1. La estrategia de la organización de consultoría Alvarado Cano Luis Alonso Estrada Muñoz Christian Arahí Varela Charles Rafael Eduardo

8. Estoincluyelasconsideracionessobresi se han de prestarserviciosa: Clientesactuales o nuevos. Organizaciones de diferentetamaño Organizaciones de uno o mássectores Un númeromayor o menor de clientes.

9. Crecimiento y expansión Variasempresas se handesarrolladosiguiendosupropiavía y en muchoscasos , no se ha aplicadoningunaestrategia particular de crecimiento.

10. Estascuestióndebenexpandirse en relación con el conjunto de serviciosofrecidos , alcancesectorial y geográfico, evaluación de mercado , competenciaexistente y en formación , recursos de la organización de consultoría y sucapacidadparasostener el crecimiento , al mismotiempoquemantiene y mejora la calidad de susservicios.

11. Internacionalización Extenderse al ámbitointernacionalesunaopciónestratégica fundamental con muchasrepercusionesrespecto a la estructura , competencia y funcionamiento de la empresa.

12. Imagen de la empresa La imagen de la empresaes la maneracomo la perciben los círculos de clientes e incluso el públicogeneral .La imagenguardarelación con diversosaspectos de la descripción de la empresa. En teoríadebe ser un reflejofiel de suscaracterísticas.

13. La Gestión estratégica en la práctica. La gestión estratégica es un enfoque, una forma de pensar. La estrategia no es esencialmente síntesis o análisis, no debe ser un procedimiento pesado, con mucho papeleo y reuniones sin fin.

14. Autoevaluación. Una autoevaluación cabal y honrada es un punto de partida necesario con independencia del procedimiento y la metodología elegidos. A veces se denomina auditoria estratégica para destacar la finalidad de la actividad. Muchos consultores podrán realizarla de forma directa, aunque nunca es fácil ser independiente y objetivo al evaluar el rendimiento, las capacidades y las perspectivas propias.

15. Lecciones que podemos aprender de los clientes El aprender de los clientes es, en realidad, una opción estratégica importante. Sería arrogante e inútil, sacar conclusiones sobre las capacidades y perspectivas futuras de la empresa sin preguntarse que necesitan, quieren y piensan los clientes.

16. Elección de estrategias coherentes. El objetivo consiste en establecer una estrategia coherente, no es un conjunto de opciones fortuitas, incompatibles o incluso contradictorias.

17. Participación del personal en la formulación de la estrategia. La formulación de estrategia por parte del personal se puede conseguir, por medios de grupos de trabajo, reuniones, proyectos especiales, etc. La participación y la reflexión y la planificación estratégicas contribuye a establecer un sentimiento de solidaridad, aumentar la cohesión de la empresa y contrarrestar las tendencias centrífugas que se desarrollan con excesiva facilidad en las empresas profesionales.

18. Vigilancia de la aplicación de la estrategia. La estrategia es inseparable de las actividades. En teoría, las decisiones y actividades operativas deben estar en armonía con la estrategia. Con frecuencia, la razón es que la estrategia ha sido considerable como una función del personal, separada de las actividades, no se tuvieron debidamente en consideración o el consultor operativo no fue informado de las ideas estratégicas de la dirección superior. En ambos casos, la empresa ha estado mal dirigida y su planificación estratégica ha constituido quizás una actividad esotérica.

19. Una de las principales metas es lograr sinergias con otras empresas, clientes, colaboradores, socios comerciales y la propia comunidad, para apoyar a instituciones de la sociedad, formalmente constituidas, al logro de sus objetivos SORIANA