Vision empresarial integral

DATOS DEL AUTOR
• Contador Público, egresado de la Facultad de Contaduría y
Administración de la UNAM en 1973, con la tesis “El arrenda-
miento financiero en México”.
• Maestría en Administración con especialidad en Finanzas en
el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monte-
rrey (ITESM), Campus D.F. en 1979.
• Doctorado en Finanzas (PhD), sistema abierto, por la Pacific
Western University de los Angeles, Cal., en 1991.
• Certificado para ejercer la contaduría pública, expedido por
el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. en 1999 y
2003.
• Director de Finanzas de Resinas y Materiales, S.A. de C.V., de
1984 a la fecha.
• Socio Director de Alta Consultoría Empresarial, asesoría fi-
nanciera y administrativa, de 1994 a la fecha.
• Asesor y consultor en finanzas y administración corporativas
desde 1975.
• Miembro del consejo de administración de varias empresas.
• Miembro del Colegio de Contadores Públicos de México,
A.C., del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.
y del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C.
(IMEF).

• Autor de los siguientes libros:
– El arrendamiento financiero, sus repercusiones fiscales y
financieras. Ediciones Fiscales ISEF.
– Planeación financiera de la empresa moderna. Idem.
– Reestructuración integral de empresas. Idem.
– Régimen financiero de las UDI’s. Idem.
• Autor de artículos técnicos sobre temas fiscales, financieros y
económicos publicados en diversos medios.
• Participante invitado en programas radiofónicos sobre temas
fiscales y financieros.
• Expositor en cursos, seminarios y conferencias en diversos
foros políticos, profesionales y universitarios, desde 1985.
• Nombramientos:
ο Presidente de la Fundación de Investigación IMEF, 2005-
2006.
ο Presidente del Consejo Consultivo Nacional del IMEF,
2004.
ο Presidente del Consejo Técnico del IMEF, 2003.
ο Presidente del Consejo Directivo Nacional, del IMEF, 2002.
ο Primer Vicepresidente del Consejo Directivo Nacional, del
IMEF, 2001.
ο Presidente del IMEF, Grupo Ciudad de México, 2000.
ο Presidente del Comité Técnico de Finanzas Corporativas
del IMEF, Grupo Ciudad de México, 1998-1999.
ο Vicepresidente Coordinador de Sesiones Técnicas del
IMEF, Grupo Ciudad de México, 1999.
ο Vicepresidente de la Comisión de Impuestos de la
CANACINTRA de 1993 a 1999.
ο Consejero del Consejo Químico de CANACINTRA de 1985
a la fecha.

ο Presidente del Comité Financiero del Patronato del Colegio
Hebreo Sefaradí de 1975 a 1990.
ο Presidente del Comité Financiero del Departamento Cultu-
ral de la Embajada de Israel de 1995 a 1999.
ο Presidente del Comité Financiero del Patronato de la Uni-
versidad Hebraica de 1998 a 2000.

DEDICATORIA
A mi esposa, mis hijos, sus hijos y a su
vida, pensamiento y creación que de
ellos emane.
Lo son todo.

A SU MEMORIA
A mis padres, en reconocimiento
a una vida llena de sacrificios,
rodeada de amor y rubricada
con una entrega incondicional.

PROLOGO
Una de las realidades que se deben tener en cuenta sobre
México cuando se tratan temas económicos y financieros es la
conformación de su planta industrial y del tipo de empresas que la
componen. Al ser un país en vías de desarrollo, sus características
económicas difieren drásticamente de aquellas que tienen los paí-
ses industrializados, no solamente en el ámbito tecnológico indus-
trial, sino en la ideología e idiosincrasia del empresario, amén de
sus posibilidades y conocimientos económico-administrativos.
Son esas características diferenciadoras las que hacen que la
planta industrial y laboral sean por completo distintas a las de aque-
llos otros países industrializados, de aquí que la administración, fi-
nanciamiento y planeación de las empresas mexicanas tienen que
ser diferentes, aun cuando base su estructura en los conocimientos
tecnológicos y administrativos de los países líderes en estas áreas.
Por otro lado, se debe estar consciente del ciclo de vida de las
empresas, el cual corre en forma paralela al ciclo de vida del ser
humano: desde la concepción hasta la muerte del individuo o de la
organización, con la gran diferencia de que a ésta, a la empresa, se
le puede perpetuar la existencia físicamente, en tanto que al indivi-
duo sólo de forma espiritual.
Para lograr la prolongación de la vida organizacional hay que
analizar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra y de ahí pro-
yectar su longevidad. Tomando como base el ciclo de vida de la or-
ganización conforme al análisis realizado por Ichak Adizes1, quien
equipara a dicho ciclo con los diferentes estilos gerenciales, resulta
el siguiente símil:
1 Adizes, Ichak, Cómo evitar la incompetencia gerencial, Edit. Diana, 1a. Ed.

Bajo la perspectiva gráfica anterior, ambos ciclos se empatan
desde el inicio hasta el final de la vida; sin embargo, en ambos
casos el ciclo se puede prolongar indefinidamente: en el individuo,
de forma espiritual a través de su descendencia, educación, creci-
miento, engrandecimiento, triunfo y maduración, para que después
lo hagan a través de sus hijos, éstos a través de los suyos…
En el caso de la empresa o de cualquier organización, la forma
de prolongarla en el tiempo, es por medio de nuevos proyectos,
nuevos productos, nuevos enfoques o nuevos planes que la rejuve-
nezcan, que le proporcionen nuevos bríos y la impulsen hacia estra-
tos de modernidad, impidiéndole llegar al retiro u ocaso vegetativo
de su vida, en una senectud empresarial que la llevaría a una muer-
te inevitable. En una sola frase: brindarle nuevos motivos de vida.
La gráfica del rejuvenecimiento empresarial se ve de la siguiente
forma, conservando las distintas etapas mostradas en el símil an-
terior:
Ciclo de vida
del individuo
Ciclo de vida
de la empresa
Cortejo
Nacimiento
Constitución
Búsqueda del
core business
Todo se puede
y se intenta
Consolidación
Estabilidad
Adormecimiento
Vegetatividad
Gerontocracia
Muerte
Senectud
Retiro
Años de ocaso
Edad madura
Maduración
Adolescencia
Niñez
Comparación del ciclo de vida del individuo y de la empresa

Pero antes de llegar a definir la estrategia de longevidad empre-
sarial, hay que mantener la vida de la organización en el presente
sobre todo cuando, en épocas de crisis como las que ha vivido el
país durante los últimos 40 años, la mortandad empresarial se pre-
senta día con día, como consecuencia de diferentes factores tanto
locales como nacionales y globales.
La forma de lograrlo es por medio de reenfocar la dirección con
una visión integral de la empresa; es decir, se requiere hacer un
análisis profundo de la situación presente de la organización para
resolver los problemas que la afectan, establecer nuevos y más
altos objetivos y reconformar toda su operación para que tenga
posibilidades de alcanzar esas nuevas metas.
Se debe entender por integral, la visión que tomará en considera-
ción a la organización como un todo, desde su estrategia y planes,
pasando por la dirección general y su situación financiera hasta
terminar en el análisis de todos los puestos, operaciones, produc-
tos y tecnología. Desde el pensamiento estratégico hasta la acción
operativa más simple.
Los factores externos que están fuera de su control habrá que
conocerlos, entenderlos y encontrar la forma de minimizarlos, si no
es que aprovecharlos en beneficio propio. Las debilidades propias
se deberán eliminar o minimizar por medio del pensamiento estra-
tégico, así como consolidar las fortalezas en aras de aprovechar las
oportunidades que el medio pone a disposición de los participantes
Estabilidad
Consolidación
Estabilidad
Consolidación
Estabilidad
Consolidación
Renovación del ciclo de vida empresarial

continuamente. Así y sólo así, la empresa tendrá posibilidades de
permanecer y perpetuarse exitosamente en el medio ambiente de
los negocios.
Lo que es absolutamente claro y obvio, es que nada de lo ante-
rior se podrá lograr si la empresa deja de existir.

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 27
CAPITULO 1
MARCO CONCEPTUAL
1. TIPOS DE EMPRESAS
En México existen más de 4 millones de empresas, de ellas el
95% son micro, el 3.9% son pequeñas, 0.9% son medianas y el
0.2% son grandes. Con excepción de algunas grandes, todas son
del tipo personal, unifamiliar o bifamiliar.
1.1. La Empresa Familiar
Al ser la mayoría de las empresas mexicanas del tipo familiar,
tanto ésta como sus accionistas son prácticamente lo mismo: la
persona moral y su propietario se funden en un solo ente económi-
co, en el que no se sabe en dónde empieza la empresa y en dónde
su propietario-fundador-director. Si el accionista es económicamen-
te poderoso, entonces la empresa podría tener, por reflejo, poder
económico. Pero si el empresario no tiene una amplia capacidad
económica (como sucede en la mayoría de los casos), la empresa
será débil, cuando menos hasta que logre generar su propia fuerza
monetaria.
Es por eso, por la realidad de las empresas mexicanas y de sus
empresarios, que el financiamiento empresarial es sui generis en
México. Paralelamente, la banca nacional ha olvidado, por conve-
niencia y como resultado de las circunstancias poco ortodoxas que
la han rodeado, su misión crediticia y su función de riesgo. Les es
más conveniente, hoy, generar recursos por otros conceptos (co-
misiones, intereses gubernamentales, Fobaproa, inversión en ins-
trumentos sin riesgo emitidos por el gobierno) que a través de su
función fundamental: prestar el dinero captado del público ahorra-
dor a las empresas que lo requieren para impulsar su desarrollo.

EDICIONES FISCALES ISEF28
Aun cuando en México la frontera entre la empresa y el accionista
es muy difusa, es necesario hacer una diferenciación entre los obje-
tivos que tienen los accionistas-dueños-directores, de los objetivos
organizacionales. Por lo general, y casi sin excepción, los inversio-
nistas arriesgan su dinero en una empresa por obtener utilidades y
rendimientos superiores a los que obtendrían en algún otro medio
de inversión. Su objetivo, lógico y justo, es el rendimiento óptimo de
su inversión: ganar dinero.
Sin embargo, el objetivo de su empresa no debe ser el de ganar
dinero como tal. Debe ser la satisfacción de una necesidad social;
la de producir los satisfactores, bienes o servicios, que la sociedad
en la que se desarrolla necesite, poniéndolos a su disposición
al precio adecuado, con la calidad requerida y en la cantidad y
oportunidad que el mercado demande. Si una empresa logra estos
objetivos, las utilidades y los rendimientos de la inversión vendrán
por sí mismos, siempre que su administración general sea llevada
de forma correcta y profesional, son estrategia y estructura.
Bajo esta óptica, los directores de empresas deben preocuparse
por lograr los objetivos sociales como meta preponderante. Deben
tener presente siempre la razón por la cual la empresa que dirigen
fue constituida, y encaminar todos sus esfuerzos personales y
corporativos para el logro de esos fines, sin olvidar que la admi-
nistración eficiente de todos sus recursos, materiales y humanos,
hará que los esfuerzos invertidos se traduzcan en altos ingresos,
bajos costos, altas utilidades y en un elevado rendimiento de la in-
versión, así como un precio razonable de las acciones para que los
accionistas logren, a través de la empresa, su objetivo básico que
es el rendimiento óptimo de su inversión. Es decir, por conducto del
logro de los objetivos organizacionales, la administración deberá
crear valor en la empresa y, por ende, incrementar el rendimiento
de la inversión de los accionistas.
Ambas partes constitutivas de la sociedad mercantil deben bus-
car la consecución plena de sus objetivos particulares: la sociedad
mercantil, la satisfacción de una necesidad social de forma eficien-
te; sus accionistas, el mayor rendimiento de su inversión, dentro del
marco de la sociedad mercantil.
1.2. La Empresa Grande Privada
Este tipo de empresas difiere de las familiares medianas o pe-
queñas, principalmente en su estructura organizacional y la teórica
eficiencia estratégica, administrativa y operativa. La empresa grande
privada puede seguir siendo una empresa familiar, pero con mayor
estructura. Puede contar o no con una administración profesional,
entendiendo por profesional la contratación de ejecutivos especia-
lizados, ajenos a la familia, que cubran principalmente la primera
y segundas líneas jerárquicas de la organización, así como contar
con un Consejo de Administración igualmente profesional.

Sin embargo, estas empresas, a pesar de haberse profesionali-
zado total o parcialmente sufren, en una proporción importante de
casos, de muchas de las deficiencias de la empresa media familiar.
Las decisiones de alto nivel son monopolizadas por el patriarca de
la familia; los privilegios familiares, aun a los no relacionados con
la empresa son notorios; en muchos casos las decisiones no son
tomadas oportunamente o, simplemente, no son tomadas, como
resultado de pugnas entre diferentes alas de la propia familia o en-
tre los jerarcas de las familias participantes en la empresa.
Su estructura operativa, su tamaño y supuesto poderío económi-
co, así como las posibles circunstancias coyunturales, les permiten
seguir adelante en el medio de los negocios, pero en condiciones
no siempre óptimas y con enormes riesgos de reducción y desapa-
rición en plazos relativamente cortos. De ahí la experiencia de que
un enorme porcentaje de empresas desaparece cuando la segunda
o la tercera generación toma el control de la propia organización.
Se requiere de mucha inteligencia, visión y valor de los jerarcas fun-
dadores para tomar decisiones estratégicas, de profesionalización
y de sucesión en sus organizaciones para permitir que éstas perdu-
ren como organismos productivos, sólidos y útiles para la sociedad
y la familia. Esta cultura en México no ha tenido adeptos y ha sido
poco escuchada por los mencionados patriarcas.
1.3. La Empresa Pública
La empresa pública, por naturaleza y por obligación, debe ser
totalmente diferente a la empresa familiar. La empresa pública, ade-
más de sus responsabilidades como ente productivo común, tiene
la responsabilidad de ver por los intereses del público inversionista
que ha apostado a su éxito a través de la adquisición de sus accio-
nes dentro de la Bolsa de Valores. En este caso, los administrado-
res no solamente tienen la obligación de mantener e incrementar
el valor real de la inversión de los accionistas o familia fundadora,
sino que tienen la enorme responsabilidad de cuidar e incrementar
los intereses patrimoniales de quienes creyeron en la empresa e
incorporaron sus recursos en ella.
Por norma, la empresa pública debe apegarse al Código de Me-
jores Prácticas y a las normas de Gobierno Corporativo, así como a
diversas legislaciones como la Ley del Mercado de Valores de Méxi-
co y la Ley Sarbanes Oxley en Estados Unidos de Norteamérica.
Una característica primordial de estas empresas es la necesidad de
contar con un Consejo de Administración estructurado con base en
lo que estipula el Código de Mejores Prácticas y las mencionadas
leyes, sea que coticen en la Bolsa Mexicana de Valores, en las de
EUA o en cualquier otra.
La empresa pública que cumple con esos requisitos y es ad-
ministrada profesionalmente será mejor vista y mejor cotizada en
las bolsas de valores y, prácticamente por consecuencia, agregará

valor a sus inversionistas, interesados generales de la organización
y a la sociedad en lo general.
2. GLOBALIZACION Y COMPETENCIA
La globalización de la economía transformó la forma de hacer
negocios locales y mundiales, modificó el pensamiento de los di-
rectores y las estrategias que los empresarios tienen que diseñar
para participar en el medio económico.
2.1. Impactos en la Empresa Familiar
La globalización modificó también las estructuras de competen-
cia locales para convertir a los empresarios y sus empresas en com-
petidores globales, aun cuando sólo participen en sus mercados
locales. En la actualidad2, los enfoques económicos han variado,
sobre todo a partir de los años 80 en que nuevos actores y factores
entraron en acción. Los líderes de las empresas modernas deben
pensar en organizaciones con injerencia e influencia mundial y dejar
de pensar localmente. Hacerlo así puede ser la diferencia entre el
éxito y el fracaso. La globalización como tal ha llevado a la liberación
del comercio mundial.
Los principales elementos de la nueva economía son:
a) Globalización. Los negocios dejaron de ser locales o de
empresas transnacionales, para convertirse en globales; los direc-
tores mueven a sus unidades de producción o de distribución a los
lugares en donde son más competitivas y son manejadas como
empresas globales, de participación mundial. Esta situación las lle-
va a buscar y a ser empresas más competitivas, con mejores eco-
nomías de escala y usufructuarias de las capacidades competitivas
locales respecto de otras regiones del mundo. Todo esto como
consecuencia de la liberación de los obstáculos para la importa-
ción de productos en algunos de los países occidentales partícipes
de la globalización. El hecho de contar con libertad de comercio y
acceso directo a cualquier parte del mundo es equivalente a parti-
cipar en una competencia abierta a nivel mundial. Los tratados de
comercio han terminado con las fronteras físicas y las empresas y
participantes económicos transitan libremente, con sus productos,
por todos los países signatarios de esos acuerdos.
b) Tecnología. Dado que los negocios modernos se desarrollan
en mercados globales altamente competidos, la competitividad
está fundamentada, principalmente, en la tecnología, la cual busca
proporcionar nuevos y mejores productos, con calidad y servicios
diferenciales respecto de otros competidores, tanto locales como
globales. Esto trae consigo los constantes cambios tecnológicos,
la investigación científica en todas las áreas de la vida humana y
2 Varios autores, “El reto de la función financiera en el siglo XXI”, 2a. ed. Fundación
de Investigación IMEF, 2005.

comercial, modernización de las telecomunicaciones y los sistemas
operativos y de administración. La sustitución del trabajo físico del
individuo por las máquinas ya está presente en la economía global,
lo que trae cambios significativos en el mercado laboral y de ser-
vicios. Cada día gana más adeptos la producción personalizada;
las comunicaciones también se han revolucionado, acercando o
empequeñeciendo al mundo.
c) Talento. Las capacidades personales son también diferencia-
les en el mundo globalizado. Quien tenga a los mejores talentos
tendrá mayores posibilidades de sobresalir entre sus competidores.
La guerra por la capacidad y el talento personales está dada, apo-
yada en la capacitación dirigida y constante; por individuos bicul-
turales, con educación y cultura general de alto grado. En la nueva
economía, la gente es lo más importante y de ella, sus habilidades
e ideas son las mejor valuadas. La gente de ambos sexos, cada vez
más joven, preparada, con habilidades e ideas es cada vez más
buscada.
d) Información. El manejo inteligente y adecuado de la enorme
cantidad de información disponible también hará la diferencia en-
tre el éxito y el fracaso. Con anterioridad, la lucha se daba por la
consecución de información, la cual no estaba disponible de forma
abierta ni oportuna. Hoy lo que sobra es información y sus fuentes;
quien sepa discriminar y procesar la información necesaria en cada
toma de decisiones, irá un paso adelante de los demás.
e) Activos intangibles. Los activos físicos empiezan a perder
valor frente a los valores virtuales, los contenidos intangibles, la
información y ante la capacidad de innovar. La capacidad de hacer
negocios desde un lado del mundo compitiendo en otro diametral-
mente opuesto ha sido traído por la información y los activos intan-
gibles. El cerebro es más valioso que el músculo.
f) Requerimientos de la administración. La administración mo-
derna, inmersa en las nuevas condiciones económicas busca:
• Dar mayor relevancia al trabajo intelectual que al físico.
• Manejo adecuado y eficiente de la tecnología, en todas sus
áreas.
• Innovación, modernización y proactividad.
• Nuevas formas de crear valor.
• Más planeación: objetivos estratégicos.
• Mejor información: confiable, oportuna y suficiente.
• Transitar del mercado cerrado al abierto.

• Desarrollo constante de productos y servicios.
• Sistemas de calidad, mejora continua y valores éticos empre-
sariales.
• Creación de cadenas eficientes de suministro y producción.
• Simplificación administrativa y estructuras más simples y ági-
les.
• Enfoque de negocio hacia el cliente y mercado, para reenfo-
car los esfuerzos tecnológicos y de producto.
• El cliente es el centro de la nueva cultura de hacer negocios.
El empresario actual, el dueño de la empresa familiar mediana
o grande, debe fundamentar su accionar en la vida de los nego-
cios en la nueva economía globalizada, en la nueva competencia
que trae consigo actores que nunca antes habían participado en
los mercados locales de su injerencia, pero al mismo tiempo tiene
que ampliar su perspectiva y tratar de acceder a nuevos mercados.
Conocer la nueva realidad es un paso muy grande en las concep-
ciones individuales de los directores, aprovecharla es un paso aún
más importante.
2.2. Debilidades de la Empresa Familiar
Toda organización, o individuo, tiene debilidades. Conocerlas es
una forma de enfocarse en su reducción inicial y en su eliminación
posterior. He aquí un breve sumario de las principales debilidades
que la empresa familiar puede sufrir en su diario accionar:
• Falta de estrategia: Las empresas se crean con un objetivo
no del todo definido y buscan su consecución sin estrategias
de largo alcance. En muchas ocasiones se aferran a lo que las
generaciones anteriores hicieron, olvidando la obsolescencia
que van ganando sus productos. Están basados en la fe en sí
mismo de su fundador.
• Estructura organizacional: Su tamaño es una limitante para
tener una estructura formal y profesional; surgen puestos mul-
tifuncionales y personas poco afines a su puesto.
• Estructura de capital: Son creadas sin capital, con buenas
ideas pero sin recursos, lo que hace que su crecimiento sea
tortuoso y de alto riesgo.
• Financieras: Al tener un débil capital propio, hay sobreendeu-
damiento, flujos insuficientes, elevados costos financieros,
ineficiencia financiera.

• Tecnología: Generalmente se crean con tecnología “casera”,
no tienen acceso a tecnología de punta por desconocimiento,
por su costo y su complejidad en la implantación.
• Dirección: Empresas de un solo hombre, multifacético, ge-
neralmente fuerte en la parte productiva pero con enormes
deficiencias administrativas y directivas. Empresas de un solo
hombre.
• Información: Sin acceso a ella o con grandes limitaciones
para su consecución e interpretación, tanto interna como ex-
terna.
• Administración: Empresas subadministradas, difícilmente
cuentan con información veraz y oportuna, tanto financiera
como de gestión.
• Operación: La subadministración repercute en falta de efi-
ciencia operativa en todas las áreas de la organización.
• Comercialización: Sin enfoque estratégico ni operativo, inefi-
ciencias en la entrega y falta de servicio al cliente.
• Control de Gestión: No existe la cultura de la información
interna, no se definen ni se siguen los indicadores de gestión,
todo se maneja y se decide por la sensibilidad del dueño, que
no siempre es la visión correcta.
3. RESTRICCIONES AL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Las deficiencias en la dirección de las empresas, tanto familiares
como grandes provocan que las organizaciones sufran por restric-
ciones en el desarrollo y crecimiento empresarial. Los elementos
descritos en los párrafos anteriores generan los obstáculos al creci-
miento de las organizaciones. Dentro de los principales factores por
ello provocados tenemos:
3.1. Ineficiencia en el Financiamiento
3.1.1. Pasivo
La empresa mediana, prácticamente por definición, tendrá
grandes problemas para conseguir financiamiento bancario y, si lo
consigue, es en condiciones poco competitivas ante sus similares
de mayor tamaño.
Considerando que el sistema financiero mexicano es, de por sí,
ineficiente por su falta de vocación crediticia (dados los rendimien-
tos que obtiene sin recurrir al crédito), más complejo se convierte el
proceso crediticio ante empresas subadministradas, cuya informa-
ción financiera no es oportuna, completa o veraz, la banca no tiene

elementos de juicio para conceder el financiamiento requerido por
las empresas.
Si a todo ello se adiciona la falta del estado de derecho que ga-
rantice el patrimonio de los participantes en el medio de negocios
y en particular la posibilidad de recuperar en tiempo y forma los
créditos otorgados, el proceso crediticio se vuelve inalcanzable y
las empresas enfrentan graves problemas de financiamiento, con lo
que se les dificulta enfrentar a la enorme y creciente competencia
globalizada en un mercado ya de suyo restringido. Su crecimiento y
desarrollo se verá obstaculizado por falta del apalancamiento ade-
cuado de sus operaciones.
3.1.2. Capital de aportación
La gran mayoría de las empresas familiares se crea sin capital,
o sin el suficiente capital de aportación para una operación con
menores riesgos. La máxima que dice que los negocios de mayor
rendimiento son aquellos que se hacen sin capital propio (efecto
del ROI) no es del todo aplicable pues un negocio excesivamente
apalancado o sin capital propio tendrá siempre una estructura en-
deble. La falta de capital impide que las empresas crezcan, generen
valor y permanezcan en el tiempo.
3.2. Tecnología
La tecnología es uno de los elementos que más valor adicionan
a las empresas y sus productos. El mundo moderno se basa en la
generación y la utilización de la tecnología. Las empresas que no
incorporen elementos de tecnología en sus productos y procesos
se irán rezagando paulatinamente respecto de su competencia. La
empresa mediana mexicana está lejos de tener acceso directo a las
nuevas tecnologías, siendo éstas en todas las áreas de la organiza-
ción: producción, comercialización, administración, gestión del va-
lor humano, dirección, gestión y estrategias. La lejanía tecnológica
de las empresas les resta posibilidades de desarrollo.
3.3. Valor Humano
Las organizaciones no viven por sí mismas, son los individuos
los que las forman, operan y hacen vivir. El verdadero valor en las
organizaciones son los individuos, el valor humano es quien las
crea, opera, engrandece o destruye. Es por ello que uno de los
elementos más importantes para el fracaso de las empresas o para
impedir su desarrollo, es el cuidado o descuido que la dirección de
la empresa tenga hacia sus individuos, hacia su valor humano. El
verdadero valor de la sociedad como un todo, o de las partes que
la conforman, es el individuo, el valor humano, en toda la extensión
de la expresión.

La cultura de negocios en México y la conformación de su planta
productiva no favorecen la creación o desarrollo de talento y valor
humano que apoye el desarrollo empresarial.
3.4. Mercado de Dinero y Capitales
La gran empresa globalizada y pública tiene acceso a los merca-
dos internacionales de dinero y capitales. Puede conseguir recursos
casi ilimitados (conforme a su propio tamaño y estructura) tanto por
pasivo como por capital, en las mejores condiciones disponibles
para una empresa de su tipo en cualquier parte del mundo.
La empresa familiar grande tiene dificultad para hacerlo, más aún
la mediana o la pequeña. Su naturaleza intrínseca y los elementos
que la conforman, con base en lo mencionado en los párrafos
anteriores, le restan versatilidad y competitividad en los recursos
que logra adicionar a su estrategia de negocios. Los pasivos ten-
drán condiciones más duras y tasas más altas que sus similares
globales, sean recursos destinados para proyectos de inversión o
para capital de trabajo; el acceso al mercado de capitales, tanto de
pasivo como de capital están totalmente restringidos, el tamaño de
la empresa mediana le impide emitir papel o acciones, con lo que el
costo de su capital será mucho mayor que el de sus contra partes
globales. Su desarrollo tiene más obstáculos en lo financiero que la
empresa global.
3.5. Deficiencias Administrativas y Directivas
Todo lo mencionado alrededor de las restricciones que tienen los
empresarios para crecer se resumen en la expresión deficiencias
administrativas y directivas. Al final del camino, el éxito o fracaso
de las organizaciones cae exclusivamente en su dirección o cuerpo
de directores. Las deficiencias administrativas se concentran en las
siguientes:
• Falta de estrategia. El pequeño y mediano empresario fami-
liar, generalmente carece de estrategia de negocios. Posee
una visión, a veces clara otras nebulosa, es un empresario
“hechizo”, altamente intuitivo, pero no siempre estratégico.
• Administración personalizada. La empresa familiar general-
mente es la empresa de un solo hombre: la crea, la dirige, pro-
duce, vende, cobra, administra, financia… Ello le resta calidad
en la dirección y administración integral de su empresa.
• Organización cerrada. Difícilmente admiten colaboradores
de alto nivel en sus organizaciones. No confían en los demás
y su tamaño no les permite absorber los altos costos de ejecu-
tivos de nivel.

• Nocivo celo empresarial. Al ser una organización personal
o familiar, está cerrada a abrir su empresa a alianzas estraté-
gicas que les permita crear sinergias y desarrollar sus empre-
sas.
• Arraigo histórico familiar. “Así se ha hecho siempre y no
tengo por qué cambiarlo”. “Siempre hemos producido esto y
siempre de la misma forma”. Aferrarse de tal manera al pasa-
do limita los horizontes de desarrollo.
• Sucesión limitada o inexistente. La naturaleza del individuo
le induce a aferrarse a sus posesiones. La trayectoria del je-
rarca empresarial hace que desconfíe de la capacidad de los
demás para sucederlo. Los instintos de posesión y la necesi-
dad de tener seguridad impide a los jerarcas a ceder el paso
a los que vienen detrás de ellos. Cederles el paso implica un
esfuerzo más allá de lo natural y un gran sacrificio. Pero debe
hacerse en la búsqueda de la permanencia empresarial y del
bienestar familiar.
4. VISION ESTRUCTURAL PARA APOYAR AL DESARROLLO
EMPRESARIAL
Además del esfuerzo y participación del empresario en el desa-
rrollo de sus organizaciones, debe contar con un marco de acción
que le permita desarrollarse. El gobierno de cualquier país tiene,
como obligación fundamental, la función de proporcionar a la so-
ciedad el marco social idóneo y funcional que la propia sociedad
requiere para desarrollar sus actividades (ver el Capítulo 2 de esta
ponencia). La visión conceptual que requiere la sociedad como un
todo es la siguiente:
4.1. Visión Económica
El México de hoy está inserto en la globalización. Su política eco-
nómica es totalmente libre y está sujeta a los ajustes del mercado.
Sin embargo, el mercado no tiene rostro ni sentimientos, no pien-
sa por sí mismo ni tiene capacidad de razonamiento. El mercado
reacciona por la suma de voluntades individuales que lo llevan en
un sentido o en otro. En los mercados abiertos como el nuestro,
confluyen actores globales a participar y competir en los mercados
locales con los productores y competidores locales. En el caso de
México, como lo es el caso de prácticamente todos los países en
desarrollo, es una lucha entre desiguales. La pequeña empresa
mexicana compite sin restricciones marco con productores globa-
les, estructurados, desarrollados, en muchos casos maduros; en
paralelo, tiene que luchar contra sus propias carencias y restriccio-
nes (tal y como se ha explicado en el apartado anterior).
Después de más de 20 años de apertura y de 10 años de libe-
ralización económica, la realidad en México como en otros países

subdesarrollados es, en muchos casos, la pauperización de las
empresas, la destrucción de muchos eslabones de la planta pro-
ductiva, la desaparición de plazas de trabajo y la reducción en la
generación de riqueza dentro del país. En paralelo, se ha multiplica-
do el número de los actores globales en nuestro país y su tamaño
relativo ha crecido exponencialmente.
Cabría pensar, en este momento coyuntural del país a punto de
cumplirse una transición más en el poder ejecutivo, en otras formas
de llevar a cabo la política económica que evite la pauperización y
desaparición de las empresas familiares, que fomente la creación
de empresas y estimule la inversión, que procure hacer más pro-
ductivas y competitivas a las empresas mexicanas al serlo como
país. Enfocar la política económica hacia un liberalismo social
podría ser un elemento de valor para brindar a las empresas mexi-
canas un marco nacional de acción más eficiente para los fines em-
presariales y objetivos nacionales, aprovechando las palancas que
proporciona la apertura comercial y los tratados de libre comercio
que México ha signado.
Para estos efectos y de manera simplista, se entiende por libe-
ralismo social la libertad que tienen los particulares de dedicarse a
la actividad económica que escojan, paralelamente con una serie
de directrices y apoyos o estímulos estratégicos enviados por el
gobierno para impulsar el desarrollo de sectores económicos, te-
rritorios específicos o regiones del país, bajo una perspectiva de
desarrollo social, conjuntamente con las fuerzas naturales del mer-
cado que impulsen el desarrollo económico del país.
4.2. Visión industrial
Alguna vez un alto político mexicano dijo que “…la mejor política
industrial es la no política industrial…” en una clara alusión a la po-
lítica económica liberalizada de nuestro país. Hay que considerar,
también, que el único sector económico que genera riqueza es el
sector industrial, los demás sectores, igualmente importantes, fa-
cilitan la distribución de los satisfactores producidos por la planta
industrial.
Ya hemos experimentado, como país, que la falta de estrategia
y directrices en lo que se refiere a la industria de México no ha sido
efectiva. México requiere de estrategias que faciliten, promueven y
estimulen la industrialización, con todos los efectos positivos que
ello conlleva.
La apertura comercial ha destruido gran parte de la planta indus-
trial del país; hoy existen cadenas productivas rotas o totalmente
desaparecidas. Es una responsabilidad del gobierno y de los em-
presarios, de forma conjunta ambos, reconformar la planta produc-
tiva del México.

Una de las palancas de industrialización que México ha desper-
diciado por falta de estrategias públicas es la industria petroquími-
ca. Siendo nuestro país productor de petróleo (materia prima), es
un importador neto de petroquímicos (productos transformados) y,
por lo tanto, generador de riqueza en otros países transformadores
de nuestra materia prima. La petroquímica tiene un gran efecto
multiplicador en prácticamente todos los sectores económicos, por
ello, desarrollar la industria petroquímica mexicana implica:
• Apoyar la industrialización del país.
• Generar riqueza adicional a la extracción y venta de materias
primas.
• Abrir nuevas plazas de trabajo productivo.
• Lograr la independencia química del país.
• Abrir nuevos polos de desarrollo regional.
• Atraer inversión local y extranjera en la petroquímica básica y
siguientes eslabones.
• Reconformar la cadena productiva relativa al petróleo hasta
productos destinados al consumidor final.
4.3. Visión de Desarrollo
Dentro de la política industrial tan importante para el país, se
hace patente la necesidad de establecer estrategias de desarrollo
nacional, en cuando menos los siguientes elementos:
4.3.1. Desarrollo regional con especialización
La política gubernamental podría ser el catalizador del desarrollo
regional del país; podría coordinar los esfuerzos de inversionistas y
estados en el desarrollo regional por especialización. Es decir, bus-
car las áreas de mayor competitividad y capacidades regionales,
para apoyar la inversión privada que a su vez apoye el desarrollo re-
gional. Bajo esta perspectiva el gobierno, tanto federal como estatal
y municipal, dentro de su función básica de proporcionar el marco
social adecuado, debe analizar junto con la iniciativa privada, los
obstáculos y circunstancias que no permiten que las cadenas pro-
ductivas sean competitivas, eliminar los obstáculos burocráticos y
facilitar el encuentro de soluciones que permitan a las empresas de-
sarrollarse manteniendo íntegras las diversas cadenas productivas
o para restablecer los eslabones perdidos.

4.3.2. Inversión social vs. gasto social
El adagio chino dice “no des al pobre un pescado, enséñalo a
pescar”.
Una gran proporción del gasto social del presupuesto federal
está enfocada a darle pescado a la población. Reconvertir el gasto
social en inversión social, en donde además de la tan necesaria e
indispensable ayuda de subsistencia que entrega el gobierno a la
población más necesitada, se invierta en proyectos productivos,
de la mano con el desarrollo regional mencionado en el párrafo
anterior. Desde la posición gubernamental de ser catalizador de
los esfuerzos privados, buscar programas de alianza entre inver-
sionistas, profesionistas (sociólogos, antropólogos, ingenieros,
contadores, economistas, mercadólogos, indigenistas, etc.) cole-
gios y asociaciones especializados con las poblaciones elegidas,
para desarrollar pequeñas industrias artesanales unas, más sofis-
ticadas otras, que permitan que la población rural y marginada de
las ciudades se convierta en un ente productivo y desarrollador de
su propia sociedad. Obviamente, hay que lidiar con los obstáculos
sociales, caciquiles, tabús, usos y costumbres locales. En este sen-
tido, la Organización de Comercio y Desarrollo Económico (OCDE)
recomienda a México incrementar el gasto público destinado a
promover la creación y fortalecimiento de empresas pequeñas y
medianas, dar mayores incentivos a la innovación y vincular la in-
vestigación con la industria3.
4.3.3. Estímulos fiscales
Invertir tiene un riesgo relativo. Invertir en proyectos de alto
riesgo eleva el costo de los recursos, el costo fiscal eleva aún más
esos costos intrínsecos a los negocios, más aun cuando se trata
de proyectos como los mencionados en los dos párrafos que an-
teceden. Estimular la inversión, el ahorro, la creación de empleos,
la industrialización y el desarrollo regional debe ser una prioridad
del gobierno. El efecto multiplicador de la inversión redituará en
mayores impuestos para el fisco. La eliminación parcial del gasto
social generará mayores impuestos. El consumo adicional, las con-
tribuciones de seguridad social, la derrama del IVA por el consumo,
el desarrollo regional y el efecto multiplicador que ello conlleva, re-
sarcirá al fisco, en demasía, la estimulación fiscal que pudiera darse
a nuevas empresas. Para mayor profundidad, ver el Capítulo 3 de
esta ponencia.
4.3.4. Visión sindical
El sindicalismo mal llevado, aquel que vela por los intereses de
sus líderes y no por el de sus trabajadores, el que coarta libertades,
cierra empresas, ciudades y vías de comunicación, el que es botín
3 “Evaluación sobre las políticas y programas de México dirigidas a las PYMES”.
OCDE

político o voto seguro en las elecciones, es uno de los grandes
obstáculos que la empresa mexicana ha tenido que salvar o por
el que ha tenido que desaparecer. Una nueva ley laboral, además
de la modernización y reglamentación de los sindicatos, son ele-
mentos indispensables para que las empresas en lo individual y el
país como un todo sean más productivos. La modernización de los
sindicatos y la nueva ley laboral que contemple la flexibilidad de
contratación, horarios variables, menos rigidez en la interpretación
de las causales de suspensión laboral, menores costos fiscales en
lo relativo a la planta laboral, sin descuidar los derechos de los indi-
viduos son ya impostergables.

CAPITULO 2
VISION OPERATIVA
En épocas de crisis o de mercados altamente competidos, cuan-
do las fallas estructurales de las empresas aparecen inmisericor-
des, los empresarios y dirigentes de las organizaciones en conflicto
tratan de resolver sus añejos problemas por medio de decisiones
rápidas, solución de algunos problemas y contratación con terceros
de nuevas medidas de apoyo o diferimiento de obligaciones.
La decisión más común tomada en circunstancias de crisis, es
la reestructuración financiera de la empresa; es decir, se trata de
resolver parte del problema: el grave y elevado endeudamiento de
la empresa, suponiendo que éste fuera el único problema que ataca
a la organización, provocado por la escasez de capital propio y por
fallas estructurales.
Si los problemas estructurales que sufre la empresa se resolvie-
ran con una simple reestructuración de los pasivos financieros, al
ampliar los plazos o al convertir la deuda a Unidades de Inversión
(UDI), por ejemplo, los problemas financieros empresariales esta-
rían ya resueltos; sin embargo, la realidad es otra: las empresas
que hacen lo mencionado reestructuran sus pasivos pero con ello
no resuelven sus problemas operativos, tales como la ausencia de
utilidades, liquidez escasa, estructuras mal diseñadas o elevada
palanca operativa.
La información macroeconómica “cruzada” por parte de las au-
toridades, las condiciones comerciales globales y la dependencia
del crecimiento económico nacional del exterior, además de que el
empresario no puede saber lo necesario de todas las áreas de la
empresa, lo llevan a cometer errores diversos, como son:

• Ausencia de estrategias de negocios.
• Indefinición o diseño equivocado de escenarios.
• Estimación de escenarios incompletos o incongruentes.
• Minimización o no contemplación del riesgo cambiario.
• Evaluación errónea del riesgo financiero.
• “Macrocefalia” o estructura organizacional sumamente pesa-
da.
• Inexistencia de procesos de planeación.
• Ineficiencia operativa.
• Falta de profesionalización directiva y operativa de la organi-
zación.
Es por eso que antes de intentar una reestructuración financiera
que resuelva los problemas aparentes, es necesario e indispensa-
ble aplicar la visión operativa e integral de la organización y realizar
una reestructuración en ese sentido: el problema financiero es re-
sultado, en la gran mayoría de las situaciones, de un problema de
estructura operativa. Para ello, es necesario realizar acciones tales
como:
• Estrategia y planeación.
• Redimensionamiento de la empresa.
• Trilogía del desarrollo.
• Redefinición de objetivos.
• Control de gestión.

Cuadro 1. Visión Operativa
1. ESTRATEGIA Y PLANEACION: FUNDAMENTOS DEL DESA-
RROLLO EMPRESARIAL4
En todo momento, dentro de la dirección de las empresas, pero
con más razón en tiempos de crisis, es indispensable contar con
una estrategia de negocios y con procesos de planeación que
permitan llevar a esa estrategia a los niveles de ejecución y cum-
plimiento. Sin una estrategia de negocios definida, que oriente los
esfuerzos organizacionales hacia los fines comunes de la empresa,
será harto difícil llevarla al éxito. En tiempos críticos o de alta com-
petencia, no contar con estrategias significa llevar a la organización
a destinos negativos que no deben ser contemplados.
Los términos planeación y estrategia se funden y confunden
en la dirección empresarial. Términos con significados diferentes,
Plan
estratégico Redirecciona-
miento de la
estructura
Aplanamiento
de la organi-
zación
Redimensio-
namiento de la em-
presa
Trilo-
gía del
desarrollo
De-
sarrollo
organiza-
cional
Flujodelproceso
FlujodelprocesoRedefinición de objetivos
4 Haime Levy, Luis, Planeación Financiera en la Empresa Moderna. México. Edicio-
nes Fiscales ISEF.

pero interdependientes al formar parte uno del otro, conviven, se
alimentan y enriquecen mutuamente, tanto en los procesos de toma
de decisiones de corto plazo, como para la definición de la visión
organizacional que regirá sus destinos en el futuro mediato. La fu-
sión de ambos elementos da origen a la Planeación Estratégica; sin
embargo, tanto la estrategia como la planeación viven y existen por
sí mismas.
1.1. Algunas Definiciones
Según Henry Fayol, planeación es “…el poder de predecir el fu-
turo y llevar a cabo las acciones correspondientes (para lograrlo)”.
Es decir, es “…fundamentalmente un proceso de elección” (Billy
E. Goetz5). Lo anterior se puede conjuntar en la definición de John
Friedman6: “La planeación puede verse simplemente como la razón
actuando en una red de actividades en movimiento con la interven-
ción de ciertas estructuras y procesos de decisión. Se define como
la directriz del cambio en un sistema social”.
Por su parte, estrategia es “…la determinación de los objetivos
básicos de largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de sus
objetivos”.7 Para Andrews, “…estrategia corporativa es el patrón de
grandes objetivos, propósitos o metas y políticas fundamentales o
planes para lograr los objetivos, estipulados de tal forma que defi-
nan en qué negocio está o estará la compañía y el tipo de compañía
que es o será”.8
1.2. Fusión y Confusión de Términos
Hace varias décadas surgió una nueva herramienta para la di-
rección empresarial que se denominó Planeación Estratégica, que
se adiciona al concepto de Planeación de Largo Plazo, ya muy
anterior a esa época, situación que llegó a confundir esos términos
entremezclando sus significados por la utilización de ambos (pla-
neación y estrategia) en la nueva herramienta. Asimismo, algunos
autores utilizan indistintamente políticas y estrategia, diferenciando
simplemente el nivel en el que se dan las primeras; es decir, en la
alta dirección estrategia y política llegan a significar lo mismo para
esos autores, convirtiéndose las políticas en formas de realizar la
operación en los niveles inferiores de la estructura organizacional.
5 Goetz, E. Billy, Management Planning and Control. NY. McGraw-Hill.
6 Friedman, John, A Conceptual Model for the Analysis of Planning Behavior, Admi-
nistrative Science Quarterly, Sept.1967.
7 Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapetrs in the History of the Industrial
Enterprise, MIT Press.
8 Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy, Irwin.

La realidad es que Estrategia, Planeación y Políticas tienen signi-
ficados completamente diferentes, pero dependientes entre sí por
la interacción de los tres términos en la dirección eficiente de las
empresas.
Así, la Estrategia se ubica en el estrato macro del pensamiento
directivo. Define, desde ese supra nivel filosófico de pensamiento,
la filosofía empresarial, el sentido del pensamiento directivo y rector
de los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes de la organi-
zación. Al tener un enfoque filosófico-empresarial, desde el nivel
estratégico no se toman decisiones ni se definen cursos de acción,
así como tampoco se identifican responsables y fechas de ejecu-
ción. Simplemente, la estrategia dibuja la visión de la alta dirección
respecto del ideal empresarial que se busca, lo cual llevará a que
el pensamiento múltiple de los miembros de esa organización es-
pecífica, esté unificado en una sola forma de ser y de pensar, que
llevará a la empresa a alcanzar los objetivos estratégicos definidos.
Estos objetivos estratégicos, vertidos en la Misión, se constituyen
en la razón de ser de la organización; no desaparecen nunca, pero
se revisan, actualizan y adaptan a las nuevas realidades del día con
día, dentro del marco de un proceso estratégico continuo.
La Planeación identificará las distintas rutas a seguir y forma
de hacerlo para alcanzar los objetivos estratégicos, a través de
decisiones y acciones coordinadas, cuya base de actuación está
fundamentada en la estrategia definida. La Planeación vislumbrará
el futuro cercano y mediato, el cual definirá los planes de acción en
el presente para alcanzar las diversas metas organizacionales. La
planeación mantiene a toda la organización focalizada en la estra-
tegia y dirigiendo los esfuerzos hacia un fin conjunto, conocido y
aceptado por todos.
Las Políticas son las directrices del acontecer diario que unifican
el criterio de los colaboradores en sus acciones diarias. Son las
reglas de actuación en cada caso y hecho, que normarán cada
acto de los individuos conforme a decisiones y procedimientos
predefinidos, con el fin de unificar las formas que han de seguirse
para alcanzar los objetivos comunes, al amparo de la estrategia y
su proceso continuo de actualización.
El proceso de planeación, la estructura organizacional y el acon-
tecer diario de la empresa, deberán estar alineados con la estrate-
gia de negocio definida, de tal manera que cada área, cada puesto,
cada individuo, así como sus responsabilidades y decisiones, con-
siderará la estrategia empresarial como el pensamiento filosófico
rector de sus acciones, así como a los elementos surgidos de la
planeación como las rutas aceptadas para alcanzar los objetivos
estratégicos.

Cuadro 2. De la Estrategia a la Ejecución.
Un proceso Alineado
Estrategia Empresarial
Visión Filosófica
de la Empresa
Objetivos
estratégicos
Retroalimentación
Planeación
de corto plazo
Planeación
de largo plazo
Planeación operativa
Implantación y ejecución
Acciones Políticas
EjecuciónPlaneaciónEstrategia

1.3. La Estrategia de Negocios
El pensamiento filosófico de la alta dirección identificará el tipo
de empresa que es y definirá el que desea ser, así como el esque-
ma de los objetivos estratégicos o macro empresariales, tendien-
tes a identificar el negocio en el que está o estará, de tal manera
que conociéndose a sí misma (la empresa), el entorno en que se
desenvuelve y sus objetivos fundamentales, pueda definir tanto las
estrategias de negocio como los planes y acciones operativas que
deba instrumentar para alcanzar esas metas.
Los Objetivos Estratégicos determinan el marco de referencia so-
bre el que se orientan todos los esfuerzos organizacionales: desde
la estrategia misma, hasta los planes operativos y acciones espe-
cíficas de la organización. La estrategia y los objetivos estratégicos
se alimentan entre sí y surgen uno del otro en una retroalimentación
periódica y renovadora de sí mismos.
El negocio en que está o desea estar la empresa es su Misión;
la razón por la que fue constituida. Esa Misión es, desde un punto
de vista conceptual, la satisfacción de una necesidad social en las
mejores condiciones competitivas; es decir, brindar a la sociedad
satisfactores, tanto bienes como servicios, con calidad, precio,
oportunidad y atractivo superiores a los existentes en el mercado
en un momento dado, que satisfagan la necesidad social hacia la
que están dirigidos. Cabe resaltar la diferencia de objetivos entre
los accionistas y la empresa misma: los primeros desean el mejor
rendimiento sobre su inversión, ese es su objetivo; la empresa, la
satisfacción de una necesidad social, esa es su Misión. Confundir
ambos objetivos lleva a una falta de estrategia que puede lanzar al
fracaso a la empresa y a la no consecución de sus objetivos y de
sus inversionistas.
Conocerse a sí misma es saber con qué capacidades cuenta y de
cuáles carece la empresa. Para ello, se requiere realizar un “análisis
de conciencia” objetivo y profundo, en un proceso integrado entre
la alta dirección y los colaboradores de alto nivel en la organización.
Conociendo las virtudes y defectos organizacionales es como se
pueden aprovechar las primeras y reducir los segundos.
Identificar el entorno de negocios, las amenazas que cierne so-
bre todos los participantes y las oportunidades que les ofrece es
fundamental para aprovechar al entorno mismo. La dirección de la
empresa que desconozca su entorno y todo lo que él representa,
no contará con los elementos suficientes para enfrentarse a la com-
petencia brutal de los mercados globalizados. Conocerlo es una
capacidad distintiva entre direcciones diferentes de las empresas
competidoras.

Llegados a este punto, resta diseñar los planes y acciones que
llevarán a consumar la estrategia de negocio. Tan inútil puede ser
definir una estrategia sin planes de acción y responsables asig-
nados, como estructurar éstos sin una estrategia que oriente y
unifique los esfuerzos organizacionales. Es decir, tan importante
es conocer el rumbo hacia donde se dirige la organización, como
el vehículo por medio del cual serán alcanzados los objetivos. Una
organización tiene mayores probabilidades de éxito cuanto más
coordine sus estrategias, planes y acciones, alineando la estructura
organizacional con dichas estrategias y planes de acción.

VISIONEMPRESARIALINTEGRAL51
Pensamiento
Filosófico
Empresarial de la
Alta Dirección:
Visión
Conocimiento
Interno
Conocimiento
del Entorno
de Negocios
EstructuraOrganizacionalAlineada
PlanesyAccionesAlineados
Identificación de los
Objetivos
Estratégicos:
Objetivos Macro
Misión:
Negocio Central
Fortalezas
y
Debilidades
Oportunidades
y
Amenazas
Estrategia de Negocios
Cuadro 3. La Estrategia de Negocios
Retroalimentación

1.4. La Planeación en las Empresas
Debe entenderse a la planeación como la forma razonada de
lograr los objetivos estratégicos organizacionales surgidos de las
estrategias de negocio previamente definidas. La única forma de
alcanzar esos objetivos estratégicos es teniendo alineados con
ellos a la estructura organizacional y todo el proceso de planeación
conformado para esos efectos, del que surgirán las acciones espe-
cíficas para cada área.
La planeación consiste en prever el futuro para tomar en el pre-
sente las decisiones que permitan alcanzarlo de forma eficiente;
define el futuro y anticipa el impacto en la empresa de los cambios
del entorno, para mitigarlos o aprovecharlos, sobre la base de las
estrategias definidas.
El Proceso de Planeación, basado en las estrategias de negocio,
diseñará la estructura organizacional, definirá los planes de corto y
largo plazo, determinará las acciones genéricas que deberán ser
ejecutadas y elaborará un proceso de instrumentación, control y
retroalimentación, dirigida tanto a las estrategias de negocios como
al proceso de planeación que le dio origen.
Cuadro 4. Proceso de Planeación
Estrategia de
Negocios
Diseño de la
Estructura
Proceso de
Planeación
Factores
Críticos de
Implantación
de Acciones
Corto
plazo
Largo
plazo
Retroalimentación,
Ajuste y Redefinición
Proceso de
Control

Cada área de la empresa deberá elaborar su propia planeación,
tanto a corto como a largo plazo, utilizando los elementos estraté-
gicos que le corresponden, de forma coordinada y entrelazada con
las demás áreas de la organización, de tal manera que todas en su
conjunto logren los objetivos estratégicos aprobados. Para ello, de-
berá utilizar los Factores Críticos de Exito (FCE) definidos para cada
objetivo estratégico.9 El sistema de acciones concretas dará forma
a los planes integrados entre todas las áreas de la empresa y éstos
al Proceso de planeación de la empresa, en su conjunto.
Hablar de la integración de las distintas áreas, implica diseñar
planes concretos que contemplen las acciones y Factores Críticos
de Exito detallados de comercialización, manufactura, finanzas, va-
lor humano, logística, tecnología y otros, tendientes a alcanzar los
objetivos estratégicos organizacionales, por medio de la sinergia
que genera la suma de los esfuerzos individuales dentro de cada
estructura. Es decir, planear fundamentándose en la estrategia, im-
plica generar sinergias que multiplican las capacidades individuales
o grupales, al conjuntarse integralmente en todas las áreas de la
organización.
Las acciones coordinadas surgidas de planes específicos, que a
su vez provienen de las estrategias de negocio, si no garantizan el
éxito de la organización sí la ubican sobre ese camino, incremen-
tando las probabilidades de triunfo. Una organización sin estrategia
no tiene un rumbo definido, no concreta sus acciones en logros y
desperdicia una cantidad inestimable de recursos materiales y hu-
manos. El peor desperdicio en este sentido es la frustración de los
participantes en una empresa tal.
Las necesidades estratégicas de planeación llevan a explorar
todos los rincones del quehacer organizacional. Un proceso de
este tipo de gran envergadura, en cuanto al pensamiento más que
en cuanto al tamaño, incorporará en su análisis, cuando menos,
temas tales como:
• Estructura organizacional:
o Reducción y eficiencia.
o Orientación horizontal: Procesos vs. Funciones vs. Jerar-
quías.
• Estrategias y Planeación del valor humano:
o Capacitación.
9 Se entiende por FCE a aquellas circunstancias surgidas del proceso estratégico
que deberán convertirse en planes específicos y acciones concretas, identifican-
do a los responsables de su ejecución, la prioridad de cada una respecto de las
demás y las fechas comprometidas para su cumplimiento.

o Desarrollo.
o Plan de Carrera.
o Identificación con la organización.
• Desarrollo de negocios:
o Fusiones.
o Alianzas estratégicas.
o Diversificación y especialización.
• Optimización de Recursos:
o Fondeo eficiente.
o Rendimiento de la inversión.
o Productividad.
o Inversión y desinversión.
• Estrategias y Planeación de la Comercialización:
o Especialización.
o Diversificación.
o Mercados.
o Productos.
o Campañas.
• Estrategias y Planeación Tecnológica:
o Administrativa.
o Productiva.
o Informática.
o Investigación y desarrollo.
o Derechos de marca.
o Derechos tecnológicos.

• Estrategias y Planeación Social:
o Ambiental.
o Comunitaria.
o Educativa.
o Beneficencia.
El tamaño, giro o ubicación de la organización dentro de la
economía del país es irrelevante en un proceso estratégico y de
planeación. Todo tipo de empresas, sea mercantil o no, industrial o
de servicios, requiere establecer procesos estratégicos periódicos
y de planeación continuos, que le permita focalizar los esfuerzos,
coordinar los recursos y alcanzar los objetivos institucionales por
el que fueron creadas. Ante todo, la estrategia como filosofía de
negocio y pensamiento conceptual de la empresa, estará presente
en la rectoría de los planes y acciones específicos. La voluntad de
los participantes será el catalizador del proceso.
2. REDIMENSIONAMIENTO DE LA EMPRESA
Con el objetivo de dirigir la operación de la empresa conforme
al tamaño adecuado que deba tener, así como para enfocarla hacia
una actitud de servicio al cliente, se debe hacer un redimensiona-
miento de la organización, con el fin de que las funciones, puestos,
inversiones, costos y gastos incurridos en la operación se minimi-
cen y, como consecuencia, optimizar los recursos involucrados en
ella.
El redimensionamiento empresarial es la adecuación del tamaño
organizacional al nivel de operación que se conserve conforme a la
estrategia de negocios y planeación definidas, con el fin de alinear
la operación con la estructura y no sobrecargar la operación con
costos y gastos excesivos que impidan el logro de los objetivos
institucionales. La forma de lograrlo es por medio de:

Redimensiona-
miento
empresarial
o Alineación de la estruc-
tura con la estrategia
o Racionalización de In-
versiones fijas
o Optimización de la In-
versión en inventarios
Lote Económico
Punto de Reorden
Monto Invertido
o Adecuación de niveles
Operativos
Personal
Niveles jerárquicos
Planeación Produc-
tiva
Gastos Operativos
o Análisis de rentabili-
dad
Productos individua-
les
Líneas de Produc-
ción
Mercados
Fusión y segregación
de áreas productivas
2.1. Alineación de la Estructura con la Estrategia
Significa hacer congruentes a la estructura y a la estrategia para
que la primera esté en posibilidad de soportar la carga operativa
requerida para cumplir con la estrategia, por medio de la ejecución
de los planes y funciones definidas. Es tener lista a toda la estruc-
tura organizacional, con funciones y responsabilidades claras para
que cada elemento de la misma sepa qué hacer para cumplir con lo
especificado en los procesos de planeación, tendientes a satisfacer
los objetivos de la empresa, basados en la estrategia de negocios.
Alinear la estructura con la estrategia significa diseñar a la pri-
mera de tal forma que se tengan previstos los puestos, funciones,
jerarquías, procedimientos y enfoques organizacionales necesarios
para implantar la estrategia y lograrla en toda su extensión.
2.2. Racionalización de inversiones fijas
En épocas de bonanza y crecimiento económico se invierten
fuertes cantidades de recursos en la adquisición de inmuebles, ma-

quinaria, equipo e instalaciones. En ocasiones, cuando el tamaño
de la empresa lo permite, se adquieren otras empresas o se abren
nuevas divisiones de negocio, lo cual lleva a un crecimiento rápido
de la empresa en cuanto a ventas, personal, posibles utilidades y
capacidad financiera. Cuando llegan épocas de recesión o de crisis
económica, las inversiones en activos fijos se pueden volver exa-
geradas, pueden convertirse en no estratégicas y en lastres para la
organización.
Por ello, cuando la operación a bajos niveles empieza a afectar
el desarrollo de la organización, puede ser conveniente la desinver-
sión (venta) de los activos inmóviles, suntuarios o no estratégicos,
racionalizando estas inversiones. El flujo de efectivo adicional que
se genere, o la reducción en las cargas financieras de la empresa
generadas por esos activos, puede ser la tabla de salvación de la
organización en crisis.
2.3. Optimización de la inversión en inventarios
Las inversiones fuertes en inventarios dan seguridad de que el
abasto no será un problema en la operación y en la programación
de la producción; sin embargo, para evitar dichos riesgos, las inver-
siones en materiales, producción en proceso y producto terminado
se pueden convertir en exageradas y en una fuerte carga para la
administración de la empresa, dado que su financiamiento es su-
mamente oneroso y pesado. La seguridad en el abasto resultante
de una sobre inversión en inventarios puede deteriorar gravemente
la relación con los proveedores al no cumplir con las obligaciones
de pago oportuno que se convinieron con ellos.
Es por esa razón que la administración adecuada de los inven-
tarios, que incluye su planificación en cuanto a montos a adquirir,
momento de la adquisición y costo de su mantenimiento, se vuelve
prioritaria. Su manejo científico se convertirá en una fuente inicial de
recursos adicionales y su conservación posterior, a través de la de-
terminación del Lote Económico, Punto de Reorden y Monto de la
inversión, paralelamente con sistemas de cómputo para el control y
planeación de la producción.10
a) Lote Económico de Orden:
LEO =
√ 2FV
CP
10 Haime Levy, Luis. Planeación Financiera de la Empresa Moderna. México. 2a. ed.
Ediciones Fiscales ISEF.

En donde:
F = Costos Fijos de colocar y recibir una orden
V = Ventas Anuales en unidades o consumo anual del inventario
C= Costos de Manejo expresados como por ciento del valor del
inventario
P = Precio de Compra unitario del inventario
b) Punto de Reorden:
PR = ((TO + TS) x CD) + IS
En donde:
TO = Tiempo de Reorden
TS = Tiempo de surtido del proveedor
CD = Consumo diario
IS = Inventario de seguridad
c) Monto de la Inversión Promedio en Inventarios:
PI = [(LEO + IS)] x p
2
En donde:
LEO = Lote Económico de Reorden
IS = Inventario de Seguridad
p = Precio unitario del inventario
2.4. Adecuación de Niveles Operativos
Es el resultado de la optimización de la estructura organizacio-
nal, consistente en la adecuación del tamaño de la estructura al
volumen de operación y de sus necesidades funcionales y de pro-
ceso, basado todo ello en la estrategia y planes de negocio.
• Reducción de personal.
• Reducción de puestos y niveles jerárquicos.

• Planeación de la producción y de sus productos.
• Reducción de gastos normales y suntuarios.
Es importante hacer hincapié en que la reducción de personal,
independientemente del nivel jerárquico del mismo, debe ser la úl-
tima opción de reducción de gastos y niveles operativos, porque la
empresa, como organización activa y participante del desarrollo y
de las responsabilidades de una sociedad debe:
o Cuidar la responsabilidad social de mantener su planta de
personal intacta en la medida en que sus posibilidades se
lo permitan sin poner en riesgo a la organización como un
todo.
o Proteger la inversión en capacitación, desarrollo, adiestra-
miento e identificación de su personal con la empresa.
Para lograr tanto la adecuación de niveles operativos como el
redimensionamiento, es indispensable realizar un análisis de renta-
bilidad profundo.
2.5. Análisis de Rentabilidad
Uno de los factores más importantes del redimensionamiento
empresarial es el análisis de la rentabilidad operativa de la organi-
zación. Significa analizar los productos en lo individual, las líneas
que los engloban y las áreas de negocio en los que está inmersa la
empresa, para determinar cuáles son las áreas ganadoras y cuáles
las perdedoras, desde el punto de vista de rendimiento, hecho lo
cual habrá que decidir si es conveniente o no deshacerse de alguna
o varias de ellas, con el objetivo de incrementar el rendimiento ge-
neral de la organización. En ocasiones se requiere tener productos
gancho aunque sean perdedores, porque gracias a ello se generan
ventas de otros productos ganadores. Este análisis también puede
llevar a tomar la decisión de vender marcas o áreas de negocio no
fundamentales con el objetivo de fortalecer las áreas verdadera-
mente estratégicas de la organización, las que están alineadas con
su misión, considerando también las necesidades y posibilidades
de especialización.
El inicio de un análisis tal se da modificando la información
contable para convertir al costeo absorbente tradicional en cos-
teo variable o directo, de tal manera que se puedan identificar los
costos directos e indirectos variables asignables a cada producto
sobre bases reales y obtener de esta forma el factor o por ciento
de rentabilidad de cada uno, con el objetivo de determinar cuál de
ellos es un producto ganador y cuál perdedor. Contando con esta
información, el análisis de rentabilidad se simplifica llegando a con-

clusiones más certeras y a decisiones más efectivas. Aplica también
el análisis productivo de los centros de costos y utilidades.
3. ADELGAZAMIENTO EMPRESARIAL
Adelgazar una organización no sólo significa reducir su tamaño,
despedir personal o vender sus activos ociosos. Adelgazarla va
más allá de esos aspectos materiales, pues implica cambios pro-
fundos, trascendentes y difíciles en:
• Actitudes personales.
• Procesos operativos.
• Cultura organizacional.
• Formas de trabajo.
3.1. Concepto
Una empresa que adelgaza su estructura se convierte en una
organización eficiente y altamente productiva, pues tiene por con-
secuencia operarla, desde el punto de vista productivo y adminis-
trativo, de forma eficaz y eficiente, al menor costo posible, lo que
implica cero desperdicios (tanto de tiempo como de unidades pro-
ducidas) y llevarla a generar elevados rendimientos o utilidades.
Para adelgazar a una organización se requiere aplicar diversas
técnicas y herramientas para aprovechar sus recursos integrales,
desde el humano hasta el tecnológico; desde sus equipos hasta
la cultura empresarial; desde el conocimiento hasta la operación,
pasando por una dirección eficiente.
En este proceso intervienen diversas técnicas desarrolladas por
investigadores de la administración, como es el proceso denomi-
nado Seis Sigma11 que consiste, en términos muy generales, en
la medición de la eficiencia empresarial (considerando esto como
los diversos procesos del negocio, sean productivos o de adminis-
tración y servicio) calculada sobre técnicas estadísticas, paralela-
mente con la medición del Tiempo del ciclo total, consistente en
un indicador que mide el tiempo que transcurre desde el estableci-
miento del pedido por parte del cliente, hasta la entrega exitosa del
producto a dicho cliente.
11 Brue, Grez. Seis Sigma para ejecutivos. McGraw Hill.
Plotkin, Hal. Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo. Harvard Business Review/
Management Herald. Mayo 2003.

3.1.1. Actitudes personales
El adelgazamiento se fundamenta en el cambio de actitudes de
todo el personal, desde el director general hasta el operario más
sencillo, quienes deben estar imbuidos del deseo de cambio, con
una mentalidad abierta y dispuesta al cambio, sabedores de que no
lo conocen todo. Hacer ver al personal que no es lo mismo acumu-
lar 20 años de experiencia, que tener un año de experiencia repetido
durante 20 años. Es decir, siempre existe algo nuevo por hacer y
por aprender, a pesar de haber sido el creador de la empresa o del
puesto o el único operario de una máquina en particular. Hacer 20
años lo mismo no significa conocer todas las posibilidades de me-
jora, de ahí la necesidad de cambio en las actitudes del personal:
entender la necesidad de cambiar, de conservar la mente abierta a
nuevas posibilidades, de trabajar en equipo bajo nuevos esquemas
que permitan el desarrollo individual y grupal.
3.1.2. Procesos operativos
Los procesos se refieren a todas aquellas operaciones individua-
les y de conjunto, tanto en producción como en todas las demás
áreas de la empresa, que son ejecutadas por el personal de la
organización. Para su adelgazamiento, es necesario revisar cada
proceso y de éste los subprocesos y sus rutinas, con el objetivo
de identificar las posibilidades de mejora, mayor eficiencia, menor
costo y mayor servicio tanto al cliente interno como al externo. Con
ello se pueden reducir tiempos, operaciones, costos laborales y de
materiales, y hasta la eliminación de cuellos de botella en produc-
ción y administración.
3.1.3. Cultura organizacional
Al cambiar las actitudes individuales se logra la modificación de
la cultura organizacional. Con esto, se reconvierte en una cultura
con tendencia al desarrollo, al trabajo en equipo, a cero rechazos
en cada una de las partes de todos los procesos, a la satisfacción
del cliente interno y externo, a la búsqueda de nuevas formas, mé-
todos y herramientas de trabajo, con el único objetivo de mantener
un proceso de mejora continua del individuo, de su equipo de tra-
bajo y de la empresa en su conjunto. Es decir, una identificación
total y responsable de la persona con la empresa y de ésta hacia
sus colaboradores, clientes y medio ambiente.
3.1.4. Formas de trabajo
Lo anterior lleva a modificar la forma de trabajar de individual a
grupal: se pasa de la acción repetida a la acción analizada; del in-
dividualismo al trabajo en equipo; del egoísmo a la acción conjunta
y compartida. Implica tener una actitud de servicio, proactiva y con
miras de satisfacción del cliente. Se mueve desde la actitud perso-

nal hasta el mantenimiento impecable del área de trabajo. Desde
una atención personalizada hasta el cumplimiento de los objetivos
del puesto en particular. Desde la repetición de operaciones hasta
la investigación de problemas y nuevas formas de solución y ac-
ción. Pasar de una acción pasiva a una activa y propositiva.
3.2. Proceso de Adelgazamiento
Conforme a la teoría de Seis Sigma,12 se debe definir cada pro-
blema de la organización con base en cuatro indicadores:
• Medir. Parametrizar e identificar el tamaño del problema y los
efectos que genera hacia la organización. Se evalúa el impac-
to financiero del problema y la solución más adecuada para
resolverlo.
• Analizar. Las causas u orígenes del problema, qué lo provo-
ca, haciendo un desglose del proceso en cada una de sus
rutinas. Se analizan todos los elementos que pueden afectar
al proceso o que están causando el problema. Se plantean
distintas posibilidades de solución hasta encontrar la adecua-
da.
• Mejorar. Hecho lo anterior, buscar los caminos disponibles
para mejorar o para eliminar el problema, estableciendo un
proceso de mejora continua. Para ello, se requieren modificar
las distintas variables que influyen en el problema hasta en-
contrar la solución.
• Controlar. Resuelto el problema, controlar que las nuevas
acciones y rutinas se sigan dando y controlar que los bene-
ficios resultantes de la mejora establecida se mantengan en
el tiempo, a través de sistemas de calidad y seguimiento para
garantizar que el problema no se vuelva a presentar.
Vinculando esos cuatro indicadores con:
• Filtración. Descomposición del proceso en sus partes, filtrar
cada una para identificar su nivel de eficiencia y prescindir de
todo aquello que es innecesario.
• Clasificación. Clasificar todos los equipos, herramientas y
elementos de trabajo para conocerlos perfectamente y tener-
los disponibles y cercanos al lugar de trabajo.
• Barrido y lavado. Hacer una limpieza total del lugar de tra-
bajo, eliminar la basura, acomodar todo en el lugar que le
12 Idem.

corresponda, etiquetar e identificar todos los equipos y herra-
mientas de trabajo.
• Estandarización. Unificar toda el área de trabajo para que
todos los participantes sepan qué existe, con qué se cuenta
y qué puede faltar en un momento dado. Uniformar todas las
áreas de trabajo con una sola “personalidad”.
• Autodisciplina. Mantener las mejoras y las conductas que
llevaron a lograr las mejoras.
3.3. Los Principales Desperdicios Organizacionales
Prácticamente en todas las áreas de la empresa se incurre en
diversos desperdicios materiales, temporales y humanos. Los prin-
cipales son los siguientes:
• Exceso de producción. Desde el punto de vista de la técni-
ca contable, a mayor volumen de producción se genera un
menor costo unitario, por la absorción que se hace de los
gastos fijos divididos entre un número mayor de unidades
producidas. Sin embargo, desde el punto de vista financiero y
de eficacia en la utilización de recursos en las organizaciones,
esto se puede transformar en una falacia, sobre todo cuando
esa sobreproducción se presenta en un proceso productivo
que a su vez alimenta a otro, pero de menor capacidad de
transformación; en este caso, el material producido en exce-
so por el primero se empezará a acumular junto al inicio del
segundo, terminando por inundarlo y hacerlo cada vez menos
eficiente.
El aparente costo unitario menor se traduce en ineficiencias
sumamente costosas, costos financieros y de oportunidad,
paralelamente con un derroche de recursos que no generan
beneficio alguno en el corto plazo y muy probablemente tam-
poco en el largo.
Además de la fantasía de reducir el costo unitario, el exceso
de producción se da también cuando los equipos de trabajo
de cada proceso tienen que cumplir con cuotas de produc-
ción sobre las cuales será medida su eficiencia y producti-
vidad, razón por la que no les importa producir cantidades
excedentes de producto, ya que ese problema se transfiere
a la siguiente etapa del proceso; así ellos, esta etapa en par-
ticular, serán medidos como eficientes y productivos, a pesar
de que han derrochado y desperdiciado los recursos de la
organización.

La sobre producción tiene el efecto real de transferir los cos-
tos y gastos fijos al inventario, en lugar de reflejarlos directa-
mente en los resultados.
• Reprocesos. Alto volumen de producción no siempre signifi-
ca calidad. Calidad es hacer bien las cosas desde la primera
vez y siempre. Las deficiencias en calidad, ya sea como con-
secuencia de descuidos del personal, maquinaria obsoleta,
herramental dañado, materiales fuera de especificaciones o
por la razón que sea, generan una mayor cantidad de produc-
tos que tienen que ser reprocesados o desechados, situación
que reduce la productividad y ocupa los equipos productivos
por mayor tiempo sin que eso se traduzca en eficiencia.
Situación tal hará que la empresa derroche sus recursos ma-
teriales y humanos, pues desperdiciará materia prima, tiempo
máquina, tiempo laborable y podrá desgastar emocionalmen-
te al personal por la falta de eficiencias.
• Inventarios. Tanto la sobre como la sub inversión en inven-
tarios es una forma de desperdicio de recursos. Tener inven-
tarios excesivos, en cualquiera de sus tres niveles: materia
prima, producción en proceso y producto terminado, es tener
inmovilizada una cantidad importante de recursos económi-
cos que no generan beneficios a la empresa y que, por el
contrario, los perjuicios pueden ser enormes. Mantener inven-
tarios en demasía puede darse para evitar el desabasto o con
fines especulativos.
Por el contrario, inventarios insuficientes implica desperdiciar
las oportunidades de producción y venta que se presenten
con la consiguiente pérdida de utilidades, además de incre-
mentar la posibilidad de tener tiempos muertos del equipo
productivo por falta de material, elevación de costos unitarios
que llevan a desperdiciar esos recursos.
Tanto el exceso como la deficiencia en inventarios son posi-
ciones, para una empresa mercantil, que están completamen-
te fuera del contexto de calidad y eficiencia.
• Procesamiento. En empresas industriales con varios pro-
cesos productivos, éstos pueden convertirse en cuellos de
botella o en procesos derrochadores de recursos; ambos
desperdician recursos.
Para el caso de los cuellos de botella, la fábrica no podrá pro-
ducir más allá de lo que su cuello de botella produzca, limitan-
do la producción de todos sus equipos y de la empresa en su
conjunto a la velocidad de dicho cuello. El desperdicio radica
en el desaprovechamiento del resto de los equipos, gastos

fijos no absorbidos, tiempos muertos del personal, pérdida de
ventas y, por consiguiente, de utilidades.
Respecto de la sobreproducción en un proceso específico,
genera una sobre inversión en inventarios con las consecuen-
cias mencionadas en el inciso anterior, referente a la acumu-
lación de inventarios totales y en el cuello de botella.
• Movimiento. Cuando el abasto interno de materiales hacia un
proceso, y de éste hacia el siguiente paso, dista en exceso, se
produce un desperdicio de tiempo por el movimiento propio
de los materiales. Si cada surtido de materias primas toma
3 minutos en entregarse como consecuencia de la distancia
que existe entre el almacén y el puesto de trabajo y se hacen
100 operaciones diarias, se pierde el equivalente a 5 horas
en el proceso, lo que puede convertir a esa operación en un
cuello de botella que es relativamente fácil de corregir.
Bajo esta misma perspectiva, si la producción que resultante
de un proceso tiene que llegar a la línea de ensamblado des-
pués de un recorrido interno de 5 minutos, la línea final puede
quedarse parada por falta de abasto, a pesar de que las má-
quinas operan a máxima capacidad, lo que lleva a reducir la
eficiencia productiva de la empresa en su conjunto.
Es decir, se debe evitar el derroche de tiempo por el movi-
miento interno de materiales y producción de un proceso a
otro.
• Transporte. Los errores de logística en la programación del
transporte amplía excesivamente los tiempos de recolección
y entrega de productos, así como la equivocada asignación
del transporte a los distintos volúmenes de producto que
deberán ser entregados. Esta situación encarece el gasto de
transportación, convierte en ineficiente la entrega de produc-
tos y reduce la productividad general de la empresa.
• Colas de espera. Los cuellos de botella generan colas de
espera antes de ellos; la falta de programación de la pro-
ducción genera colas de espera después del proceso que
fabrica en exceso respecto del siguiente eslabón más lento;
el transporte, el movimiento de materiales, los reprocesos y
la producción excesiva generan colas de espera en toda la
organización, lo que crea una empresa ineficiente, desorde-
nada, descontrolada y altamente derrochadora de recursos.
Los desperdicios de recursos mencionados son aplicables a
todos los procesos de la empresa, aun cuando sean procesos ad-
ministrativos. Imaginar, simplemente, que el proceso de facturación
sea un cuello de botella que elabora e imprime las facturas con len-

titud tal, que se acumulan las órdenes de facturación en la bandeja
previa a la facturación, los camiones están alineados en el patio
de maniobras en espera de ser cargados una vez que se cuente
con la factura respectiva, los almacenes están a reventar porque
no pueden cargar los camiones, producción ya no puede produ-
cir porque no hay espacio en los almacenes y del otro lado, los
camiones de los proveedores no pueden descargar los materiales
porque producción está parada. Al final de la cadena se encuentra
un cliente insatisfecho que no ha recibido la mercancía solicitada,
todo porque el proceso de facturación se ha convertido en un cuello
de botella.
3.4. Los Principales Lineamientos de la Empresa Esbelta y
Efectiva13
Algunas máximas necesarias para trabajar eficientemente en la
empresa:
• No se pueden tomar decisiones sobre datos no comprobados
o sin datos con qué apoyar las decisiones.
• El conocimiento adquirido por experiencias es válido como
retroalimentación pero no puede ser el único sobre el que se
basen las decisiones. Las expresiones “yo creo” “me parece”
“aparenta ser”, no pueden ser fundamentos de las decisio-
nes.
• La evaluación de los problemas tiene que ser objetiva, franca
y sincera, sin sesgos ni intereses personales, sino corporati-
vos.
• Es necesario establecer objetivos, indicadores de gestión y
procesos de medición para el cumplimiento de esos objeti-
vos.
• Ante los mercados globales altamente competidos, las em-
presas tienen que ser más eficientes y eliminar todo tipo de
derroche y desperdicio de sus recursos.
• La conciencia de equipo, identificación con la empresa y
satisfacción en el trabajo, provocará que el desperdicio de
recursos se minimice.
• Toda modificación, transformación, cambio de cultura y adap-
tación de las herramientas de mayor eficiencia, conlleva un
gran esfuerzo, entusiasmo y compromiso por parte de los
colaboradores, pero siempre con la participación activa y
respaldo de la alta dirección.
13 Idem.

• Mantener un diálogo abierto, de confianza y constante entre
la alta dirección y sus colaboradores; éstos son los que saben
cómo hacer las cosas y muchas veces saben cómo mejo-
rarlas; simplemente, hay que escucharlos y motivarlos a que
participen.
• Hay que definir claramente cuáles son las metas empresaria-
les y las metas del proceso de adelgazamiento. Mientras más
claras sean más fácil será comprenderlas y alcanzarlas.
• La actitud del líder debe ser activa, participativa y comprome-
tedora de su esfuerzo y del esfuerzo de sus colaboradores.
• Los problemas son resultado de sus insumos. Si éstos se
aprovechan mal el resultado será deficiente, generando un
problema.
• Los procesos de cambio son una amenaza para todos los
miembros de la organización, por lo que serán fríamente
acogidos por aquéllos a quienes no les va bien bajo las con-
diciones actuales y hostilmente enfrentados por aquellos que
obtienen beneficios del statu quo.
• La calidad, el adelgazamiento organizacional y el cambio
cultural, se deben dar en todas las áreas de la empresa, no
solamente en las de manufactura.
• La calidad se refiere a un producto o servicio perfecto, en-
tregado en tiempo; si falta uno de esos dos elementos, no
hay calidad. Esto visto tanto hacia adentro como afuera de la
organización.
• No hay que sacrificar lo importante en aras de satisfacer lo
urgente. No se puede postergar el proceso de cambio, de
mejora continua, de calidad, por resolver los problemas del
día con día, puesto que éstos siempre estarán presentes y
nunca se encontraría tiempo para enfrentar el cambio.
• Observar y analizar; analizar y observar; y otra y muchas ve-
ces más observar y analizar, cada proceso hasta identificar
sus debilidades y encontrar la forma de hacerlo eficiente y sin
desperdicio.
• Graficar, diagramar, hacer cuadros, poner en dos dimensiones
y si se puede en tres, los procesos y sus problemas, ayudará
a identificar los eslabones débiles y la forma de fortalecerlos.

4. TRILOGIA DEL DESARROLLO
En toda visión operativa se deben tener en cuenta tres factores
fundamentales para optimizar la operación y reducir cargas finan-
cieras y económicas que afecten el sano desempeño de la organi-
zación:
Cuadro 5. Trilogía del desarrollo
4.1. Gastos de Operación
Incurrir en elevados gastos operativos (administración y venta)
como inercia de épocas de bonanza o de la comodidad de tener a
un ‘ejército’ de subordinados que hagan y cubran las obligaciones
o deficiencias de los funcionarios de niveles medio y alto, es una
falla estructural de las empresas. Fundamentalmente en épocas
críticas, pero sin derroche en las de bonanza, se debe tener un con-
trol estricto del gasto, se debe buscar su racionalización y reduc-
ción radical a cargas en las que los niveles de operación actuales
puedan cubrirlos sin mayores esfuerzos. Todo aquel gasto que no
esté identificado con los fines organizacionales sobra y los excesos
siempre serán más costosos que benéficos. Lo que sobra debe ser
eliminado.
4.2. Inventarios
En la planeación de los inventarios se debe buscar la más alta
rotación y la menor inversión posibles, sin que se ponga en riesgo
el proceso productivo. Al mantener los inventarios en niveles de
inversión reducidos, se logrará la liberación casi inmediata de re-
cursos monetarios. En este proceso de optimización de la inversión
Gastos de Operación
Trilogía del
Desarrollo
Inventarios Generación de
Recursos

en inventarios se debe incluir, además de lo mencionado, la venta o
remate de inventarios obsoletos, revisión de los procesos producti-
vos para abatir los tiempos de producción y reducir la inversión en
inventarios en proceso. Se debe tener presente que el objetivo de la
empresa es producir y vender, no especular con inventarios.
4.3. Generación de Recursos
Así como es importante la reducción de los gastos operativos o
la reducción de la inversión en inventarios, es también fundamental
que todas las decisiones operativas y estratégicas estén encami-
nadas hacia la generación de recursos. Esto significa que todas
aquellas decisiones o actividades que no generen flujo de efectivo
se podrían convertir en una carga para la empresa. Por ejemplo,
no es válido incrementar el volumen de producción para reducir el
costo unitario de producción por la absorción de los gastos fijos
dentro del mayor volumen, si no lleva a la empresa a vender esa
producción y generar recursos adicionales. El simple hecho de
producir no significa mayor generación de recursos. La justificación
para producir más es la de vender más, exclusivamente. En el caso
mencionado, se abate el costo unitario desde un punto de vista
contable, pero se puede poner en riesgo el flujo de efectivo de la
empresa.
La visión empresarial integral es un conjunto complejo de me-
didas, herramientas, análisis y decisiones fundamentadas en la
estrategia de negocios, tendientes a cumplir con los objetivos or-
ganizacionales de forma eficiente. En primera instancia, para man-
tener presente a la empresa en el medio ambiente de negocios;
en segunda instancia, para proyectarla hacia niveles superiores de
actuación.

CAPITULO 3
VISION ORGANIZACIONAL
1. APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La visión organizacional consiste en revisar a la organización
como un todo: desde su estructura hasta sus sistemas y procedi-
mientos; desde las inversiones en equipos, hasta el más pequeño
salario pagado durante la última semana. Desde la capacidad del
Consejo de Administración y del Director General, hasta la del em-
pleado más sencillo, pasando por todos los niveles organizaciona-
les.
Se debe considerar que la realidad de la empresa mexicana es
que fue creada sin capital; generalmente, el crecimiento de las em-
presas se presenta junto con un crecimiento en la estructura y en el
número y nivel de los nuevos ejecutivos que en muchas ocasiones
son los parientes privilegiados quienes, aun cuando no tienen los
méritos necesarios, son contratados en los niveles superiores de la
organización.
Todos los problemas y carencias de la organización son impor-
tantes en lo individual pero su conjunto debe formar parte de las
acciones que compongan una solución estratégica integral.
Las deformaciones profesionales y de carácter de los directores
de empresa llevan a que la estructura organizacional se haga cada
vez más grande y piramidal, de tal manera que a mayor número
de estratos se piensa que es mayor el poder que se detenta y se
aumenta la eficiencia operativa; mientras más subordinados de-
pendan del jefe, mejor se siente y mayor ejercicio de poder cree
ejercer. Sin embargo, la efectividad del personal se hace cada vez
más lenta.

En estos casos se olvida el objetivo de establecer una estructura
organizacional: sistematizar los canales de comunicación y de res-
ponsabilidad, con el objetivo básico de ATENDER AL CLIENTE.
Cuadro No. 1. Estructura Organizacional Enfocada al Mercado
El cliente es el centro de la organización
La estructura organizacional debe estar enfocada a que el cliente
sea el elemento más importante de la empresa y que el personal
operativo, supervisor y directivo enfoque su quehacer diario al
servicio del cliente. Está comprobado que mientras mayor es una
estructura organizacional (pirámide alargada), el contacto de los
altos niveles jerárquicos con los clientes y el mercado es cada vez
menor y, por lo tanto, su participación directa en la operación, el
conocimiento de las necesidades y problemas de los clientes y la
sensibilidad del mercado se convierten casi en inexistentes.
Cliente
Dirección
General
Personal
Operativo
Gerencia

Cuadro No. 2. Estructura Organizacional Piramidal Tradicional
El cliente está fuera de la estructura
Bajo esta óptica se pierde un sinnúmero de oportunidades,
pues el contacto constante con el mercado a través de los clientes
permite a la empresa, sobre todo a la industrial, detectar nuevas
necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos mercados para, con
un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las necesidades del
cliente y presentar ante el mercado la más importante característica
diferenciadora entre una empresa y otra: EL SERVICIO AL CLIEN-
TE.
En economías abiertas, globalizadas, en donde la participación
del mercado de cada empresa tiende a ser cada vez menor por la
mayor afluencia de oferentes, la forma de mantener e incrementar la
participación ganada es por medio del servicio al cliente.
Se entiende por servicio al cliente garantizarle:
• La mejor comprensión y satisfacción de sus necesidades.
• El mejor precio.
• La mejor calidad.
• El menor plazo de entrega.
• La mejor asesoría técnica.
• Las mejores condiciones crediticias.
• La mejor atención personalizada.
Dirección
general
Subdirecciones
Gerencias
Subgerencias
Jefes de área
Personal operativo

• La mejor interacción para compartir intereses y experiencias
conjuntas.
• La creación de alianzas estratégicas.
Para lograr el objetivo de reducir la estructura organizacional y
convertirla en una organización enfocada al cliente, es necesario
realizar un profundo estudio que involucre los siguientes pasos:
Conversión
organizacional
• Identificación, análisis y rediseño de procesos.
• Definición de la estructura organizacional.
• Análisis, descripción y evaluación de puestos.
• Desarrollo organizacional.
• Profesionalización de la administración.
1.1. Identificación, Análisis y Rediseño de Procesos
Identificar los diversos procesos operativos fundamentales de la
organización para redefinirlos y diseñarlos con la mayor eficiencia
posible, situación que llevará a una reducción de funciones, pues-
tos y de la propia estructura organizacional.
En este punto es necesario crear una organización matricial en
la que se conjuguen las funciones por área con los procesos ope-
rativos; es decir, definir una estructura organizacional en la que los
procesos sean más importantes que las jerarquías.
Dentro de los procesos de una organización típica se identifican
los principales:
• Proceso de ventas: Desde el pedido del cliente hasta el co-
bro de la factura.
• Proceso de producción: Desde el programa de producción
hasta la entrega de mercancía.
• Proceso de compras: Desde la orden de compra al provee-
dor hasta el pago al proveedor.
• Proceso de cobranza: Desde la entrega del producto hasta
el cobro de la factura.
• Proceso de tesorería: desde la consecución de recursos
hasta su correcta aplicación.

• Proceso de recursos humanos: Desde la definición de
puestos hasta los planes de carrera de los colaboradores.
1.2. Definición de la Estructura Organizacional
Con base en el rediseño de los procesos, en los que se identi-
ficaron las necesidades operativas, se define la nueva estructura
organizacional, la cual tendrá un enfoque hacia el cliente, buscará
el aplanamiento de la estructura y logrará su simplificación. Evitará
la burocratización de la organización y acercará a los niveles direc-
tivos hacia el mercado y el cliente, por medio de una organización
matricial y flexible que satisfaga las necesidades del cliente. Dicha
estructura matricial se puede representar de la siguiente forma:
Función
Proceso
Función
Finan-
ciera
Función
de Pro-
ducción
Función
de Per-
sonal
Función
de
Abasto
Función
de Mer-
cado-
tecnia
Satis-
facción
del
Cliente
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Cuadro 3. Organización Matricial Enfocada
al Servicio al Cliente
Ejercicio de Funciones Jerárquicas
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso
Flujo del Proceso

Una estructura matricial como la planteada en el cuadro No. 3, es
sumamente difícil de instrumentar en una empresa, porque se hace
indispensable romper paradigmas organizacionales (la jerarquía
rígida proporciona elementos de control a la dirección), cotos de
poder (cada director o responsable de área es dueño de ella y na-
die tiene el derecho ni la posibilidad de irrumpir en ella) y jerarquías
nobiliarias (los títulos de director, gerente y otros dejan de tener el
peso que tienen en las estructuras verticales), cuyos poseedores no
estarán dispuestos a ceder. Sin embargo, es importante reenfocar a
la estructura y a sus elementos humanos hacia el servicio, es decir,
incorporar la vocación de servicio hacia adentro y hacia afuera de la
organización, para satisfacer las necesidades de los clientes.
1.3. Análisis, Descripción y Evaluación de Puestos
Identificar profesionalmente las necesidades funcionales de la
empresa para que todas las operaciones queden cubiertas por el
personal idóneo para ello, previa definición del perfil adecuado para
cada puesto y con base en la estructura organizacional redefinida.
Eliminación y reubicación de puestos de nivel medio y alto para la
optimización del personal operativo. Los puestos tendrán un perfil
de cooperación y trabajo eficiente en equipo.
1.4. Desarrollo Organizacional
Con base en el análisis anterior, reubicar al personal en los pues-
tos que sus características personales puedan ejercer. La persona
debe cubrir un puesto predefinido y no crear un puesto para que
sea cubierto por alguien en particular. Establecimiento de un proce-
so de conocimiento, integración y desarrollo del personal para que
se adapte con mayor facilidad a los nuevos procesos, estructura
y cultura organizacional. Reenfocar la añeja y negativa cultura de
satisfacción a la autoridad, hacia el trabajo en equipo y satisfacción
al cliente.
1.5. Profesionalización de la Administración
Contratación del personal adecuado, directivo y operativo, que
satisfaga las características del perfil de puestos definido para
cada puesto de la organización, hasta llegar a la estructuración
del Consejo de Administración con sus órganos de gobierno, con
fundamentos de planeación, definición de estrategias y alcance
de objetivos. El tamaño de la empresa no es una limitante para
estructurar un Consejo de Administración adecuado, conforme a
las necesidades, capacidades y posibilidades de la empresa, con
el objetivo de profesionalizarla y generar y mantener las estrategias
de negocio. De ahí, al establecimiento de estrategias y planes medi-
bles y comparables por medio de sistemas y medidores de gestión
que impulsen al logro de los objetivos empresariales.

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