, de modo que la seguridad jurídica, la política monetaria, la inflación controlada, los
salarios ajustados y el contar con instituciones democráticas y judiciales eran las claves para que un país fuera
capaz de atraer inversiones, personas o ciudadanos.

Sin embargo, la homogeneización de las democracias occidentales ha provocado que dichos aspectos
macroeconómicos sean necesarios para competir en el ámbito internacional, pero no suficientes. Así, países
como Cuba o Bahrein, entre otros, no participan del comercio internacional; pero existen otros, como Portugal o
España, que siendo países con altos índices de seguridad y estabilidad institucional, tienen enormes dificultades
para competir con empresas e instituciones más allá de sus fronteras, especialmente en determinados ámbitos.

Se trata de cuestiones irrenunciables para la mejora de la competitividad, que sin ellas no se puede
competir, pero que por sí mismas no te hacen, ni mucho menos, competitivo. Así, a las cuestiones
tradicionales se suman ahora otra serie de aspectos, más de tipo microeconómico, que son decisivos para poder
salir al exterior para una nación, como son la productividad de cada empleado, los organigramas empresariales,
la capacitación de los recursos humanos, el entendimiento de la globalización, etc.

La importancia que ha adquirido la competitividad en los últimos años tiene también su traslación al ámbito
universitario e investigador, en el que el concepto y todo lo que le rodea ha sido y sigue siendo profundamente
analizado y estudiado. Buena muestra de ello es la creación de determinados departamentos o escuelas en
Universidades y Centros de Negocios en todo el mundo, entre las que se encuentran Instituto para la Estrategia y
la Competitividad de la Universidad de Harvard; el Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia, del
IESE Business School; el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)
de INCAE Business School; o el Instituto de Competitividad de la Universidad Católica de Uruguay, entre otros.

La competitividad es resultado de múltiples factores públicos, privados, sociales y personales que actúan
simultáneamente en un territorio determinado, y en los que el grado de inversión o gasto no tienen siempre una
relación directa con el incremento de la competitividad. Así, es más importante una buena estrategia, una
adecuada priorización en las actuaciones a desarrollar o una comunicación acertada, que un gasto incoherente,
poco constante, más dirigido y deficientemente comunicado.

En el ámbito de las Administraciones Públicas, en relación con el gasto público, mayores inversiones no
siempre garantizan mejores resultados, por lo que las economías más competitivas no son aquellas que más
gastan, si no quienes mejor lo hacen, quienes tienen claro qué quieren vender y a quién deben dirigirse; las que
saben quienes son sus potenciales “compradores” y el mensaje que éstos esperan recibir; quienes son
conscientes de sus debilidades y sus fortalezas y quienes son capaces de dejar de hacer determinados
proyectos por abordar otros que van en línea con las prioridades del territorio.




                                                                                                                 7
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Un buen ejemplo de esta falta de relación entre gasto y competitividad sería el caso de la educación en
España, en el que, como mencionaba el propio Ministro de Educación, Cultura y Deportes, en su comparecencia
ante la Comisión de Educación del Congreso de los Diputados del 5 de diciembre del año 2011, “las cifras de
gasto por alumno público en enseñanza no universitaria, […] revelan que la diferencia entre la Comunidad que
más gasta por alumno público y la que gasta menos es de más del doble”, si bien la correlación entre inversiones
en la materia y éxito educativo “vendría a ratificar la tesis de la OCDE según la cual, una vez superados
determinados umbrales, el gasto educativo se vuelve ineficiente y no se traduce en mejores resultados”.

La importancia de la competitividad, implantada ampliamente en el ámbito empresarial en todo el mundo, ha
tenido la traslación, de un modo u otro, en el ámbito político, de modo que, por ejemplo, España ha situado la
competitividad en el centro de su discurso, al crear un Ministerio de Economía y Competitividad, responsable
de la “propuesta y ejecución de la política del Gobierno en materia económica y de reformas para la mejora de la
                                                                                                       1
competitividad, de investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación en todos los sectores” . Del mismo
modo, en nuestro país, hay algunas regiones o municipios en los que la competitividad en sentido amplio es una
prioridad, como es la Comunidad Autónoma Vasca, que cuenta con un Plan de Competitividad Empresarial 2010-
2013, aprobado en Consejo de Gobierno de la Comunidad Autónoma el 27 de julio de 2010; o el Ayuntamiento
de Santa Cruz de Tenerife, que ha creado recientemente un Área de Planificación Estratégica, Economía,
Competitividad y Calidad Ambiental, si bien el concepto no se ha implantado en España de forma generalizada.

1.2. Ciudades competitivas en un mundo globalizado
En el entorno globalizado y altamente complejo en el que nos encontramos, las ciudades, como principales
actores en la escena internacional, deben también centrar sus esfuerzos en ser atractivas para la inversión, en
ser elegidas como lugar de residencia, en convertirse en lugares visitados por los turistas, etc.

Se trata sin duda de un cambio sustancial para entidades que hace no muchos años únicamente se ocupaban de
la prestación de servicios a los ciudadanos, del cumplimiento de sus obligaciones legales y competenciales, y de
no interferir en la vida de personas y empresas. Sin embargo, esta nueva visión exige llevar a cabo procesos de
reflexión estratégica, detenerse a conocer en profundidad el estado de desarrollo en el que se encuentra una
ciudad, para poder elaborar el programa de desarrollo futuro del municipio.

Se trata de dar respuesta a una necesidad cada vez más imperante en las sociedades desarrolladas,
estableciendo las bases para afrontar los retos de futuro y las condiciones del entorno. Un entorno cada
vez más complejo y en cierta medida incierto, condicionado por la situación económica mundial, por la necesidad
de recuperar los valores del esfuerzo, el trabajo y la responsabilidad, y en el que los ciudadanos tendrán el
protagonismo sobre su futuro y el de sus municipios.


1
    Página web del Ministerio de Economía y Competitividad: http://www.mineco.gob.es/

                                                                                                                 8
                     Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Y ello bajo una exigencia mayor si cabe, ya que, si el siglo XVIII fue el de la locomoción a vapor, el XIX el del
transporte por ferrocarril, y el XX el de la energía eléctrica y el petróleo; este siglo XXI es sin duda alguna el de la
“Sociedad de la Información”. Una sociedad que conoce y quiere conocer en todo momento lo que ocurre en
cualquier parte del mundo, que dispone de multitud de fuentes de información para la toma de sus decisiones, y
que tiene capacidad de comparar antes de tomar determinadas decisiones, que van desde la compra en un
determinado comercio, hasta el lugar en el que residir o la ciudad en la que instalar un negocio.

Ello conlleva grandes oportunidades para los ciudadanos, para las empresas y para las Administraciones
Públicas, ya que permite realizar intercambios de capitales de modo instantáneo a miles de kilómetros de
distancia; facilita conocer qué está ocurriendo en otra parte del mundo en tiempo real; y ayuda a relacionarse con
clientes, familiares, amigos o votantes ubicados en cualquier país.

Pero también supone importantes retos, con las amenazas aparejadas que conlleva: se trata de incremento
de las posibilidades de que un territorio se vuelva menos competitivo, debido a nuevos fenómenos de la
economía mundial, como el comercio electrónico, la deslocalización de los centros de producción, etc.

Se trata, en todo caso, de cambios que modifican nuestros paradigmas y que influyen, muy especialmente,
en las ciudades, que se han convertido en los principales actores de la escena internacional. Así, las urbes son
los agentes económicos más relevantes del mundo, ya que sobre ellas pivota el desplazamiento de personas, la
movilidad de los capitales, y las relaciones entre administrados y Administraciones Públicas.

En definitiva, las ciudades están cada vez más expuestas a la competencia internacional, en ámbitos hasta
hace unos años menos relevantes, como la innovación tecnológica, el desarrollo de las telecomunicaciones o el
conocimiento de idiomas, lo que provoca una variación notable de las relaciones económicas y sociales, creando
“territorios inteligentes”, siguiendo el concepto acuñado por el libro del mismo nombre, de Alfonso Vegara y Juan
Luis de las Rivas, editado por la Fundación Metrópoli.

Tal y como describen los reputados profesores H. V. Savitch y Paul Kantor en su conocido y premiado libro “Las
ciudades en el mercado internacional. La economía del desarrollo urbano en Norteamérica y Europa Occidental”,
existen estrategias de ciudad centradas en lo social y estrategias centradas en el mercado. Las primeras
ponen la prioridad en “la mejora de lo público”, tratando de distribuir los beneficios entre la población, siendo
evidencias de ello los cinturones verdes, las viviendas de bajo precio o la conservación de los cascos históricos,
entre otras.

Por su parte las estrategias centradas en el mercado ponen el foco en “la atracción de empleos, el crecimiento
de la población, o el aumento de las construcciones y los ingresos”, buscando “beneficios para las empresas” y
subrayando “los beneficios que acumularán las personas a través del comportamiento del mercado”.




                                                                                                                      9
                  Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
En esta línea, la Unión Europea ya en el Consejo Europeo de Lisboa en el año 2000 adoptó como objetivo
estratégico que la economía europea fuera la más competitiva y dinámica del mundo, para lo que optó por
una economía basada en el conocimiento. Así, situaba el empleo y la productividad laboral como los
principales retos para la mejora de las condiciones de vida de los europeos en los años sucesivos.

Dicha preocupación tuvo su continuidad con la creación, en junio de 2002, del Consejo de Competitividad, con
el que se trataba de responder a la necesidad percibida de tratar de manera más coordinada y con mayor
coherencia los asuntos relacionados con la competitividad de la Unión Europea. El Consejo desempeña un papel
horizontal al velar por un enfoque integrado del fomento de la competitividad y el crecimiento en Europa.

Posteriormente, y situando de nuevo la competitividad en el eje
de las políticas comunitarias, se aprobó la Decisión nº
1639/2006/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 24 de
octubre de 2006 por la que se establece un Programa Marco
para la Innovación y la Competitividad (2007-2013), que
apoya medidas a favor de la competitividad y de la capacidad
innovadora dentro de la Unión Europea, fomentando, en
particular, la utilización de las tecnologías de la información, las
tecnologías ecológicas y las fuentes de energía renovables.

La competitividad constituye una preocupación creciente en el mundo desarrollado, y especialmente en el ámbito
de las ciudades, que se configuran como los auténticos centros de decisión y actividad del planeta. Son
los catalizadores del crecimiento económico y del desarrollo social. Lugares en los que la sociedad evoluciona en
búsqueda de la mejora de su calidad de vida y de nuevas oportunidades.

Este nuevo panorama mundial de competencia entre ciudades ha ocasionado que surjan diferentes categorías
entre ellas en función del grado de desarrollo y del nivel de competencia en el que se encuentran.

A la cabeza de ellas se puede distinguir un grupo líder de ciudades que son las que realmente dominan la
escena internacional, marcan las tendencias en materia de competitividad y gobernanza y constituyen modelos
de buenas prácticas a nivel global: son las denominadas ciudades globales, tales como; Nueva York, Londres, o
Tokio, verdaderos motores de la revolución municipal que el mundo actual está experimentando. Estas son las
metrópolis que tienen mayor capacidad de atracción de recursos, es decir, capital humano, inversiones,
empresas, información, turismo, etc. por lo que se erigen como las ciudades más competitivas del planeta.

Se trata de que cada ciudad conozca la liga en la que juega, contra quién compite y para qué lo hace, a qué
puede aspirar y qué debe hacer para obtenerlo. Para ello, las ciudades diseñan estrategias que les permitan
competir en un mundo global y en un entorno



                                                                                                              10
                  Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Los territorios que sitúan la competitividad en el centro de sus políticas, tratan de estimular la iniciativa privada,
reducir la presión impositiva sobre los capitales, disminuir la carga impositiva sobre las personas y las empresas,
y favorecer los intercambios de bienes y servicios en su territorio, lo que conlleva una clara mejora de la
competitividad económica de las ciudades.


                                   PLAN ESTRATÉGICO DE RÍO DE JANEIRO 2009-2012
                 En el ámbito económico, nuestro objetivo es ser la capital con la menor tasa de
                 desempleo y la mayor renta media por trabajador en toda la región del sudeste al
                 final de una década.
                       Referencia mundial en servicios y tecnología para la industria del petróleo.
                       El mayor polo turístico del hemisferio sur.
                       El principal polo de las industrias creativas (media, audiovisual, moda y
                        diseño) en el país.
                       El segundo mayor centro logístico del país en términos de volumen de cargas
                        y número de pasajeros.
                       La capital del sudeste con los mejores resultados en términos de mejora del
                        ambiente de negocios (burocracia, reducción de la carga fiscal, el crédito y la
                        asistencia a micro y pequeñas empresas y la capacitación de mano de obra)
                        durante los próximos 10 años.
                       Sede de las principales multinacionales brasileñas y grandes boutiques
                        financieras en el país.




                                                                                                                   11
                  Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
1.3. ¿Qué influye en la competitividad?
Una de las cuestiones más relevantes a la hora de analizar la importancia y relevancia de un concepto, como el
de la competitividad, es conocer que variables nos permiten modificar la posición respecto a dicho concepto. En
este caso, la cuestión es conocer qué variables o aspectos influyen o condicionan la posición competitiva de una
ciudad, para de este modo, poder influir sobre dichos factores.

Una de las entidades más relevantes en el mundo hispano en este ámbito es el Instituto Mexicano para la
Competitividad (IMCO), que es un Centro de Investigación que estudia fenómenos económicos y sociales que
afectan a la competitividad. El IMCO entiende que la competitividad es la capacidad de una entidad para atraer y
retener inversiones y talento, por lo que, para la identificación de los estados más competitivos tiene en cuenta
indicadores como la Inversión Extranjera Directa, las patentes generadas, el número de investigadores, las
empresas grandes con las que cuentan y su representatividad respecto al PIB nacional.

El IMCO ha creado el Índice de Competitividad Internacional, que compara la capacidad de un país para
atraer y retener inversiones y talento, lo cual se logra cuando los países, regiones o entidades ofrecen
condiciones integrales para maximizar el potencial socioeconómico de las empresas y de las personas. Además,
debe incrementar de forma sostenida su nivel de bienestar, más allá de las posibilidades intrínsecas que sus
propios recursos, capacidad tecnológica y de innovación ofrezcan. Todo ello de manera independiente de las
fluctuaciones económicas normales por las que el país atraviese.

El índice está compuesto por diez factores de competitividad: sistema de derecho confiable y objetivo; manejo
sustentable del medio ambiente; sociedad incluyente, preparada y sana; macroeconomía estable; sistema
político estable y funcional; mercado de factores eficiente; sectores precursores de clase mundial; gobiernos
eficientes y eficaces; aprovechamiento de las relaciones internacionales; y sofisticación e innovación en los
sectores económicos. Se trata de cuestiones diversas pero que dan pistas sobre algunos de los factores clave
para la competitividad de un territorio.

Por su parte, el Foro Económico Mundial (FEM) publica anualmente el Global Competitiveness Report, un
estudio sobre la competitividad de los países, en el que se analiza, en palabras de Klaus Schwab, del FEM
cómo la competitividad “contribuye a los factores que determinan el crecimiento, ayudan a explicar por qué las
economías de algunos países son más exitosos que otros en aumentar los niveles de sus ingresos y amplia las
oportunidades para sus poblaciones”.

Así, el estudio apuntado pone de manifiesto lo que considera 12 factores clave para la competitividad, entre
los que se encuentran los siguientes: instituciones; infraestructura; estabilidad macroeconómica; salud y
educación primaria; educación secundaria y formación; eficiencia de los mercados de los productos; eficiencia en
el sector laboral; sofisticación del mercado financiero; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticación
de los negocios; e innovación.

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                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Se trata de factores que inciden sobre determinados aspectos de la realidad de una nación y sobre los que la
          capacidad de influir por parte de los Gobiernos Locales es en ocasiones limitada, por lo que el reto es identificar
          aquellos aspectos en los que una ciudad pueda influir y desarrollar las mejores estrategias para hacerlo.

          Otro aspecto relevante es el hecho de que la mejora de la competitividad es una cuestión compleja, que requiere
          de la implicación de distintos tipos de entidades, la coordinación de actores diversos y el impulso de políticas en
          sectores diferentes. En palabras de Michael Porter, “casi todo importa para la competitividad. Importan las
          escuelas, importan las carreteras, importan los mercados financieros e importa la sofisticación de los clientes.
          Estos y otros aspectos de las circunstancias de un país están profundamente arraigados en sus instituciones,
          habitantes y cultura. Esto es lo que hace que mejorar la competitividad sea un reto tan especial, porque no existe
          ninguna política o medida que por sí sola pueda crear la competitividad, sino que deben haber muchas mejoras
          en muchos ámbitos distintos, mejoras que inevitablemente tardan en dar fruto”.

¿Qué es para usted mirar al futuro?-                           Y quién mejor conoce lo que importa, son sin duda alguna los
                                                               directivos de las empresas más importantes del mundo, que
Rehacer radicalmente los sistemas de
                                                               son aquellos que toman las decisiones para la creación de
educación. En lugar de tener escuelas que                      empresas, deslocalización de plantas de producción, movilidad
funcionan como una fábrica, que aplastan                       de heardquarters (sedes centrales de las empresas),
                                                               contratación de personal, etc.
la creatividad, deberíamos dar a los niños
todo lo que necesiten para desarrollar sus                     Para conocer su opinión, Cushman & Wakefield, la empresa
talentos -.                                                    privada de servicios del sector inmobiliario comercial más
                                                               grande del mundo, publica anualmente el prestigioso informe
Richard Florida. Experto en gestión urbana y en                European Cities Monitor sobre las ciudades europeas más
tendencias demográficas                                        atractivas para hacer negocios.

          El informe presenta un ranking de 36 ciudades en base a una encuesta a ejecutivos de 500 compañías
          europeas, en la que se tiene en cuenta diferentes factores, entre los que se encuentran los siguientes: fácil
          acceso a los mercados y a los clientes, cualificación y coste de las plantillas, calidad de las telecomunicaciones,
          buena red de comunicaciones con otras ciudades, dominio de idiomas, marco político y fiscal, disponibilidad de
          espacio para oficinas, calidad de vida, y calidad del aire.

          En la edición del año 2011, Londres, París, Frankfurt, Amsterdam, Berlín y Barcelona encabezan el ranking
          general de las mejores ciudades para hacer negocios, en el que destaca la clasificación sobre la expansión
          global de las empresas fuera de Europa en los próximos 5 años, donde los países BRIC dominan los 6
          principales destinos, con Shangai, Río de Janeiro y Sao Paulo al frente.

          En definitiva, la competitividad está influenciada por múltiples factores, por cuestiones de tipo jurídico y
          legal; por las facilidades para acceder y moverse en el interior de una ciudad; por el talento, capacidad y

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                            Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
formación de sus habitantes; por la capacidad de un territorio de ser habitable y atractivo para el desarrollo de un
proyecto personal, familiar y profesional.

1.4. Competitividad y reputación urbana
Finalmente, en materia de competitividad es clave la reputación de una ciudad, que hace referencia a la
percepción que de la misma se tiene, tanto en la propia ciudad como en el exterior. Así, en ocasiones, es más
importante lo que parece que se es, que lo que verdaderamente se es. Así, la percepción que de una ciudad
tienen los terceros influyen decisivamente sobre las decisiones vitales de ciudadanos y empresas, en aspectos
tan relevantes para el futuro de una ciudad como son el lugar de residencia, el territorio en el que se invierte, la
ciudad en la que se ponen en marcha proyectos empresariales, etc.

La reputación adquiere una relevancia cada vez mayor en un entorno altamente competitivo y global como el
actual, ya que, superando conceptos como el de la imagen o el city marketing, consigue que los grupos de
interés que se relacionan con una ciudad la asocien a sus propuestas de valor, siendo todo ello sostenido en el
tiempo.

Se trata de conseguir incidir en intangibles de gran valor para una ciudad, como son la satisfacción de sus
ciudadanos, turistas, empresarios, etc., la capacidad de cubrir las expectativas creadas o surgidas en torno a una
ciudad, o la asociación de la ciudad a determinados valores, importantes para aquellas personas y entidades que
toman decisiones en relación con las ciudades.

En definitiva, la reputación, a diferencia de la imagen, se basa en resultados, en comportamientos verificables
(no en percepciones), genera valor para la ciudad, tiene un carácter estructural y efectos duraderos, es el
resultado del comportamiento de la ciudad (no de la comunicación y la promoción), y se genera desde el interior
de la ciudad.

Se trata no solamente de ser conocida, sino de ser reconocida, de ser percibida en positivo, como una ciudad
que aporta algún elemento diferenciador respecto a sus competidores, lo que la hace atractiva para
determinados grupos de interés.

Siguiendo a mercoCIUDAD, uno de los índices reputacionales más prestigiosos en España e Hispanoamérica,
realizado en el seno de la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, reputación
es la identificación racional (Valor funcional = Recursos demostrados) y emocional (Valor emocional =
Capacidad de identificación y empatía) de una ciudad con los diferentes públicos.

Así, y en base a la metodología de la citada mercoCIUDAD, la reputación puede analizarse desde diferentes
puntos de vista:



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                  Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
   Opinión de los ciudadanos residentes en un municipio.

       Análisis de fuentes secundarias relacionadas todas con la realidad urbana: medio ambiente, urbanismo
        y vivienda, seguridad, movilidad, cultura, economía, servicios sociales, calidad de vida, etc.

       Análisis de méritos, obtenidos en base a la información facilitada por el Ayuntamiento de una ciudad
        concreta.

       Evaluación de expertos provenientes del ámbito público y privado, del mundo académico, del
        empresarial y del funcionariado, expertos en gestión urbana.

Dicho ranking sitúa a Alicante como la 30ª ciudad más reputada en España, por detrás de ciudades similares
ubicadas en el arco mediterráneo, como Valencia (3ª), Málaga (8ª), Murcia (9ª), Palma de Mallorca (18ª) o
Tarragona (27ª), lo que pone de manifiesto la existencia de notables debilidades en este ámbito.

Por todo ello, la definición de un Plan de Competitividad es también muy relevante en términos de imagen
y reputación, tanto interna como externa, ya que traslada a la sociedad y a la opinión pública que la ciudad que
aborda una planificación en esta línea apuesta por mejorar su productividad, por favorecer la actividad
económica y la actividad empresarial, y por situar el empleo como una de las principales prioridades de la ciudad
en su conjunto.

En este contexto, este documento nace con el propósito de conocer en profundidad la realidad de una ciudad
como Alicante, de forma que le permita posteriormente establecer las bases de las próximas políticas públicas,
que constituirán un nuevo modelo de ciudad para hacer de Alicante más atractivo y más competitivo.




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                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
16
Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
2. Objetivos y Alcance


                                                                             17
    Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
2.     Objetivos y Alcance del estudio

2.1. Alicante 2020
La mejora de la actividad económica y la generación de empleo son los ejes vertebradores de los
compromisos asumidos por el equipo de gobierno actual con la ciudad de Alicante y sus ciudadanos. En este
contexto, la puesta en marcha de un Plan de Competitividad Urbana constituye una apuesta a largo plazo por
ordenar y sistematizar los compromisos adquiridos, en el marco de la construcción de una ciudad que sea capaz
de competir en un entorno complejo.

El establecimiento de un horizonte temporal 2020, supone alinear la estrategia urbana de Alicante con la de la
Unión Europea y su propia estrategia Europa 2020, así como adecuarla al periodo de gestión de los fondos
europeos 2014-2020, en los que Alicante se posicionaría de manera adecuada para afrontar el futuro.

Asimismo, situaría a Alicante como una ciudad planificada y previsible para inversores, visitantes y empresas.




“Conocer cual es el posicionamiento                              Centro de                      Construcción
                                                                Formación y                     del “Centro de
competitivo de la ciudad de Alicante
                                                                   Empleo                        Innovación y
con el fin de optimizar su imagen,                            permanente; Plan                     Desarrollo
economía y empleo”.                                           de Empleo 2011-                     comercial”        Plan de
                                                                 2015; Plan                                       Promoción
                                                                  Joven de                                        Turística y
                                                                 Ocupación.                                      Revitalización
                                                                                                                 comercial de
                                                                                            Apuesta por el
                                                                                                                  la Playa de
                                                                                           Gobierno Abierto
                                                                                                                   San Juan
                                                              Consolidación
                                                               de la marca
                                                                                           Banco de       Creación de
                                                                Alicante-
                                                                                           recursos        la Escuela
                                                                 Ciudad
                                                                                            para la         Business
                                                                                          creación de        Angels.
                                                                                            empleo.




                                                                                                                   18
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Este proyecto permitirá, por lo tanto, desarrollar un conjunto de objetivos específicos de gran utilidad para
todos los agentes socioeconómicos de la ciudad además de para el equipo de dirección del
Ayuntamiento de Alicante, basados en opiniones expertas e independientes y sustentadas sobre datos
cuantitativos y cualitativos:

        Realización de un análisis interno de la situación actual de la ciudad de Alicante, en base a los
         indicadores disponibles, y a los estudios realizados; y análisis externo de la ciudad, en comparación
         con otras ciudades competitivas para Alicante, que permita disponer de un diagnóstico actual.

        Desarrollo de un trabajo de campo que conllevará la puesta en marcha de un proceso de reflexión
         estratégica necesario para la consecución de los objetivos del proyecto. Ello permitirá la definición de
         líneas estratégicas de forma justificada, evaluando las implicaciones futuras para la ciudad.

        En función de las conclusiones de las fases anteriores, el objetivo principal del trabajo es definir el Plan
         de Competitividad Urbana de Alicante, que permita orientar los proyectos a acometer los próximos
         años.

2.2. Objetivos: Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo
El principal objetivo que se persigue con la realización del Diagnóstico de Alicante es obtener una visión
completa y detallada del municipio, para llegar a conocer cual es el posicionamiento competitivo de la
ciudad de Alicante, sus factores diferenciadores, los activos, sus fortalezas y debilidades, con el fin de optimizar
su imagen, economía y empleo.

Para la consecución de este objetivo se han realizado las siguientes líneas de trabajo:

        Analizar Alicante en profundidad desde todas sus perspectivas; identificando la posición que ocupa en relación a su
         entorno más inmediato y comparando la ciudad con sus principales competidores a nivel nacional e identificando
         buenas prácticas con ciudades de referencia a nivel europeo.
        Identificar los activos diferenciadores de la ciudad, así como los principales factores a potenciar en el futuro.
        Abrir un proceso de participación ciudadana para dotar de valor a los análisis realizados y conocer en profundidad
         las percepciones de los activos más importantes de una ciudad: sus ciudadanos.
        Contar con la visión y las expectativas de los principales agentes de la ciudad a través de la realización de mesas de
         trabajo sobre economía y empresa, turismo e imagen, calidad de vida y bienestar social.
        Reflexionar sobre la situación actual y los vectores de crecimiento sobre los que se debe apoyar Alicante los
         próximos años.
        Comparativa con cinco ciudades de la provincia de Alicante, y cinco ciudades nacionales del eje Mediterráneo.
        Identificación de buenas prácticas realizadas por cinco ciudades internacionales.




                                                                                                                            19
                   Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
2.3. Alcance de los trabajos
La realización de un estudio de estas características, que ha de permitir la consecución de los objetivos
planteados, exige determinar con carácter previo, los ámbitos objeto de análisis.

Alcance geográfico

                                                   El principal foco de análisis lo constituye la ciudad de Alicante. En
                                                   el mundo competitivo de las ciudades, éstas avanzan o retroceden
                                                   posiciones en función de otras. Es decir, la competencia se mide
                      Alcoy                        en términos comparados, el lugar que ocupa una ciudad frente al
                                                   resto en una determinada materia.

                                   Benidorm
                                                   El primer nivel de competencia es el local, donde las ciudades
                                                   más importantes de una provincia aspiran a convertirse en polos
                                                   de referencia (empresarial, industrial, administrativo, turístico etc.)
                        Alicante
    Elche
                                                   Así en un primer lugar, los análisis se han realizado posicionando a
                                                   Alicante con las ciudades más importantes de la provincia: Elche,
                                                   Torrevieja, Orihuela, Benidorm y Alcoy.
    Orihuela
                                                   La elección de dichos municipios se ha realizado siguiendo
                                                   criterios objetivos tales como; su representatividad demográfica
               Torrevieja                          en la provincia, el peso económico del municipio y otros
                                                   indicadores que sirvan para comparar los municipios de forma
                                                   objetiva entre sí.

Del mismo modo, para extraer los principales puntos fuertes y débiles de Alicante, se ha realizado un análisis
cuantitativo que permite detectar qué activos o aspectos suponen los elementos diferenciadores del municipio.

Siguiendo con la metodología planteada, el análisis se ha realizado en función de las áreas que determinan la
competitividad de un territorio en el mundo globalizado del siglo XXI. Si Alicante quiere mirar al futuro y
posicionarse como una ciudad aventajada, debe conocer sus debilidades para poder mitigarlas así como sus
fortalezas para potenciarlas.

En este sentido, se ha realizado un análisis comparado para determinar el posicionamiento competitivo de
Alicante. Este análisis permite conocer qué lugar ocupa el municipio en relación a sus principales competidores,
poniendo de relevancia los activos más importantes con los que cuenta Alicante para competir. De esta forma, en
el diagnóstico de la ciudad se obtienen conclusiones de mayor valor.

                                                                                                                       20
                    Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Pero la cuestión es ¿Con quién compiten las ciudades? Al igual que existen distintas ligas de fútbol, existen
diferentes “ligas” de ciudades. Por ejemplo, en primera división del sector financiero, juegan ciudades como
Nueva York o Londres, mientras que ciudades como Bruselas o Sao Paulo juegan en segunda.

La pertenencia o no, a una división o a otra, depende de la distinta fase de desarrollo en la que se encuentre una
ciudad, con respecto a otras ciudades. Esto se debe a que estas ciudades no gozan de los mismos recursos
para entrar en este sector y ciudades como Londres y Nueva York, ya llevan años de ventaja acumulando
conocimiento y recursos para mantener su posicionamiento de liderazgo en primera. La pertenencia a una liga o
a otra, depende del grado de desarrollo competitivo que tenga cada ciudad. Conocemos tres fases de
desarrollo competitivo; ciudades que generan y atraen recursos, ciudad que es capaz de captar y explotar
sus recursos de forma productiva y por último, las ciudades que van más allá, y utilizan sus recursos de
forma innovadora para posicionarse como pioneras. Entonces, ¿Con quién competimos? Con las ciudades
que se encuentran en nuestra misma fase de desarrollo y aquellas que se encuentren en una fase superior.

Así, ciudades objeto de comparación con el mismo perfil de desarrollo que Alicante son: Málaga, Murcia,
Valencia, Tarragona y Palma de Mallorca.




                                                                           Tarragona




                                                                       Valencia

                                                                                              Palma de Mallorca

                                                                        Alicante

                                                  Murcia


                                   Málaga




                                                                                                               21
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Para concluir y dado que Alicante mira al futuro con entusiasmo, es necesario detectar oportunidades de
desarrollo y nuevas vías de crecimiento a partir de las principales tendencias que se están llevando en el ámbito
de la planificación urbana. Por ello, existe un último y tercer nivel dentro del análisis comparado en el que se
analizarán ciudades europeas con un perfil similar a Alicante, siendo: Marsella (Francia), Génova (Italia),
Nápoles (Italia), Nantes (Francia), Niza (Francia) y Oporto (Portugal).

Alcance funcional

Los aspectos que se han analizado y que condicionan la capacidad de competir de cualquier territorio son:

       Población: Se trata del activo más importante de una ciudad. Sin lugar a dudas, el crecimiento
        económico y el progreso social de una ciudad, viene condicionado por la evolución y las tendencias
        socio - demográficas. En este sentido se debe analizar la evolución de la población, su estructura actual
        y su comportamiento social.

       Estructura económica: Es el marco económico en el que está inmersa la ciudad. Trata de encuadrar
        económicamente la posición del municipio a través del estudio del entorno económico, la evolución de la
        economía municipal, y los sectores productivos. Del mismo modo, en términos de competencia urbana
        es esencial conocer la “facilidad para hacer negocios” que ofrece el municipio.

       Educación, empleo e innovación: Actualmente, todos los aspectos de la sociedad viven influenciados
        por la denominada “Sociedad del Conocimiento”, donde el activo principal es el capital humano.
        Realmente, las ciudades inteligentes adquieren una ventaja competitiva sostenible gracias a la riqueza y
        al valor de su capital humano. Así, se debe analizar el nivel educativo de la población y la oferta
        existente en la ciudad, el estado de situación del mercado de trabajo como principal factor productivo y
        su grado de desarrollo en materia de innovación, en aras de conseguir una economía productiva y
        competitiva.

       Sanidad, seguridad y medio ambiente: Por otro lado, la misión última de una ciudad es crear valor,
        pero sin convertir ese valor en riqueza y calidad de vida para sus ciudadanos, no se trataría de una
        ciudad competitiva. Efectivamente, la calidad del entorno y la percepción de calidad sobre una ciudad
        que tengan sus habitantes es esencial para competir, por ello, elementos como la sanidad, seguridad y
        la riqueza del medio ambiente son los factores que hacen a una ciudad habitable y por ende
        competitiva.

       Cultura, ocio y deporte: En la misma línea, también es parte esencial de la calidad de vida la oferta de
        ocio, cultura y deporte que ofrece una ciudad. El hombre como animal social necesita de esparcimiento
        y socialización, siendo sin lugar a dudas uno de los activos esenciales para afianzar la población y
        sobre todo como reclamo turístico para mejorar el atractivo del municipio.

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                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
   Territorio, transporte e infraestructuras: Una ciudad es un sistema complejo, con múltiples nodos de
        intercambios y flujos de comunicación. En este sentido, el nivel de eficiencia de una ciudad, - factor
        imprescindible para ser competitivo -, se determina especialmente a partir de su conectividad. Es decir,
        la eficiencia y eficacia de la movilidad interna, la configuración urbana de la ciudad y sus relaciones de
        intercambio con el resto de ciudades de su entorno a través de los diferentes medios de transporte.
        Igualmente, un eje esencial son las infraestructuras, activos de ciudad que son los que contribuyen a
        mejorar la eficiencia urbana.

       Comercio: Especialmente en las ciudades de tamaño medio, el comercio es sin duda uno de los
        sectores estratégicos para el desarrollo y sostenibilidad de una ciudad. Se trata, por tanto, de uno de los
        sectores que mayor capacidad de generación de empleo tienen, un sector que mantiene vivo la ciudad,
        fija población y que contribuye a la creación de una configuración urbana sostenible.

       Gobernanza y nuevas tecnologías: La sociedad de la información y del conocimiento influye en todos
        los sectores, incluido el sector público. La unión de gobernanza, transparencia y nuevas tecnologías se
        ha convertido en un factor clave de competitividad urbana, porque permite mejorar la eficiencia de la
        gestión municipal, el ahorro y aprovechamiento de recursos, optimizar los servicios públicos puestos a
        disposición de los ciudadanos y contribuye a la puesta en marcha de nuevos modelos de negocio
        basados en la colaboración público – privada y en la innovación.

       Turismo: Sin lugar a dudas, se trata del sector más estratégico de la economía española. Un sector que
        crece en tiempos de crisis, que contribuye al desarrollo y mantenimiento sostenible de las
        infraestructuras, que genera nuevos aprovechamientos urbanos, mejorando por tanto el rendimiento
        económico de la ciudad. Asimismo, mejora los niveles de formación del sector servicios, fomenta la
        innovación y contribuye enormemente a la apertura de la ciudad, a su internacionalización.

       Comunicación e imagen: Por último, pero no menos importante, se incluye el city marketing. La
        máxima “lo que no se conoce no existe” es aplicable a las ciudades, por ello, un factor de competitividad
        esencial es llegar a ser una ciudad conocida y reconocida, ser capaz de generar una idea clara sobre
        los destinatarios de la ciudad.

Efectivamente, estas son las 10 claves sobre las que se vertebra la competitividad urbana, es decir, son las
palancas de actuación de las que se dispone para mejorar la posición de una ciudad y por tanto su capacidad de
generar bienestar social y progreso económico, por lo que serán analizadas al detalle en el presente documento.

Alcance metodológico

Para la elaboración del Diagnóstico de situación actual de Alicante se ha utilizado una sólida base
metodológica que comprende diversas herramientas de gestión y tecnología de soporte.

                                                                                                                23
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
FASE 0: ORGANIZACIÓN Y LANZAMIENTO

Durante la fase de lanzamiento del proyecto se realizaron las siguientes tareas:

       Elaboración del plan de trabajo inicial del proyecto y constitución de los mecanismos de dirección y
        seguimiento del proyecto.

       Celebración de la reunión de lanzamiento del proyecto, en la que se presentaron los equipos de trabajo,
        se revisaron los objetivos, se delimitó el alcance y los principales hitos.

       Identificación de los agentes a entrevistar.

       Búsqueda y recopilación de información de interés para el proyecto, tanto a nivel estadístico como de
        iniciativas y proyectos en marcha.

FASE 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

La realización de esta fase del proyecto ha permitido obtener una visión




                                                                                                   Población
completa de la situación actual de la ciudad y sus factores de desarrollo,
analizando desde la ciudad para ir elevando el alcance para conocer la
posición real que ocupa Alicante.

El análisis interno realizado ha estado centrado en los factores de
competitividad que se han definido con anterioridad.
                                                                                            Competitividad
Para este análisis se ha desarrollado una metodología apoyada tanto en                         Urbana
sistemas cuantitativos como cualitativos, para poder obtener una
perspectiva en conjunto desde diferentes puntos de vista.




                                                                                                  Infraestruct.




                                                                                                                  24
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
El análisis cuantitativo, se ha basado en el estudio de datos, lo cual proporciona una visión objetiva al estudio.
Respecto al análisis cualitativo, se han realizado entrevistas en profundidad con diferentes concejales del
Ayuntamiento, se ha desarrollado un extenso plan de participación ciudadana y se han constituido mesas de
trabajo con los agentes más relevantes de la ciudad.

Todo ello ha servido para identificar de primera mano y de forma clara los diferentes elementos diferenciadores
de la ciudad. Igualmente, se ha abordado un análisis de los principales documentos de planificación estratégica
que afectan a la ciudad.

Asimismo, tal y como se ha comentado con anterioridad, el análisis se ha completado con el estudio comparado
de ciudades con un perfil estratégico semejante a Alicante y con aquellas que se incluyen en su radio de
influencia.

FASE 2: DIAGNÓSTICO

De esta forma se ha llegado a una fase de reflexión y trabajo de gabinete en el que se ha diagnosticado la
situación actual de la ciudad. Reflexión que ha permitido obtener las principales bases sobre las que
posteriormente se debe afianzar la definición del plan de competitividad urbana de la ciudad, desde una
perspectiva realista y que optimice las potencialidades de Alicante.

FASE 3: RETOS 2020

Por último, y en función de los análisis realizados, se han podido detectar los vectores de crecimiento de la
ciudad, situaciones a potenciar y a mitigar, que se configuran como los retos de Alicante para su desarrollo futuro
y que han de ser tenidos en cuenta a la hora de establecer los objetivos del Plan de Competitividad.

En la página siguiente se ilustra el proyecto.




                                                                                                                25
                  Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Análisis Interno
     Alicante hoy; análisis de situación                                                                                                                                                                                     2
                                                                                                                                                                                                                                     El objetivo es conocer en profundidad la
                                                                                                                                                                                                                                     realidad actual de Alicante desde
                                                                                                                                                                                                                                                                                Educación, Empleo e
                                                                                                                                                                                                                                     múltiples perspectivas,                        Innovación
                                                                                                                                                                                                         EuroAgencia,

                                           1
                                                                      Identidad visual y                                                                                                                       P.                                        Demografía                                                Sanidad,
                                                                      Plan de comunicación                                                                                                               Tecnológicos
                                                                                                                                                                                                          Centros de
                                                                      Se diseñará la identidad visual del plan para dotarle de
                                                                                                                                                                                            Cámara de
                                                                                                                                                                                            Comercio,        I+D+i
                                                                                                                                                                                                                        Agentes de        Imagen y                                                                Seguridad y
                                                                      consistencia y conseguir una comunicación más efectiva. Del                                                            COEPA,
                                                                                                                                                                                              AJE
                                                                                                                                                                                                                        Promoción
                                                                                                                                                                                                                         Turística         Turismo                                                                  Medio
                                                                      mismo modo, se lanzará el plan de comunicación interno
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   Ambiente


                                                                                                                           avanza
                                                                      (entre los stakeholders implicados) y externo para mantener
                                                                      un diálogo abierto y participativo con la ciudadanía                                                                              Ayuntamiento

                                                                                                                                                                                          Universidad
Comunicación
               características
                  objetivas                                                                                                                                                                                             Ciudadanos
                                                                                                                                                                                                                                                                                                            Cultura, Ocio
   interna
         IDENTIDAD                                                     IDENTIDAD
                                                                         VISUAL
                                                                                                                                                                                                          Puerto de                                                                                          y Deporte
        CORPORATIVA                                                                                                                                                                                       Alicante.
                                                                      COPORATIVA                                                              Plan de
          Intangibles                                                                                                                   Competitividad
                                                                                                                                              Urbana
                                                                                                                                                                                                    El diagnóstico nace con la
                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Transporte e
                                                                                                                                                                                                    voluntad de que sea el resultado
                                                                                                                                                                                                                                         Gobernanza                                                     Infraestructuras
                                                                                                                                                                                                    de un trabajo participativo y
                                                                                                                                                                                                    colaborativo, y que cuente con la
                                                                                                                                                                                                    visión de todos los agentes de la
                                                                                                                                                                                                    provincia
                                                                                                                                                                                                                                                                                Estructura
                                                                                                                                                                                                                                                 Urbanismo                      Económica
                                                                                                                                                                                                  Plan de
                                                                                                                                                                                                                                                                                               Posicionamiento
                                                                                                                                                                                               Competitividad                                                                                      Competitivo                        3
                    Organización de                                                                                                                                                               Urbana
    0               los trabajos                                                                                                                                                                                                                                                 Se construirán unos índices sintéticos
                                                                                                                                                           Retos 2020                                                                                                            que permitirán comparar y posicionar
                                                                 S1    S3   S5   S7   S9   S11   S13   S15   S17   S19   S21   S22
                                                                                                                                                                                                                                                                                 Alicante en tres niveles de influencia:
                                                                                                                                              5
               Fase 1: Organización y lanzamiento del
                 proyecto

               Fase 2: Análisis de la situación actual                                                                                                                                                                                                                           provincial, nacional e internacional.
               Módulo 2.1: Análisis interno de la ciudad

               Módulo 2.2: Análisis externo y comparativa de
                 ciudades
                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Competitividad
               Fase 3: Reflexión estratégica                                                                                                                                                                                                                                                       10
               Módulo 3.1: Participación ciudadana

               Módulo 3.2: Entrevistas y Grupos de Trabajo
                                                                                                                                        Conocer los                                                                                                                                                 8

               Módulo 3.3 Conclusiones                                                                                                  Vectores                                                                                                                                     Imagen
                                                                                                                                                                                                                                                                                                    6
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    Calidad de Vida
               Fase 4: Definición del Plan de Competitividad
                                                                                                                                                                                                                                                                                                    4
                 Urbana
               Módulo 4.1: Plan de Competitividad Urbana
                                                                                                                                        sobre los
                                                                                                                                                                                                                                                                                                    2
               Módulo 4.2: Modelo de seguimiento, implantación
                 y comunicación                                                                                                         que se                                                                                                                                                      0
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      2009
               Módulo 4.3: Comunicación

                                                                                                                                        desarrollará                                                                                                                                                                                  2008

                                                                                                                                        Alicante.
                                                                                                                                                                                                                                                                                 E.Económico                        Capital Humano




                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Conectividad




                                                                             Posicionamiento de                                             Proceso de
                                                                                                                    La marca de ciudad                             Estancamiento de los
                                                                             la ciudad en el                                                planificación sin
                                                                                                                    poco reconocida                                sectores productivos
                                                                             mercado                                                        consolidar
                                                                                                                                                                                                4        Diagnóstico
                                                                                                                                                                   Potencial de
                                                                             Escasa                                 Oferta de servicios     Oferta cultural y de
                                                                                                                                                                   crecimiento en el
                                                                             diversificación                        de calidad              ocio diferenciadas
                                                                                                                                                                   sector turístico
                                                                                                                                                                                           Extraer conclusiones sobre la
                                                                                                                                                                                           situación actual de Alicante,
                                                                             Accesibilidad y                        Nuevas
                                                                             conectividad de la                     infraestructuras de
                                                                                                                                            Sede de eventos        Escasa promoción        detectar tendencias,
                                                                                                                                            especializados         de la ciudad
                                                                             ciudad                                 transporte                                                             potencialidades,
                                                                                                                                                                                           vulnerabilidades para los
                                                                                                                    Poca penetración en
                                                                             Ciudad “verde”                         las nuevas
                                                                                                                                            Polo de atracción de   Modelo de gestión de    próximos años como base
                                                                                                                                            inversiones            Sostenible
                                                                                                                    tecnologías                                                            para la Reflexión Estratégica,




                                                                                                                                                                                                                                                                                                    26
                                                                                                                                     Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
3. Análisis de situación
   actual

                                                                             27
    Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
3.1. Población




                                                                              28
     Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
29
Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
[Población]

[Evolución de la población alicantina]
A la hora de comenzar con el análisis de la situación actual de Alicante es necesario empezar por su activo más
importante: sus ciudadanos. En el año 2011, el municipio alicantino, según las cifras oficiales del padrón
municipal publicado por el INE, representaba aproximadamente el 17,3% de la provincia de Alicante, con
334.329 habitantes, es decir, el 7% de la Comunidad Valenciana.

Al observar el gráfico siguiente, se puede determinar que la población de Alicante evolucionó regularmente 2006
y 2007, registrándose a partir de ese año un aumento hasta 2009, donde se estabilizó e incluso se redujo
ligeramente. No obstante, la tasa de incremento interanual se ha situado en un 0,7% de media,
incrementándose la población en un 3,7% con respecto a 2006.


                                      Evolución de la población del municipio de Alicante.
                                                          2006 - 2011

                                    336.000                                             3,7%
                                    334.000
                                                                                                                          334.329
                                    332.000

                                    330.000

                                    328.000

                                    326.000

                                    324.000

                                    322.000
                                                     322.431
                                    320.000
                                                      2006         2007          2008         2009           2010           2011
                                                                                          Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal




                                                                                                                             30
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Para poder disponer de una visión más amplia de la situación actual y de la posición que ocupa Alicante, se han
    seleccionado 5 ciudades con un perfil similar de distintas Comunidades Autónomas, así como 5 ciudades
    enclavadas en la provincia (ver capítulo de “Alcance del proyecto”), para que sirvan de objeto de estudio
    comparado y que contribuyan a revelar los puntos fuertes y débiles de la ciudad.

    Si se compara Alicante con otras ciudades del eje Mediterráneo (ciudades que presentan un perfil competitivo
    similar), se puede ver que en el año 2011 Alicante experimentó un ligero aumento en la población,
    manteniéndose constante en todo el periodo estudiado, al igual que el resto de ciudades objeto de comparación.

    Atendiendo al tamaño de población, Alicante es la mayor ciudad de su provincia. Por el contrario, en relación
    con las ciudades objeto de análisis, excepto con respecto a Tarragona, Alicante se posiciona como la ciudad más
    pequeña.

 Evolución demográfica de los municipios objeto de                        Evolución demográfica de los municipios objeto de
  estudio en la Provincia de Alicante. 2006 - 2011.                                estudio en España. 2006 - 2011.

345.000                                                                  900.000

                                                                         800.000
295.000
                                                                         700.000

245.000                                                                  600.000

                                                                         500.000
195.000
                                                                         400.000

145.000                                                                  300.000

                                                                         200.000
 95.000
                                                                         100.000

                                                                               -
 45.000
                                                                                      2006       2007     2008            2009       2010      2011
              2006     2007    2008      2009     2010       2011
          Elche                 Benidorm                 Alcoi                 Palma de Mallorca      Málaga                         Tarragona
          Torrevieja            Orihuela                 Alicante              Valencia                   Murcia                     Alicante

                                                                      Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal


    Atendiendo a la densidad de población, Alicante tiene una elevada concentración demográfica,
    convirtiéndose en un importante polo de atracción (la densidad de población media de la Comunidad es de 220
            2                                              2
    hab/km , mientras que la nacional es de 93,2 hab/km ). No obstante, ciudades como Málaga o Murcia, con
    tamaño similar, gozan de una mayor densidad poblacional, lo que indica que Alicante tiene capacidad de
    desarrollo poblacional.




                                                                                                                                           31
                        Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
No obstante, señalar que municipios del entorno inmediato a la capital como son Elche o Torrevieja, al presentar
una densidad demográfica menor, y un menor tamaño de población, indica que tienen una mayor capacidad de
desarrollo poblacional futuro frente al de la capital.

Por último, si se compara las Tasas de Crecimiento Medio Interanual (TCMI) del municipio con el resto de
ciudades, se observa un bajo dinamismo al ser una de las ciudades de la provincia con un menor
crecimiento demográfico, y en relación con España se puede decir que sigue la tónica general de capital de
provincia del Mediterráneo, aunque situándose por debajo de Palma de Mallorca y Murcia, por encima del resto
de ciudades analizadas.

                              Población 2011                   Densidad                                        Incremento
          Municipio                                                                          TCMI*
                               (habitantes)                    (hab/km2)                                        Pob. 06-11
      Torrevieja                    102.136                        1.429,72                       2,15%              10,98%
      Palma                         405.318                        1.942,76                       1,57%               8,07%
      Benidorm                        72.062                       1.871,26                       1,28%               6,56%
      Murcia                        442.203                          499,10                       1,18%               6,04%
      Elche                         230.354                          706,46                       1,02%               5,17%
      Alicante                      334.329                        1.661,13                       0,70%               3,70%
      Tarragona                     134.085                        2.436,43                       0,48%               2,23%
      Málaga                        568.030                        1.437,56                       0,26%               1,32%
      Alcoy                           61.093                         470,45                       0,17%               0,83%
      Valencia                      798.033                        5.927,69                      -0,18%              -0,90%
                          Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal. * Tasa de Crecimiento Medio Interanual.


Así, se torna necesario entender cómo se distribuye la población en la provincia de Alicante, para analizar el
potencial demográfico del municipio. Alicante, es una provincia muy dispersa, en la cual, habría que
desplazarse hasta 44 municipios de la provincia (de 141, INE) para contabilizar el 90% de la población. O lo que
es lo mismo, los 12 primeros municipios por tamaño tan sólo representan el 60% de la población de la provincia.




                                                                                                                                        32
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Esta situación condiciona el desarrollo económico y el
Municipio                 Poblacion         %          Acum.
                                                                     potencial expansivo de los municipios, en especial el de la
Alicante                   334.329         17,3%        17,3%        capital provincial, que si bien es la ciudad de mayor
Elche                      230.354         11,9%        29,2%        tamaño, no alcanza la suficiente representatividad
Torrevieja                 102.136          5,3%        34,5%        demográfica para ejercer de tractor, de municipio
Orihuela                    88.714          4,6%        39,1%        dominante.
Benidorm                    72.062          3,7%        42,8%
                                                                     Sin embargo, es una característica que se replica en la
Alcoy                       61.093          3,2%        45,9%
                                                                     mayoría de las provincias del eje Mediterráneo español, o
Elda                        54.610          2,8%        48,8%
                                                                     por lo general, es un efecto diferenciador entre las
San Vicente del Raspeig     54.531          2,8%        51,6%        provincias costeras y las del interior, donde el dinamismo
Dénia                       44.726          2,3%        53,9%        económico es mucho mayor y se encuentra mucho más
Villena                     34.966          1,8%        55,7%        distribuido, por lo que la población se asienta en
Petrer                      34.726          1,8%        57,5%        municipios de tamaño medio.
Santa Pola                  33.372          1,7%        59,2%
TOTAL PROVINCIA           1.934.127       100,0%        60,0%
            Así, la ciudad de Alicante del futuro deberá configurarse sobre su potencial económico y llegar a
            diferenciarse para atraer a más población.




                                                                                   “Alicante, demográficamente, es la
                                                                               ciudad más importante de su provincia.
                                                                                   Sin embargo, se aleja de las medias
                                                                                 poblacionales del Arco Mediterráneo
                                                                                                             español”.




                                                                                                                             33
                           Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Asimismo, es importante tener una visión de futuro. Para ello, es relevante tener en cuenta la evolución de la
población fijando como horizonte el 2020. En esta línea, los datos publicados por el INE “proyecciones a corto
plazo” muestran que en 2020 la población de la provincia de Alicante se verá reducida en un 2,6% con
respecto a 2011, lo cual supondría un descenso en el padrón de 50.796 habitantes. Esta reducción de
población es explicada por el INE a partir de la tendencia demográfica actual, siendo la tónica general para la
mayoría de las provincias, que verán reducida su población en la proyección a 10 años.

Alicante es una ciudad expuesta a la despoblación, siendo de las provincias españolas objeto de comparación,
la segunda que más decrece, en términos absolutos y la tercera en términos relativos, siendo superada por
Valencia (-5,6%) y Tarragona (-3%).

                    Proyección de la población por provincias, 2011 – 2020

                                                                                      -5,6%
             2.500.000


                             -2,6%
             2.000.000
                                                    3,8%
                                                               2,1%
             1.500.000
                                        1,2%                                                            2011
                                                                                                        2020
             1.000.000                                                    -3,0%


               500.000




                                                                                          Fuente: Proyecciones a corto plazo, INE




                                                                                                                              34
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
[Estructura demográfica]
Para analizar la estructura demográfica de Alicante por edades y sexos, se debe poner atención a la pirámide de
población del municipio. Alrededor de un 18% de la población tiene más de 65 años, situándose la media de
edad en los 40,5 años. El porcentaje de personas menores de 30 años supone un 33%, donde los niños
menores de 14 años constituyen el 15,08% frente al 14,72% regional y los jóvenes el 17,49%, comparado
con el 16,93% en la provincia.

Su pirámide poblacional se distribuye concentrando una parte importante de la población (25,63%) en la
franja de edad comprendida entre los 30 y los 44 años.

     Distribución de la población por grupos de edad. Municipio de Alicante. 2011.


           Más de 85
               80-84
               75-79
               70-74
               65-69
               60-64
               55-59
               50-54
               45-49                                                                                     Mujeres
               40-44
               35-39                                                                                     Hombres
               30-34
               25-29
               20-24
               15-19
               10-14
               05-09
                 0-4
                  20.000,00         10.000,00           0,00           10.000,00          20.000,00


                                                                                      Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal




                                                                                                                               35
                 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
Estructura demográfica de las ciudades objeto de comparación, 2011


                                                  18,3%
                                                                                   42,7%
        Valencia                                          25,1%
                                          13,9%

                                            15,5%
                                                                                  41,5%
       Tarragona                                            26,7%
                                             16,3%

                                          13,8%
                                                                                 40,6%
          Murcia                                               28,3%
                                               17,4%

                                            15,1%
                                                                                  41,7%
         Málaga                                              27,2%
                                             16,0%

                                          13,9%
                                                                                   42,3%
        Baleares                                                29,0%
                                           14,7%

                                              16,6%
                                                                                   42,3%
         Alicante                                          26,1%
                                           15,1%

                  0,0%         10,0%         20,0%          30,0%         40,0%           50,0%

                mayores                adultos             Jóvenes               niños


        %             Alicante        Palma   Málaga  Murcia Tarragona Valencia
 0 - 14 Niños            15,1%          14,7%   16,0%   17,4%    16,3%    13,9%
15 - 34 Jóvenes          26,1%          29,0%   27,2%   28,3%    26,7%    25,1%
35 - 64 Adultos          42,3%          42,3%   41,7%   40,6%    41,5%    42,7%
  > 65 Mayores           16,6%          13,9%   15,1%   13,8%    15,5%    18,3%
                                                                                          Fuente: Padrón Municipal, INE




                                                                                                                    36
        Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
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Plan de competitividad alicante 2020

  • 1. Impulsa Alicante Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante. [2012]
  • 2. [Índice] Prólogo 1. Introducción 2. Objetivos y Alcance del estudio 3. Análisis de la situación actual 3.1. Población 3.2. Estructura económica. 3.3. Educación, empleo e innovación. 3.4. Sanidad, seguridad y medio ambiente. 3.5. Cultura, ocio y deporte 3.6. Territorio, transporte e infraestructuras 3.7. Comercio y hostelería 3.8. Gobernanza y nuevas tecnologías. 3.9. Turismo. 3.10. Imagen y comunicación. 4. Diagnóstico de situación: posición competitiva de Alicante 5. Retos para el 2020 6. Anexos 2 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 3. pero también constatamos con optimismo la [Prólogo] innegable potencialidad de nuestra ciudad, el gran músculo que podemos desarrollar para nuestra Sólo la ciudad puede resolver sus propios proyección nacional e internacional si, entre todos, problemas. somos capaces de remar en la dirección adecuada. Este diagnóstico sobre la competitividad y el grado Con este diagnóstico cerramos la primera fase del de desarrollo de Alicante nace de la necesidad de Plan de Competitividad para dar paso al apartado conocer el estado actual de las condiciones socio- más importante del trabajo: las propuestas. Y en económicas y urbanas de la ciudad al objeto de ese momento volveremos a contar con todos, articular medidas eficaces contra nuestro principal porque estamos convencidos de que sólo la ciudad problema: los más de 38.000 desempleados. puede resolver los problemas de la ciudad. Ha sido un trabajo participativo y basado en la Hemos analizado Alicante desde múltiples colaboración, que recoge la visión de todos los perspectivas (estructura económica; educación, agentes de la ciudad y nos sitúa, desde el empleo e innovación; demografía; turismo e conocimiento profundo de la realidad de la urbe, en imagen; sanidad, seguridad y medio ambiente; óptimas condiciones para acertar en los futuros cultura, ocio y deporte; urbanismo y gobernanza), y vectores sobre los que debe desarrollarse Alicante. hemos construido unos índices sintéticos para comparar y posicionar la ciudad en tres niveles de Se trata, por tanto, de un trabajo de campo influencia: provincial, nacional e internacional. imprescindible para alcanzar los retos que se ha marcado el Gobierno Municipal. Los retos de una Nos queda un paso, que, como decía, es el último y ciudad que va a competir para posicionarse entre más importante: establecer entre todos dónde las ciudades más importantes del Arco queremos situarnos, con quién vamos a competir, Mediterráneo con un horizonte temporal de una cómo nos vamos a vender y qué armas tenemos década. Los retos que quedarán reflejados en el para posicionarnos en la primera división de las documento final del Plan de Competitividad Urbana ciudades. Alicante 2020. Este documento despeja camino y nos abre El resultado del presente trabajo es un diagnóstico algunas vías aún por profundizar: Alicante aspira a realista y valiente, una radiografía certera de la ser una ciudad inteligente y va a posicionarse como ciudad que nos muestra sus debilidades y un gran polo de atracción de empresas de base amenazas, pero también sus tendencias, sus tecnológica, un nicho de mercado que hasta ahora virtudes y fortalezas. Es cierto que hay datos que no se ha desarrollado pese a nuestro gran potencial no nos gustaría ver reflejados en estas páginas, logístico, pues concentramos autovía, autopista, 3 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 4. puerto, aeropuerto, conexión ferroviaria de mercancías y, muy pronto, AVE. Bastante claro es que el sector turístico va a seguir siendo decisivo en esta ciudad, pero con una evolución del actual modelo “multiproducto” a un modelo de “multioferta” diferenciada: turismo deportivo, turismo cultural, turismo sanitario, turismo gastronómico, etc. El turismo de idiomas (por si sola la Universidad moviliza todos los años unos 3.000 alumnos extranjeros) o el turismo deportivo se vislumbran como sectores de gran proyección. Y cómo no, el potencial industrial de Alicante dará un salto cuantitativo con los siete millones de metros cuadrados previstos en el nuevo Plan General de Ordenación Urbana (PGOU) para usos industriales y empresariales. Por último, destaco el carácter consultivo de este trabajo, pues también ha de servir como un medio de consulta para los servidores públicos en su ardua tarea de ejecución de políticas activas, así como a los estudiosos de los diferentes fenómenos sociales y urbanos de nuestra ciudad. Sonia Castedo Ramos Alcaldesa de Alicante 4 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 5. 1. Introducción 5 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 6. 1. Introducción Alicante se plantea abordar en los próximos meses la realización de un Plan de Competitividad Urbana, lo que supone un salto cualitativo de gran relevancia en relación con su estrategia de ciudad, ya que sitúa en el centro de su actividad política, económica y social, su preocupación por ser un actor relevante en el mundo actual. Para ello, es importante conocer la relevancia de la competitividad en el siglo XXI, el papel de los territorios en general y las ciudades en particular en este ámbito, así como los hitos más importantes para poder ser competitivo en un entorno absolutamente globalizado y complejo como el actual, en especial en un país como España que atraviesa unas dificultades económicas que hacen más importante que nunca prepararse adecuadamente para el futuro. 1.1. Competitividad Según la Real Academia de la Lengua Española, competitividad es “capacidad de competir; rivalidad para la consecución de un fin”. En términos empresariales puede definirse como; “la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.” En la misma línea, el Diccionario Oxford de Economía define la competitividad como “la capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios”, lo que nos pone sobre la pista de que la competitividad es una capacidad, una facultad, una habilidad, para ser capaz de ser suficientemente atractivos para terceros, de modo que sean elegidos por delante de otros que tienen la misma finalidad. Es por ello que la competitividad no puede ser comprendida de forma aislada, si no que debe ser interpretada en base a otros, que tratan de hacer lo mismo que uno pero de un modo diferente. Y además, hay que poner el foco en el exterior, porque la competitividad es también la capacidad de ser percibido como “mejor”, en el sentido de más adaptado a las necesidades de los distintos grupos de interés. “Las empresas de una nación deben pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos” Michael Porter. Profesor en la Bishop William Lawrence University y director del Instituto de la Estrategia y Competitividad en la Harvard Business School. 6 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 7. Históricamente, se ha considerado que el desarrollo económico de los países versaba sobre cuestiones macroeconómicas y jurídicas, de modo que la seguridad jurídica, la política monetaria, la inflación controlada, los salarios ajustados y el contar con instituciones democráticas y judiciales eran las claves para que un país fuera capaz de atraer inversiones, personas o ciudadanos. Sin embargo, la homogeneización de las democracias occidentales ha provocado que dichos aspectos macroeconómicos sean necesarios para competir en el ámbito internacional, pero no suficientes. Así, países como Cuba o Bahrein, entre otros, no participan del comercio internacional; pero existen otros, como Portugal o España, que siendo países con altos índices de seguridad y estabilidad institucional, tienen enormes dificultades para competir con empresas e instituciones más allá de sus fronteras, especialmente en determinados ámbitos. Se trata de cuestiones irrenunciables para la mejora de la competitividad, que sin ellas no se puede competir, pero que por sí mismas no te hacen, ni mucho menos, competitivo. Así, a las cuestiones tradicionales se suman ahora otra serie de aspectos, más de tipo microeconómico, que son decisivos para poder salir al exterior para una nación, como son la productividad de cada empleado, los organigramas empresariales, la capacitación de los recursos humanos, el entendimiento de la globalización, etc. La importancia que ha adquirido la competitividad en los últimos años tiene también su traslación al ámbito universitario e investigador, en el que el concepto y todo lo que le rodea ha sido y sigue siendo profundamente analizado y estudiado. Buena muestra de ello es la creación de determinados departamentos o escuelas en Universidades y Centros de Negocios en todo el mundo, entre las que se encuentran Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la Universidad de Harvard; el Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia, del IESE Business School; el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) de INCAE Business School; o el Instituto de Competitividad de la Universidad Católica de Uruguay, entre otros. La competitividad es resultado de múltiples factores públicos, privados, sociales y personales que actúan simultáneamente en un territorio determinado, y en los que el grado de inversión o gasto no tienen siempre una relación directa con el incremento de la competitividad. Así, es más importante una buena estrategia, una adecuada priorización en las actuaciones a desarrollar o una comunicación acertada, que un gasto incoherente, poco constante, más dirigido y deficientemente comunicado. En el ámbito de las Administraciones Públicas, en relación con el gasto público, mayores inversiones no siempre garantizan mejores resultados, por lo que las economías más competitivas no son aquellas que más gastan, si no quienes mejor lo hacen, quienes tienen claro qué quieren vender y a quién deben dirigirse; las que saben quienes son sus potenciales “compradores” y el mensaje que éstos esperan recibir; quienes son conscientes de sus debilidades y sus fortalezas y quienes son capaces de dejar de hacer determinados proyectos por abordar otros que van en línea con las prioridades del territorio. 7 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 8. Un buen ejemplo de esta falta de relación entre gasto y competitividad sería el caso de la educación en España, en el que, como mencionaba el propio Ministro de Educación, Cultura y Deportes, en su comparecencia ante la Comisión de Educación del Congreso de los Diputados del 5 de diciembre del año 2011, “las cifras de gasto por alumno público en enseñanza no universitaria, […] revelan que la diferencia entre la Comunidad que más gasta por alumno público y la que gasta menos es de más del doble”, si bien la correlación entre inversiones en la materia y éxito educativo “vendría a ratificar la tesis de la OCDE según la cual, una vez superados determinados umbrales, el gasto educativo se vuelve ineficiente y no se traduce en mejores resultados”. La importancia de la competitividad, implantada ampliamente en el ámbito empresarial en todo el mundo, ha tenido la traslación, de un modo u otro, en el ámbito político, de modo que, por ejemplo, España ha situado la competitividad en el centro de su discurso, al crear un Ministerio de Economía y Competitividad, responsable de la “propuesta y ejecución de la política del Gobierno en materia económica y de reformas para la mejora de la 1 competitividad, de investigación científica, desarrollo tecnológico e innovación en todos los sectores” . Del mismo modo, en nuestro país, hay algunas regiones o municipios en los que la competitividad en sentido amplio es una prioridad, como es la Comunidad Autónoma Vasca, que cuenta con un Plan de Competitividad Empresarial 2010- 2013, aprobado en Consejo de Gobierno de la Comunidad Autónoma el 27 de julio de 2010; o el Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife, que ha creado recientemente un Área de Planificación Estratégica, Economía, Competitividad y Calidad Ambiental, si bien el concepto no se ha implantado en España de forma generalizada. 1.2. Ciudades competitivas en un mundo globalizado En el entorno globalizado y altamente complejo en el que nos encontramos, las ciudades, como principales actores en la escena internacional, deben también centrar sus esfuerzos en ser atractivas para la inversión, en ser elegidas como lugar de residencia, en convertirse en lugares visitados por los turistas, etc. Se trata sin duda de un cambio sustancial para entidades que hace no muchos años únicamente se ocupaban de la prestación de servicios a los ciudadanos, del cumplimiento de sus obligaciones legales y competenciales, y de no interferir en la vida de personas y empresas. Sin embargo, esta nueva visión exige llevar a cabo procesos de reflexión estratégica, detenerse a conocer en profundidad el estado de desarrollo en el que se encuentra una ciudad, para poder elaborar el programa de desarrollo futuro del municipio. Se trata de dar respuesta a una necesidad cada vez más imperante en las sociedades desarrolladas, estableciendo las bases para afrontar los retos de futuro y las condiciones del entorno. Un entorno cada vez más complejo y en cierta medida incierto, condicionado por la situación económica mundial, por la necesidad de recuperar los valores del esfuerzo, el trabajo y la responsabilidad, y en el que los ciudadanos tendrán el protagonismo sobre su futuro y el de sus municipios. 1 Página web del Ministerio de Economía y Competitividad: http://www.mineco.gob.es/ 8 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 9. Y ello bajo una exigencia mayor si cabe, ya que, si el siglo XVIII fue el de la locomoción a vapor, el XIX el del transporte por ferrocarril, y el XX el de la energía eléctrica y el petróleo; este siglo XXI es sin duda alguna el de la “Sociedad de la Información”. Una sociedad que conoce y quiere conocer en todo momento lo que ocurre en cualquier parte del mundo, que dispone de multitud de fuentes de información para la toma de sus decisiones, y que tiene capacidad de comparar antes de tomar determinadas decisiones, que van desde la compra en un determinado comercio, hasta el lugar en el que residir o la ciudad en la que instalar un negocio. Ello conlleva grandes oportunidades para los ciudadanos, para las empresas y para las Administraciones Públicas, ya que permite realizar intercambios de capitales de modo instantáneo a miles de kilómetros de distancia; facilita conocer qué está ocurriendo en otra parte del mundo en tiempo real; y ayuda a relacionarse con clientes, familiares, amigos o votantes ubicados en cualquier país. Pero también supone importantes retos, con las amenazas aparejadas que conlleva: se trata de incremento de las posibilidades de que un territorio se vuelva menos competitivo, debido a nuevos fenómenos de la economía mundial, como el comercio electrónico, la deslocalización de los centros de producción, etc. Se trata, en todo caso, de cambios que modifican nuestros paradigmas y que influyen, muy especialmente, en las ciudades, que se han convertido en los principales actores de la escena internacional. Así, las urbes son los agentes económicos más relevantes del mundo, ya que sobre ellas pivota el desplazamiento de personas, la movilidad de los capitales, y las relaciones entre administrados y Administraciones Públicas. En definitiva, las ciudades están cada vez más expuestas a la competencia internacional, en ámbitos hasta hace unos años menos relevantes, como la innovación tecnológica, el desarrollo de las telecomunicaciones o el conocimiento de idiomas, lo que provoca una variación notable de las relaciones económicas y sociales, creando “territorios inteligentes”, siguiendo el concepto acuñado por el libro del mismo nombre, de Alfonso Vegara y Juan Luis de las Rivas, editado por la Fundación Metrópoli. Tal y como describen los reputados profesores H. V. Savitch y Paul Kantor en su conocido y premiado libro “Las ciudades en el mercado internacional. La economía del desarrollo urbano en Norteamérica y Europa Occidental”, existen estrategias de ciudad centradas en lo social y estrategias centradas en el mercado. Las primeras ponen la prioridad en “la mejora de lo público”, tratando de distribuir los beneficios entre la población, siendo evidencias de ello los cinturones verdes, las viviendas de bajo precio o la conservación de los cascos históricos, entre otras. Por su parte las estrategias centradas en el mercado ponen el foco en “la atracción de empleos, el crecimiento de la población, o el aumento de las construcciones y los ingresos”, buscando “beneficios para las empresas” y subrayando “los beneficios que acumularán las personas a través del comportamiento del mercado”. 9 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 10. En esta línea, la Unión Europea ya en el Consejo Europeo de Lisboa en el año 2000 adoptó como objetivo estratégico que la economía europea fuera la más competitiva y dinámica del mundo, para lo que optó por una economía basada en el conocimiento. Así, situaba el empleo y la productividad laboral como los principales retos para la mejora de las condiciones de vida de los europeos en los años sucesivos. Dicha preocupación tuvo su continuidad con la creación, en junio de 2002, del Consejo de Competitividad, con el que se trataba de responder a la necesidad percibida de tratar de manera más coordinada y con mayor coherencia los asuntos relacionados con la competitividad de la Unión Europea. El Consejo desempeña un papel horizontal al velar por un enfoque integrado del fomento de la competitividad y el crecimiento en Europa. Posteriormente, y situando de nuevo la competitividad en el eje de las políticas comunitarias, se aprobó la Decisión nº 1639/2006/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 24 de octubre de 2006 por la que se establece un Programa Marco para la Innovación y la Competitividad (2007-2013), que apoya medidas a favor de la competitividad y de la capacidad innovadora dentro de la Unión Europea, fomentando, en particular, la utilización de las tecnologías de la información, las tecnologías ecológicas y las fuentes de energía renovables. La competitividad constituye una preocupación creciente en el mundo desarrollado, y especialmente en el ámbito de las ciudades, que se configuran como los auténticos centros de decisión y actividad del planeta. Son los catalizadores del crecimiento económico y del desarrollo social. Lugares en los que la sociedad evoluciona en búsqueda de la mejora de su calidad de vida y de nuevas oportunidades. Este nuevo panorama mundial de competencia entre ciudades ha ocasionado que surjan diferentes categorías entre ellas en función del grado de desarrollo y del nivel de competencia en el que se encuentran. A la cabeza de ellas se puede distinguir un grupo líder de ciudades que son las que realmente dominan la escena internacional, marcan las tendencias en materia de competitividad y gobernanza y constituyen modelos de buenas prácticas a nivel global: son las denominadas ciudades globales, tales como; Nueva York, Londres, o Tokio, verdaderos motores de la revolución municipal que el mundo actual está experimentando. Estas son las metrópolis que tienen mayor capacidad de atracción de recursos, es decir, capital humano, inversiones, empresas, información, turismo, etc. por lo que se erigen como las ciudades más competitivas del planeta. Se trata de que cada ciudad conozca la liga en la que juega, contra quién compite y para qué lo hace, a qué puede aspirar y qué debe hacer para obtenerlo. Para ello, las ciudades diseñan estrategias que les permitan competir en un mundo global y en un entorno 10 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 11. Los territorios que sitúan la competitividad en el centro de sus políticas, tratan de estimular la iniciativa privada, reducir la presión impositiva sobre los capitales, disminuir la carga impositiva sobre las personas y las empresas, y favorecer los intercambios de bienes y servicios en su territorio, lo que conlleva una clara mejora de la competitividad económica de las ciudades. PLAN ESTRATÉGICO DE RÍO DE JANEIRO 2009-2012 En el ámbito económico, nuestro objetivo es ser la capital con la menor tasa de desempleo y la mayor renta media por trabajador en toda la región del sudeste al final de una década.  Referencia mundial en servicios y tecnología para la industria del petróleo.  El mayor polo turístico del hemisferio sur.  El principal polo de las industrias creativas (media, audiovisual, moda y diseño) en el país.  El segundo mayor centro logístico del país en términos de volumen de cargas y número de pasajeros.  La capital del sudeste con los mejores resultados en términos de mejora del ambiente de negocios (burocracia, reducción de la carga fiscal, el crédito y la asistencia a micro y pequeñas empresas y la capacitación de mano de obra) durante los próximos 10 años.  Sede de las principales multinacionales brasileñas y grandes boutiques financieras en el país. 11 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 12. 1.3. ¿Qué influye en la competitividad? Una de las cuestiones más relevantes a la hora de analizar la importancia y relevancia de un concepto, como el de la competitividad, es conocer que variables nos permiten modificar la posición respecto a dicho concepto. En este caso, la cuestión es conocer qué variables o aspectos influyen o condicionan la posición competitiva de una ciudad, para de este modo, poder influir sobre dichos factores. Una de las entidades más relevantes en el mundo hispano en este ámbito es el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), que es un Centro de Investigación que estudia fenómenos económicos y sociales que afectan a la competitividad. El IMCO entiende que la competitividad es la capacidad de una entidad para atraer y retener inversiones y talento, por lo que, para la identificación de los estados más competitivos tiene en cuenta indicadores como la Inversión Extranjera Directa, las patentes generadas, el número de investigadores, las empresas grandes con las que cuentan y su representatividad respecto al PIB nacional. El IMCO ha creado el Índice de Competitividad Internacional, que compara la capacidad de un país para atraer y retener inversiones y talento, lo cual se logra cuando los países, regiones o entidades ofrecen condiciones integrales para maximizar el potencial socioeconómico de las empresas y de las personas. Además, debe incrementar de forma sostenida su nivel de bienestar, más allá de las posibilidades intrínsecas que sus propios recursos, capacidad tecnológica y de innovación ofrezcan. Todo ello de manera independiente de las fluctuaciones económicas normales por las que el país atraviese. El índice está compuesto por diez factores de competitividad: sistema de derecho confiable y objetivo; manejo sustentable del medio ambiente; sociedad incluyente, preparada y sana; macroeconomía estable; sistema político estable y funcional; mercado de factores eficiente; sectores precursores de clase mundial; gobiernos eficientes y eficaces; aprovechamiento de las relaciones internacionales; y sofisticación e innovación en los sectores económicos. Se trata de cuestiones diversas pero que dan pistas sobre algunos de los factores clave para la competitividad de un territorio. Por su parte, el Foro Económico Mundial (FEM) publica anualmente el Global Competitiveness Report, un estudio sobre la competitividad de los países, en el que se analiza, en palabras de Klaus Schwab, del FEM cómo la competitividad “contribuye a los factores que determinan el crecimiento, ayudan a explicar por qué las economías de algunos países son más exitosos que otros en aumentar los niveles de sus ingresos y amplia las oportunidades para sus poblaciones”. Así, el estudio apuntado pone de manifiesto lo que considera 12 factores clave para la competitividad, entre los que se encuentran los siguientes: instituciones; infraestructura; estabilidad macroeconómica; salud y educación primaria; educación secundaria y formación; eficiencia de los mercados de los productos; eficiencia en el sector laboral; sofisticación del mercado financiero; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticación de los negocios; e innovación. 12 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 13. Se trata de factores que inciden sobre determinados aspectos de la realidad de una nación y sobre los que la capacidad de influir por parte de los Gobiernos Locales es en ocasiones limitada, por lo que el reto es identificar aquellos aspectos en los que una ciudad pueda influir y desarrollar las mejores estrategias para hacerlo. Otro aspecto relevante es el hecho de que la mejora de la competitividad es una cuestión compleja, que requiere de la implicación de distintos tipos de entidades, la coordinación de actores diversos y el impulso de políticas en sectores diferentes. En palabras de Michael Porter, “casi todo importa para la competitividad. Importan las escuelas, importan las carreteras, importan los mercados financieros e importa la sofisticación de los clientes. Estos y otros aspectos de las circunstancias de un país están profundamente arraigados en sus instituciones, habitantes y cultura. Esto es lo que hace que mejorar la competitividad sea un reto tan especial, porque no existe ninguna política o medida que por sí sola pueda crear la competitividad, sino que deben haber muchas mejoras en muchos ámbitos distintos, mejoras que inevitablemente tardan en dar fruto”. ¿Qué es para usted mirar al futuro?- Y quién mejor conoce lo que importa, son sin duda alguna los directivos de las empresas más importantes del mundo, que Rehacer radicalmente los sistemas de son aquellos que toman las decisiones para la creación de educación. En lugar de tener escuelas que empresas, deslocalización de plantas de producción, movilidad funcionan como una fábrica, que aplastan de heardquarters (sedes centrales de las empresas), contratación de personal, etc. la creatividad, deberíamos dar a los niños todo lo que necesiten para desarrollar sus Para conocer su opinión, Cushman & Wakefield, la empresa talentos -. privada de servicios del sector inmobiliario comercial más grande del mundo, publica anualmente el prestigioso informe Richard Florida. Experto en gestión urbana y en European Cities Monitor sobre las ciudades europeas más tendencias demográficas atractivas para hacer negocios. El informe presenta un ranking de 36 ciudades en base a una encuesta a ejecutivos de 500 compañías europeas, en la que se tiene en cuenta diferentes factores, entre los que se encuentran los siguientes: fácil acceso a los mercados y a los clientes, cualificación y coste de las plantillas, calidad de las telecomunicaciones, buena red de comunicaciones con otras ciudades, dominio de idiomas, marco político y fiscal, disponibilidad de espacio para oficinas, calidad de vida, y calidad del aire. En la edición del año 2011, Londres, París, Frankfurt, Amsterdam, Berlín y Barcelona encabezan el ranking general de las mejores ciudades para hacer negocios, en el que destaca la clasificación sobre la expansión global de las empresas fuera de Europa en los próximos 5 años, donde los países BRIC dominan los 6 principales destinos, con Shangai, Río de Janeiro y Sao Paulo al frente. En definitiva, la competitividad está influenciada por múltiples factores, por cuestiones de tipo jurídico y legal; por las facilidades para acceder y moverse en el interior de una ciudad; por el talento, capacidad y 13 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 14. formación de sus habitantes; por la capacidad de un territorio de ser habitable y atractivo para el desarrollo de un proyecto personal, familiar y profesional. 1.4. Competitividad y reputación urbana Finalmente, en materia de competitividad es clave la reputación de una ciudad, que hace referencia a la percepción que de la misma se tiene, tanto en la propia ciudad como en el exterior. Así, en ocasiones, es más importante lo que parece que se es, que lo que verdaderamente se es. Así, la percepción que de una ciudad tienen los terceros influyen decisivamente sobre las decisiones vitales de ciudadanos y empresas, en aspectos tan relevantes para el futuro de una ciudad como son el lugar de residencia, el territorio en el que se invierte, la ciudad en la que se ponen en marcha proyectos empresariales, etc. La reputación adquiere una relevancia cada vez mayor en un entorno altamente competitivo y global como el actual, ya que, superando conceptos como el de la imagen o el city marketing, consigue que los grupos de interés que se relacionan con una ciudad la asocien a sus propuestas de valor, siendo todo ello sostenido en el tiempo. Se trata de conseguir incidir en intangibles de gran valor para una ciudad, como son la satisfacción de sus ciudadanos, turistas, empresarios, etc., la capacidad de cubrir las expectativas creadas o surgidas en torno a una ciudad, o la asociación de la ciudad a determinados valores, importantes para aquellas personas y entidades que toman decisiones en relación con las ciudades. En definitiva, la reputación, a diferencia de la imagen, se basa en resultados, en comportamientos verificables (no en percepciones), genera valor para la ciudad, tiene un carácter estructural y efectos duraderos, es el resultado del comportamiento de la ciudad (no de la comunicación y la promoción), y se genera desde el interior de la ciudad. Se trata no solamente de ser conocida, sino de ser reconocida, de ser percibida en positivo, como una ciudad que aporta algún elemento diferenciador respecto a sus competidores, lo que la hace atractiva para determinados grupos de interés. Siguiendo a mercoCIUDAD, uno de los índices reputacionales más prestigiosos en España e Hispanoamérica, realizado en el seno de la cátedra del profesor Villafañe en la Universidad Complutense de Madrid, reputación es la identificación racional (Valor funcional = Recursos demostrados) y emocional (Valor emocional = Capacidad de identificación y empatía) de una ciudad con los diferentes públicos. Así, y en base a la metodología de la citada mercoCIUDAD, la reputación puede analizarse desde diferentes puntos de vista: 14 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 15. Opinión de los ciudadanos residentes en un municipio.  Análisis de fuentes secundarias relacionadas todas con la realidad urbana: medio ambiente, urbanismo y vivienda, seguridad, movilidad, cultura, economía, servicios sociales, calidad de vida, etc.  Análisis de méritos, obtenidos en base a la información facilitada por el Ayuntamiento de una ciudad concreta.  Evaluación de expertos provenientes del ámbito público y privado, del mundo académico, del empresarial y del funcionariado, expertos en gestión urbana. Dicho ranking sitúa a Alicante como la 30ª ciudad más reputada en España, por detrás de ciudades similares ubicadas en el arco mediterráneo, como Valencia (3ª), Málaga (8ª), Murcia (9ª), Palma de Mallorca (18ª) o Tarragona (27ª), lo que pone de manifiesto la existencia de notables debilidades en este ámbito. Por todo ello, la definición de un Plan de Competitividad es también muy relevante en términos de imagen y reputación, tanto interna como externa, ya que traslada a la sociedad y a la opinión pública que la ciudad que aborda una planificación en esta línea apuesta por mejorar su productividad, por favorecer la actividad económica y la actividad empresarial, y por situar el empleo como una de las principales prioridades de la ciudad en su conjunto. En este contexto, este documento nace con el propósito de conocer en profundidad la realidad de una ciudad como Alicante, de forma que le permita posteriormente establecer las bases de las próximas políticas públicas, que constituirán un nuevo modelo de ciudad para hacer de Alicante más atractivo y más competitivo. 15 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 16. 16 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 17. 2. Objetivos y Alcance 17 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 18. 2. Objetivos y Alcance del estudio 2.1. Alicante 2020 La mejora de la actividad económica y la generación de empleo son los ejes vertebradores de los compromisos asumidos por el equipo de gobierno actual con la ciudad de Alicante y sus ciudadanos. En este contexto, la puesta en marcha de un Plan de Competitividad Urbana constituye una apuesta a largo plazo por ordenar y sistematizar los compromisos adquiridos, en el marco de la construcción de una ciudad que sea capaz de competir en un entorno complejo. El establecimiento de un horizonte temporal 2020, supone alinear la estrategia urbana de Alicante con la de la Unión Europea y su propia estrategia Europa 2020, así como adecuarla al periodo de gestión de los fondos europeos 2014-2020, en los que Alicante se posicionaría de manera adecuada para afrontar el futuro. Asimismo, situaría a Alicante como una ciudad planificada y previsible para inversores, visitantes y empresas. “Conocer cual es el posicionamiento Centro de Construcción Formación y del “Centro de competitivo de la ciudad de Alicante Empleo Innovación y con el fin de optimizar su imagen, permanente; Plan Desarrollo economía y empleo”. de Empleo 2011- comercial” Plan de 2015; Plan Promoción Joven de Turística y Ocupación. Revitalización comercial de Apuesta por el la Playa de Gobierno Abierto San Juan Consolidación de la marca Banco de Creación de Alicante- recursos la Escuela Ciudad para la Business creación de Angels. empleo. 18 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 19. Este proyecto permitirá, por lo tanto, desarrollar un conjunto de objetivos específicos de gran utilidad para todos los agentes socioeconómicos de la ciudad además de para el equipo de dirección del Ayuntamiento de Alicante, basados en opiniones expertas e independientes y sustentadas sobre datos cuantitativos y cualitativos:  Realización de un análisis interno de la situación actual de la ciudad de Alicante, en base a los indicadores disponibles, y a los estudios realizados; y análisis externo de la ciudad, en comparación con otras ciudades competitivas para Alicante, que permita disponer de un diagnóstico actual.  Desarrollo de un trabajo de campo que conllevará la puesta en marcha de un proceso de reflexión estratégica necesario para la consecución de los objetivos del proyecto. Ello permitirá la definición de líneas estratégicas de forma justificada, evaluando las implicaciones futuras para la ciudad.  En función de las conclusiones de las fases anteriores, el objetivo principal del trabajo es definir el Plan de Competitividad Urbana de Alicante, que permita orientar los proyectos a acometer los próximos años. 2.2. Objetivos: Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo El principal objetivo que se persigue con la realización del Diagnóstico de Alicante es obtener una visión completa y detallada del municipio, para llegar a conocer cual es el posicionamiento competitivo de la ciudad de Alicante, sus factores diferenciadores, los activos, sus fortalezas y debilidades, con el fin de optimizar su imagen, economía y empleo. Para la consecución de este objetivo se han realizado las siguientes líneas de trabajo:  Analizar Alicante en profundidad desde todas sus perspectivas; identificando la posición que ocupa en relación a su entorno más inmediato y comparando la ciudad con sus principales competidores a nivel nacional e identificando buenas prácticas con ciudades de referencia a nivel europeo.  Identificar los activos diferenciadores de la ciudad, así como los principales factores a potenciar en el futuro.  Abrir un proceso de participación ciudadana para dotar de valor a los análisis realizados y conocer en profundidad las percepciones de los activos más importantes de una ciudad: sus ciudadanos.  Contar con la visión y las expectativas de los principales agentes de la ciudad a través de la realización de mesas de trabajo sobre economía y empresa, turismo e imagen, calidad de vida y bienestar social.  Reflexionar sobre la situación actual y los vectores de crecimiento sobre los que se debe apoyar Alicante los próximos años.  Comparativa con cinco ciudades de la provincia de Alicante, y cinco ciudades nacionales del eje Mediterráneo.  Identificación de buenas prácticas realizadas por cinco ciudades internacionales. 19 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 20. 2.3. Alcance de los trabajos La realización de un estudio de estas características, que ha de permitir la consecución de los objetivos planteados, exige determinar con carácter previo, los ámbitos objeto de análisis. Alcance geográfico El principal foco de análisis lo constituye la ciudad de Alicante. En el mundo competitivo de las ciudades, éstas avanzan o retroceden posiciones en función de otras. Es decir, la competencia se mide Alcoy en términos comparados, el lugar que ocupa una ciudad frente al resto en una determinada materia. Benidorm El primer nivel de competencia es el local, donde las ciudades más importantes de una provincia aspiran a convertirse en polos de referencia (empresarial, industrial, administrativo, turístico etc.) Alicante Elche Así en un primer lugar, los análisis se han realizado posicionando a Alicante con las ciudades más importantes de la provincia: Elche, Torrevieja, Orihuela, Benidorm y Alcoy. Orihuela La elección de dichos municipios se ha realizado siguiendo criterios objetivos tales como; su representatividad demográfica Torrevieja en la provincia, el peso económico del municipio y otros indicadores que sirvan para comparar los municipios de forma objetiva entre sí. Del mismo modo, para extraer los principales puntos fuertes y débiles de Alicante, se ha realizado un análisis cuantitativo que permite detectar qué activos o aspectos suponen los elementos diferenciadores del municipio. Siguiendo con la metodología planteada, el análisis se ha realizado en función de las áreas que determinan la competitividad de un territorio en el mundo globalizado del siglo XXI. Si Alicante quiere mirar al futuro y posicionarse como una ciudad aventajada, debe conocer sus debilidades para poder mitigarlas así como sus fortalezas para potenciarlas. En este sentido, se ha realizado un análisis comparado para determinar el posicionamiento competitivo de Alicante. Este análisis permite conocer qué lugar ocupa el municipio en relación a sus principales competidores, poniendo de relevancia los activos más importantes con los que cuenta Alicante para competir. De esta forma, en el diagnóstico de la ciudad se obtienen conclusiones de mayor valor. 20 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 21. Pero la cuestión es ¿Con quién compiten las ciudades? Al igual que existen distintas ligas de fútbol, existen diferentes “ligas” de ciudades. Por ejemplo, en primera división del sector financiero, juegan ciudades como Nueva York o Londres, mientras que ciudades como Bruselas o Sao Paulo juegan en segunda. La pertenencia o no, a una división o a otra, depende de la distinta fase de desarrollo en la que se encuentre una ciudad, con respecto a otras ciudades. Esto se debe a que estas ciudades no gozan de los mismos recursos para entrar en este sector y ciudades como Londres y Nueva York, ya llevan años de ventaja acumulando conocimiento y recursos para mantener su posicionamiento de liderazgo en primera. La pertenencia a una liga o a otra, depende del grado de desarrollo competitivo que tenga cada ciudad. Conocemos tres fases de desarrollo competitivo; ciudades que generan y atraen recursos, ciudad que es capaz de captar y explotar sus recursos de forma productiva y por último, las ciudades que van más allá, y utilizan sus recursos de forma innovadora para posicionarse como pioneras. Entonces, ¿Con quién competimos? Con las ciudades que se encuentran en nuestra misma fase de desarrollo y aquellas que se encuentren en una fase superior. Así, ciudades objeto de comparación con el mismo perfil de desarrollo que Alicante son: Málaga, Murcia, Valencia, Tarragona y Palma de Mallorca. Tarragona Valencia Palma de Mallorca Alicante Murcia Málaga 21 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 22. Para concluir y dado que Alicante mira al futuro con entusiasmo, es necesario detectar oportunidades de desarrollo y nuevas vías de crecimiento a partir de las principales tendencias que se están llevando en el ámbito de la planificación urbana. Por ello, existe un último y tercer nivel dentro del análisis comparado en el que se analizarán ciudades europeas con un perfil similar a Alicante, siendo: Marsella (Francia), Génova (Italia), Nápoles (Italia), Nantes (Francia), Niza (Francia) y Oporto (Portugal). Alcance funcional Los aspectos que se han analizado y que condicionan la capacidad de competir de cualquier territorio son:  Población: Se trata del activo más importante de una ciudad. Sin lugar a dudas, el crecimiento económico y el progreso social de una ciudad, viene condicionado por la evolución y las tendencias socio - demográficas. En este sentido se debe analizar la evolución de la población, su estructura actual y su comportamiento social.  Estructura económica: Es el marco económico en el que está inmersa la ciudad. Trata de encuadrar económicamente la posición del municipio a través del estudio del entorno económico, la evolución de la economía municipal, y los sectores productivos. Del mismo modo, en términos de competencia urbana es esencial conocer la “facilidad para hacer negocios” que ofrece el municipio.  Educación, empleo e innovación: Actualmente, todos los aspectos de la sociedad viven influenciados por la denominada “Sociedad del Conocimiento”, donde el activo principal es el capital humano. Realmente, las ciudades inteligentes adquieren una ventaja competitiva sostenible gracias a la riqueza y al valor de su capital humano. Así, se debe analizar el nivel educativo de la población y la oferta existente en la ciudad, el estado de situación del mercado de trabajo como principal factor productivo y su grado de desarrollo en materia de innovación, en aras de conseguir una economía productiva y competitiva.  Sanidad, seguridad y medio ambiente: Por otro lado, la misión última de una ciudad es crear valor, pero sin convertir ese valor en riqueza y calidad de vida para sus ciudadanos, no se trataría de una ciudad competitiva. Efectivamente, la calidad del entorno y la percepción de calidad sobre una ciudad que tengan sus habitantes es esencial para competir, por ello, elementos como la sanidad, seguridad y la riqueza del medio ambiente son los factores que hacen a una ciudad habitable y por ende competitiva.  Cultura, ocio y deporte: En la misma línea, también es parte esencial de la calidad de vida la oferta de ocio, cultura y deporte que ofrece una ciudad. El hombre como animal social necesita de esparcimiento y socialización, siendo sin lugar a dudas uno de los activos esenciales para afianzar la población y sobre todo como reclamo turístico para mejorar el atractivo del municipio. 22 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 23. Territorio, transporte e infraestructuras: Una ciudad es un sistema complejo, con múltiples nodos de intercambios y flujos de comunicación. En este sentido, el nivel de eficiencia de una ciudad, - factor imprescindible para ser competitivo -, se determina especialmente a partir de su conectividad. Es decir, la eficiencia y eficacia de la movilidad interna, la configuración urbana de la ciudad y sus relaciones de intercambio con el resto de ciudades de su entorno a través de los diferentes medios de transporte. Igualmente, un eje esencial son las infraestructuras, activos de ciudad que son los que contribuyen a mejorar la eficiencia urbana.  Comercio: Especialmente en las ciudades de tamaño medio, el comercio es sin duda uno de los sectores estratégicos para el desarrollo y sostenibilidad de una ciudad. Se trata, por tanto, de uno de los sectores que mayor capacidad de generación de empleo tienen, un sector que mantiene vivo la ciudad, fija población y que contribuye a la creación de una configuración urbana sostenible.  Gobernanza y nuevas tecnologías: La sociedad de la información y del conocimiento influye en todos los sectores, incluido el sector público. La unión de gobernanza, transparencia y nuevas tecnologías se ha convertido en un factor clave de competitividad urbana, porque permite mejorar la eficiencia de la gestión municipal, el ahorro y aprovechamiento de recursos, optimizar los servicios públicos puestos a disposición de los ciudadanos y contribuye a la puesta en marcha de nuevos modelos de negocio basados en la colaboración público – privada y en la innovación.  Turismo: Sin lugar a dudas, se trata del sector más estratégico de la economía española. Un sector que crece en tiempos de crisis, que contribuye al desarrollo y mantenimiento sostenible de las infraestructuras, que genera nuevos aprovechamientos urbanos, mejorando por tanto el rendimiento económico de la ciudad. Asimismo, mejora los niveles de formación del sector servicios, fomenta la innovación y contribuye enormemente a la apertura de la ciudad, a su internacionalización.  Comunicación e imagen: Por último, pero no menos importante, se incluye el city marketing. La máxima “lo que no se conoce no existe” es aplicable a las ciudades, por ello, un factor de competitividad esencial es llegar a ser una ciudad conocida y reconocida, ser capaz de generar una idea clara sobre los destinatarios de la ciudad. Efectivamente, estas son las 10 claves sobre las que se vertebra la competitividad urbana, es decir, son las palancas de actuación de las que se dispone para mejorar la posición de una ciudad y por tanto su capacidad de generar bienestar social y progreso económico, por lo que serán analizadas al detalle en el presente documento. Alcance metodológico Para la elaboración del Diagnóstico de situación actual de Alicante se ha utilizado una sólida base metodológica que comprende diversas herramientas de gestión y tecnología de soporte. 23 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 24. FASE 0: ORGANIZACIÓN Y LANZAMIENTO Durante la fase de lanzamiento del proyecto se realizaron las siguientes tareas:  Elaboración del plan de trabajo inicial del proyecto y constitución de los mecanismos de dirección y seguimiento del proyecto.  Celebración de la reunión de lanzamiento del proyecto, en la que se presentaron los equipos de trabajo, se revisaron los objetivos, se delimitó el alcance y los principales hitos.  Identificación de los agentes a entrevistar.  Búsqueda y recopilación de información de interés para el proyecto, tanto a nivel estadístico como de iniciativas y proyectos en marcha. FASE 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN La realización de esta fase del proyecto ha permitido obtener una visión Población completa de la situación actual de la ciudad y sus factores de desarrollo, analizando desde la ciudad para ir elevando el alcance para conocer la posición real que ocupa Alicante. El análisis interno realizado ha estado centrado en los factores de competitividad que se han definido con anterioridad. Competitividad Para este análisis se ha desarrollado una metodología apoyada tanto en Urbana sistemas cuantitativos como cualitativos, para poder obtener una perspectiva en conjunto desde diferentes puntos de vista. Infraestruct. 24 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 25. El análisis cuantitativo, se ha basado en el estudio de datos, lo cual proporciona una visión objetiva al estudio. Respecto al análisis cualitativo, se han realizado entrevistas en profundidad con diferentes concejales del Ayuntamiento, se ha desarrollado un extenso plan de participación ciudadana y se han constituido mesas de trabajo con los agentes más relevantes de la ciudad. Todo ello ha servido para identificar de primera mano y de forma clara los diferentes elementos diferenciadores de la ciudad. Igualmente, se ha abordado un análisis de los principales documentos de planificación estratégica que afectan a la ciudad. Asimismo, tal y como se ha comentado con anterioridad, el análisis se ha completado con el estudio comparado de ciudades con un perfil estratégico semejante a Alicante y con aquellas que se incluyen en su radio de influencia. FASE 2: DIAGNÓSTICO De esta forma se ha llegado a una fase de reflexión y trabajo de gabinete en el que se ha diagnosticado la situación actual de la ciudad. Reflexión que ha permitido obtener las principales bases sobre las que posteriormente se debe afianzar la definición del plan de competitividad urbana de la ciudad, desde una perspectiva realista y que optimice las potencialidades de Alicante. FASE 3: RETOS 2020 Por último, y en función de los análisis realizados, se han podido detectar los vectores de crecimiento de la ciudad, situaciones a potenciar y a mitigar, que se configuran como los retos de Alicante para su desarrollo futuro y que han de ser tenidos en cuenta a la hora de establecer los objetivos del Plan de Competitividad. En la página siguiente se ilustra el proyecto. 25 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 26. Análisis Interno Alicante hoy; análisis de situación 2 El objetivo es conocer en profundidad la realidad actual de Alicante desde Educación, Empleo e múltiples perspectivas, Innovación EuroAgencia, 1 Identidad visual y P. Demografía Sanidad, Plan de comunicación Tecnológicos Centros de Se diseñará la identidad visual del plan para dotarle de Cámara de Comercio, I+D+i Agentes de Imagen y Seguridad y consistencia y conseguir una comunicación más efectiva. Del COEPA, AJE Promoción Turística Turismo Medio mismo modo, se lanzará el plan de comunicación interno Ambiente avanza (entre los stakeholders implicados) y externo para mantener un diálogo abierto y participativo con la ciudadanía Ayuntamiento Universidad Comunicación características objetivas Ciudadanos Cultura, Ocio interna IDENTIDAD IDENTIDAD VISUAL Puerto de y Deporte CORPORATIVA Alicante. COPORATIVA Plan de Intangibles Competitividad Urbana El diagnóstico nace con la Transporte e voluntad de que sea el resultado Gobernanza Infraestructuras de un trabajo participativo y colaborativo, y que cuente con la visión de todos los agentes de la provincia Estructura Urbanismo Económica Plan de Posicionamiento Competitividad Competitivo 3 Organización de Urbana 0 los trabajos Se construirán unos índices sintéticos Retos 2020 que permitirán comparar y posicionar S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S22 Alicante en tres niveles de influencia: 5 Fase 1: Organización y lanzamiento del proyecto Fase 2: Análisis de la situación actual provincial, nacional e internacional. Módulo 2.1: Análisis interno de la ciudad Módulo 2.2: Análisis externo y comparativa de ciudades Competitividad Fase 3: Reflexión estratégica 10 Módulo 3.1: Participación ciudadana Módulo 3.2: Entrevistas y Grupos de Trabajo Conocer los 8 Módulo 3.3 Conclusiones Vectores Imagen 6 Calidad de Vida Fase 4: Definición del Plan de Competitividad 4 Urbana Módulo 4.1: Plan de Competitividad Urbana sobre los 2 Módulo 4.2: Modelo de seguimiento, implantación y comunicación que se 0 2009 Módulo 4.3: Comunicación desarrollará 2008 Alicante. E.Económico Capital Humano Conectividad Posicionamiento de Proceso de La marca de ciudad Estancamiento de los la ciudad en el planificación sin poco reconocida sectores productivos mercado consolidar 4 Diagnóstico Potencial de Escasa Oferta de servicios Oferta cultural y de crecimiento en el diversificación de calidad ocio diferenciadas sector turístico Extraer conclusiones sobre la situación actual de Alicante, Accesibilidad y Nuevas conectividad de la infraestructuras de Sede de eventos Escasa promoción detectar tendencias, especializados de la ciudad ciudad transporte potencialidades, vulnerabilidades para los Poca penetración en Ciudad “verde” las nuevas Polo de atracción de Modelo de gestión de próximos años como base inversiones Sostenible tecnologías para la Reflexión Estratégica, 26 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 27. 3. Análisis de situación actual 27 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 28. 3.1. Población 28 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 29. 29 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 30. [Población] [Evolución de la población alicantina] A la hora de comenzar con el análisis de la situación actual de Alicante es necesario empezar por su activo más importante: sus ciudadanos. En el año 2011, el municipio alicantino, según las cifras oficiales del padrón municipal publicado por el INE, representaba aproximadamente el 17,3% de la provincia de Alicante, con 334.329 habitantes, es decir, el 7% de la Comunidad Valenciana. Al observar el gráfico siguiente, se puede determinar que la población de Alicante evolucionó regularmente 2006 y 2007, registrándose a partir de ese año un aumento hasta 2009, donde se estabilizó e incluso se redujo ligeramente. No obstante, la tasa de incremento interanual se ha situado en un 0,7% de media, incrementándose la población en un 3,7% con respecto a 2006. Evolución de la población del municipio de Alicante. 2006 - 2011 336.000 3,7% 334.000 334.329 332.000 330.000 328.000 326.000 324.000 322.000 322.431 320.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal 30 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 31. Para poder disponer de una visión más amplia de la situación actual y de la posición que ocupa Alicante, se han seleccionado 5 ciudades con un perfil similar de distintas Comunidades Autónomas, así como 5 ciudades enclavadas en la provincia (ver capítulo de “Alcance del proyecto”), para que sirvan de objeto de estudio comparado y que contribuyan a revelar los puntos fuertes y débiles de la ciudad. Si se compara Alicante con otras ciudades del eje Mediterráneo (ciudades que presentan un perfil competitivo similar), se puede ver que en el año 2011 Alicante experimentó un ligero aumento en la población, manteniéndose constante en todo el periodo estudiado, al igual que el resto de ciudades objeto de comparación. Atendiendo al tamaño de población, Alicante es la mayor ciudad de su provincia. Por el contrario, en relación con las ciudades objeto de análisis, excepto con respecto a Tarragona, Alicante se posiciona como la ciudad más pequeña. Evolución demográfica de los municipios objeto de Evolución demográfica de los municipios objeto de estudio en la Provincia de Alicante. 2006 - 2011. estudio en España. 2006 - 2011. 345.000 900.000 800.000 295.000 700.000 245.000 600.000 500.000 195.000 400.000 145.000 300.000 200.000 95.000 100.000 - 45.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Elche Benidorm Alcoi Palma de Mallorca Málaga Tarragona Torrevieja Orihuela Alicante Valencia Murcia Alicante Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal Atendiendo a la densidad de población, Alicante tiene una elevada concentración demográfica, convirtiéndose en un importante polo de atracción (la densidad de población media de la Comunidad es de 220 2 2 hab/km , mientras que la nacional es de 93,2 hab/km ). No obstante, ciudades como Málaga o Murcia, con tamaño similar, gozan de una mayor densidad poblacional, lo que indica que Alicante tiene capacidad de desarrollo poblacional. 31 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 32. No obstante, señalar que municipios del entorno inmediato a la capital como son Elche o Torrevieja, al presentar una densidad demográfica menor, y un menor tamaño de población, indica que tienen una mayor capacidad de desarrollo poblacional futuro frente al de la capital. Por último, si se compara las Tasas de Crecimiento Medio Interanual (TCMI) del municipio con el resto de ciudades, se observa un bajo dinamismo al ser una de las ciudades de la provincia con un menor crecimiento demográfico, y en relación con España se puede decir que sigue la tónica general de capital de provincia del Mediterráneo, aunque situándose por debajo de Palma de Mallorca y Murcia, por encima del resto de ciudades analizadas. Población 2011 Densidad Incremento Municipio TCMI* (habitantes) (hab/km2) Pob. 06-11 Torrevieja 102.136 1.429,72 2,15% 10,98% Palma 405.318 1.942,76 1,57% 8,07% Benidorm 72.062 1.871,26 1,28% 6,56% Murcia 442.203 499,10 1,18% 6,04% Elche 230.354 706,46 1,02% 5,17% Alicante 334.329 1.661,13 0,70% 3,70% Tarragona 134.085 2.436,43 0,48% 2,23% Málaga 568.030 1.437,56 0,26% 1,32% Alcoy 61.093 470,45 0,17% 0,83% Valencia 798.033 5.927,69 -0,18% -0,90% Fuente: elaboración propia a partir cifras oficiales del padrón municipal. * Tasa de Crecimiento Medio Interanual. Así, se torna necesario entender cómo se distribuye la población en la provincia de Alicante, para analizar el potencial demográfico del municipio. Alicante, es una provincia muy dispersa, en la cual, habría que desplazarse hasta 44 municipios de la provincia (de 141, INE) para contabilizar el 90% de la población. O lo que es lo mismo, los 12 primeros municipios por tamaño tan sólo representan el 60% de la población de la provincia. 32 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 33. Esta situación condiciona el desarrollo económico y el Municipio Poblacion % Acum. potencial expansivo de los municipios, en especial el de la Alicante 334.329 17,3% 17,3% capital provincial, que si bien es la ciudad de mayor Elche 230.354 11,9% 29,2% tamaño, no alcanza la suficiente representatividad Torrevieja 102.136 5,3% 34,5% demográfica para ejercer de tractor, de municipio Orihuela 88.714 4,6% 39,1% dominante. Benidorm 72.062 3,7% 42,8% Sin embargo, es una característica que se replica en la Alcoy 61.093 3,2% 45,9% mayoría de las provincias del eje Mediterráneo español, o Elda 54.610 2,8% 48,8% por lo general, es un efecto diferenciador entre las San Vicente del Raspeig 54.531 2,8% 51,6% provincias costeras y las del interior, donde el dinamismo Dénia 44.726 2,3% 53,9% económico es mucho mayor y se encuentra mucho más Villena 34.966 1,8% 55,7% distribuido, por lo que la población se asienta en Petrer 34.726 1,8% 57,5% municipios de tamaño medio. Santa Pola 33.372 1,7% 59,2% TOTAL PROVINCIA 1.934.127 100,0% 60,0% Así, la ciudad de Alicante del futuro deberá configurarse sobre su potencial económico y llegar a diferenciarse para atraer a más población. “Alicante, demográficamente, es la ciudad más importante de su provincia. Sin embargo, se aleja de las medias poblacionales del Arco Mediterráneo español”. 33 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 34. Asimismo, es importante tener una visión de futuro. Para ello, es relevante tener en cuenta la evolución de la población fijando como horizonte el 2020. En esta línea, los datos publicados por el INE “proyecciones a corto plazo” muestran que en 2020 la población de la provincia de Alicante se verá reducida en un 2,6% con respecto a 2011, lo cual supondría un descenso en el padrón de 50.796 habitantes. Esta reducción de población es explicada por el INE a partir de la tendencia demográfica actual, siendo la tónica general para la mayoría de las provincias, que verán reducida su población en la proyección a 10 años. Alicante es una ciudad expuesta a la despoblación, siendo de las provincias españolas objeto de comparación, la segunda que más decrece, en términos absolutos y la tercera en términos relativos, siendo superada por Valencia (-5,6%) y Tarragona (-3%). Proyección de la población por provincias, 2011 – 2020 -5,6% 2.500.000 -2,6% 2.000.000 3,8% 2,1% 1.500.000 1,2% 2011 2020 1.000.000 -3,0% 500.000 Fuente: Proyecciones a corto plazo, INE 34 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 35. [Estructura demográfica] Para analizar la estructura demográfica de Alicante por edades y sexos, se debe poner atención a la pirámide de población del municipio. Alrededor de un 18% de la población tiene más de 65 años, situándose la media de edad en los 40,5 años. El porcentaje de personas menores de 30 años supone un 33%, donde los niños menores de 14 años constituyen el 15,08% frente al 14,72% regional y los jóvenes el 17,49%, comparado con el 16,93% en la provincia. Su pirámide poblacional se distribuye concentrando una parte importante de la población (25,63%) en la franja de edad comprendida entre los 30 y los 44 años. Distribución de la población por grupos de edad. Municipio de Alicante. 2011. Más de 85 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 Mujeres 40-44 35-39 Hombres 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 05-09 0-4 20.000,00 10.000,00 0,00 10.000,00 20.000,00 Fuente: Cifras oficiales del padrón municipal 35 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante
  • 36. Estructura demográfica de las ciudades objeto de comparación, 2011 18,3% 42,7% Valencia 25,1% 13,9% 15,5% 41,5% Tarragona 26,7% 16,3% 13,8% 40,6% Murcia 28,3% 17,4% 15,1% 41,7% Málaga 27,2% 16,0% 13,9% 42,3% Baleares 29,0% 14,7% 16,6% 42,3% Alicante 26,1% 15,1% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% mayores adultos Jóvenes niños % Alicante Palma Málaga Murcia Tarragona Valencia 0 - 14 Niños 15,1% 14,7% 16,0% 17,4% 16,3% 13,9% 15 - 34 Jóvenes 26,1% 29,0% 27,2% 28,3% 26,7% 25,1% 35 - 64 Adultos 42,3% 42,3% 41,7% 40,6% 41,5% 42,7% > 65 Mayores 16,6% 13,9% 15,1% 13,8% 15,5% 18,3% Fuente: Padrón Municipal, INE 36 Diagnóstico competitivo y grado de desarrollo de la ciudad de Alicante