Este documento presenta una guía para implementar un proyecto de desarrollo de talento humano y liderazgo en las empresas. La guía describe tres etapas del proyecto: 1) Evaluación inicial para diagnosticar las áreas de oportunidad, 2) Desarrollo e implementación de acciones como coaching y formación, y 3) Monitoreo y evaluación final. También incluye secciones sobre requisitos para el éxito, perfiles de asesores, competencias clave y una introducción al marco del proyecto.

1. Premio ManpowerGroup a la Investigación en Capital Humano
Guía de aplicación
para las empresas
Talento
y Liderazgo

2. Talento y liderazgo en acción
Esquema de implementación de la propuesta
5
6
Encuesta de clima laboral 7
Índice
Diccionario de Competencias
Sensibilización
4
5
Prólogo
Requisitos para el éxito en los procesos de cambio
Perfil de los asesores
3
4
4
ETAPA II: Desarrollo e implementación
Análisis FODA
19
20
Modelo de auditoría a la gestión humana
Evaluación Responsabilidad Social Empresarial
Marco filosófico
13
14
19
ETAPA I: Evaluación inicial 8
Cuestionario de liderazgo situacional 9

3. Implementación de acciones de responsabilidad
social empresarial 23
Formato para el plan de carrera de un empleado
Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera
profesional
22
22
Estrategias y objetivos
Indicadores de gestión, desempeño y resultados
Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional
20
21
21
Guía de indicadores de éxito del proyecto
Reflexiones finales
Referencias bibliográficas
24
25
26
Preguntas recomendadas 24
ETAPA III: Monitoreo y evaluación final 24

4. 3
Guía de Aplicación
para las Empresas
Talento & Liderazgo
Prólogo
La presente Guía tiene como objetivo contribuir
al fortalecimiento de una gestión empresarial
centrada en valores que promueva el desarrollo del
Talento, el Liderazgo y la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), por medio de una asesoría
técnica específica y fundamentada en técnicas
de Coaching, en la que se conjuga la gestión del
desempeño de los colaboradores con la modelación
de los diferentes estilos de liderazgo situacional,
especialmente de los mandos medios y las buenas
prácticas de RSE.
Se trata de una fórmula sencilla y factible de
implementar en todo tipo de empresa, desde aquellas
donde las estructuras organizacionales sean simples
hasta empresas complejas.
Este tipo particular de asesoría representa
para las organizaciones una herramienta de
aprendizaje progresivo y dinámico, que de
manera gradual, conduce a las empresas hacia
una gestión sostenible agregando valor a la
sociedad.
Esta guía promueve una nueva forma de gestionar las
entidades, que debe ser integrada a la cotidianeidad
de su quehacer empresarial e implica la participación
y compromiso, tanto de la Alta Gerencia, como de
los colaboradores.
La implementación contempla el acompañamiento
de consultores expertos en la materia para
apoyarles durante todo el proceso (diagnóstico,
desarrollo -implementación y monitoreo–, así
como evaluación) para asegurarles el logro de los
resultados esperados.
Diagnóstico
Desarrollo e
implementación
Monitoreo
y Evaluación
CoachingCoaching
Coaching
CoachingCoaching

5. 4
1 Apoyo total. Compromiso de la Alta Gerencia y
empoderamiento a los profesionales de Gestión
Humana, respetando siempre la diferenciación y
riqueza cultural. Este apoyo tiene que ser explícito
y comunicado de manera constante y firme.
2 Nuevo liderazgo basado en Valores. Este es el
primer requisito para poder liderar un proceso
de cambio. Nada se podrá cambiar si no están
presentes los órganos de decisión de la empresa.
3 Apertura de la Alta Gerencia a acompañamientos
con técnicas de Coaching a través de todo el
proceso, designación de una contrapartida por la
empresa.
4 Revisión (redacción) de la Misión, Visión y Valores
de la organización.
5 Alineamiento total de los objetivos de cada
departamento con los objetivos organizacionales.
6 Redefinición de la nueva estructura organizacional.
7 Diseño de organigramas ajustados a la necesidad
empresarial.
8 Estudio de habilidades y competencias de todas
las personas de la organización.
9 Creación de procedimientos de recursos
humanos.
10 Elaboración de un Cuadro de Mando Integral
(CMI) que incluya indicadores clave de gestión.
11 Establecimiento de sistemas de evaluación
y recompensas, resaltando la implicación y
polivalencia profesional.
12 Total enfoque de la Dirección de Gestión Humana
hacia el desarrollo de los profesionales; como
herramienta sería deseable establecer un Sistema
de Gestión por Competencias.
Requisitos para el éxito en
los procesos de cambio
Perfil de los asesores
Los perfiles profesionales que se demandan para el
proceso de acompañamiento en la implementación del
proyecto “Talento y Liderazgo” son: Ciencias Sociales
Administrativas e Ingenierías.
El denominador común está en la necesidad de tener
una formación especializada, como la impartida en
los posgrados de recursos humanos, habilidades
directivas, proyectos, responsabilidad social corporativa.
Es indispensable la certificación en Coaching.
Diccionario de Competencias
Competencias básicas:
Determinar guías éticas de actuación y estándares profesionales:
entender el código ético y los estándares del Coaching y tener la
habilidad de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de
Coaching. Estar avalado por la comunidad internacional a la que
pertenezca el Coach (International Coaching Community –ICC o
International Coaching Federation– ICF).
Establecer el acuerdo de Coaching: capacidad para comprender lo
que se quiere en cada interacción específica de Coaching y
establecer el acuerdo con todo nuevo cliente sobre el proceso y la
relación de Coaching.
Generar confianza con el cliente: habilidad para crear un medio
seguro que contribuya a producir respeto mutuo.
Destreza para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas
de Coaching con el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y de
confianza.
Escucha activa: habilidad para enfocarse completamente en lo que el
cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice
en el contexto de los deseos del cliente y apoyo a sus expresiones.
Capacidad de hacer preguntas que revelen la información precisa
para mayor beneficio del cliente y la relación de Coaching.
Comunicación directa: habilidad para comunicarse de manera
efectiva durante las sesiones de Coaching y utilización adecuada del
lenguaje verbal y no verbal, de modo que tenga el mayor impacto
positivo sobre el cliente.
Crear conciencia: capacidad de integrar y evaluar con precisión
múltiples fuentes de información y hacer interpretaciones que
ayuden al cliente a ganar conocimiento y, de ese modo, alcanzar los
resultados pretendidos.
Diseñar acciones: destreza para crear con el cliente oportunidades
de desarrollar su aprendizaje durante el Coaching y en situaciones de
la vida o el trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan, del
modo más efectivo, hacia los resultados esperados.
Planificación y establecimiento de la meta: habilidad para desarrollar
y mantener un plan de Coaching efectivo con el cliente.
Gestión del progreso y responsabilidad: capacidad de poner la
atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la
responsabilidad al cliente para actuar.

6. 5
Talento y liderazgo en
acción
Sensibilización
Dado que las empresas buscan resultados que les
permitan responder a las demandas y cambios en
el mercado, los empleados, por su parte, necesitan
satisfacer sus necesidades particulares; se ha vuelto
muy difícil alinear esos intereses distintos en torno
al propósito de la creación de valor agregado de la
organización que es lo que realmente distingue a las
empresas y les aportan ventajas competitivas.
Competencias especiales y complementarias de los asesores.
Liderazgo: estimula a cada miembro a pensar como equipo para
alcanzar los objetivos comunes, obteniendo lo mejor y respetando
las particularidades de cada uno. Articula y estimula el entusiasmo
por las perspectivas y los objetivos compartidos. Motiva y compulsa
al logro exitoso de las metas.
Conocedor del negocio: capacidad para entender aquellos puntos
del negocio que afectan la rentabilidad y el crecimiento de una
empresa, actuar de manera adecuada desde la responsabilidad de
recursos humanos para maximizar el éxito.
Delegación: da la posibilidad a los miembros de crecer potenciando
sus capacidades al hacerles responsables de determinadas tareas y
funciones. Establece objetivos claros y asigna las correspondientes
responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo
para lograr un valor añadido al negocio complementando habilidades
y competencias demostradas. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Negociación. Muestra capacidad para intercambiar concesiones en
las relaciones de intereses, para conseguir un resultado óptimo para
la parte que representa. Esta competencia capacita a las personas a
alcanzar los objetivos que se persiguen buscando relaciones de
futuro con enfoque ganar/ganar.
Tomando como base el cuadro que se muestra más
abajo, es fundamental:
Etapa I - Sensibilizar a los empresarios, interesándolos
en las ventajas de este tipo de asesoría y la importancia
de alinear los intereses de sus empresas con los de sus
colaboradores.
Etapa 2 – Logrado el compromiso de la Alta Gerencia de
la o las empresa(s) interesada (s), se sensibiliza y motiva
al resto de los empleados de la empresa en cuestión.
Vencidas estas dos etapas, se lleva a cabo el diagnóstico
de la empresa.
Marco filosófico
y estrategias de
la empresa
Gestión del cambio e
implementación de acciones
Conductas
habituales
Nivel real de
rendimiento
Evaluación
Rendimiento
deseado
Rendimiento Diagnóstico Tipo de intervención
Minimizar
Brechas
√ Poco compromiso de la alta gerencia con la actividad
de gestión humana.
√ Canales de comunicación incongruentes.
√ Diseños incorrectos de perfiles y descripciones de
puestos.
√ Estilos de liderazgo inadecuados.
√ Falta de identificación y compromiso.
√ No reconocimientos.
√ Procesos de reclutamiento y selección incorrectos.
√ Ausencia de planes de carrera y sucesión.
√ Malestar físico y emocional.
√ Esquemas incoherentes de compensación.
√ Capacitación deficiente.
√ Ausencia de métricas predictivas de desempeño,
entre otros.
· Coaching individual y de equipos para crear
conciencia y compromiso.
· Charlas de sensibilización acerca del Proyecto.
· Diseño y desarrollo de sistemas de gestión por
competencias.
· Formación de mandos medios en técnicas de
supervisión y en liderazgo situacional.
· Programa orientado a elevar el desarrollo de los
colaboradores (de D1 a D4).
· Adopción de estrategias de producción más limpia
(P+L).
· Fortalecimiento de una cultura de identidad y valores.

7. 6
Esquema de implementación de la propuesta
Etapa Actividad Herramientas Indicadores Productos
Encuesta de Clima
Laboral (CL)
Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas
y debilidades)
Línea base del clima laboral existente
Auditoría de gestión
humana
Guía para evaluación de la
gestión humana
Resultados de la encuesta (fortalezas
y debilidades)
Estructura de gestión humana
existente
Evaluación de liderazgo
situacional
Encuesta de liderazgo
situacional
Correlación E1… E4… - D1… D4
(Pocas competencias… Muchas
competencias)
(Dirigir… Delegar...)
Definición de los estilos de liderazgo
modelados en la empresa
Definición (revisión) del
marco filosófico (Misión,
Visión, Valores)
Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan
en la definición del Marco Filosófico
Misión, Visión y Valores
Estrategias de
desarrollo de liderazgo
situacional
Estrategias orientadas Implementación de estrategias Líderes modelando estilos adecuados
y a un nivel de desarrollo más alto,
dando más de sí
Encuesta de Clima
Laboral (CL)
Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas
y debilidades)
Retroalimentación de los procesos
implementados (comparación con
evaluaciones iniciales)
Auditoría de gestión
humana
Guía para evaluación de la
gestión humana
Resultados de la encuesta (fortalezas
y debilidades)
Retroalimentación de los procesos
implementados (comparación con
evaluaciones iniciales)
Evaluación de
responsabilidad social
Encuesta RSE Niveles de 0.0 a 2.0
(Oportunidades de mejora… Dar
ejemplo)
Retroalimentación de los procesos
implementados comparados con las
evaluaciones iniciales
Evaluación de liderazgo
situacional
Evaluación de liderazgo
situacional
Niveles D1… D4
(Pocas competencias… Muchas
competencias)
Retroalimentación de los procesos
implementados comparados con las
evaluaciones iniciales
Programa de
capacitación y
Plan de carrera
Estrategias orientadoras Implementación de estrategias Desarrollo de la carrera profesional de
los colaboradores y plan de sucesión
Implementación
acciones P+L
Estrategias orientadoras Implementación de estrategias Gestión empresarial sostenible
Análisis de la Matriz de
Fortalezas,Oportunidades,
Debilidades y Amenazas
(FODA)
Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan
en la realización del análisis FODA
Resultado cruce de variables FODA
Estrategias y objetivos empresariales
(a corto, mediano y largo plazo)
Definición de
indicadores
Cuadro de Mando Integral
(CMI)
Gerencia y mandos medios participan
en la definición de indicadores
Métricas predictivas e históricas
Evaluación de
Responsabilidad Social
Empresarial (RSE)
Encuesta de RSE Niveles: de 0.0 a 2.0
(Oportunidades de mejora… Dar
ejemplos)
Nivel de RSE de la empresa
No. 1
Diagnóstico
No. 2
Desarrollo e
implementación
1
2
3
8
7
6
5
4
9
10
11
12
13
14
No. 3
Monitoreo y
evaluación

8. 7
Encuesta de Clima Laboral
Fuente: www.simapro.oit.org
Información General
¡Buenas tardes!, estamos realizando una encuesta para conocer cómo se siente usted en nuestra organización. Por
favor, responda lo más acertadamente posible, sus respuestas nos interesan y ayudan a mejorar el clima laboral en
la empresa. De antemano, gracias por su aporte a la organización.
Área: Puesto:
Sexo: F___ M___ Fecha
Por favor, circule el número que corresponda a su respuesta, de acuerdo con la escala de valoración que se presenta
a continuación:
1- Nunca, 2- Casi nunca, 3- A veces, 4- Casi siempre, 5- Siempre
Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa
1. 1 2 3 4 5
Mi puesto de trabajo es interesante y desafiante
2. 1 2 3 4 5
Aprendo todos los días mejores formas de hacer el
trabajo3. 1 2 3 4 5
Puedo comunicar mis necesidades a las personas
indicadas4. 1 2 3 4 5
Puedo influir en las decisiones que se toman en mi
área5. 1 2 3 4 5
Puedo hacer mi trabajo de manera segura y
cómoda6. 1 2 3 4 5
Me siento reconocido(a) en el trabajo
7. 1 2 3 4 5
Me satisface la calidad de los servicios básicos
(agua potable, sanitarios, vestidores, comedor)8. 1 2 3 4 5
Puedo combinar el tiempo dedicado al trabajo, la
familia y mi desarrollo personal9. 1 2 3 4 5
Puedo expresar abiertamente mis puntos de vista
a compañeros y jefes10. 1 2 3 4 5
Hay un ambiente de compromiso en mi grupo de
trabajo11. 1 2 3 4 5
Recibo retroalimentación útil de mi jefe sobre mi
desempeño12. 1 2 3 4 5
Se estimula el trabajo en equipo y se capacita al
equipo13. 1 2 3 4 5
Los jefes comunican oportunamente las
necesidades de la empresa14. 1 2 3 4 5
Mi grupo de trabajo propone soluciones a
problemas y las lleva a cabo15. 1 2 3 4 5
Antes del cumplimiento de las metas de
producción, está la integridad del trabajador16. 1 2 3 4 5
Hay reconocimiento a mi equipo de trabajo al
superar las metas esperadas17. 1 2 3 4 5
En mi trabajo me he sentido acosado (a) y/o
intimidado (a)18. 1 2 3 4 5
Las tareas en mi área de trabajo las pueden
realizar un hombre o una mujer19. 1 2 3 4 5
A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos
20. 1 2 3 4 5
Las reglas y los sistemas de la empresa se
adaptan fácilmente a los cambios requeridos21. 1 2 3 4 5
En la empresa hay un ambiente abierto a la
creatividad de los trabajadores y empleados22. 1 2 3 4 5
Hay tiempo, recursos y retroalimentación para la
capacitación-aprendizaje del personal23. 1 2 3 4 5
Los valores, objetivos y metas de la empresa son
bien comunicados24. 1 2 3 4 5
La empresa promueve la cooperación entre el
personal y aprecia los aportes de mejora25. 1 2 3 4 5
La empresa se preocupa porque las condiciones
de trabajo sean seguras26. 1 2 3 4 5
Se comparten los beneficios con el personal
cuando los resultados superan las metas27. 1 2 3 4 5
La empresa contrata personal con capacidades
diferentes28. 1 2 3 4 5
En la empresa se contrata personal sin distinción
de género (hombres-mujeres)29. 1 2 3 4 5
La empresa es honesta al cumplir con los
acuerdos generados con el personal30. 1 2 3 4 5
¡Muchas Gracias por su tiempo y colaboración!

9. 8
Pautas de Evaluación
Pasos
Compromiso
Resultados
Pregunta #1
Resultados
Pregunta #2
Resultados
Pregunta #3
Resultados
Pregunta #4
Resultados
Pregunta #5
Resultados
Pregunta #6
Resultados
Pregunta #7
Resultados
Pregunta #8
Resultados
Pregunta #9
Resultados
Pregunta #10
Promedio
Compromiso
Promedio
Motivación
Promedio
Aprendizaje
Promedio
Comunicación
Promedio
Participación
Promedio
SISO
Promedio
Compensación
Promedio
Bienestar
Promedio
Género
Promedio
Relaciones
Laborales
Resultados
Pregunta #21
Resultados
Pregunta #22
Resultados
Pregunta #23
Resultados
Pregunta #24
Resultados
Pregunta #25
Resultados
Pregunta #26
Resultados
Pregunta #27
Resultados
Pregunta #28
Resultados
Pregunta #29
Resultados
Pregunta #30
Resultados
Pregunta #11
Resultados
Pregunta #12
Resultados
Pregunta #13
Resultados
Pregunta #14
Resultados
Pregunta #15
Resultados
Pregunta #16
Resultados
Pregunta #17
Resultados
Pregunta #18
Resultados
Pregunta #19
Resultados
Pregunta #20
Motivación
Relaciones
laborales
Bienestar GéneroCompensaciónAprendizaje Comunicación Participación
Seguridad y
Salud
Ocupacional
(SISO)
Individual
Grupal
Organizacional
Totales
Dimensión
Productividad Trabajo decente
Promedio
Promedio
Dimensión
individual
Promedio
Dimensión
grupal
Promedio
Dimensión
organizacional
Promedios
totales
Evaluación
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
Explicación
Sumar todos los resultados de cada
pregunta indicada.
Promediar el resultado anterior.
Restar 1 al promedio obtenido.
Multiplicar el resultado anterior por 25 para
obtener el porcentaje.
Promediar los resultados de cada grupo
(Compromiso, Motivación…)
Promediar los resultados por cada
dimensión (Individual, Grupal…)
Ejemplo:
Fueron entrevistados 3 empleados, cuyas respuestas a
la pregunta #1 fueron:
1ero. Nunca = 1
2do. A veces = 3
3ro. Siempre = 5
1+3+5 = 9
9 ÷3 = 3
3-1 = 2
2 x 25 = 50%
Promedio cada grupo (Compromiso, Motivación, etc).
Promedio cada dimensión (Individual, Grupal,
Organizacional).
Nota: Por encima de 80% se consideran Fortalezas y por debajo de 50% Debilidades.

10. 9
PRIMERA PARTE: ANÁLISIS DE SITUACIONES
A continuación le presentamos 12 situaciones. Cada
situación plantea una pregunta y cuatro opciones de
respuesta.
Usted deberá seleccionar una de esas opciones y trazar
un círculo alrededor de la letra que ha elegido como
respuesta. Si ninguna opción lo satisface, seleccione
aquella que más se acerca a la respuesta que usted daría.
Por favor, no deje ninguna situación sin resolver.
Situación 1
Usted tiene un colaborador que no ha venido
respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de
apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador
viene decayendo:
¿Cuál cree que sería su reacción natural?
A) Establece las precisas indicaciones sobre lo que
espera de él y le comunica de qué forma va a
controlar su desempeño.
B) Propone al colaborador una charla en privado
para que éste le presente sus sugerencias de
cómo realizar la tarea.
C) Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento
de los objetivos dándole las razones que existen
para ello.
D) Comunica al colaborador los objetivos generales
y permite que éste se desempeñe con total
autonomía.
Situación 2
Usted tiene un colaborador que está mejorando en su
desempeño. Él es consciente de esto y ha comenzado
a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas.
¿Qué haría usted en este caso?
A) Se asegura que el colaborador reciba toda la
información necesaria para consolidar sus logros
y escucha sus ideas.
B) Aumenta el cuidado sobre las tareas de su
colaborador e incrementa sus indicaciones.
Cuestionario de liderazgo
situacional
Fuente: Universidad de Tarapacá. Test 002: Aptitudes de
Liderazgo Situacional.
C) No hace nada y lo deja actuar.
D) Se reúne con él para analizar su desempeño y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.
Situación 3
Usted acaba de ser nombrado Gerente de un importante
sector, remplazando a un Gerente muy reconocido (el
más antiguo) que se jubila.
Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son
buenas.
Pero usted se ha visto obligado a cambiar de puesto a
casi todos sus colaboradores. Uno de ellos es el más
afectado por el cambio y debe desempeñarse en tareas
bastante diferentes a las anteriores. Ahora deberá aplicar
una metodología de trabajo totalmente nueva para él. Él
fue muy efectivo en su trabajo anterior.
¿Cuál de las siguientes sería su probable reacción?
A) Estimula al colaborador dándole las razones por
las cuales deberá aplicar la nueva metodología y le
permite que la estudie y resuelva cómo aplicarla.
B) Discute con el colaborador la conveniencia
de aplicar la nueva metodología y le pide sus
opiniones.
C) Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador
los elementos para que aprenda la nueva
metodología y la aplique según su propio criterio.
D) Se reúne con él para analizar su desempeño y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.
Situación 4
Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en
tareas administrativas, su trabajo es de toda confianza
y seguridad.
Se están discutiendo algunos pequeños cambios en la
forma de llevar la administración.
¿Qué cree que haría usted en un caso así?
A) Pide opiniones al colaborador y decide los
cambios.
B) Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
C) Hace intervenir al colaborador en las discusiones
y delega en él la forma de implementar lo decidido.
D) Explica al colaborador las razones de los cambios
que fueron decididos.

11. 10
Situación 5
Uno de sus colaboradores ha venido obteniendo logros
en una tarea que se le asignó recientemente. Usted ha
estado controlando y contribuyendo con indicaciones
precisas estos logros.
El colaborador siente seguridad para realizar la tarea.
¿Cuál cree que sería su manera natural de actuar en un
caso así?
A) Deja que el colaborador se desempeñe con total
autonomía en esta tarea.
B) Pide al colaborador sugerencias de cómo
mejorar la realización de la tarea.
C) Se reúne con el colaborador y conversan sobre la
tarea analizando los riesgos, beneficios y efectos
de la tarea, acordando con él cómo continuarán
la tarea en el futuro.
D) Dados los buenos resultados continuará con el
mismo estilo de supervisión de este colaborador.
Situación 6
Usted cuenta con un colaborador que se ha venido
desempeñando satisfactoriamente y de manera bastante
autónoma en sus tareas.
La restricción de recursos obliga a cambiar algunos de
los métodos que está utilizando.
¿Qué cree que haría usted en este caso?
A) Toma las decisiones necesarias y se sienta con
su colaborador para explicárselas y darle su
fundamentación.
B) Informa al colaborador de la necesidad de hacer
cambios y delega en él la tarea.
C) Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
D) Discuten juntos los cambios a realizar habiendo
establecido los objetivos.
Situación 7
Recientemente se han incorporado nuevas actividades
y las tareas de sus colaboradores se verán modificadas
en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha
demostrado voluntad de cooperar. Ellos no están muy
informados de lo que estos cambios significan.
¿Cuál sería su actitud?
A) Informa sobre la necesidad de efectuar cambios y
deja que el grupo los implemente.
B) Reúne y explica las razones por las que deberán
hacerse los cambios y fija los objetivos.
C) Reúne al grupo y pide las opiniones de los
miembros respecto a los cambios a realizar.
D) Decide los cambios y los comunica. Supervisa
cuidadosamente.
Situación 8
Usted deberá implementar algunos cambios menores
resultantes de la mayor cantidad de actividades. El grupo
conoce los problemas, es solvente y autónomo y ha
demostrado flexibilidad en otras situaciones semejantes.
¿Qué cree que haría usted?
A) Da la información al grupo y delega la
implementación.
B) Toma decisiones y en una reunión las comunica
fundamentándolas.
C) Toma decisiones y las comunica
individualmente supervisando cuidadosamente
su cumplimiento.
D) Reúne al grupo, plantea el problema y pide
sugerencias para luego tomar la decisión.
Situación 9
El grupo que usted conduce ha manejado con
autonomía y solvencia sus responsabilidades, pero
ahora usted ha notado que están encontrando algunas
dificultades que se plantean en los últimos proyectos
propuestos por la Gerencia. Hay que hacer un estudio
para una importante redistribución de tareas y usted
percibe que están algo inquietos.
¿Qué cree usted que haría en una situación así?
A) Toma ese estudio a su cargo.
B) Define con precisión los objetivos y deja que el
grupo trabaje autónomamente como siempre.
C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en
búsqueda del mejor planteamiento del estudio,
estimulando el aporte de ideas.
D) Se reúne con el grupo y les explica la importancia
de resolver este estudio correctamente.
Supervisa con todo cuidado.
Situación 10
La situación anterior se ha agravado notablemente, se
acerca el plazo de redistribución de tareas y el grupo
está desorientado. La Gerencia se ha enterado de lo que

12. 11
sucede y lo está presionando a usted por los resultados.
¿Qué haría en este caso?
A) Se reúne con el grupo y les explica la importancia
de resolver este estudio correctamente.
Supervisa con todo cuidado.
B) Define con precisión los objetivos y deja que el
grupo trabaje autónomamente como siempre.
C) Se reúne con el grupo y dirige la discusión en
búsqueda del mejor planteamiento del estudio
estimulando el aporte de ideas.
D) Toma la conducción del estudio a su cargo.
Situación 11
Al incorporarse las nuevas disposiciones hay un
sector que casi no se ha visto modificado. El grupo
es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad
a los pocos cambios que se requirieron.
¿Qué cree usted que haría?
A) Informa que ante la situación de reorganización,
será necesario conducir al grupo con
instrucciones más precisas y controla
cuidadosamente el desempeño.
B) No hace nada. Sigue su conducta habitual.
C) Reúne al grupo y fundamenta la necesidad de
aumentar el control sobre las tareas.
D) Reúne al grupo para discutir y recibir
sugerencias de cómo actuar en la presente
situación.
Situación 12
El grupo ha venido reduciendo su desempeño
como consecuencia de la disminución de recursos
disponibles. Se había caracterizado por ser un
grupo dinámico y con frecuencia hacía aportes
y sugerencias. La situación actual no es crítica ni
extrema.
¿Qué cree usted que haría en este caso?
A) Reúne al grupo y pide sugerencias.
B) Reúne al grupo y describe la situación y
lo que se espera que suceda en el futuro
próximo. Repasa los objetivos y aumenta
cuidadosamente el control sobre las tareas.
C) No hace nada. El grupo es bueno y reaccionará.
D) Incrementa el control sobre el cumplimiento de
las tareas, redefine los objetivos y plazos.
SEGUNDA PARTE: INSTRUCCIONES PARA
ANALIZAR LA PREFERENCIA Y EFECTIVIDAD DE
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
1) Preferencia de estilos
Paso 1: Tome las 12 situaciones que debió resolver
anteriormente.
Paso 2: En la tabla que sigue, indique la respuesta
que seleccionó en cada situación trazando un círculo
alrededor de la letra correspondiente.
Paso 3: Después de haber señalado las respuestas
elegidas, sume el número total de círculos de cada
columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie
de cada columna.
Esta calificación indica sus preferencias en las elecciones
de las conductas: E1, DIRIGIR; E2, ENTRENAR; E3,
APOYAR; E4, DELEGAR.
2) Análisis de la efectividad de los estilos modelados.
Paso 1: Vuelva a tomar las 12 situaciones que debió
resolver anteriormente.
Paso 2: En la próxima tabla vuelva a indicar la respuesta
que seleccionó en cada situación, trazando un círculo
alrededor de la letra correspondiente.
1 A C B D
2 B D C A
3 D A B C
4 B D A C
5 D C B A
6 C A D B
7 D B C A
8 C B D A
9 A D C B
10 D A C B
11 A C D B
12
Cantidad de marcas por columna
D B A C
E1 E2 E3 E4
Situación

13. 12
Paso 3: Después de haber señalado las situaciones
elegidas, sume la cantidad de marcas por columna.
Anote el resultado en los cuadros libres al pie de cada
columna (“Cantidad de marcas por columna”).
Paso 4: Multiplique los totales por los factores positivos
y negativos que se indican y coloque el resultado en los
cuadros libres al pie de las columnas (“Puntaje”).
Paso 5: Luego sume estas cuatro cifras y ponga el
resultado en el cuadro correspondiente al total.
1 D B C A
2 B C D A
3 C B A D
4 B D A C
5 A B D C
6 C B A D
7 A D C B
8 C B D A
9 A D B C
10 B C A D
11 A C D B
12
Cantidad de marcas por columna
Multiplique por?
Puntaje
Total
C D A B
-2 -1 +1 +2
Situación
Transfiera su puntaje total a la siguiente escala poniendo
una marca en el número correspondiente de la escala de
efectividad.
Su calificación en esta Parte 2 mide el grado en que eligió
el estilo más apropiado para las 12 situaciones, es decir,
su efectividad para adoptar el estilo más conveniente.
Muy efectivo
Efectivo
6
12
18
24
6
12
18
24
Inefectivo
Muy inefectivo
6666
1212
1818
2424
6666
1212
1818
2424

14. 13
Modelo de auditoría a la gestión humana
Fuente: Elaboración propia
Por favor responda las siguientes preguntas acerca de la Gestión Humana en su empresa.
Considere para cada respuesta afirmativa un punto.
¿Cuenta la empresa con misión y visión definidas?1.
¿Tiene la empresa claramente definidos sus valores empresariales?2.
¿Existe en la empresa un departamento/responsable de la gestión humana?3.
¿Existe un plan estratégico para la gestión de los recursos humanos?4.
¿Este plan está vinculado a la estrategia empresarial?5.
¿Existen indicadores que midan la gestión humana de la empresa?6.
¿Se tienen en cuenta los valores de la empresa para definir las competencias de los colaboradores?7.
¿Existen en la empresa políticas y procedimientos para el reclutamiento y selección de los colaboradores?8.
¿Existe un método para validar las competencias de los candidatos a las posiciones vacantes?9.
¿Se definen los perfiles de puestos de la empresa?10.
¿Existen descripciones de puestos?11.
¿Estas descripciones se actualizan periódicamente?12.
¿Existe un manual de inducción para el nuevo empleado?13.
¿Existen políticas y procedimientos definidos para la medición del desempeño?14.
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño?15. NoSí
Pregunta PuntuaciónRespuestasItem
Auditoría de la gestión del talento
¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa?17.
¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores?18.
¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación?19.
No
No
No
¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
empresarial?
16. NoSí
Sí
Sí
Sí
¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de
desempeño?
20. Sí No
¿Cuenta la empresa con instrumentos para la medición del desempeño?21. NoSí
¿La medición del desempeño está vinculada a la política salarial de la empresa?23.
¿Existen políticas y procedimientos definidos para la formación y desarrollo de los colaboradores?24.
¿El plan de formación y desarrollo esta basado en la detección de necesidades de capacitación?25.
No
No
No
¿La medición del desempeño está orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
empresarial?
22. NoSí
Sí
Sí
Sí
¿Existe un mecanismo de validación para asegurar que la formación esté orientada al logro de los objetivos de
desempeño?
26. Sí No
Puntuación total
Si el resultado final suma menos de 15 puntos, su
empresa tiene deficiencias críticas en la gestión humana.
Un resultado entre 16 y 21 puntos indica que su empresa
tiene oportunidades de mejora.
A partir de los 21 puntos, su empresa tiene un nivel
aceptable de gestión humana.
¡Gracias por su colaboración!

15. 14
Evaluación Responsabilidad Social Empresarial
Fuente: Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de Implementación para PYMES
El siguiente cuestionario evalúa los siete ejes de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE):
1. Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo.
2. Proveedores.
3. Público Interno.
4. Medio ambiente.
5. Clientes consumidores.
6. Comunidad.
7. Gobierno y Sociedad.
Cada uno de estos ejes señala una serie de indicadores, los
que a su vez tienen sub-indicadores que se plantean como
afirmacionesrespectoalasaccionesypolíticasimplementadas
por la empresa. Para cada afirmación existen 3 posibles
respuestas. Deberá indicar la que mejor describe la acción de
su empresa. Los puntajes asignados varían de 0 a 2, donde:
“No” = 0 puntos
“En parte” = 1 punto
“Sí”= 2 puntos
Si considera que alguna de las afirmaciones del
cuestionario no aplican a su empresa, deberá dejar en
blanco la casilla, ya que si la marca como NO equivaldrá
a un 0, impactando en el resultado final de su evaluación.
VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO CORPORATIVO
¿La empresa tiene definidas su Misión, Visión y Valores?1.
¿En la Misión y Visión se incluyen consideraciones sobre la Responsabilidad Social Empresarial?2.
¿En la redacción de la Misión y Visión participan distintos niveles de la empresa?3.
¿En la redacción de la Misión y Visión se hacen consultas externas a la empresa (Proveedores, clientes, comunidad, etc.)?4.
¿La Misión y Visión de la empresa son revisadas periódicamente?5.
¿La Misión y Visión es difundida públicamente a nivel interno y externo (carteles, sitio web, publicaciones, entre otros)?6.
¿La empresa dispone de un Código de Ética o Conducta formal?7.
¿El Código de Ética o Conducta contempla las siguientes partes interesadas: empleados, proveedores, medio ambiente,
clientes, comunidad, gobierno y accionistas?
8.
¿La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organización y la actitud individual de los
colaboradores?
9.
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Sí
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
¿En las distintas instancias de reclutamiento y selección de personal, se consideran aspectos relacionados con la ética?10. NoSí
Compromisos éticos
En
parte
¿La empresa difunde y educa en Valores y en el Código de Ética regularmente?1.
¿La empresa cancelaría contratos por considerar que los mismos o las empresas contratantes podrían ser éticamente incorrectos?2.
¿Posee Políticas y/o procedimientos de control y sanción ante posibles prácticas corruptas?3.
No
No
No
Sí
En
parte
En
parte
En
parte
Sí
Sí
¿Existe la Política de informar a los superiores sobre toda comisión, obsequio, etc., recibido u ofrecido por parte de terceros
en relación a la actividad empresarial?
4. No
En
parte
Sí
Cultura organizacional
¿La empresa cumple con la legislación impositiva y de seguridad social vigente?1.
¿La empresa posee documentación que respalda lo respondido en el presente cuestionario?2.
No
No
Sí
En
parte
En
parte
Sí
Gobierno corporativo
¿Se establecen principios relacionados a la competencia en el Código de Conducta o en la declaración de valores de la empresa?1.
¿Se posee una política de no utilización de los defectos o debilidades de los productos o servicios de la empresa?2.
No
No
Sí
En
parte
En
parte
Sí
Relaciones con la competencia
¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?1.
¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?2.
No
No
Sí
En
parte
En
parte
Sí
Balance social

16. 15
PROVEEDORES
PÚBLICO INTERNO
¿Posee una política específica o un programa de responsabilidad social en la cadena de proveedores?2. No
En
parte
Sí
Criterios de selección y evaluación de proveedores
¿En la selección de proveedores se toman en cuenta los compromisos de estos con la Responsabilidad Social, el
cumplimiento a la legislación y el respeto por los derechos humanos?
1. No
En
parte
Sí
¿Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad (cooperativas de pequeños productores, iniciativas
solidarias, asociaciones barriales, etc.)?
2.
¿Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales sólo con base en criterios comerciales?3.
No
No
En
parte
En
parte
Sí
Sí
Relaciones en las cadenas de proveedores
¿Posee un plan anual de consulta de satisfacción con los proveedores?1. No
En
parte
Sí
¿La empresa posee un programa de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales?1.
¿Se capacita anualmente en Salud y Seguridad?2.
¿Existen beneficios adicionales en el área de la salud para los colaboradores y/o sus familiares?3.
¿En el presupuesto anual se prevé un monto destinado a la prevención de salud y seguridad?4.
No
No
No
No
Sí
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
Sí
Sí
Sí
Salud, seguridad y condiciones laborales
¿Se promueve la ocupación de cargos gerenciales por mujeres?3. NoSí
En
parte
¿La empresa prevé en el presupuesto anual un monto destinado a la capacitación de sus empleados?1.
¿Apoya económicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas relacionadas a la empresa?2.
¿Apoya económicamente y /o facilita iniciativas individuales de capacitación en áreas no relacionadas a la empresa?3.
No
No
No
Sí
En
parte
En
parte
En
parte
Sí
Sí
Compromiso con el desarrollo profesional
¿Se brinda a los trabajadores información financiera?1.
¿Se brinda a los trabajadores información de producción?2.
¿Se brinda a los trabajadores información sobre objetivos estratégicos?3.
No
No
No
Sí
En
parte
En
parte
En
parte
Sí
Sí
¿Al ser admitidos, se realiza con los nuevos colaboradores actividades de integración y entrenamiento sobre los productos
y servicios?
4. No
En
parte
Sí
Gestión participativa
¿La información sobre la situación económica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa?1.
¿La empresa publica en Internet datos sobre aspectos económicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades?2.
No
No
Sí
En
parte
En
parte
Sí
Balance social
¿Existe un componente de participación en los resultados?1.
¿Existen incentivos por desempeño?2.
No
No
Sí
En
parte
En
parte
Sí
Política de remuneración y beneficios
¿En los últimos dos años se aumentó el salario mínimo de la empresa en relación al salario mínimo vigente?3. No
En
parte
Sí
¿La empresa realiza evaluaciones sobre la percepción de la misma por parte de los trabajadores?1.
¿La empresa realiza evaluaciones de satisfacción sobre el ambiente laboral entre los trabajadores?2.
No
No
Sí
En
parte
En
parte
Sí
Clima laboral
¿La empresa realiza evaluaciones de desempeño en las cuales los superiores son evaluados por sus subordinados?3. No
En
parte
Sí
¿Existe una política de dar oportunidades a discapacitados, jóvenes y mujeres?2. No
En
parte
Sí
Valoración de la diversidad
¿La política de valoración de la diversidad y no discriminación consta en el Código de Conducta y/o declaración de Valores de
la empresa?
1. No
En
parte
Sí

17. 16
Compromiso con el desarrollo infantil
¿Se apoya a los padres que estén esperando familia a tener información sobre embarazo, cuidados especiales para los bebés,
cursos prenatales, servicios médicos y sociales?
1. No
En
parte
Sí
¿La empresa acompaña y evalúa periódicamente la rotación de los empleados y tiene una política de mejorar este indicador?1. No
En
parte
Sí
Ante la necesidad de reducción de personal, ¿se prevé una comunicación dirigida a los colaboradores que permanecen sobre
las razones que avalan la decisión tomada?
2. No
En
parte
Sí
Comportamiento en los despidos
¿Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores?1. No
En
parte
Sí
Plan de retiro
MEDIO AMBIENTE
CLIENTES CONSUMIDORES
¿Se promueve el reciclado de insumos y otros productos?1.
¿Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos obsoletos, etc., generados por la propia empresa?2.
¿Se procura disminuir al máximo la utilización de productos tóxicos en la empresa?3.
¿Se promueve la reducción en el consumo de energía y agua?4.
¿Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad específica de la empresa?5.
¿Se implementan procesos para el destino de "otros" residuos generados en la empresa (vasos, cartuchos, papel, envases
plásticos, etc.)?
6.
No
No
No
No
No
No
Sí
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
¿Se dispone de una política tendiente al uso de combustibles/energías menos contaminantes?7. No
En
parte
Sí
¿Se busca minimizar la liberación a la atmósfera de gases nocivos para la capa de ozono?8. NoSí
¿Es política de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresión al medio ambiente?3. No
En
parte
Sí
¿Provee a los consumidores y clientes información detallada sobre el impacto ambiental resultante del uso y del destino final
de sus productos?
1. No
En
parte
Sí
¿La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia energética, la reducción del consumo del agua, la
reducción de residuos sólidos y la reducción de emisión de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmósfera?
2. No
En
parte
Sí
¿La empresa discute con sus colaboradores, consumidores, clientes y con la comunidad sobre el impacto ambiental causado
por sus productos o servicios?
2. No
En
parte
Sí
Impacto medioambiental
¿Realiza acciones de control de la polución causada por vehículos propios y de terceros a su servicio?1. NoSí
En
parte
Minimización de residuos
¿Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores?4. NoSí
¿La empresa dispone de procesos de capacitación en temas medioambientales?1.
¿La empresa dispone de procesos orientados a la preservación medioambiental?2.
¿La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando acciones en favor del cuidado del medio ambiente?3.
No
No
No
Sí
En
parte
En
parte
En
parte
En
parte
Sí
Sí
El medio ambiente como compromiso empresarial
En
parte
Prácticas de cuidado del medio ambiente
¿La empresa evalúa anualmente el número de reclamaciones?4. NoSí
¿La empresa capacita a sus colaboradores en forma regular en temas afines a "Atención al Cliente"?1.
¿Se comparte con los trabajadores de la empresa la opinión de sus clientes?2.
¿Se toma en cuenta la opinión de sus clientes en sus productos y servicios?3.
No
No
No
Sí
En
Parte
En
Parte
En
Parte
En
Parte
Sí
Sí
Consideración de la opinión del cliente

18. 17
COMUNIDAD
GOBIERNO Y SOCIEDAD
Marketing y comunicación
¿La empresa posee un proceso de reclamaciones ágil, accesible y con difusión adecuada?1. No
En
parte
Sí
Proceso de reclamaciones
¿Se examinan previamente las campañas publicitarias verificando que las mismas estén alineadas con los valores de la empresa?3. NoSí
En
parte
¿La empresa se preocupa por no utilizar productos y servicios prohibidos en otros países?1. NoSí
En
parte
Conocimiento y manejo de los daños potenciales de los productos y servicios
¿La empresa promueve prácticas de ventas con criterios éticos?2. No
En
parte
Sí
¿Las especificaciones, precios y condiciones de comercialización están claras y coinciden con el producto o servicio que
se ofrece?
1. No
En
parte
Sí
¿En el presupuesto anual se prevén fondos para apoyar programas comunitarios y/u ONG's?1. NoSí
En
parte
Financiamiento de acciones sociales
¿Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la comunidad en la que se encuentra?4. No
En
parte
Sí
¿La empresa destina recursos (no económicos) para programas de apoyo comunitario?2. No
En
parte
Sí
¿Siempre que sea necesario —y posible— la empresa colabora con la mejora de los equipamientos públicos de su zona,
como en escuelas, puestos de salud, plazas, áreas verdes, etc.?
3. No
En
parte
Sí
Política de apoyo a la comunidad
¿Se promueve la integración de personas con "discapacidad" en la empresa?2. No
En
parte
Sí
¿Se prevén espacios para desarrollar pasantías en la empresa destinadas a jóvenes como apoyo en la formación laboral de
los mismos?
1. No
En
parte
Sí
Participación política
¿La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir
con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas de movilización en busca de mejores condiciones para los
negocios y también de mejores condiciones para la comunidad?
2. No
En
parte
Sí
¿Posee una política explícita de no participar en procesos de licitación en los que se compruebe que existe manipulación
de las ofertas?
2. No
En
parte
Sí
¿Existen políticas que sancionan a los colaboradores por estar involucrados en sobornos a funcionarios públicos?1. No
En
parte
Sí
¿La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y
fiscales?
1. No
En
parte
Sí
Prácticas anticorrupción
¿La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educación cívica, abordando derechos y deberes?2. No
En
parte
Sí
¿Estimula a los colaboradores a evaluar la actuación de las autoridades del gobierno?1. No
En
parte
Sí
Construcción de la ciudadanía
Matriz de Puntaje Máximo
En la siguiente matriz se presenta el puntaje máximo que
puede alcanzar cada indicador. Es importante recordar
que 2 es la cantidad de puntos otorgada a la respuesta
SI. La fórmula para la definición del puntaje máximo es
como sigue:
Cantidad de subindicadores (ítems) x 2 = puntaje
máximo
Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo
Proveedores
Público Interno
Medio Ambiente
Clientes Consumidores
Comunidad
Gobierno y Sociedad
TOTAL
20
5
26
17
9
6
6
89
40
10
52
34
18
12
12
178
=
=
=
=
=
=
=
=
Eje
Cantidad
de items
X 2 Puntaje
máximo

19. 18
Valoración de los puntajes obtenidos
Considerando que 2 es el puntaje máximo, se establece
una escala del 1 al 5 para calificar el estado del
desempeño en RSE; por tanto:
0.40 = 1
0.80 = 2
1.20 = 3
1.60 = 4
2.00 = 5
HASTA 0.80
Su empresa tiene grandes oportunidades de
mejorar, pues aún no posee una gestión orientada
a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La
herramienta utilizada va a ayudarle a planear una forma
más estructurada para aumentar la calidad y la extensión
de las acciones dirigidas hacia la RSE.
DE 0.81 A 1.19
Su empresa ya realiza acciones en el ámbito de la RSE.
Realice un análisis más detallado del cuestionario,
verificando en qué temas obtuvo una puntuación más
alta y qué contribuyó a ese resultado. Busque prácticas
positivas de RSE e ideas sobre cómo desarrollar
acciones creativas y formas de superar obstáculos.
DE 1.20 A 1.69
Su empresa ya asimiló los conceptos de RSE y tiene
claridad de los compromisos necesarios para una
gestión socialmente responsable. Esos compromisos
están generando aspectos positivos en su negocio por
medio de una relación más próxima y productiva con las
partes involucradas (gobierno y sociedad, comunidad,
público interno, clientes, proveedores).
DE 1.70 A 2
Suempresaestábieninformadaenlostemasemergentes
de gestión y utiliza la RSE para alcanzar sus objetivos.
En esta fase, se torna viable la búsqueda de socios y
de alianzas intersectoriales como forma de potenciar
el desempeño de la empresa y adquiere importancia
la sistematización de conocimientos como medio para
colaborar con otras empresas.

20. 19
ETAPA II: Desarrollo e Implementación
Marco filosófico
Se parte de la presunción de las empresas que cuentan
con su planeación estratégica y tienen conformado y
compartido el marco filosófico de la organización, de ser
procedente, tanto en el caso de haberse “engavetado” o
hecho por terceros, se recomienda revisarlo o elaborarlo
adecuadamente para llegar a un plan estratégico acorde
con la realidad de la empresa.
Misión
Se describe la razón de ser de la empresa, por qué, para
qué y para quiénes existe. Ofrece un propósito claro de
lo que hace, donde se distingue algo que la diferencia
de las demás empresas del sector con el mismo objeto
social. Define la interrelación entre la empresa y los
grupos de interés (empleados, clientes, proveedores,
accionistas, comunidad y entorno). Debe ser conocida
(de no ser participativa su redacción) y aceptada por
todos los colaboradores de la organización para poder
lograr un compromiso real alrededor de la empresa.
La Misión:
Expresa el quehacer fundamental.
Debe ser trascendente y duradera, sencilla y
comprensible.
Que visualice la repercusión o beneficio social.
Algunas preguntas orientadoras: ¿cuál es el propósito
de esta empresa?, ¿cuál es nuestra razón de ser?,
¿cómo la lograremos?, ¿para quiénes trabajamos?,
¿qué les ofrecemos?, ¿cuáles necesidades del mercado
pretendemos satisfacer?, ¿qué es lo que nos importa
destacar en los productos y servicios que ofrecemos?,
¿cómo queremos que nos perciban nuestros clientes?,
¿con qué tipo de personas queremos lograrlo?
Visión
Está inspirada en la idea de cómo ver la empresa a
futuro. Si es compartida, si se ha sensibilizado a los
trabajadores, si da fuerza y motiva creando el vínculo
necesario para lograr una aspiración común y un alto
sentido de pertenencia. Una visión compartida conduce
a compromisos y ofrece coherencia entre las actividades
de la empresa y los intereses de los empleados
aportando concentración y energía para moverse todos
hacia el futuro. Debe resultar inspiradora, real, retadora
y, a la vez, objetiva y alcanzable.
Algunas preguntas orientadoras: ¿cómo queremos
que sea nuestra organización en el futuro?, ¿cómo la
describiríamos?, ¿cuál es nuestro futuro deseado?,
¿cómo diría alguien dentro de diez años que es nuestra
organización?, ¿cómo seremos dentro de diez años?,
¿en qué nos vamos a destacar?
Valores.
Los Valores son una especie de faros que iluminan
nuestras acciones frente a la vida y la existencia. Son
perspectivas profundamente arraigadas - individuales y
sociales, materiales y espirituales - acerca de aquello que
valoramos mucho o le otorgamos especial importancia
en lo personal y social.
La cultura organizacional, por su parte, es un sistema
de valores, creencias arraigadas y expectativas, que
caracteriza a los miembros de una organización. Esa
cultura se basa en normas que dirigen el comportamiento
de los empleados y a su vez, este comportamiento
modela las creencias postuladas y los valores que
las originaron. Por eso lograr un cambio de cultura
organizacional lleva tiempo y es un reto, pero alcanzable.
Muchas empresas van un paso más allá de una simple
declaración de valores, LLEVANDO LOS VALORES
DECLARADOS A VALORES EN ACCIÓN, que son
contemplados en la evaluación del desempeño al
desarrollar un código de conducta o ética que indica
la manera en la que las personas se manejarán en la
empresa; incluye también consideraciones como:
La forma en que la empresa reaccionará a
cuestiones ambientales y culturales del entorno.

21. 20
La manera como tratará a su personal.
La forma de trato y servicio al cliente.
Estilos de liderazgo, entre muchas otras.
Análisis FODA
Una vez conformado el marco filosófico de la empresa,
se pasa a la evaluación de la situación competitiva, para
lo cual se pueden emplear diversas herramientas, la
más comúnmente utilizada es el conocido análisis de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que
permite trabajar con la información que existe sobre la
empresa y su entorno. Constituye un examen de la
interacción entre las características particulares de la
empresa y el ambiente en el cual ésta se desarrolla y
compite.
Estrategias y objetivos
Paso 3
Revisión y
redefinición de
metas y objetivos
estratégicos (a
corto, mediano y
largo plazo)
Paso 2
Determinación de
estrategias, programas
de mejora y planes
estratégicos
Paso 1
Análisis FODA
Paso 1- La matriz FODA comprende el análisis a lo
interno de la empresa (análisis operativo, administrativo,
financiero y de gestión humana) y el análisis del entorno
competitivo del mercado y la industria, tendencias y
variables del macro ambiente (económicas, políticas,
sociales, culturales, tecnológicas), conocimiento
del perfil de clientes, su grado de satisfacción y el
posicionamiento de los productos y de la empresa.
Paso 2- Análisis detallado que deviene en las estrategias
de negocios, programas de mejora operativa, alineación
de procesos internos, planes de marketing y comercial,
gestión humana y demás iniciativas que apoyen el logro
de las metas y objetivos de la empresa.
Paso 3- Como resultado del Análisis FODA se revisan
las metas actuales y se replantean nuevos objetivos
estratégicos, metas e indicadores a partir de las
estrategias definidas.
Preguntas orientadoras para el análisis FODA: ¿cuáles
han sido nuestros mayores logros?, ¿cuáles han sido
nuestras principales deficiencias?, ¿cuáles medidas se
pueden tomar para reducir al mínimo estas deficiencias?,
¿cuáles son nuestras principales fortalezas?, ¿cómo
podemos aprovechar esas fortalezas desde una
perspectiva estratégica y operativa?, ¿cuáles factores
externos fundamentales nos podrían afectar?, ¿qué
medidas tomar para abordarlos de forma efectiva?,
¿cuáles son las oportunidades del entorno?, ¿qué
podemos hacer para aprovecharlas?
Lista de Oportunidades
O1
O2
…
On
Lista de Amenazas
A1
A2
…
An
Factores internos
Factores externos
Lista de Debilidades
D1
D2
…
Dn
Lista de Fortalezas
F1
F2
…
Fn
FO
Estrategias para maximizar las
fortalezas y las oportunidades
DO
Estrategias para minimizar las
debilidades y maximizar las
oportunidades
FA
Estrategia para maximizar las
fortalezas y minimizar las amenazas
DA
Estrategia para minimizar las
debilidades y las amenazas

22. 21
Una vez concluido este proceso es conformado el
Cuadro de Mando Integral (CMI) que constituye un
marco estratégico para la acción.
CMIComunica y
educa
Proporciona
feedback
estratégico,
vincula
indicadores
Traduce la
visión y la
estrategia
Planifica y
establece
objetivos
Indicadores de gestión,
desempeño y resultados
Estrategias de desarrollo de
liderazgo situacional
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de
gestión que traduce la estrategia de la Empresa en
objetivos relacionados, coherentes, medidos a través
de indicadores y ligados a los planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organización.
Indicadores típicos de algunas áreas de la organización:
Perspectiva financiera: razones financieras,
autofinanciamiento, indicadores de rentabilidad
y crecimiento como índice de ventas, costo por
peso, entre otros.
Perspectiva clientes: índice de satisfacción del
cliente, índice de entrega de productos, calidad
de la facturación, entre otros.
Perspectiva procesos internos: índice de
rotación de mercancías, productividad, índice de
comercialización, entre otros.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: índice
de recursos en investigación y desarrollo en
relación al total de recursos, índice de horas de
entrenamiento como porcentaje anual, resultados
logrados en función de las metas de calidad
establecidas, entre otros.
Colaborador
Supervisor
¿Sabe y quiere?
No sabe /
Quiere
No sabe /
No quiere
Sabe /
Quiere
Sabe /
No quiere
Director
Elevada directividad.
Supervisión muy cercana.
Participación limitada del colaborador en
la toma de decisiones.
Supervisor informa y distribuye las tareas.
Posible recolocación del colaborador.
Formador
Supervisión cercana en las actividades
del trabajo.
Supervisor define y estructura los
resultados y tareas.
Consideración del punto de vista del
colaborador.
Progresiva participación en decisiones.
Refuerzo de aprendizaje puntual.
Facilitador
Identificación de posibles desmotivadores.
Delegación en actividades.
Toma de decisiones consensuradas.
Supervisión de la tarea limitada.
Interés auténtico.
Delegador
Orientación aislada.
Dejar hacer en la consecución de
resultados (no control).
Alta participación del colaborador en toma
de decisiones.
Supervisión mínima de la tarea.
El liderazgo situacional provee un modelo de análisis de
una determinada situación y cómo adoptar el estilo de
liderazgo adecuado. Esta teoría sostiene que el grado de
dirección y apoyo que los supervisores o gerentes le dan
a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de
desarrollo del empleado, sus competencias y su grado de
compromiso hacia las tareas asignadas.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey
tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente o supervisor, de
acuerdo con los 4 niveles de desarrollo de un colaborador.

23. 22
De acuerdo con esta teoría no hay estilos correctos o
incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que
funcione es evaluar la situación, elegir, aplicar el estilo
apropiado y revisar continuamente esta elección.
El desarrollo de los colaboradores se logra a través de la
formación continua, según necesidades de capacitación
detectadas y acompañándolos con técnicas de
Coaching.
Un ejemplo de formato para elaborar el Plan de Carrera
de los empleados es el siguiente:
Nombre del empleado:
Edad:
Escolaridad:
Puesto que desempeña:
Antigüedad en la empresa:
Puntos fuertes del empleado (habilidades por las
que el colaborador se destaca al desempeñar su
trabajo).
Puntos débiles del empleado (aspectos que
repercuten negativamente en su trabajo).
Necesidades de capacitación para desarrollar
mejor su trabajo:
Evaluación de desempeño.
Posibles nombramientos (puestos que podría
ocupar en caso de ser necesario o que podría
ocupar en caso de ser promovido).
Mucho interés
D4
Desarrollado
En vías de
desarrollo
D3 D2 D1
Interés variable Poco Interés Mucho Interés
Mucha
competencia
Mucha
competencia
Alguna
competencia
Poca
competencia
Formato para el plan de
carrera de un empleado
Procedimiento para el plan
de desarrollo y carrera
profesional
El Plan comprende dos fases: el diagnóstico para
establecer los intereses personales y planificar las
respectivas carreras en la institución y la ejecución
o aplicación que corresponde al desarrollo y carrera
profesional propiamente dicho.
Fase 1 - Diagnóstico
Diseñar y ejecutar una campaña informativa dirigida
a todo el personal sobre la implantación del Plan
de Desarrollo y Carrera Profesional explicando las
ventajas, procedimientos y requisitos.
Realizar una encuesta a todo el personal para
identificar los intereses de crecimiento y desarrollo
profesional.
Clasificar al personal según los puestos que
ocupan y por dependencia.
Planificar la carrera para el personal interesado en
función de los perfiles personales y de los puestos
a los que puede acceder. Para distinguir el trayecto
de carrera es indispensable que los ocupantes
conozcan los perfiles de los puestos (requerimientos
de formación, experiencia y capacitación) que
integran dicho trayecto, con el propósito de
contrastarlos con su perfil personal y, según ello,
decidirse por la opción o prepararse para ella.
La trayectoria de carrera es una acción conjunta
entre el ocupante de un puesto y la institución
a través de la orientación del área de Recursos
Humanos para establecer, con visión de futuro,
el querer ser, el futuro inmediato, los objetivos
institucionales y los objetivos personales.
Documentar todo el proceso de diagnóstico.
Fase 2 - Ejecución de los Planes de Desarrollo y
Carrera Profesional
Establecer los mecanismos de difusión interna de
vacantes o creación de puestos para despertar
el interés y participación del mayor número de
candidatos idóneos.

24. 23
Implementación de acciones
de Responsabilidad Social
Empresarial
Invitar al personal que ya disponga de sus
respectivos planes de desarrollo y carrera
profesional a que participen en el proceso en
función de la vacante o creación.
La ejecución de los Planes de Desarrollo y
Carrera Profesional implica necesariamente el
cumplimiento de requisitos y procedimientos
establecidos en normativas internas y
particularmente en el Manual de Reclutamiento,
Selección e Inducción de Personal que
engloba las políticas, normas, procedimientos
y metodología para su aplicación, incluyendo
el Reglamento para Concursos.
Todo el personal, tanto los empleados de
reciente ingreso o aquellos promovidos a
puestos de mayor jerarquía mediante los
programas de capacitación y desarrollo, tienen
la oportunidad para adecuar y rebasar el perfil
del puesto e inclusive de reconvertir perfiles
profesionales.
Se incluye un Plan de Capacitación que deberá estar
articulado de acuerdo con los intereses de la organización
y considerando los del colaborador, perfilándose siempre
hacia su desarrollo y superación integral.
La preservación del entorno, el hábitat natural y el
medio ambiente son de las principales preocupaciones
mundiales y de los mayores desafíos que enfrenta
la sociedad actualmente. Estos temas han ido
conformando una conciencia social ecológica que
exige respeto de los seres humanos hacia el planeta y
que se reflejan en el accionar cotidiano de todos los
entes que en él habitan.
Se han instrumentado innumerables políticas
medioambientales dirigidas a la conservación del
planeta, así como a gestionar los procesos industriales
que puedan afectarle.
En el interés por contribuir al establecimiento de
una gestión empresarial con principios éticos, que
reconozca los impactos que genera o le puedan
generar sus distintos grupos de interés, su empresa
puede iniciar la implementación de estrategias
tomadas de la política “Producción más Limpia” o
P+L, la cual busca empoderar a las organizaciones
de los procesos de conservación y mejoramiento
contínuo en todas las etapas de sus procesos,
productos y servicios, colaborando a su vez con la
reducción de los costos operacionales, mejorando
el entorno físico de la empresa, las condiciones
laborales de sus trabajadores y el propio crecimiento
económico de la entidad.
Estrategias orientadoras de P+L:
1. Establecer el compromiso de la gerencia para la
implementación de las medidas.
2. Medir las entradas y salidas del proceso
productivo, cuantificando la cantidad de materias
primas o energéticas consumidas e índices de
residuos o emisiones generadas.
3. Seleccionar las metas de P+L teniendo en
cuenta las actividades de mayor generación
de residuos y emisiones o de mayores
pérdidas económicas.
4. Evaluar las causas de las fallas ambientales
relacionadas con las materias primas, tecnología,
prácticas operativas y los residuos.
5. Generar opciones de P+L a partir de los resultados
anteriores: campañas educativas para la
preservación del medio ambiente, cambios en las
materias primas o la tecnología utilizada, aplicar
buenas prácticas de reciclaje, reducción del
consumo de agua y energía eléctrica, eliminación
de emisiones contaminantes, disminución del
ruido, entre otras.
6. Implementar las opciones evaluadas consideradas
factibles.
7. Realizar nuevas mediciones y comparar resultados
con las mediciones iniciales.

25. 24
ETAPA III: Monitoreo y Evaluación Final
Preguntas recomendadas
Guía de Indicadores de Éxito del Proyecto
· ¿Cuáles obstáculos o limitaciones se han
presentado en el proceso?
· ¿Se han identificado las causas de esos
obstáculos o limitaciones?
· ¿Cuáles han sido los principales retos?
· ¿Cuáles son las lecciones aprendidas en el
proceso?
· ¿Qué debe hacerse diferente?
· ¿Cuáles riesgos a futuro se han identificado?
· ¿Se evidencia un mayor compromiso de los colaboradores?
· ¿Se han diseñado/implementado nuevas estrategias para mejorar los
productos/servicios a los clientes?
· ¿Las encuestas de satisfacción aplicadas muestran una mejora exponencial?
· ¿Las reclamaciones y quejas de clientes internos y externos han disminuído?
· ¿Los indicadores de gestión y desempeño muestran una mejora exponencial?
· ¿La rotación del personal ha disminuído?
· ¿Las practicas de P+L han contribuído a mejorar la conciencia social-ecológica
de los grupos de interés?
· ¿Se estableció una línea base de la situación de la
empresa a partir del diagnóstico?
· ¿Se definió el marco filosófico?
· ¿Se establecieron estrategias y objetivos para las
diferentes áreas operativas?
· ¿Se cuenta con indicadores de desempeño, gestión y
resultados para todas las áreas de interés?
· ¿Existe un plan de desarrollo para los mandos medios?
· ¿Cómo se está midiendo ese desarrollo?
· ¿Cuántas y cuáles acciones de P+L se han iniciado?
I
M
P
A
C
T
O
C
R
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A
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Ó
N
D
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V
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B
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L
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E
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J
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C
U
C
I
Ó
N
Liderazgo
Gestión del talento
Responsabilidad social
y ecológica
Valor agregado al cliente
Área de interés Indicadores recomendados
· Cumplimiento de metas.
· Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4).
· Preparación de sucesores.
· Planes de carrera.
· Planes de sucesión.
· Nivel de empoderamiento de los colaboradores.
· Tiempos de entrega de los productos.
· % de calidad en los productos.
· % de devoluciones/reclamaciones/quejas.
· Nivel de satisfacción del cliente.
· Estándares de servicio.
· Nuevos productos/procesos/tecnologías.
· Campañas educativas para la preservación del medio ambiente.
· Iniciativas para la preservación del medio ambiente (reforestación, reciclaje, eliminación de
desperdicios, etcétera). iniciadas por la empresa y colaboradores.
· Reducción del consumo de energía eléctrica y agua.
· Uso de tecnologías para lograr una producción más limpia.
· Resultados de encuestas sobre consumo e imagen por parte de los grupos de interés.
· Uso de herramientas de modelación predictiva para la planeación, reclutamiento y retención de la fuerza
laboral.
· Descripciones de puestos alineadas a las estrategias organizacionales.
· Indicadores/métricas predictivas acerca del desempeño de la fuerza operativa.
· Encuestas de clima laboral con resultados ascendentes.
· Bajos niveles de rotación de personal en todas las áreas de desempeño.
· Planes de carrera.

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Reflexiones finales
Son varias las condiciones que definen una economía
basada en el conocimiento y en la innovación: un
adecuado marco institucional y financiero, una población
educada y entrenada que pueda crear, compartir y usar
el conocimiento y un eficiente sistema de innovación que
pueda alimentarse de los conocimientos generados,
tanto dentro como fuera del sistema nacional.
Lo anterior implica que el modelo general de desarrollo de
un país debe pasar del crecimiento económico volátil y de
escenarios de baja previsión institucional a encontrar su
centro de gravedad en la generación de conocimientos
para la transferencia e innovación tecnológica y productiva
de los sectores estratégicos de la economía, que permita
mejorar el posicionamiento competitivo regional y global
de la economía y la fuerza laboral, fundamentada en
pequeñas y medianas empresas.
Para lograr todo ello se requiere de las competencias del
capital humano para hacer sustentable estos procesos.
Cuandoeltalentodelosempleados secultiva,sepotencia
y desarrolla, es difícil de imitar, y una organización puede
alcanzar ventajas competitivas inigualables.
Desafortunadamente, muchas empresas siguen
“celebrando la mediocridad” y no enfrentan los problemas
de desempeño, ni contratan personal indicado, no
cultivan adecuados estilos de liderazgo, no atienden las
necesidades de sus colaboradores, ni tienen una visión
compartida y, por tanto, no logran alinear los intereses
de la organización con los de las personas que le dan
vida y resultan organizaciones de NO aprendizaje. A la
larga esas empresas están llamadas a sucumbir ante la
competencia.
Las mejores organizaciones, como la suya, nunca se dan
por vencidas en su empeño por desarrollar y fortalecer a
su personal, encontrando siempre la forma de hacerlo,
aún bajo condiciones adversas y tiempos difíciles.
Lasactividadesdediagnóstico,Coaching,acompañamiento
sistemático y monitoreo ulterior, que sustentan esta
implementación de asesoría particular y que hoy
ponemos en sus manos a través de esta guía garantizan
la consecución, coherencia y estabilidad de los resultados
deseados por su empresa a partir de su situación actual
y han sido consideradas como una opción muy efectiva
y atractiva para las empresas de aprendizaje y de éxito.

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Referencias bibliográficas
1. Asociación de Empresarios Cristianos (2009). Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Guía de
Implementación para Pymes. Asunción: ADEC. Disponible en:
http://www.empresa.org/doc/Libro_RSE.pdf.
2. Obregón, Carolina. La Responsabilidad Ambiental de la Empresa. Revista MM. Pág. 108 – 114. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/ediciones/rev55/administracionlimpia.pdf
3. Reynoso, M & Fernández, A. (2008). Gestión del Capital Humano por Competencias. Tesis de Grado para
optar por el título de Máster Executive en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Santiago de los
Caballeros: EOI América y PUCMM..
4. Sistema de Medición y Avance de la Productividad (2012). Encuesta Clima Laboral. Disponible en:
http://www.simapro.org/simapro.php?abierto=2&doarsal=herramientas
5. Universidad de Tarapacá (2007). Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional. Arica. Disponible en:
http://www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional.pdf

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