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Vision empresarial integral

El documento detalla la trayectoria profesional de un contador público con una extensa carrera en finanzas y asesoría empresarial en México, incluyendo educación, publicaciones y roles de liderazgo en diversas organizaciones. Se discuten las características distintivas de las empresas mexicanas, destacando la mayoría de ellas como familiares y la importancia de su administración efectiva para la longevidad organizacional. Además, se aborda el impacto de la globalización en la competencia empresarial, enfatizando la necesidad de adaptación de los empresarios a un entorno globalizado para lograr el éxito.

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DATOS DEL AUTOR • Contador Público, egresado de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM en 1973, con la tesis “El arrenda- miento financiero en México”. • Maestría en Administración con especialidad en Finanzas en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monte- rrey (ITESM), Campus D.F. en 1979. • Doctorado en Finanzas (PhD), sistema abierto, por la Pacific Western University de los Angeles, Cal., en 1991. • Certificado para ejercer la contaduría pública, expedido por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. en 1999 y 2003. • Director de Finanzas de Resinas y Materiales, S.A. de C.V., de 1984 a la fecha. • Socio Director de Alta Consultoría Empresarial, asesoría fi- nanciera y administrativa, de 1994 a la fecha. • Asesor y consultor en finanzas y administración corporativas desde 1975. • Miembro del consejo de administración de varias empresas. • Miembro del Colegio de Contadores Públicos de México, A.C., del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. y del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C. (IMEF).
• Autor de los siguientes libros: – El arrendamiento financiero, sus repercusiones fiscales y financieras. Ediciones Fiscales ISEF. – Planeación financiera de la empresa moderna. Idem. – Reestructuración integral de empresas. Idem. – Régimen financiero de las UDI’s. Idem. • Autor de artículos técnicos sobre temas fiscales, financieros y económicos publicados en diversos medios. • Participante invitado en programas radiofónicos sobre temas fiscales y financieros. • Expositor en cursos, seminarios y conferencias en diversos foros políticos, profesionales y universitarios, desde 1985. • Nombramientos: ο Presidente de la Fundación de Investigación IMEF, 2005- 2006. ο Presidente del Consejo Consultivo Nacional del IMEF, 2004. ο Presidente del Consejo Técnico del IMEF, 2003. ο Presidente del Consejo Directivo Nacional, del IMEF, 2002. ο Primer Vicepresidente del Consejo Directivo Nacional, del IMEF, 2001. ο Presidente del IMEF, Grupo Ciudad de México, 2000. ο Presidente del Comité Técnico de Finanzas Corporativas del IMEF, Grupo Ciudad de México, 1998-1999. ο Vicepresidente Coordinador de Sesiones Técnicas del IMEF, Grupo Ciudad de México, 1999. ο Vicepresidente de la Comisión de Impuestos de la CANACINTRA de 1993 a 1999. ο Consejero del Consejo Químico de CANACINTRA de 1985 a la fecha.
ο Presidente del Comité Financiero del Patronato del Colegio Hebreo Sefaradí de 1975 a 1990. ο Presidente del Comité Financiero del Departamento Cultu- ral de la Embajada de Israel de 1995 a 1999. ο Presidente del Comité Financiero del Patronato de la Uni- versidad Hebraica de 1998 a 2000.
DEDICATORIA A mi esposa, mis hijos, sus hijos y a su vida, pensamiento y creación que de ellos emane. Lo son todo.
A SU MEMORIA A mis padres, en reconocimiento a una vida llena de sacrificios, rodeada de amor y rubricada con una entrega incondicional.
PROLOGO Una de las realidades que se deben tener en cuenta sobre México cuando se tratan temas económicos y financieros es la conformación de su planta industrial y del tipo de empresas que la componen. Al ser un país en vías de desarrollo, sus características económicas difieren drásticamente de aquellas que tienen los paí- ses industrializados, no solamente en el ámbito tecnológico indus- trial, sino en la ideología e idiosincrasia del empresario, amén de sus posibilidades y conocimientos económico-administrativos. Son esas características diferenciadoras las que hacen que la planta industrial y laboral sean por completo distintas a las de aque- llos otros países industrializados, de aquí que la administración, fi- nanciamiento y planeación de las empresas mexicanas tienen que ser diferentes, aun cuando base su estructura en los conocimientos tecnológicos y administrativos de los países líderes en estas áreas. Por otro lado, se debe estar consciente del ciclo de vida de las empresas, el cual corre en forma paralela al ciclo de vida del ser humano: desde la concepción hasta la muerte del individuo o de la organización, con la gran diferencia de que a ésta, a la empresa, se le puede perpetuar la existencia físicamente, en tanto que al indivi- duo sólo de forma espiritual. Para lograr la prolongación de la vida organizacional hay que analizar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra y de ahí pro- yectar su longevidad. Tomando como base el ciclo de vida de la or- ganización conforme al análisis realizado por Ichak Adizes1, quien equipara a dicho ciclo con los diferentes estilos gerenciales, resulta el siguiente símil: 1 Adizes, Ichak, Cómo evitar la incompetencia gerencial, Edit. Diana, 1a. Ed.
Bajo la perspectiva gráfica anterior, ambos ciclos se empatan desde el inicio hasta el final de la vida; sin embargo, en ambos casos el ciclo se puede prolongar indefinidamente: en el individuo, de forma espiritual a través de su descendencia, educación, creci- miento, engrandecimiento, triunfo y maduración, para que después lo hagan a través de sus hijos, éstos a través de los suyos… En el caso de la empresa o de cualquier organización, la forma de prolongarla en el tiempo, es por medio de nuevos proyectos, nuevos productos, nuevos enfoques o nuevos planes que la rejuve- nezcan, que le proporcionen nuevos bríos y la impulsen hacia estra- tos de modernidad, impidiéndole llegar al retiro u ocaso vegetativo de su vida, en una senectud empresarial que la llevaría a una muer- te inevitable. En una sola frase: brindarle nuevos motivos de vida. La gráfica del rejuvenecimiento empresarial se ve de la siguiente forma, conservando las distintas etapas mostradas en el símil an- terior: Ciclo de vida del individuo Ciclo de vida de la empresa Cortejo Nacimiento Constitución Búsqueda del core business Todo se puede y se intenta Consolidación Estabilidad Adormecimiento Vegetatividad Gerontocracia Muerte Senectud Retiro Años de ocaso Edad madura Maduración Adolescencia Niñez Comparación del ciclo de vida del individuo y de la empresa
Pero antes de llegar a definir la estrategia de longevidad empre- sarial, hay que mantener la vida de la organización en el presente sobre todo cuando, en épocas de crisis como las que ha vivido el país durante los últimos 40 años, la mortandad empresarial se pre- senta día con día, como consecuencia de diferentes factores tanto locales como nacionales y globales. La forma de lograrlo es por medio de reenfocar la dirección con una visión integral de la empresa; es decir, se requiere hacer un análisis profundo de la situación presente de la organización para resolver los problemas que la afectan, establecer nuevos y más altos objetivos y reconformar toda su operación para que tenga posibilidades de alcanzar esas nuevas metas. Se debe entender por integral, la visión que tomará en considera- ción a la organización como un todo, desde su estrategia y planes, pasando por la dirección general y su situación financiera hasta terminar en el análisis de todos los puestos, operaciones, produc- tos y tecnología. Desde el pensamiento estratégico hasta la acción operativa más simple. Los factores externos que están fuera de su control habrá que conocerlos, entenderlos y encontrar la forma de minimizarlos, si no es que aprovecharlos en beneficio propio. Las debilidades propias se deberán eliminar o minimizar por medio del pensamiento estra- tégico, así como consolidar las fortalezas en aras de aprovechar las oportunidades que el medio pone a disposición de los participantes Estabilidad Consolidación Estabilidad Consolidación Estabilidad Consolidación Renovación del ciclo de vida empresarial
continuamente. Así y sólo así, la empresa tendrá posibilidades de permanecer y perpetuarse exitosamente en el medio ambiente de los negocios. Lo que es absolutamente claro y obvio, es que nada de lo ante- rior se podrá lograr si la empresa deja de existir.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 27 CAPITULO 1 MARCO CONCEPTUAL 1. TIPOS DE EMPRESAS En México existen más de 4 millones de empresas, de ellas el 95% son micro, el 3.9% son pequeñas, 0.9% son medianas y el 0.2% son grandes. Con excepción de algunas grandes, todas son del tipo personal, unifamiliar o bifamiliar. 1.1. La Empresa Familiar Al ser la mayoría de las empresas mexicanas del tipo familiar, tanto ésta como sus accionistas son prácticamente lo mismo: la persona moral y su propietario se funden en un solo ente económi- co, en el que no se sabe en dónde empieza la empresa y en dónde su propietario-fundador-director. Si el accionista es económicamen- te poderoso, entonces la empresa podría tener, por reflejo, poder económico. Pero si el empresario no tiene una amplia capacidad económica (como sucede en la mayoría de los casos), la empresa será débil, cuando menos hasta que logre generar su propia fuerza monetaria. Es por eso, por la realidad de las empresas mexicanas y de sus empresarios, que el financiamiento empresarial es sui generis en México. Paralelamente, la banca nacional ha olvidado, por conve- niencia y como resultado de las circunstancias poco ortodoxas que la han rodeado, su misión crediticia y su función de riesgo. Les es más conveniente, hoy, generar recursos por otros conceptos (co- misiones, intereses gubernamentales, Fobaproa, inversión en ins- trumentos sin riesgo emitidos por el gobierno) que a través de su función fundamental: prestar el dinero captado del público ahorra- dor a las empresas que lo requieren para impulsar su desarrollo.
EDICIONES FISCALES ISEF28 Aun cuando en México la frontera entre la empresa y el accionista es muy difusa, es necesario hacer una diferenciación entre los obje- tivos que tienen los accionistas-dueños-directores, de los objetivos organizacionales. Por lo general, y casi sin excepción, los inversio- nistas arriesgan su dinero en una empresa por obtener utilidades y rendimientos superiores a los que obtendrían en algún otro medio de inversión. Su objetivo, lógico y justo, es el rendimiento óptimo de su inversión: ganar dinero. Sin embargo, el objetivo de su empresa no debe ser el de ganar dinero como tal. Debe ser la satisfacción de una necesidad social; la de producir los satisfactores, bienes o servicios, que la sociedad en la que se desarrolla necesite, poniéndolos a su disposición al precio adecuado, con la calidad requerida y en la cantidad y oportunidad que el mercado demande. Si una empresa logra estos objetivos, las utilidades y los rendimientos de la inversión vendrán por sí mismos, siempre que su administración general sea llevada de forma correcta y profesional, son estrategia y estructura. Bajo esta óptica, los directores de empresas deben preocuparse por lograr los objetivos sociales como meta preponderante. Deben tener presente siempre la razón por la cual la empresa que dirigen fue constituida, y encaminar todos sus esfuerzos personales y corporativos para el logro de esos fines, sin olvidar que la admi- nistración eficiente de todos sus recursos, materiales y humanos, hará que los esfuerzos invertidos se traduzcan en altos ingresos, bajos costos, altas utilidades y en un elevado rendimiento de la in- versión, así como un precio razonable de las acciones para que los accionistas logren, a través de la empresa, su objetivo básico que es el rendimiento óptimo de su inversión. Es decir, por conducto del logro de los objetivos organizacionales, la administración deberá crear valor en la empresa y, por ende, incrementar el rendimiento de la inversión de los accionistas. Ambas partes constitutivas de la sociedad mercantil deben bus- car la consecución plena de sus objetivos particulares: la sociedad mercantil, la satisfacción de una necesidad social de forma eficien- te; sus accionistas, el mayor rendimiento de su inversión, dentro del marco de la sociedad mercantil. 1.2. La Empresa Grande Privada Este tipo de empresas difiere de las familiares medianas o pe- queñas, principalmente en su estructura organizacional y la teórica eficiencia estratégica, administrativa y operativa. La empresa grande privada puede seguir siendo una empresa familiar, pero con mayor estructura. Puede contar o no con una administración profesional, entendiendo por profesional la contratación de ejecutivos especia- lizados, ajenos a la familia, que cubran principalmente la primera y segundas líneas jerárquicas de la organización, así como contar con un Consejo de Administración igualmente profesional.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 29 Sin embargo, estas empresas, a pesar de haberse profesionali- zado total o parcialmente sufren, en una proporción importante de casos, de muchas de las deficiencias de la empresa media familiar. Las decisiones de alto nivel son monopolizadas por el patriarca de la familia; los privilegios familiares, aun a los no relacionados con la empresa son notorios; en muchos casos las decisiones no son tomadas oportunamente o, simplemente, no son tomadas, como resultado de pugnas entre diferentes alas de la propia familia o en- tre los jerarcas de las familias participantes en la empresa. Su estructura operativa, su tamaño y supuesto poderío económi- co, así como las posibles circunstancias coyunturales, les permiten seguir adelante en el medio de los negocios, pero en condiciones no siempre óptimas y con enormes riesgos de reducción y desapa- rición en plazos relativamente cortos. De ahí la experiencia de que un enorme porcentaje de empresas desaparece cuando la segunda o la tercera generación toma el control de la propia organización. Se requiere de mucha inteligencia, visión y valor de los jerarcas fun- dadores para tomar decisiones estratégicas, de profesionalización y de sucesión en sus organizaciones para permitir que éstas perdu- ren como organismos productivos, sólidos y útiles para la sociedad y la familia. Esta cultura en México no ha tenido adeptos y ha sido poco escuchada por los mencionados patriarcas. 1.3. La Empresa Pública La empresa pública, por naturaleza y por obligación, debe ser totalmente diferente a la empresa familiar. La empresa pública, ade- más de sus responsabilidades como ente productivo común, tiene la responsabilidad de ver por los intereses del público inversionista que ha apostado a su éxito a través de la adquisición de sus accio- nes dentro de la Bolsa de Valores. En este caso, los administrado- res no solamente tienen la obligación de mantener e incrementar el valor real de la inversión de los accionistas o familia fundadora, sino que tienen la enorme responsabilidad de cuidar e incrementar los intereses patrimoniales de quienes creyeron en la empresa e incorporaron sus recursos en ella. Por norma, la empresa pública debe apegarse al Código de Me- jores Prácticas y a las normas de Gobierno Corporativo, así como a diversas legislaciones como la Ley del Mercado de Valores de Méxi- co y la Ley Sarbanes Oxley en Estados Unidos de Norteamérica. Una característica primordial de estas empresas es la necesidad de contar con un Consejo de Administración estructurado con base en lo que estipula el Código de Mejores Prácticas y las mencionadas leyes, sea que coticen en la Bolsa Mexicana de Valores, en las de EUA o en cualquier otra. La empresa pública que cumple con esos requisitos y es ad- ministrada profesionalmente será mejor vista y mejor cotizada en las bolsas de valores y, prácticamente por consecuencia, agregará
EDICIONES FISCALES ISEF30 valor a sus inversionistas, interesados generales de la organización y a la sociedad en lo general. 2. GLOBALIZACION Y COMPETENCIA La globalización de la economía transformó la forma de hacer negocios locales y mundiales, modificó el pensamiento de los di- rectores y las estrategias que los empresarios tienen que diseñar para participar en el medio económico. 2.1. Impactos en la Empresa Familiar La globalización modificó también las estructuras de competen- cia locales para convertir a los empresarios y sus empresas en com- petidores globales, aun cuando sólo participen en sus mercados locales. En la actualidad2, los enfoques económicos han variado, sobre todo a partir de los años 80 en que nuevos actores y factores entraron en acción. Los líderes de las empresas modernas deben pensar en organizaciones con injerencia e influencia mundial y dejar de pensar localmente. Hacerlo así puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. La globalización como tal ha llevado a la liberación del comercio mundial. Los principales elementos de la nueva economía son: a) Globalización. Los negocios dejaron de ser locales o de empresas transnacionales, para convertirse en globales; los direc- tores mueven a sus unidades de producción o de distribución a los lugares en donde son más competitivas y son manejadas como empresas globales, de participación mundial. Esta situación las lle- va a buscar y a ser empresas más competitivas, con mejores eco- nomías de escala y usufructuarias de las capacidades competitivas locales respecto de otras regiones del mundo. Todo esto como consecuencia de la liberación de los obstáculos para la importa- ción de productos en algunos de los países occidentales partícipes de la globalización. El hecho de contar con libertad de comercio y acceso directo a cualquier parte del mundo es equivalente a parti- cipar en una competencia abierta a nivel mundial. Los tratados de comercio han terminado con las fronteras físicas y las empresas y participantes económicos transitan libremente, con sus productos, por todos los países signatarios de esos acuerdos. b) Tecnología. Dado que los negocios modernos se desarrollan en mercados globales altamente competidos, la competitividad está fundamentada, principalmente, en la tecnología, la cual busca proporcionar nuevos y mejores productos, con calidad y servicios diferenciales respecto de otros competidores, tanto locales como globales. Esto trae consigo los constantes cambios tecnológicos, la investigación científica en todas las áreas de la vida humana y 2 Varios autores, “El reto de la función financiera en el siglo XXI”, 2a. ed. Fundación de Investigación IMEF, 2005.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 31 comercial, modernización de las telecomunicaciones y los sistemas operativos y de administración. La sustitución del trabajo físico del individuo por las máquinas ya está presente en la economía global, lo que trae cambios significativos en el mercado laboral y de ser- vicios. Cada día gana más adeptos la producción personalizada; las comunicaciones también se han revolucionado, acercando o empequeñeciendo al mundo. c) Talento. Las capacidades personales son también diferencia- les en el mundo globalizado. Quien tenga a los mejores talentos tendrá mayores posibilidades de sobresalir entre sus competidores. La guerra por la capacidad y el talento personales está dada, apo- yada en la capacitación dirigida y constante; por individuos bicul- turales, con educación y cultura general de alto grado. En la nueva economía, la gente es lo más importante y de ella, sus habilidades e ideas son las mejor valuadas. La gente de ambos sexos, cada vez más joven, preparada, con habilidades e ideas es cada vez más buscada. d) Información. El manejo inteligente y adecuado de la enorme cantidad de información disponible también hará la diferencia en- tre el éxito y el fracaso. Con anterioridad, la lucha se daba por la consecución de información, la cual no estaba disponible de forma abierta ni oportuna. Hoy lo que sobra es información y sus fuentes; quien sepa discriminar y procesar la información necesaria en cada toma de decisiones, irá un paso adelante de los demás. e) Activos intangibles. Los activos físicos empiezan a perder valor frente a los valores virtuales, los contenidos intangibles, la información y ante la capacidad de innovar. La capacidad de hacer negocios desde un lado del mundo compitiendo en otro diametral- mente opuesto ha sido traído por la información y los activos intan- gibles. El cerebro es más valioso que el músculo. f) Requerimientos de la administración. La administración mo- derna, inmersa en las nuevas condiciones económicas busca: • Dar mayor relevancia al trabajo intelectual que al físico. • Manejo adecuado y eficiente de la tecnología, en todas sus áreas. • Innovación, modernización y proactividad. • Nuevas formas de crear valor. • Más planeación: objetivos estratégicos. • Mejor información: confiable, oportuna y suficiente. • Transitar del mercado cerrado al abierto.
EDICIONES FISCALES ISEF32 • Desarrollo constante de productos y servicios. • Sistemas de calidad, mejora continua y valores éticos empre- sariales. • Creación de cadenas eficientes de suministro y producción. • Simplificación administrativa y estructuras más simples y ági- les. • Enfoque de negocio hacia el cliente y mercado, para reenfo- car los esfuerzos tecnológicos y de producto. • El cliente es el centro de la nueva cultura de hacer negocios. El empresario actual, el dueño de la empresa familiar mediana o grande, debe fundamentar su accionar en la vida de los nego- cios en la nueva economía globalizada, en la nueva competencia que trae consigo actores que nunca antes habían participado en los mercados locales de su injerencia, pero al mismo tiempo tiene que ampliar su perspectiva y tratar de acceder a nuevos mercados. Conocer la nueva realidad es un paso muy grande en las concep- ciones individuales de los directores, aprovecharla es un paso aún más importante. 2.2. Debilidades de la Empresa Familiar Toda organización, o individuo, tiene debilidades. Conocerlas es una forma de enfocarse en su reducción inicial y en su eliminación posterior. He aquí un breve sumario de las principales debilidades que la empresa familiar puede sufrir en su diario accionar: • Falta de estrategia: Las empresas se crean con un objetivo no del todo definido y buscan su consecución sin estrategias de largo alcance. En muchas ocasiones se aferran a lo que las generaciones anteriores hicieron, olvidando la obsolescencia que van ganando sus productos. Están basados en la fe en sí mismo de su fundador. • Estructura organizacional: Su tamaño es una limitante para tener una estructura formal y profesional; surgen puestos mul- tifuncionales y personas poco afines a su puesto. • Estructura de capital: Son creadas sin capital, con buenas ideas pero sin recursos, lo que hace que su crecimiento sea tortuoso y de alto riesgo. • Financieras: Al tener un débil capital propio, hay sobreendeu- damiento, flujos insuficientes, elevados costos financieros, ineficiencia financiera.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 33 • Tecnología: Generalmente se crean con tecnología “casera”, no tienen acceso a tecnología de punta por desconocimiento, por su costo y su complejidad en la implantación. • Dirección: Empresas de un solo hombre, multifacético, ge- neralmente fuerte en la parte productiva pero con enormes deficiencias administrativas y directivas. Empresas de un solo hombre. • Información: Sin acceso a ella o con grandes limitaciones para su consecución e interpretación, tanto interna como ex- terna. • Administración: Empresas subadministradas, difícilmente cuentan con información veraz y oportuna, tanto financiera como de gestión. • Operación: La subadministración repercute en falta de efi- ciencia operativa en todas las áreas de la organización. • Comercialización: Sin enfoque estratégico ni operativo, inefi- ciencias en la entrega y falta de servicio al cliente. • Control de Gestión: No existe la cultura de la información interna, no se definen ni se siguen los indicadores de gestión, todo se maneja y se decide por la sensibilidad del dueño, que no siempre es la visión correcta. 3. RESTRICCIONES AL CRECIMIENTO EMPRESARIAL Las deficiencias en la dirección de las empresas, tanto familiares como grandes provocan que las organizaciones sufran por restric- ciones en el desarrollo y crecimiento empresarial. Los elementos descritos en los párrafos anteriores generan los obstáculos al creci- miento de las organizaciones. Dentro de los principales factores por ello provocados tenemos: 3.1. Ineficiencia en el Financiamiento 3.1.1. Pasivo La empresa mediana, prácticamente por definición, tendrá grandes problemas para conseguir financiamiento bancario y, si lo consigue, es en condiciones poco competitivas ante sus similares de mayor tamaño. Considerando que el sistema financiero mexicano es, de por sí, ineficiente por su falta de vocación crediticia (dados los rendimien- tos que obtiene sin recurrir al crédito), más complejo se convierte el proceso crediticio ante empresas subadministradas, cuya informa- ción financiera no es oportuna, completa o veraz, la banca no tiene
EDICIONES FISCALES ISEF34 elementos de juicio para conceder el financiamiento requerido por las empresas. Si a todo ello se adiciona la falta del estado de derecho que ga- rantice el patrimonio de los participantes en el medio de negocios y en particular la posibilidad de recuperar en tiempo y forma los créditos otorgados, el proceso crediticio se vuelve inalcanzable y las empresas enfrentan graves problemas de financiamiento, con lo que se les dificulta enfrentar a la enorme y creciente competencia globalizada en un mercado ya de suyo restringido. Su crecimiento y desarrollo se verá obstaculizado por falta del apalancamiento ade- cuado de sus operaciones. 3.1.2. Capital de aportación La gran mayoría de las empresas familiares se crea sin capital, o sin el suficiente capital de aportación para una operación con menores riesgos. La máxima que dice que los negocios de mayor rendimiento son aquellos que se hacen sin capital propio (efecto del ROI) no es del todo aplicable pues un negocio excesivamente apalancado o sin capital propio tendrá siempre una estructura en- deble. La falta de capital impide que las empresas crezcan, generen valor y permanezcan en el tiempo. 3.2. Tecnología La tecnología es uno de los elementos que más valor adicionan a las empresas y sus productos. El mundo moderno se basa en la generación y la utilización de la tecnología. Las empresas que no incorporen elementos de tecnología en sus productos y procesos se irán rezagando paulatinamente respecto de su competencia. La empresa mediana mexicana está lejos de tener acceso directo a las nuevas tecnologías, siendo éstas en todas las áreas de la organiza- ción: producción, comercialización, administración, gestión del va- lor humano, dirección, gestión y estrategias. La lejanía tecnológica de las empresas les resta posibilidades de desarrollo. 3.3. Valor Humano Las organizaciones no viven por sí mismas, son los individuos los que las forman, operan y hacen vivir. El verdadero valor en las organizaciones son los individuos, el valor humano es quien las crea, opera, engrandece o destruye. Es por ello que uno de los elementos más importantes para el fracaso de las empresas o para impedir su desarrollo, es el cuidado o descuido que la dirección de la empresa tenga hacia sus individuos, hacia su valor humano. El verdadero valor de la sociedad como un todo, o de las partes que la conforman, es el individuo, el valor humano, en toda la extensión de la expresión.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 35 La cultura de negocios en México y la conformación de su planta productiva no favorecen la creación o desarrollo de talento y valor humano que apoye el desarrollo empresarial. 3.4. Mercado de Dinero y Capitales La gran empresa globalizada y pública tiene acceso a los merca- dos internacionales de dinero y capitales. Puede conseguir recursos casi ilimitados (conforme a su propio tamaño y estructura) tanto por pasivo como por capital, en las mejores condiciones disponibles para una empresa de su tipo en cualquier parte del mundo. La empresa familiar grande tiene dificultad para hacerlo, más aún la mediana o la pequeña. Su naturaleza intrínseca y los elementos que la conforman, con base en lo mencionado en los párrafos anteriores, le restan versatilidad y competitividad en los recursos que logra adicionar a su estrategia de negocios. Los pasivos ten- drán condiciones más duras y tasas más altas que sus similares globales, sean recursos destinados para proyectos de inversión o para capital de trabajo; el acceso al mercado de capitales, tanto de pasivo como de capital están totalmente restringidos, el tamaño de la empresa mediana le impide emitir papel o acciones, con lo que el costo de su capital será mucho mayor que el de sus contra partes globales. Su desarrollo tiene más obstáculos en lo financiero que la empresa global. 3.5. Deficiencias Administrativas y Directivas Todo lo mencionado alrededor de las restricciones que tienen los empresarios para crecer se resumen en la expresión deficiencias administrativas y directivas. Al final del camino, el éxito o fracaso de las organizaciones cae exclusivamente en su dirección o cuerpo de directores. Las deficiencias administrativas se concentran en las siguientes: • Falta de estrategia. El pequeño y mediano empresario fami- liar, generalmente carece de estrategia de negocios. Posee una visión, a veces clara otras nebulosa, es un empresario “hechizo”, altamente intuitivo, pero no siempre estratégico. • Administración personalizada. La empresa familiar general- mente es la empresa de un solo hombre: la crea, la dirige, pro- duce, vende, cobra, administra, financia… Ello le resta calidad en la dirección y administración integral de su empresa. • Organización cerrada. Difícilmente admiten colaboradores de alto nivel en sus organizaciones. No confían en los demás y su tamaño no les permite absorber los altos costos de ejecu- tivos de nivel.
EDICIONES FISCALES ISEF36 • Nocivo celo empresarial. Al ser una organización personal o familiar, está cerrada a abrir su empresa a alianzas estraté- gicas que les permita crear sinergias y desarrollar sus empre- sas. • Arraigo histórico familiar. “Así se ha hecho siempre y no tengo por qué cambiarlo”. “Siempre hemos producido esto y siempre de la misma forma”. Aferrarse de tal manera al pasa- do limita los horizontes de desarrollo. • Sucesión limitada o inexistente. La naturaleza del individuo le induce a aferrarse a sus posesiones. La trayectoria del je- rarca empresarial hace que desconfíe de la capacidad de los demás para sucederlo. Los instintos de posesión y la necesi- dad de tener seguridad impide a los jerarcas a ceder el paso a los que vienen detrás de ellos. Cederles el paso implica un esfuerzo más allá de lo natural y un gran sacrificio. Pero debe hacerse en la búsqueda de la permanencia empresarial y del bienestar familiar. 4. VISION ESTRUCTURAL PARA APOYAR AL DESARROLLO EMPRESARIAL Además del esfuerzo y participación del empresario en el desa- rrollo de sus organizaciones, debe contar con un marco de acción que le permita desarrollarse. El gobierno de cualquier país tiene, como obligación fundamental, la función de proporcionar a la so- ciedad el marco social idóneo y funcional que la propia sociedad requiere para desarrollar sus actividades (ver el Capítulo 2 de esta ponencia). La visión conceptual que requiere la sociedad como un todo es la siguiente: 4.1. Visión Económica El México de hoy está inserto en la globalización. Su política eco- nómica es totalmente libre y está sujeta a los ajustes del mercado. Sin embargo, el mercado no tiene rostro ni sentimientos, no pien- sa por sí mismo ni tiene capacidad de razonamiento. El mercado reacciona por la suma de voluntades individuales que lo llevan en un sentido o en otro. En los mercados abiertos como el nuestro, confluyen actores globales a participar y competir en los mercados locales con los productores y competidores locales. En el caso de México, como lo es el caso de prácticamente todos los países en desarrollo, es una lucha entre desiguales. La pequeña empresa mexicana compite sin restricciones marco con productores globa- les, estructurados, desarrollados, en muchos casos maduros; en paralelo, tiene que luchar contra sus propias carencias y restriccio- nes (tal y como se ha explicado en el apartado anterior). Después de más de 20 años de apertura y de 10 años de libe- ralización económica, la realidad en México como en otros países
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 37 subdesarrollados es, en muchos casos, la pauperización de las empresas, la destrucción de muchos eslabones de la planta pro- ductiva, la desaparición de plazas de trabajo y la reducción en la generación de riqueza dentro del país. En paralelo, se ha multiplica- do el número de los actores globales en nuestro país y su tamaño relativo ha crecido exponencialmente. Cabría pensar, en este momento coyuntural del país a punto de cumplirse una transición más en el poder ejecutivo, en otras formas de llevar a cabo la política económica que evite la pauperización y desaparición de las empresas familiares, que fomente la creación de empresas y estimule la inversión, que procure hacer más pro- ductivas y competitivas a las empresas mexicanas al serlo como país. Enfocar la política económica hacia un liberalismo social podría ser un elemento de valor para brindar a las empresas mexi- canas un marco nacional de acción más eficiente para los fines em- presariales y objetivos nacionales, aprovechando las palancas que proporciona la apertura comercial y los tratados de libre comercio que México ha signado. Para estos efectos y de manera simplista, se entiende por libe- ralismo social la libertad que tienen los particulares de dedicarse a la actividad económica que escojan, paralelamente con una serie de directrices y apoyos o estímulos estratégicos enviados por el gobierno para impulsar el desarrollo de sectores económicos, te- rritorios específicos o regiones del país, bajo una perspectiva de desarrollo social, conjuntamente con las fuerzas naturales del mer- cado que impulsen el desarrollo económico del país. 4.2. Visión industrial Alguna vez un alto político mexicano dijo que “…la mejor política industrial es la no política industrial…” en una clara alusión a la po- lítica económica liberalizada de nuestro país. Hay que considerar, también, que el único sector económico que genera riqueza es el sector industrial, los demás sectores, igualmente importantes, fa- cilitan la distribución de los satisfactores producidos por la planta industrial. Ya hemos experimentado, como país, que la falta de estrategia y directrices en lo que se refiere a la industria de México no ha sido efectiva. México requiere de estrategias que faciliten, promueven y estimulen la industrialización, con todos los efectos positivos que ello conlleva. La apertura comercial ha destruido gran parte de la planta indus- trial del país; hoy existen cadenas productivas rotas o totalmente desaparecidas. Es una responsabilidad del gobierno y de los em- presarios, de forma conjunta ambos, reconformar la planta produc- tiva del México.
EDICIONES FISCALES ISEF38 Una de las palancas de industrialización que México ha desper- diciado por falta de estrategias públicas es la industria petroquími- ca. Siendo nuestro país productor de petróleo (materia prima), es un importador neto de petroquímicos (productos transformados) y, por lo tanto, generador de riqueza en otros países transformadores de nuestra materia prima. La petroquímica tiene un gran efecto multiplicador en prácticamente todos los sectores económicos, por ello, desarrollar la industria petroquímica mexicana implica: • Apoyar la industrialización del país. • Generar riqueza adicional a la extracción y venta de materias primas. • Abrir nuevas plazas de trabajo productivo. • Lograr la independencia química del país. • Abrir nuevos polos de desarrollo regional. • Atraer inversión local y extranjera en la petroquímica básica y siguientes eslabones. • Reconformar la cadena productiva relativa al petróleo hasta productos destinados al consumidor final. 4.3. Visión de Desarrollo Dentro de la política industrial tan importante para el país, se hace patente la necesidad de establecer estrategias de desarrollo nacional, en cuando menos los siguientes elementos: 4.3.1. Desarrollo regional con especialización La política gubernamental podría ser el catalizador del desarrollo regional del país; podría coordinar los esfuerzos de inversionistas y estados en el desarrollo regional por especialización. Es decir, bus- car las áreas de mayor competitividad y capacidades regionales, para apoyar la inversión privada que a su vez apoye el desarrollo re- gional. Bajo esta perspectiva el gobierno, tanto federal como estatal y municipal, dentro de su función básica de proporcionar el marco social adecuado, debe analizar junto con la iniciativa privada, los obstáculos y circunstancias que no permiten que las cadenas pro- ductivas sean competitivas, eliminar los obstáculos burocráticos y facilitar el encuentro de soluciones que permitan a las empresas de- sarrollarse manteniendo íntegras las diversas cadenas productivas o para restablecer los eslabones perdidos.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 39 4.3.2. Inversión social vs. gasto social El adagio chino dice “no des al pobre un pescado, enséñalo a pescar”. Una gran proporción del gasto social del presupuesto federal está enfocada a darle pescado a la población. Reconvertir el gasto social en inversión social, en donde además de la tan necesaria e indispensable ayuda de subsistencia que entrega el gobierno a la población más necesitada, se invierta en proyectos productivos, de la mano con el desarrollo regional mencionado en el párrafo anterior. Desde la posición gubernamental de ser catalizador de los esfuerzos privados, buscar programas de alianza entre inver- sionistas, profesionistas (sociólogos, antropólogos, ingenieros, contadores, economistas, mercadólogos, indigenistas, etc.) cole- gios y asociaciones especializados con las poblaciones elegidas, para desarrollar pequeñas industrias artesanales unas, más sofis- ticadas otras, que permitan que la población rural y marginada de las ciudades se convierta en un ente productivo y desarrollador de su propia sociedad. Obviamente, hay que lidiar con los obstáculos sociales, caciquiles, tabús, usos y costumbres locales. En este sen- tido, la Organización de Comercio y Desarrollo Económico (OCDE) recomienda a México incrementar el gasto público destinado a promover la creación y fortalecimiento de empresas pequeñas y medianas, dar mayores incentivos a la innovación y vincular la in- vestigación con la industria3. 4.3.3. Estímulos fiscales Invertir tiene un riesgo relativo. Invertir en proyectos de alto riesgo eleva el costo de los recursos, el costo fiscal eleva aún más esos costos intrínsecos a los negocios, más aun cuando se trata de proyectos como los mencionados en los dos párrafos que an- teceden. Estimular la inversión, el ahorro, la creación de empleos, la industrialización y el desarrollo regional debe ser una prioridad del gobierno. El efecto multiplicador de la inversión redituará en mayores impuestos para el fisco. La eliminación parcial del gasto social generará mayores impuestos. El consumo adicional, las con- tribuciones de seguridad social, la derrama del IVA por el consumo, el desarrollo regional y el efecto multiplicador que ello conlleva, re- sarcirá al fisco, en demasía, la estimulación fiscal que pudiera darse a nuevas empresas. Para mayor profundidad, ver el Capítulo 3 de esta ponencia. 4.3.4. Visión sindical El sindicalismo mal llevado, aquel que vela por los intereses de sus líderes y no por el de sus trabajadores, el que coarta libertades, cierra empresas, ciudades y vías de comunicación, el que es botín 3 “Evaluación sobre las políticas y programas de México dirigidas a las PYMES”. OCDE
EDICIONES FISCALES ISEF40 político o voto seguro en las elecciones, es uno de los grandes obstáculos que la empresa mexicana ha tenido que salvar o por el que ha tenido que desaparecer. Una nueva ley laboral, además de la modernización y reglamentación de los sindicatos, son ele- mentos indispensables para que las empresas en lo individual y el país como un todo sean más productivos. La modernización de los sindicatos y la nueva ley laboral que contemple la flexibilidad de contratación, horarios variables, menos rigidez en la interpretación de las causales de suspensión laboral, menores costos fiscales en lo relativo a la planta laboral, sin descuidar los derechos de los indi- viduos son ya impostergables.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 43 CAPITULO 2 VISION OPERATIVA En épocas de crisis o de mercados altamente competidos, cuan- do las fallas estructurales de las empresas aparecen inmisericor- des, los empresarios y dirigentes de las organizaciones en conflicto tratan de resolver sus añejos problemas por medio de decisiones rápidas, solución de algunos problemas y contratación con terceros de nuevas medidas de apoyo o diferimiento de obligaciones. La decisión más común tomada en circunstancias de crisis, es la reestructuración financiera de la empresa; es decir, se trata de resolver parte del problema: el grave y elevado endeudamiento de la empresa, suponiendo que éste fuera el único problema que ataca a la organización, provocado por la escasez de capital propio y por fallas estructurales. Si los problemas estructurales que sufre la empresa se resolvie- ran con una simple reestructuración de los pasivos financieros, al ampliar los plazos o al convertir la deuda a Unidades de Inversión (UDI), por ejemplo, los problemas financieros empresariales esta- rían ya resueltos; sin embargo, la realidad es otra: las empresas que hacen lo mencionado reestructuran sus pasivos pero con ello no resuelven sus problemas operativos, tales como la ausencia de utilidades, liquidez escasa, estructuras mal diseñadas o elevada palanca operativa. La información macroeconómica “cruzada” por parte de las au- toridades, las condiciones comerciales globales y la dependencia del crecimiento económico nacional del exterior, además de que el empresario no puede saber lo necesario de todas las áreas de la empresa, lo llevan a cometer errores diversos, como son:
EDICIONES FISCALES ISEF44 • Ausencia de estrategias de negocios. • Indefinición o diseño equivocado de escenarios. • Estimación de escenarios incompletos o incongruentes. • Minimización o no contemplación del riesgo cambiario. • Evaluación errónea del riesgo financiero. • “Macrocefalia” o estructura organizacional sumamente pesa- da. • Inexistencia de procesos de planeación. • Ineficiencia operativa. • Falta de profesionalización directiva y operativa de la organi- zación. Es por eso que antes de intentar una reestructuración financiera que resuelva los problemas aparentes, es necesario e indispensa- ble aplicar la visión operativa e integral de la organización y realizar una reestructuración en ese sentido: el problema financiero es re- sultado, en la gran mayoría de las situaciones, de un problema de estructura operativa. Para ello, es necesario realizar acciones tales como: • Estrategia y planeación. • Redimensionamiento de la empresa. • Trilogía del desarrollo. • Redefinición de objetivos. • Control de gestión.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 45 Cuadro 1. Visión Operativa 1. ESTRATEGIA Y PLANEACION: FUNDAMENTOS DEL DESA- RROLLO EMPRESARIAL4 En todo momento, dentro de la dirección de las empresas, pero con más razón en tiempos de crisis, es indispensable contar con una estrategia de negocios y con procesos de planeación que permitan llevar a esa estrategia a los niveles de ejecución y cum- plimiento. Sin una estrategia de negocios definida, que oriente los esfuerzos organizacionales hacia los fines comunes de la empresa, será harto difícil llevarla al éxito. En tiempos críticos o de alta com- petencia, no contar con estrategias significa llevar a la organización a destinos negativos que no deben ser contemplados. Los términos planeación y estrategia se funden y confunden en la dirección empresarial. Términos con significados diferentes, Plan estratégico Redirecciona- miento de la estructura Aplanamiento de la organi- zación Redimensio- namiento de la em- presa Trilo- gía del desarrollo De- sarrollo organiza- cional Flujodelproceso FlujodelprocesoRedefinición de objetivos 4 Haime Levy, Luis, Planeación Financiera en la Empresa Moderna. México. Edicio- nes Fiscales ISEF.
EDICIONES FISCALES ISEF46 pero interdependientes al formar parte uno del otro, conviven, se alimentan y enriquecen mutuamente, tanto en los procesos de toma de decisiones de corto plazo, como para la definición de la visión organizacional que regirá sus destinos en el futuro mediato. La fu- sión de ambos elementos da origen a la Planeación Estratégica; sin embargo, tanto la estrategia como la planeación viven y existen por sí mismas. 1.1. Algunas Definiciones Según Henry Fayol, planeación es “…el poder de predecir el fu- turo y llevar a cabo las acciones correspondientes (para lograrlo)”. Es decir, es “…fundamentalmente un proceso de elección” (Billy E. Goetz5). Lo anterior se puede conjuntar en la definición de John Friedman6: “La planeación puede verse simplemente como la razón actuando en una red de actividades en movimiento con la interven- ción de ciertas estructuras y procesos de decisión. Se define como la directriz del cambio en un sistema social”. Por su parte, estrategia es “…la determinación de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de sus objetivos”.7 Para Andrews, “…estrategia corporativa es el patrón de grandes objetivos, propósitos o metas y políticas fundamentales o planes para lograr los objetivos, estipulados de tal forma que defi- nan en qué negocio está o estará la compañía y el tipo de compañía que es o será”.8 1.2. Fusión y Confusión de Términos Hace varias décadas surgió una nueva herramienta para la di- rección empresarial que se denominó Planeación Estratégica, que se adiciona al concepto de Planeación de Largo Plazo, ya muy anterior a esa época, situación que llegó a confundir esos términos entremezclando sus significados por la utilización de ambos (pla- neación y estrategia) en la nueva herramienta. Asimismo, algunos autores utilizan indistintamente políticas y estrategia, diferenciando simplemente el nivel en el que se dan las primeras; es decir, en la alta dirección estrategia y política llegan a significar lo mismo para esos autores, convirtiéndose las políticas en formas de realizar la operación en los niveles inferiores de la estructura organizacional. 5 Goetz, E. Billy, Management Planning and Control. NY. McGraw-Hill. 6 Friedman, John, A Conceptual Model for the Analysis of Planning Behavior, Admi- nistrative Science Quarterly, Sept.1967. 7 Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapetrs in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press. 8 Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy, Irwin.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 47 La realidad es que Estrategia, Planeación y Políticas tienen signi- ficados completamente diferentes, pero dependientes entre sí por la interacción de los tres términos en la dirección eficiente de las empresas. Así, la Estrategia se ubica en el estrato macro del pensamiento directivo. Define, desde ese supra nivel filosófico de pensamiento, la filosofía empresarial, el sentido del pensamiento directivo y rector de los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes de la organi- zación. Al tener un enfoque filosófico-empresarial, desde el nivel estratégico no se toman decisiones ni se definen cursos de acción, así como tampoco se identifican responsables y fechas de ejecu- ción. Simplemente, la estrategia dibuja la visión de la alta dirección respecto del ideal empresarial que se busca, lo cual llevará a que el pensamiento múltiple de los miembros de esa organización es- pecífica, esté unificado en una sola forma de ser y de pensar, que llevará a la empresa a alcanzar los objetivos estratégicos definidos. Estos objetivos estratégicos, vertidos en la Misión, se constituyen en la razón de ser de la organización; no desaparecen nunca, pero se revisan, actualizan y adaptan a las nuevas realidades del día con día, dentro del marco de un proceso estratégico continuo. La Planeación identificará las distintas rutas a seguir y forma de hacerlo para alcanzar los objetivos estratégicos, a través de decisiones y acciones coordinadas, cuya base de actuación está fundamentada en la estrategia definida. La Planeación vislumbrará el futuro cercano y mediato, el cual definirá los planes de acción en el presente para alcanzar las diversas metas organizacionales. La planeación mantiene a toda la organización focalizada en la estra- tegia y dirigiendo los esfuerzos hacia un fin conjunto, conocido y aceptado por todos. Las Políticas son las directrices del acontecer diario que unifican el criterio de los colaboradores en sus acciones diarias. Son las reglas de actuación en cada caso y hecho, que normarán cada acto de los individuos conforme a decisiones y procedimientos predefinidos, con el fin de unificar las formas que han de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, al amparo de la estrategia y su proceso continuo de actualización. El proceso de planeación, la estructura organizacional y el acon- tecer diario de la empresa, deberán estar alineados con la estrate- gia de negocio definida, de tal manera que cada área, cada puesto, cada individuo, así como sus responsabilidades y decisiones, con- siderará la estrategia empresarial como el pensamiento filosófico rector de sus acciones, así como a los elementos surgidos de la planeación como las rutas aceptadas para alcanzar los objetivos estratégicos.
EDICIONES FISCALES ISEF48 Cuadro 2. De la Estrategia a la Ejecución. Un proceso Alineado Estrategia Empresarial Visión Filosófica de la Empresa Objetivos estratégicos Retroalimentación Planeación de corto plazo Planeación de largo plazo Planeación operativa Implantación y ejecución Acciones Políticas EjecuciónPlaneaciónEstrategia
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 49 1.3. La Estrategia de Negocios El pensamiento filosófico de la alta dirección identificará el tipo de empresa que es y definirá el que desea ser, así como el esque- ma de los objetivos estratégicos o macro empresariales, tendien- tes a identificar el negocio en el que está o estará, de tal manera que conociéndose a sí misma (la empresa), el entorno en que se desenvuelve y sus objetivos fundamentales, pueda definir tanto las estrategias de negocio como los planes y acciones operativas que deba instrumentar para alcanzar esas metas. Los Objetivos Estratégicos determinan el marco de referencia so- bre el que se orientan todos los esfuerzos organizacionales: desde la estrategia misma, hasta los planes operativos y acciones espe- cíficas de la organización. La estrategia y los objetivos estratégicos se alimentan entre sí y surgen uno del otro en una retroalimentación periódica y renovadora de sí mismos. El negocio en que está o desea estar la empresa es su Misión; la razón por la que fue constituida. Esa Misión es, desde un punto de vista conceptual, la satisfacción de una necesidad social en las mejores condiciones competitivas; es decir, brindar a la sociedad satisfactores, tanto bienes como servicios, con calidad, precio, oportunidad y atractivo superiores a los existentes en el mercado en un momento dado, que satisfagan la necesidad social hacia la que están dirigidos. Cabe resaltar la diferencia de objetivos entre los accionistas y la empresa misma: los primeros desean el mejor rendimiento sobre su inversión, ese es su objetivo; la empresa, la satisfacción de una necesidad social, esa es su Misión. Confundir ambos objetivos lleva a una falta de estrategia que puede lanzar al fracaso a la empresa y a la no consecución de sus objetivos y de sus inversionistas. Conocerse a sí misma es saber con qué capacidades cuenta y de cuáles carece la empresa. Para ello, se requiere realizar un “análisis de conciencia” objetivo y profundo, en un proceso integrado entre la alta dirección y los colaboradores de alto nivel en la organización. Conociendo las virtudes y defectos organizacionales es como se pueden aprovechar las primeras y reducir los segundos. Identificar el entorno de negocios, las amenazas que cierne so- bre todos los participantes y las oportunidades que les ofrece es fundamental para aprovechar al entorno mismo. La dirección de la empresa que desconozca su entorno y todo lo que él representa, no contará con los elementos suficientes para enfrentarse a la com- petencia brutal de los mercados globalizados. Conocerlo es una capacidad distintiva entre direcciones diferentes de las empresas competidoras.
EDICIONES FISCALES ISEF50 Llegados a este punto, resta diseñar los planes y acciones que llevarán a consumar la estrategia de negocio. Tan inútil puede ser definir una estrategia sin planes de acción y responsables asig- nados, como estructurar éstos sin una estrategia que oriente y unifique los esfuerzos organizacionales. Es decir, tan importante es conocer el rumbo hacia donde se dirige la organización, como el vehículo por medio del cual serán alcanzados los objetivos. Una organización tiene mayores probabilidades de éxito cuanto más coordine sus estrategias, planes y acciones, alineando la estructura organizacional con dichas estrategias y planes de acción.
VISIONEMPRESARIALINTEGRAL51 Pensamiento Filosófico Empresarial de la Alta Dirección: Visión Conocimiento Interno Conocimiento del Entorno de Negocios EstructuraOrganizacionalAlineada PlanesyAccionesAlineados Identificación de los Objetivos Estratégicos: Objetivos Macro Misión: Negocio Central Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Estrategia de Negocios Cuadro 3. La Estrategia de Negocios Retroalimentación
EDICIONES FISCALES ISEF52 1.4. La Planeación en las Empresas Debe entenderse a la planeación como la forma razonada de lograr los objetivos estratégicos organizacionales surgidos de las estrategias de negocio previamente definidas. La única forma de alcanzar esos objetivos estratégicos es teniendo alineados con ellos a la estructura organizacional y todo el proceso de planeación conformado para esos efectos, del que surgirán las acciones espe- cíficas para cada área. La planeación consiste en prever el futuro para tomar en el pre- sente las decisiones que permitan alcanzarlo de forma eficiente; define el futuro y anticipa el impacto en la empresa de los cambios del entorno, para mitigarlos o aprovecharlos, sobre la base de las estrategias definidas. El Proceso de Planeación, basado en las estrategias de negocio, diseñará la estructura organizacional, definirá los planes de corto y largo plazo, determinará las acciones genéricas que deberán ser ejecutadas y elaborará un proceso de instrumentación, control y retroalimentación, dirigida tanto a las estrategias de negocios como al proceso de planeación que le dio origen. Cuadro 4. Proceso de Planeación Estrategia de Negocios Diseño de la Estructura Proceso de Planeación Factores Críticos de Implantación de Acciones Corto plazo Largo plazo Retroalimentación, Ajuste y Redefinición Proceso de Control
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 53 Cada área de la empresa deberá elaborar su propia planeación, tanto a corto como a largo plazo, utilizando los elementos estraté- gicos que le corresponden, de forma coordinada y entrelazada con las demás áreas de la organización, de tal manera que todas en su conjunto logren los objetivos estratégicos aprobados. Para ello, de- berá utilizar los Factores Críticos de Exito (FCE) definidos para cada objetivo estratégico.9 El sistema de acciones concretas dará forma a los planes integrados entre todas las áreas de la empresa y éstos al Proceso de planeación de la empresa, en su conjunto. Hablar de la integración de las distintas áreas, implica diseñar planes concretos que contemplen las acciones y Factores Críticos de Exito detallados de comercialización, manufactura, finanzas, va- lor humano, logística, tecnología y otros, tendientes a alcanzar los objetivos estratégicos organizacionales, por medio de la sinergia que genera la suma de los esfuerzos individuales dentro de cada estructura. Es decir, planear fundamentándose en la estrategia, im- plica generar sinergias que multiplican las capacidades individuales o grupales, al conjuntarse integralmente en todas las áreas de la organización. Las acciones coordinadas surgidas de planes específicos, que a su vez provienen de las estrategias de negocio, si no garantizan el éxito de la organización sí la ubican sobre ese camino, incremen- tando las probabilidades de triunfo. Una organización sin estrategia no tiene un rumbo definido, no concreta sus acciones en logros y desperdicia una cantidad inestimable de recursos materiales y hu- manos. El peor desperdicio en este sentido es la frustración de los participantes en una empresa tal. Las necesidades estratégicas de planeación llevan a explorar todos los rincones del quehacer organizacional. Un proceso de este tipo de gran envergadura, en cuanto al pensamiento más que en cuanto al tamaño, incorporará en su análisis, cuando menos, temas tales como: • Estructura organizacional: o Reducción y eficiencia. o Orientación horizontal: Procesos vs. Funciones vs. Jerar- quías. • Estrategias y Planeación del valor humano: o Capacitación. 9 Se entiende por FCE a aquellas circunstancias surgidas del proceso estratégico que deberán convertirse en planes específicos y acciones concretas, identifican- do a los responsables de su ejecución, la prioridad de cada una respecto de las demás y las fechas comprometidas para su cumplimiento.
EDICIONES FISCALES ISEF54 o Desarrollo. o Plan de Carrera. o Identificación con la organización. • Desarrollo de negocios: o Fusiones. o Alianzas estratégicas. o Diversificación y especialización. • Optimización de Recursos: o Fondeo eficiente. o Rendimiento de la inversión. o Productividad. o Inversión y desinversión. • Estrategias y Planeación de la Comercialización: o Especialización. o Diversificación. o Mercados. o Productos. o Campañas. • Estrategias y Planeación Tecnológica: o Administrativa. o Productiva. o Informática. o Investigación y desarrollo. o Derechos de marca. o Derechos tecnológicos.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 55 • Estrategias y Planeación Social: o Ambiental. o Comunitaria. o Educativa. o Beneficencia. El tamaño, giro o ubicación de la organización dentro de la economía del país es irrelevante en un proceso estratégico y de planeación. Todo tipo de empresas, sea mercantil o no, industrial o de servicios, requiere establecer procesos estratégicos periódicos y de planeación continuos, que le permita focalizar los esfuerzos, coordinar los recursos y alcanzar los objetivos institucionales por el que fueron creadas. Ante todo, la estrategia como filosofía de negocio y pensamiento conceptual de la empresa, estará presente en la rectoría de los planes y acciones específicos. La voluntad de los participantes será el catalizador del proceso. 2. REDIMENSIONAMIENTO DE LA EMPRESA Con el objetivo de dirigir la operación de la empresa conforme al tamaño adecuado que deba tener, así como para enfocarla hacia una actitud de servicio al cliente, se debe hacer un redimensiona- miento de la organización, con el fin de que las funciones, puestos, inversiones, costos y gastos incurridos en la operación se minimi- cen y, como consecuencia, optimizar los recursos involucrados en ella. El redimensionamiento empresarial es la adecuación del tamaño organizacional al nivel de operación que se conserve conforme a la estrategia de negocios y planeación definidas, con el fin de alinear la operación con la estructura y no sobrecargar la operación con costos y gastos excesivos que impidan el logro de los objetivos institucionales. La forma de lograrlo es por medio de:
EDICIONES FISCALES ISEF56 Redimensiona- miento empresarial o Alineación de la estruc- tura con la estrategia o Racionalización de In- versiones fijas o Optimización de la In- versión en inventarios Lote Económico Punto de Reorden Monto Invertido o Adecuación de niveles Operativos Personal Niveles jerárquicos Planeación Produc- tiva Gastos Operativos o Análisis de rentabili- dad Productos individua- les Líneas de Produc- ción Mercados Fusión y segregación de áreas productivas 2.1. Alineación de la Estructura con la Estrategia Significa hacer congruentes a la estructura y a la estrategia para que la primera esté en posibilidad de soportar la carga operativa requerida para cumplir con la estrategia, por medio de la ejecución de los planes y funciones definidas. Es tener lista a toda la estruc- tura organizacional, con funciones y responsabilidades claras para que cada elemento de la misma sepa qué hacer para cumplir con lo especificado en los procesos de planeación, tendientes a satisfacer los objetivos de la empresa, basados en la estrategia de negocios. Alinear la estructura con la estrategia significa diseñar a la pri- mera de tal forma que se tengan previstos los puestos, funciones, jerarquías, procedimientos y enfoques organizacionales necesarios para implantar la estrategia y lograrla en toda su extensión. 2.2. Racionalización de inversiones fijas En épocas de bonanza y crecimiento económico se invierten fuertes cantidades de recursos en la adquisición de inmuebles, ma-
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 57 quinaria, equipo e instalaciones. En ocasiones, cuando el tamaño de la empresa lo permite, se adquieren otras empresas o se abren nuevas divisiones de negocio, lo cual lleva a un crecimiento rápido de la empresa en cuanto a ventas, personal, posibles utilidades y capacidad financiera. Cuando llegan épocas de recesión o de crisis económica, las inversiones en activos fijos se pueden volver exa- geradas, pueden convertirse en no estratégicas y en lastres para la organización. Por ello, cuando la operación a bajos niveles empieza a afectar el desarrollo de la organización, puede ser conveniente la desinver- sión (venta) de los activos inmóviles, suntuarios o no estratégicos, racionalizando estas inversiones. El flujo de efectivo adicional que se genere, o la reducción en las cargas financieras de la empresa generadas por esos activos, puede ser la tabla de salvación de la organización en crisis. 2.3. Optimización de la inversión en inventarios Las inversiones fuertes en inventarios dan seguridad de que el abasto no será un problema en la operación y en la programación de la producción; sin embargo, para evitar dichos riesgos, las inver- siones en materiales, producción en proceso y producto terminado se pueden convertir en exageradas y en una fuerte carga para la administración de la empresa, dado que su financiamiento es su- mamente oneroso y pesado. La seguridad en el abasto resultante de una sobre inversión en inventarios puede deteriorar gravemente la relación con los proveedores al no cumplir con las obligaciones de pago oportuno que se convinieron con ellos. Es por esa razón que la administración adecuada de los inven- tarios, que incluye su planificación en cuanto a montos a adquirir, momento de la adquisición y costo de su mantenimiento, se vuelve prioritaria. Su manejo científico se convertirá en una fuente inicial de recursos adicionales y su conservación posterior, a través de la de- terminación del Lote Económico, Punto de Reorden y Monto de la inversión, paralelamente con sistemas de cómputo para el control y planeación de la producción.10 a) Lote Económico de Orden: LEO = √ 2FV CP 10 Haime Levy, Luis. Planeación Financiera de la Empresa Moderna. México. 2a. ed. Ediciones Fiscales ISEF.
EDICIONES FISCALES ISEF58 En donde: F = Costos Fijos de colocar y recibir una orden V = Ventas Anuales en unidades o consumo anual del inventario C= Costos de Manejo expresados como por ciento del valor del inventario P = Precio de Compra unitario del inventario b) Punto de Reorden: PR = ((TO + TS) x CD) + IS En donde: TO = Tiempo de Reorden TS = Tiempo de surtido del proveedor CD = Consumo diario IS = Inventario de seguridad c) Monto de la Inversión Promedio en Inventarios: PI = [(LEO + IS)] x p 2 En donde: LEO = Lote Económico de Reorden IS = Inventario de Seguridad p = Precio unitario del inventario 2.4. Adecuación de Niveles Operativos Es el resultado de la optimización de la estructura organizacio- nal, consistente en la adecuación del tamaño de la estructura al volumen de operación y de sus necesidades funcionales y de pro- ceso, basado todo ello en la estrategia y planes de negocio. • Reducción de personal. • Reducción de puestos y niveles jerárquicos.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 59 • Planeación de la producción y de sus productos. • Reducción de gastos normales y suntuarios. Es importante hacer hincapié en que la reducción de personal, independientemente del nivel jerárquico del mismo, debe ser la úl- tima opción de reducción de gastos y niveles operativos, porque la empresa, como organización activa y participante del desarrollo y de las responsabilidades de una sociedad debe: o Cuidar la responsabilidad social de mantener su planta de personal intacta en la medida en que sus posibilidades se lo permitan sin poner en riesgo a la organización como un todo. o Proteger la inversión en capacitación, desarrollo, adiestra- miento e identificación de su personal con la empresa. Para lograr tanto la adecuación de niveles operativos como el redimensionamiento, es indispensable realizar un análisis de renta- bilidad profundo. 2.5. Análisis de Rentabilidad Uno de los factores más importantes del redimensionamiento empresarial es el análisis de la rentabilidad operativa de la organi- zación. Significa analizar los productos en lo individual, las líneas que los engloban y las áreas de negocio en los que está inmersa la empresa, para determinar cuáles son las áreas ganadoras y cuáles las perdedoras, desde el punto de vista de rendimiento, hecho lo cual habrá que decidir si es conveniente o no deshacerse de alguna o varias de ellas, con el objetivo de incrementar el rendimiento ge- neral de la organización. En ocasiones se requiere tener productos gancho aunque sean perdedores, porque gracias a ello se generan ventas de otros productos ganadores. Este análisis también puede llevar a tomar la decisión de vender marcas o áreas de negocio no fundamentales con el objetivo de fortalecer las áreas verdadera- mente estratégicas de la organización, las que están alineadas con su misión, considerando también las necesidades y posibilidades de especialización. El inicio de un análisis tal se da modificando la información contable para convertir al costeo absorbente tradicional en cos- teo variable o directo, de tal manera que se puedan identificar los costos directos e indirectos variables asignables a cada producto sobre bases reales y obtener de esta forma el factor o por ciento de rentabilidad de cada uno, con el objetivo de determinar cuál de ellos es un producto ganador y cuál perdedor. Contando con esta información, el análisis de rentabilidad se simplifica llegando a con-
EDICIONES FISCALES ISEF60 clusiones más certeras y a decisiones más efectivas. Aplica también el análisis productivo de los centros de costos y utilidades. 3. ADELGAZAMIENTO EMPRESARIAL Adelgazar una organización no sólo significa reducir su tamaño, despedir personal o vender sus activos ociosos. Adelgazarla va más allá de esos aspectos materiales, pues implica cambios pro- fundos, trascendentes y difíciles en: • Actitudes personales. • Procesos operativos. • Cultura organizacional. • Formas de trabajo. 3.1. Concepto Una empresa que adelgaza su estructura se convierte en una organización eficiente y altamente productiva, pues tiene por con- secuencia operarla, desde el punto de vista productivo y adminis- trativo, de forma eficaz y eficiente, al menor costo posible, lo que implica cero desperdicios (tanto de tiempo como de unidades pro- ducidas) y llevarla a generar elevados rendimientos o utilidades. Para adelgazar a una organización se requiere aplicar diversas técnicas y herramientas para aprovechar sus recursos integrales, desde el humano hasta el tecnológico; desde sus equipos hasta la cultura empresarial; desde el conocimiento hasta la operación, pasando por una dirección eficiente. En este proceso intervienen diversas técnicas desarrolladas por investigadores de la administración, como es el proceso denomi- nado Seis Sigma11 que consiste, en términos muy generales, en la medición de la eficiencia empresarial (considerando esto como los diversos procesos del negocio, sean productivos o de adminis- tración y servicio) calculada sobre técnicas estadísticas, paralela- mente con la medición del Tiempo del ciclo total, consistente en un indicador que mide el tiempo que transcurre desde el estableci- miento del pedido por parte del cliente, hasta la entrega exitosa del producto a dicho cliente. 11 Brue, Grez. Seis Sigma para ejecutivos. McGraw Hill. Plotkin, Hal. Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo. Harvard Business Review/ Management Herald. Mayo 2003.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 61 3.1.1. Actitudes personales El adelgazamiento se fundamenta en el cambio de actitudes de todo el personal, desde el director general hasta el operario más sencillo, quienes deben estar imbuidos del deseo de cambio, con una mentalidad abierta y dispuesta al cambio, sabedores de que no lo conocen todo. Hacer ver al personal que no es lo mismo acumu- lar 20 años de experiencia, que tener un año de experiencia repetido durante 20 años. Es decir, siempre existe algo nuevo por hacer y por aprender, a pesar de haber sido el creador de la empresa o del puesto o el único operario de una máquina en particular. Hacer 20 años lo mismo no significa conocer todas las posibilidades de me- jora, de ahí la necesidad de cambio en las actitudes del personal: entender la necesidad de cambiar, de conservar la mente abierta a nuevas posibilidades, de trabajar en equipo bajo nuevos esquemas que permitan el desarrollo individual y grupal. 3.1.2. Procesos operativos Los procesos se refieren a todas aquellas operaciones individua- les y de conjunto, tanto en producción como en todas las demás áreas de la empresa, que son ejecutadas por el personal de la organización. Para su adelgazamiento, es necesario revisar cada proceso y de éste los subprocesos y sus rutinas, con el objetivo de identificar las posibilidades de mejora, mayor eficiencia, menor costo y mayor servicio tanto al cliente interno como al externo. Con ello se pueden reducir tiempos, operaciones, costos laborales y de materiales, y hasta la eliminación de cuellos de botella en produc- ción y administración. 3.1.3. Cultura organizacional Al cambiar las actitudes individuales se logra la modificación de la cultura organizacional. Con esto, se reconvierte en una cultura con tendencia al desarrollo, al trabajo en equipo, a cero rechazos en cada una de las partes de todos los procesos, a la satisfacción del cliente interno y externo, a la búsqueda de nuevas formas, mé- todos y herramientas de trabajo, con el único objetivo de mantener un proceso de mejora continua del individuo, de su equipo de tra- bajo y de la empresa en su conjunto. Es decir, una identificación total y responsable de la persona con la empresa y de ésta hacia sus colaboradores, clientes y medio ambiente. 3.1.4. Formas de trabajo Lo anterior lleva a modificar la forma de trabajar de individual a grupal: se pasa de la acción repetida a la acción analizada; del in- dividualismo al trabajo en equipo; del egoísmo a la acción conjunta y compartida. Implica tener una actitud de servicio, proactiva y con miras de satisfacción del cliente. Se mueve desde la actitud perso-
EDICIONES FISCALES ISEF62 nal hasta el mantenimiento impecable del área de trabajo. Desde una atención personalizada hasta el cumplimiento de los objetivos del puesto en particular. Desde la repetición de operaciones hasta la investigación de problemas y nuevas formas de solución y ac- ción. Pasar de una acción pasiva a una activa y propositiva. 3.2. Proceso de Adelgazamiento Conforme a la teoría de Seis Sigma,12 se debe definir cada pro- blema de la organización con base en cuatro indicadores: • Medir. Parametrizar e identificar el tamaño del problema y los efectos que genera hacia la organización. Se evalúa el impac- to financiero del problema y la solución más adecuada para resolverlo. • Analizar. Las causas u orígenes del problema, qué lo provo- ca, haciendo un desglose del proceso en cada una de sus rutinas. Se analizan todos los elementos que pueden afectar al proceso o que están causando el problema. Se plantean distintas posibilidades de solución hasta encontrar la adecua- da. • Mejorar. Hecho lo anterior, buscar los caminos disponibles para mejorar o para eliminar el problema, estableciendo un proceso de mejora continua. Para ello, se requieren modificar las distintas variables que influyen en el problema hasta en- contrar la solución. • Controlar. Resuelto el problema, controlar que las nuevas acciones y rutinas se sigan dando y controlar que los bene- ficios resultantes de la mejora establecida se mantengan en el tiempo, a través de sistemas de calidad y seguimiento para garantizar que el problema no se vuelva a presentar. Vinculando esos cuatro indicadores con: • Filtración. Descomposición del proceso en sus partes, filtrar cada una para identificar su nivel de eficiencia y prescindir de todo aquello que es innecesario. • Clasificación. Clasificar todos los equipos, herramientas y elementos de trabajo para conocerlos perfectamente y tener- los disponibles y cercanos al lugar de trabajo. • Barrido y lavado. Hacer una limpieza total del lugar de tra- bajo, eliminar la basura, acomodar todo en el lugar que le 12 Idem.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 63 corresponda, etiquetar e identificar todos los equipos y herra- mientas de trabajo. • Estandarización. Unificar toda el área de trabajo para que todos los participantes sepan qué existe, con qué se cuenta y qué puede faltar en un momento dado. Uniformar todas las áreas de trabajo con una sola “personalidad”. • Autodisciplina. Mantener las mejoras y las conductas que llevaron a lograr las mejoras. 3.3. Los Principales Desperdicios Organizacionales Prácticamente en todas las áreas de la empresa se incurre en diversos desperdicios materiales, temporales y humanos. Los prin- cipales son los siguientes: • Exceso de producción. Desde el punto de vista de la técni- ca contable, a mayor volumen de producción se genera un menor costo unitario, por la absorción que se hace de los gastos fijos divididos entre un número mayor de unidades producidas. Sin embargo, desde el punto de vista financiero y de eficacia en la utilización de recursos en las organizaciones, esto se puede transformar en una falacia, sobre todo cuando esa sobreproducción se presenta en un proceso productivo que a su vez alimenta a otro, pero de menor capacidad de transformación; en este caso, el material producido en exce- so por el primero se empezará a acumular junto al inicio del segundo, terminando por inundarlo y hacerlo cada vez menos eficiente. El aparente costo unitario menor se traduce en ineficiencias sumamente costosas, costos financieros y de oportunidad, paralelamente con un derroche de recursos que no generan beneficio alguno en el corto plazo y muy probablemente tam- poco en el largo. Además de la fantasía de reducir el costo unitario, el exceso de producción se da también cuando los equipos de trabajo de cada proceso tienen que cumplir con cuotas de produc- ción sobre las cuales será medida su eficiencia y producti- vidad, razón por la que no les importa producir cantidades excedentes de producto, ya que ese problema se transfiere a la siguiente etapa del proceso; así ellos, esta etapa en par- ticular, serán medidos como eficientes y productivos, a pesar de que han derrochado y desperdiciado los recursos de la organización.
EDICIONES FISCALES ISEF64 La sobre producción tiene el efecto real de transferir los cos- tos y gastos fijos al inventario, en lugar de reflejarlos directa- mente en los resultados. • Reprocesos. Alto volumen de producción no siempre signifi- ca calidad. Calidad es hacer bien las cosas desde la primera vez y siempre. Las deficiencias en calidad, ya sea como con- secuencia de descuidos del personal, maquinaria obsoleta, herramental dañado, materiales fuera de especificaciones o por la razón que sea, generan una mayor cantidad de produc- tos que tienen que ser reprocesados o desechados, situación que reduce la productividad y ocupa los equipos productivos por mayor tiempo sin que eso se traduzca en eficiencia. Situación tal hará que la empresa derroche sus recursos ma- teriales y humanos, pues desperdiciará materia prima, tiempo máquina, tiempo laborable y podrá desgastar emocionalmen- te al personal por la falta de eficiencias. • Inventarios. Tanto la sobre como la sub inversión en inven- tarios es una forma de desperdicio de recursos. Tener inven- tarios excesivos, en cualquiera de sus tres niveles: materia prima, producción en proceso y producto terminado, es tener inmovilizada una cantidad importante de recursos económi- cos que no generan beneficios a la empresa y que, por el contrario, los perjuicios pueden ser enormes. Mantener inven- tarios en demasía puede darse para evitar el desabasto o con fines especulativos. Por el contrario, inventarios insuficientes implica desperdiciar las oportunidades de producción y venta que se presenten con la consiguiente pérdida de utilidades, además de incre- mentar la posibilidad de tener tiempos muertos del equipo productivo por falta de material, elevación de costos unitarios que llevan a desperdiciar esos recursos. Tanto el exceso como la deficiencia en inventarios son posi- ciones, para una empresa mercantil, que están completamen- te fuera del contexto de calidad y eficiencia. • Procesamiento. En empresas industriales con varios pro- cesos productivos, éstos pueden convertirse en cuellos de botella o en procesos derrochadores de recursos; ambos desperdician recursos. Para el caso de los cuellos de botella, la fábrica no podrá pro- ducir más allá de lo que su cuello de botella produzca, limitan- do la producción de todos sus equipos y de la empresa en su conjunto a la velocidad de dicho cuello. El desperdicio radica en el desaprovechamiento del resto de los equipos, gastos
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 65 fijos no absorbidos, tiempos muertos del personal, pérdida de ventas y, por consiguiente, de utilidades. Respecto de la sobreproducción en un proceso específico, genera una sobre inversión en inventarios con las consecuen- cias mencionadas en el inciso anterior, referente a la acumu- lación de inventarios totales y en el cuello de botella. • Movimiento. Cuando el abasto interno de materiales hacia un proceso, y de éste hacia el siguiente paso, dista en exceso, se produce un desperdicio de tiempo por el movimiento propio de los materiales. Si cada surtido de materias primas toma 3 minutos en entregarse como consecuencia de la distancia que existe entre el almacén y el puesto de trabajo y se hacen 100 operaciones diarias, se pierde el equivalente a 5 horas en el proceso, lo que puede convertir a esa operación en un cuello de botella que es relativamente fácil de corregir. Bajo esta misma perspectiva, si la producción que resultante de un proceso tiene que llegar a la línea de ensamblado des- pués de un recorrido interno de 5 minutos, la línea final puede quedarse parada por falta de abasto, a pesar de que las má- quinas operan a máxima capacidad, lo que lleva a reducir la eficiencia productiva de la empresa en su conjunto. Es decir, se debe evitar el derroche de tiempo por el movi- miento interno de materiales y producción de un proceso a otro. • Transporte. Los errores de logística en la programación del transporte amplía excesivamente los tiempos de recolección y entrega de productos, así como la equivocada asignación del transporte a los distintos volúmenes de producto que deberán ser entregados. Esta situación encarece el gasto de transportación, convierte en ineficiente la entrega de produc- tos y reduce la productividad general de la empresa. • Colas de espera. Los cuellos de botella generan colas de espera antes de ellos; la falta de programación de la pro- ducción genera colas de espera después del proceso que fabrica en exceso respecto del siguiente eslabón más lento; el transporte, el movimiento de materiales, los reprocesos y la producción excesiva generan colas de espera en toda la organización, lo que crea una empresa ineficiente, desorde- nada, descontrolada y altamente derrochadora de recursos. Los desperdicios de recursos mencionados son aplicables a todos los procesos de la empresa, aun cuando sean procesos ad- ministrativos. Imaginar, simplemente, que el proceso de facturación sea un cuello de botella que elabora e imprime las facturas con len-
EDICIONES FISCALES ISEF66 titud tal, que se acumulan las órdenes de facturación en la bandeja previa a la facturación, los camiones están alineados en el patio de maniobras en espera de ser cargados una vez que se cuente con la factura respectiva, los almacenes están a reventar porque no pueden cargar los camiones, producción ya no puede produ- cir porque no hay espacio en los almacenes y del otro lado, los camiones de los proveedores no pueden descargar los materiales porque producción está parada. Al final de la cadena se encuentra un cliente insatisfecho que no ha recibido la mercancía solicitada, todo porque el proceso de facturación se ha convertido en un cuello de botella. 3.4. Los Principales Lineamientos de la Empresa Esbelta y Efectiva13 Algunas máximas necesarias para trabajar eficientemente en la empresa: • No se pueden tomar decisiones sobre datos no comprobados o sin datos con qué apoyar las decisiones. • El conocimiento adquirido por experiencias es válido como retroalimentación pero no puede ser el único sobre el que se basen las decisiones. Las expresiones “yo creo” “me parece” “aparenta ser”, no pueden ser fundamentos de las decisio- nes. • La evaluación de los problemas tiene que ser objetiva, franca y sincera, sin sesgos ni intereses personales, sino corporati- vos. • Es necesario establecer objetivos, indicadores de gestión y procesos de medición para el cumplimiento de esos objeti- vos. • Ante los mercados globales altamente competidos, las em- presas tienen que ser más eficientes y eliminar todo tipo de derroche y desperdicio de sus recursos. • La conciencia de equipo, identificación con la empresa y satisfacción en el trabajo, provocará que el desperdicio de recursos se minimice. • Toda modificación, transformación, cambio de cultura y adap- tación de las herramientas de mayor eficiencia, conlleva un gran esfuerzo, entusiasmo y compromiso por parte de los colaboradores, pero siempre con la participación activa y respaldo de la alta dirección. 13 Idem.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 67 • Mantener un diálogo abierto, de confianza y constante entre la alta dirección y sus colaboradores; éstos son los que saben cómo hacer las cosas y muchas veces saben cómo mejo- rarlas; simplemente, hay que escucharlos y motivarlos a que participen. • Hay que definir claramente cuáles son las metas empresaria- les y las metas del proceso de adelgazamiento. Mientras más claras sean más fácil será comprenderlas y alcanzarlas. • La actitud del líder debe ser activa, participativa y comprome- tedora de su esfuerzo y del esfuerzo de sus colaboradores. • Los problemas son resultado de sus insumos. Si éstos se aprovechan mal el resultado será deficiente, generando un problema. • Los procesos de cambio son una amenaza para todos los miembros de la organización, por lo que serán fríamente acogidos por aquéllos a quienes no les va bien bajo las con- diciones actuales y hostilmente enfrentados por aquellos que obtienen beneficios del statu quo. • La calidad, el adelgazamiento organizacional y el cambio cultural, se deben dar en todas las áreas de la empresa, no solamente en las de manufactura. • La calidad se refiere a un producto o servicio perfecto, en- tregado en tiempo; si falta uno de esos dos elementos, no hay calidad. Esto visto tanto hacia adentro como afuera de la organización. • No hay que sacrificar lo importante en aras de satisfacer lo urgente. No se puede postergar el proceso de cambio, de mejora continua, de calidad, por resolver los problemas del día con día, puesto que éstos siempre estarán presentes y nunca se encontraría tiempo para enfrentar el cambio. • Observar y analizar; analizar y observar; y otra y muchas ve- ces más observar y analizar, cada proceso hasta identificar sus debilidades y encontrar la forma de hacerlo eficiente y sin desperdicio. • Graficar, diagramar, hacer cuadros, poner en dos dimensiones y si se puede en tres, los procesos y sus problemas, ayudará a identificar los eslabones débiles y la forma de fortalecerlos.
EDICIONES FISCALES ISEF68 4. TRILOGIA DEL DESARROLLO En toda visión operativa se deben tener en cuenta tres factores fundamentales para optimizar la operación y reducir cargas finan- cieras y económicas que afecten el sano desempeño de la organi- zación: Cuadro 5. Trilogía del desarrollo 4.1. Gastos de Operación Incurrir en elevados gastos operativos (administración y venta) como inercia de épocas de bonanza o de la comodidad de tener a un ‘ejército’ de subordinados que hagan y cubran las obligaciones o deficiencias de los funcionarios de niveles medio y alto, es una falla estructural de las empresas. Fundamentalmente en épocas críticas, pero sin derroche en las de bonanza, se debe tener un con- trol estricto del gasto, se debe buscar su racionalización y reduc- ción radical a cargas en las que los niveles de operación actuales puedan cubrirlos sin mayores esfuerzos. Todo aquel gasto que no esté identificado con los fines organizacionales sobra y los excesos siempre serán más costosos que benéficos. Lo que sobra debe ser eliminado. 4.2. Inventarios En la planeación de los inventarios se debe buscar la más alta rotación y la menor inversión posibles, sin que se ponga en riesgo el proceso productivo. Al mantener los inventarios en niveles de inversión reducidos, se logrará la liberación casi inmediata de re- cursos monetarios. En este proceso de optimización de la inversión Gastos de Operación Trilogía del Desarrollo Inventarios Generación de Recursos
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 69 en inventarios se debe incluir, además de lo mencionado, la venta o remate de inventarios obsoletos, revisión de los procesos producti- vos para abatir los tiempos de producción y reducir la inversión en inventarios en proceso. Se debe tener presente que el objetivo de la empresa es producir y vender, no especular con inventarios. 4.3. Generación de Recursos Así como es importante la reducción de los gastos operativos o la reducción de la inversión en inventarios, es también fundamental que todas las decisiones operativas y estratégicas estén encami- nadas hacia la generación de recursos. Esto significa que todas aquellas decisiones o actividades que no generen flujo de efectivo se podrían convertir en una carga para la empresa. Por ejemplo, no es válido incrementar el volumen de producción para reducir el costo unitario de producción por la absorción de los gastos fijos dentro del mayor volumen, si no lleva a la empresa a vender esa producción y generar recursos adicionales. El simple hecho de producir no significa mayor generación de recursos. La justificación para producir más es la de vender más, exclusivamente. En el caso mencionado, se abate el costo unitario desde un punto de vista contable, pero se puede poner en riesgo el flujo de efectivo de la empresa. La visión empresarial integral es un conjunto complejo de me- didas, herramientas, análisis y decisiones fundamentadas en la estrategia de negocios, tendientes a cumplir con los objetivos or- ganizacionales de forma eficiente. En primera instancia, para man- tener presente a la empresa en el medio ambiente de negocios; en segunda instancia, para proyectarla hacia niveles superiores de actuación.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 73 CAPITULO 3 VISION ORGANIZACIONAL 1. APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La visión organizacional consiste en revisar a la organización como un todo: desde su estructura hasta sus sistemas y procedi- mientos; desde las inversiones en equipos, hasta el más pequeño salario pagado durante la última semana. Desde la capacidad del Consejo de Administración y del Director General, hasta la del em- pleado más sencillo, pasando por todos los niveles organizaciona- les. Se debe considerar que la realidad de la empresa mexicana es que fue creada sin capital; generalmente, el crecimiento de las em- presas se presenta junto con un crecimiento en la estructura y en el número y nivel de los nuevos ejecutivos que en muchas ocasiones son los parientes privilegiados quienes, aun cuando no tienen los méritos necesarios, son contratados en los niveles superiores de la organización. Todos los problemas y carencias de la organización son impor- tantes en lo individual pero su conjunto debe formar parte de las acciones que compongan una solución estratégica integral. Las deformaciones profesionales y de carácter de los directores de empresa llevan a que la estructura organizacional se haga cada vez más grande y piramidal, de tal manera que a mayor número de estratos se piensa que es mayor el poder que se detenta y se aumenta la eficiencia operativa; mientras más subordinados de- pendan del jefe, mejor se siente y mayor ejercicio de poder cree ejercer. Sin embargo, la efectividad del personal se hace cada vez más lenta.
EDICIONES FISCALES ISEF74 En estos casos se olvida el objetivo de establecer una estructura organizacional: sistematizar los canales de comunicación y de res- ponsabilidad, con el objetivo básico de ATENDER AL CLIENTE. Cuadro No. 1. Estructura Organizacional Enfocada al Mercado El cliente es el centro de la organización La estructura organizacional debe estar enfocada a que el cliente sea el elemento más importante de la empresa y que el personal operativo, supervisor y directivo enfoque su quehacer diario al servicio del cliente. Está comprobado que mientras mayor es una estructura organizacional (pirámide alargada), el contacto de los altos niveles jerárquicos con los clientes y el mercado es cada vez menor y, por lo tanto, su participación directa en la operación, el conocimiento de las necesidades y problemas de los clientes y la sensibilidad del mercado se convierten casi en inexistentes. Cliente Dirección General Personal Operativo Gerencia
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 75 Cuadro No. 2. Estructura Organizacional Piramidal Tradicional El cliente está fuera de la estructura Bajo esta óptica se pierde un sinnúmero de oportunidades, pues el contacto constante con el mercado a través de los clientes permite a la empresa, sobre todo a la industrial, detectar nuevas necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos mercados para, con un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las necesidades del cliente y presentar ante el mercado la más importante característica diferenciadora entre una empresa y otra: EL SERVICIO AL CLIEN- TE. En economías abiertas, globalizadas, en donde la participación del mercado de cada empresa tiende a ser cada vez menor por la mayor afluencia de oferentes, la forma de mantener e incrementar la participación ganada es por medio del servicio al cliente. Se entiende por servicio al cliente garantizarle: • La mejor comprensión y satisfacción de sus necesidades. • El mejor precio. • La mejor calidad. • El menor plazo de entrega. • La mejor asesoría técnica. • Las mejores condiciones crediticias. • La mejor atención personalizada. Dirección general Subdirecciones Gerencias Subgerencias Jefes de área Personal operativo
EDICIONES FISCALES ISEF76 • La mejor interacción para compartir intereses y experiencias conjuntas. • La creación de alianzas estratégicas. Para lograr el objetivo de reducir la estructura organizacional y convertirla en una organización enfocada al cliente, es necesario realizar un profundo estudio que involucre los siguientes pasos: Conversión organizacional • Identificación, análisis y rediseño de procesos. • Definición de la estructura organizacional. • Análisis, descripción y evaluación de puestos. • Desarrollo organizacional. • Profesionalización de la administración. 1.1. Identificación, Análisis y Rediseño de Procesos Identificar los diversos procesos operativos fundamentales de la organización para redefinirlos y diseñarlos con la mayor eficiencia posible, situación que llevará a una reducción de funciones, pues- tos y de la propia estructura organizacional. En este punto es necesario crear una organización matricial en la que se conjuguen las funciones por área con los procesos ope- rativos; es decir, definir una estructura organizacional en la que los procesos sean más importantes que las jerarquías. Dentro de los procesos de una organización típica se identifican los principales: • Proceso de ventas: Desde el pedido del cliente hasta el co- bro de la factura. • Proceso de producción: Desde el programa de producción hasta la entrega de mercancía. • Proceso de compras: Desde la orden de compra al provee- dor hasta el pago al proveedor. • Proceso de cobranza: Desde la entrega del producto hasta el cobro de la factura. • Proceso de tesorería: desde la consecución de recursos hasta su correcta aplicación.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 77 • Proceso de recursos humanos: Desde la definición de puestos hasta los planes de carrera de los colaboradores. 1.2. Definición de la Estructura Organizacional Con base en el rediseño de los procesos, en los que se identi- ficaron las necesidades operativas, se define la nueva estructura organizacional, la cual tendrá un enfoque hacia el cliente, buscará el aplanamiento de la estructura y logrará su simplificación. Evitará la burocratización de la organización y acercará a los niveles direc- tivos hacia el mercado y el cliente, por medio de una organización matricial y flexible que satisfaga las necesidades del cliente. Dicha estructura matricial se puede representar de la siguiente forma: Función Proceso Función Finan- ciera Función de Pro- ducción Función de Per- sonal Función de Abasto Función de Mer- cado- tecnia Satis- facción del Cliente Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Cuadro 3. Organización Matricial Enfocada al Servicio al Cliente Ejercicio de Funciones Jerárquicas Flujo del Proceso Flujo del Proceso Flujo del Proceso Flujo del Proceso
EDICIONES FISCALES ISEF78 Una estructura matricial como la planteada en el cuadro No. 3, es sumamente difícil de instrumentar en una empresa, porque se hace indispensable romper paradigmas organizacionales (la jerarquía rígida proporciona elementos de control a la dirección), cotos de poder (cada director o responsable de área es dueño de ella y na- die tiene el derecho ni la posibilidad de irrumpir en ella) y jerarquías nobiliarias (los títulos de director, gerente y otros dejan de tener el peso que tienen en las estructuras verticales), cuyos poseedores no estarán dispuestos a ceder. Sin embargo, es importante reenfocar a la estructura y a sus elementos humanos hacia el servicio, es decir, incorporar la vocación de servicio hacia adentro y hacia afuera de la organización, para satisfacer las necesidades de los clientes. 1.3. Análisis, Descripción y Evaluación de Puestos Identificar profesionalmente las necesidades funcionales de la empresa para que todas las operaciones queden cubiertas por el personal idóneo para ello, previa definición del perfil adecuado para cada puesto y con base en la estructura organizacional redefinida. Eliminación y reubicación de puestos de nivel medio y alto para la optimización del personal operativo. Los puestos tendrán un perfil de cooperación y trabajo eficiente en equipo. 1.4. Desarrollo Organizacional Con base en el análisis anterior, reubicar al personal en los pues- tos que sus características personales puedan ejercer. La persona debe cubrir un puesto predefinido y no crear un puesto para que sea cubierto por alguien en particular. Establecimiento de un proce- so de conocimiento, integración y desarrollo del personal para que se adapte con mayor facilidad a los nuevos procesos, estructura y cultura organizacional. Reenfocar la añeja y negativa cultura de satisfacción a la autoridad, hacia el trabajo en equipo y satisfacción al cliente. 1.5. Profesionalización de la Administración Contratación del personal adecuado, directivo y operativo, que satisfaga las características del perfil de puestos definido para cada puesto de la organización, hasta llegar a la estructuración del Consejo de Administración con sus órganos de gobierno, con fundamentos de planeación, definición de estrategias y alcance de objetivos. El tamaño de la empresa no es una limitante para estructurar un Consejo de Administración adecuado, conforme a las necesidades, capacidades y posibilidades de la empresa, con el objetivo de profesionalizarla y generar y mantener las estrategias de negocio. De ahí, al establecimiento de estrategias y planes medi- bles y comparables por medio de sistemas y medidores de gestión que impulsen al logro de los objetivos empresariales.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 79 2. REDEFINICION DE OBJETIVOS La redefinición de objetivos es una actividad estratégica que involucra a toda la organización. Consiste en realizar ejercicios es- tratégicos para cambiar el rumbo de la organización hacia nuevos productos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones o nuevas tec- nologías, con el objetivo primordial de modernizarla y adecuarla al cambio vertiginoso que la vida empresarial ha tenido durante los últimos lustros. Aferrarse a la tradición familiar de producir o comercializar un producto determinado, puede ser causa del fracaso y de la desapa- rición de la organización, cuando el producto, su tecnología o sus aplicaciones son ya obsoletos para una época en la que el cambio tecnológico se sucede día con día. Para redefinir o reenfocar a la empresa con el proceso de mo- dernización estratégica de su actividad y objetivos institucionales, o bien, para tomar decisiones de diversificación de productos o mercados, se debe tomar en consideración el control sobre tres factores básicos: a) Materia prima. b) Tecnología de producción (equipos, sistemas y procesos de producción). c) Mercado en el que se participa. Toda empresa, sea comercial, industrial o de servicios, debe es- tar atenta a conocer, dominar y controlar esos tres factores. Cuando se da un cambio estratégico para modificar el rumbo de la organi- zación, mientras más se aleje ésta del centro de control de uno o varios de esos factores, mayor será el riesgo que corra. Así, si se cambian los productos actuales por otros, sería conve- niente mantener los mismos equipos y utilizar las mismas materias primas; o bien, si se cambian los materiales, aprovechar los mismos equipos y sistemas de producción (tecnología), a la vez que atacar el mismo mercado. Es decir, en una diversificación de productos o en una integración vertical, por ejemplo, se debe mantener el do- minio o conocimiento de cuando menos dos de esos tres factores. Se puede incursionar en nuevos mercados, pero controlando el conocimiento de la materia prima y de sus procesos productivos. Se pueden producir nuevos productos, pero dirigidos al mismo mercado y fabricados con el mismo equipo.
EDICIONES FISCALES ISEF80 Cuadro 4. Zona de Control del Desarrollo Estratégico Cuando un cambio estratégico de esta índole se presenta en más de un factor a la vez, el tiempo en que la organización lo asi- mila, comprende y controla puede ser demasiado largo y acercarla más al fracaso que al éxito que conlleva un cambio controlado, es- tructurado y conocido. Por eso es de suma importancia que cuan- do se hagan ejercicios estratégicos para el cambio de los rumbos institucionales, aquéllos se hagan uno por uno, hasta que se asimile y controle completamente, para después iniciar el segundo y sub- secuentes pasos del cambio. Si el riesgo natural que todo cambio trae consigo se minimiza por medio del conocimiento previo del cambio involucrado, pos- tergando las nuevas modificaciones de rumbo hasta el dominio absoluto del paso previo, el éxito del cambio estará prácticamente asegurado. Para lograr lo anterior, se inicia un proceso estratégico que anali- ce y redefina, en su caso, cuatro elementos conceptuales: • Visión. • Misión. • Análisis Foda. • Enfoque de mercado. Zona de Control Control de tecnología Control de materias primas Control del mercado Ruta de fuga hacia el riesgo incremental Ruta de fuga hacia el riesgo incremental Ruta de fuga hacia el riesgo incremental Perímetro de quiebre o pér- dida del control estratégico
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 81 2.1. Visión Es la definición de la filosofía organizacional o espíritu que llevó a la creación de la empresa y que regirá a todos los objetivos y ac- tividades institucionales en el tiempo, en tanto que dicha Visión no sea modificada. La Visión se plantea para que esté vigente en el largo plazo y se utilice como directriz superior del destino de la empresa. 2.2. Misión Con base en la Visión, se definen los caminos que serán segui- dos por la empresa. Por medio de la Misión se diseñan los fines u objetivos generales que deban ser satisfechos por la organización. La Misión plantea, en forma concreta y precisa, a qué se va a dedi- car la empresa. 2.3. Análisis FODA Fortalezas. Determinación de las áreas sólidas inherentes a la organización, cuyo conocimiento servirá para consolidarlas y utilizarlas para alcanzar la Misión. Es un elemento interno de la organización. Oportunidades. Identificación de las áreas de oportunidad de negocio que están disponibles para que la empresa las desarrolle, corrija y aproveche para su futuro crecimiento. Es un elemento ex- terno a la organización. Debilidades. Carencias o flaquezas en áreas o funciones de la empresa que deben ser atacadas hasta convertirlas en fortalezas, o bien, conocerlas para aislarlas y que puedan ser controladas para evitar que dañen a la organización. Es un elemento interno de la empresa. Amenazas. Factores que pueden atacar la existencia y el sano desarrollo de la organización. Es un elemento externo a la empre- sa. 2.4. Enfoque de Mercado El ambiente global de los negocios actuales crea una compe- tencia brutal en los mercados en que participan las empresas, tanto locales como externas a dichos mercados. Las características básicas de la globalización implican la participación de un mayor número de oferentes, por la participación de empresas locales y extranjeras, dirigidos a un número estable de demandantes de pro- ductos dentro de un mercado definido.
EDICIONES FISCALES ISEF82 Esta situación permite que en teoría, cualquier empresa pueda participar en cualquier mercado global, sin importar su origen na- cional. Sin embargo, no todas las empresas pueden participar en todos los mercados. Esta oportunidad está restringida, en la prác- tica, a aquellas organizaciones capaces de traspasar las fronteras de sus países; para hacerlo, se requiere de capital económico, valor humano, tecnología y administración eficiente, cuando menos. Con el objetivo de permanecer y después trascender en la activi- dad económica, las empresas tienen que reenfocar sus actividades y formas tradicionales de pensar y administrar sus empresas, hacia la satisfacción del cliente, pues éste seleccionará a quien le propor- cione mejores oportunidades de desarrollo. Para lograrlo, la nueva cultura organizacional se volcará a la sa- tisfacción de las necesidades del cliente, para lo cual tendrá que identificarlas previamente. Para ello, el servicio al cliente es primor- dial, entendiéndose por ello: • Identificación de necesidades y forma de satisfacerlas. • Proporcionarle el mejor precio posible, con base en las nece- sidades detectadas. • Entregar productos con la mejor calidad, en concordancia con las necesidades a satisfacer. • Cumplir, invariablemente, con los plazos de entrega acorda- dos. • Proporcionarle asesoría técnica para la mejor utilización de los materiales proporcionados, así como para el desarrollo de los productos del cliente. • Con base en las condiciones de mercado y financieras, otor- garle las mejores condiciones de crédito posible. • Estrechar las relaciones personales por medio de una aten- ción personalizada de ejecutivos, representantes o técnicos, con lo cual se detectarán áreas de oportunidad de esa rela- ción, a la vez que satisfarán las necesidades de servicio del cliente. • Instrumentación de programas de desarrollo de clientes, en los que se compartan intereses, se intercambien experiencias y se fortalezcan las relaciones comerciales entre el cliente y su proveedor. • Pensamiento estratégico para el desarrollo de alianzas de beneficio mutuo.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 83 La estructura organizacional así diseñada, cambiará su enfoque de satisfacer exclusivamente al cliente interno, entiéndase el jefe, que le permita cubrir las responsabilidades mínimas necesarias y seguir detentando el puesto que se tiene, por el enfoque positivo de que el cliente sea el elemento más importante de la organización, a quien es indispensable satisfacer. 3. CONTROL DE GESTION Es más que un simple control de las operaciones por el simple hecho de controlarlas, sino que va mucho más allá: es una forma de instrumentar un proceso de profesionalización que ayude a la direc- ción de la empresa a fijar estrategias, planear, supervisar y controlar la operación, comparando ésta con los objetivos planteados. Es decir, es una forma sistemática diseñada para alcanzar los objetivos fijados por la alta dirección. El proceso de control de gestión contempla tres etapas que de- ben ser activadas de forma simultánea, hasta llegar a la compara- ción de los resultados con los objetivos: Cuadro No. 5. Proceso del Control de Gestión Inicio del Proceso de Control de Gestión Constitución del Consejo de Adminis- tración Iniciar el proceso continuo de pensamiento estratégico Instrumenta- ción de Pla- nes y de su operación Conocimiento de Objetivos y Estrategias Diseño de los Indicadores de Gestión Retroalimen- tación de Logros y del Entorno
EDICIONES FISCALES ISEF84 3.1. Consejo de Administración En la empresa media familiar, a diferencia de la empresa pública, el consejo de administración debe ser considerado como un órga- no estratégico dentro de la estructura organizacional de la empre- sa. La nueva visión del consejo de administración de la empresa familiar debe ser diferente al de la empresa pública, pues deja de ser un órgano exclusivamente destinado a controlar a la dirección, para adicionarle una función estratégica en cuanto a la retroali- mentación, información del entorno, transferencia de experiencias, conocimientos e ideas comunicadas a la dirección, que coadyuven con ella en el logro de los objetivos de la organización. Debe estar formado por personal operativo de primer nivel en una mezcla estratégica con consejeros externos que le den riqueza al consejo. El número de miembros lo determinará el tamaño de la empresa, número de accionistas, posibilidades de incorporación de consejeros externos y visión específica de los accionistas para delegar sus funciones en un consejo de administración. De forma ideal, debe estar formado por un número impar de consejeros, el cual debe ser lo suficientemente amplio para tener representatividad y riqueza en las aportaciones, y lo suficientemen- te pequeño para que su manejo e interacción sea eficiente. Gene- ralmente está formado por un grupo de entre 5 y 11 consejeros, de los cuales es recomendable que al menos el 30 % de ellos sea independiente, entendiendo por ello que no forme parte de la planta directiva u operativa de la organización. El consejo de administración gobierna la empresa en lugar de la asamblea de accionistas, máximo órgano de una sociedad mer- cantil, de tal manera que los consejeros designados representan a dicha asamblea. A su vez, el consejo de administración delega sus funciones operativas en un director general, a quien apoya para lograr las metas y cumplir con las expectativas de la asamblea. De forma bilateral, el presidente del consejo y el director general pue- den escoger a los demás miembros del consejo, con el objetivo de que exista una plena identificación entre ellos y que la interacción y sinergia que este equipo pueda generar sea del más alto nivel y con la mayor calidad en sus aportaciones para la dirección efectiva de la organización. Para el cumplimiento adecuado de las responsabilidades del consejo de administración, éste puede definir diversos comités con responsabilidades específicas, según las necesidades particulares de la empresa. 3.2. Gobierno Corporativo Gobierno es el acto de gobernar. Gobernar significa conducir, administrar, dirigir e incluso castigar. Referido esto a la empresa,
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 85 significa ejecutar todos los actos necesarios para que la organi- zación alcance sus objetivos, contratar y despedir a su director, supervisarlo y a la vez orientarlo y apoyarlo en el cumplimiento de sus obligaciones. El órgano que lleva a cabo funciones de Gobierno Corporativo es el Consejo de Administración. Para cumplir con sus responsabilidades y las encomiendas de la asamblea, el consejo de administración puede crear diversos comi- tés según las características propias de la empresa. Los principales comités que conforman al Gobierno Corporativo son: • Comité de Finanzas y Planeación. • Comité de Evaluación y Compensación. • Comité de Auditoría Interna. 3.2.1. Comité de finanzas y planeación14 Las principales funciones del consejo de administración respec- to de la planeación y las finanzas, se ciñen por un lado a revisar y guiar la estrategia corporativa, los planes de acción, las políticas de riesgo, los presupuestos anuales y los planes de negocio; y por el otro, a supervisar las inversiones de capital más importantes y la adquisición y desinversión de empresas y unidades de negocio. Concretamente, en el área de planeación, su función principal se centra en: • El análisis de las estrategias planteadas, la posibilidad de otras opciones y la fijación de métricas que servirán para me- dir su éxito. • La revisión del proceso de planeación para sistematizarlo y hacerlo congruente con las necesidades propias de la empre- sa. • El análisis de los planes de acción definidos, los recursos involucrados y los riesgos potenciales que puede encontrar una acción determinada. • La supervisión de la implantación de las estrategias por me- dio de métricas de medición predefinidas. 14 Varios autores. El gobierno corporativo en México. Fundación de Investigación IMEF. 2a. ed.
EDICIONES FISCALES ISEF86 3.2.2. Comité de evaluación y compensación15 Las funciones más relevantes de este comité están dirigidas ha- cia los miembros del consejo de administración y son tres: • Selección. Se refiere a la selección de los miembros del consejo. Para ello, se definen los perfiles y las calificaciones que deben tener, así como la disponibilidad y compromiso requeridos para desempeñar los cargos. En este sentido, los consejeros externos deben tener independencia en su actua- ción, entendiendo por ello: o No estar contratado como asesor. o No ser proveedor o cliente importante. o No haber sido ejecutivo reciente en la propia empresa. • Evaluación. Establecer un proceso constante que permita analizar la actuación de cada uno de los consejeros para veri- ficar que se ajustan a los requerimientos establecidos. Permi- te revisar el éxito en el logro de los objetivos del consejo. Para ello, es necesario: o Asegurar la independencia de los consejeros. o Establecer objetivos claros para la evaluación. o Diseñar un proceso de evaluación adecuado a la empresa en particular. o Asegurar la confianza, confidencialidad y veracidad de la evaluación. o Cuidar las buenas relaciones entre los consejeros. • Compensación. Se refiere a la remuneración que habrán de recibir los consejeros de la empresa y contempla dos aspec- tos primordiales: o Alinear los intereses de los accionistas y de los conseje- ros. o Intercambiar valor recibido por valor entregado por los consejeros. 15 Idem.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 87 3.2.3. Comité de auditoría16 Su función principal se centra en dar transparencia a la adminis- tración de las organizaciones para asegurar que tanto las funciones de auditoría interna como externa se realicen correctamente y que la información que emita la entidad a todos los usuarios sea útil, oportuna y que refleje el resultado de las operaciones. Las principales asignaciones al Comité de Auditoría son: • Cumplimiento completo y coordinado de la propia función. • Evaluación y calificación de los sistemas de control interno de forma integral. • Evaluación de la función de administración de riesgos. • Vigilar que la información financiera emitida cumpla con los requerimientos de calidad, oportunidad, veracidad y transpa- rencia. • Hacer que los miembros del Comité cumplan su función con objetividad y absoluta independencia, cumpliendo sus obliga- ciones con responsabilidad. • Verificar los mecanismos de cumplimiento de las disposicio- nes fiscales y legales. • Revisar las operaciones con partes relacionadas y verificar que se ejecuten dando cumplimiento a las disposiciones le- gales. Es necesario considerar que el Comisario sea distinto al Auditor Externo, aun cuando esa figura se duplica cuando la empresa cuen- ta con el Comité de Auditoría, dentro de los órganos de Gobierno Corporativo. 3.3. Indicadores de Gestión Para lograr un conocimiento efectivo de la organización se hace indispensable complementar a los indicadores tradicionales que muestran su comportamiento con otros que reflejen la situación integral de la empresa, no solamente desde el punto de vista finan- ciero. Para ello, habría que incluir una serie de indicadores que sean fiel reflejo de la gestión directiva y de conformidad con las necesidades particulares de cada organización. Dependiendo de las caracterís- 16 Idem.
EDICIONES FISCALES ISEF88 ticas propias de cada negocio será el diseño de los indicadores de gestión pertinentes. Los indicadores de gestión, en primera instancia, son objetivos o métricas tanto internas como surgidas de un análisis de las mejores prácticas del mercado (benchmark) para ser comparados con los logros de la administración; son datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de la administración de una empre- sa. A su vez, ayudan a delinear los cursos de acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las desviaciones encon- tradas. Los indicadores de gestión, para cumplir con su función, deben tener cuando menos las siguientes características: Características de los indicadores de gestión Surgidos de la planeación Precisión Facilidad de lectura e interpretación Confiabilidad Oportunidad Facilidad de obtención Coherencia con los objetivos Medidores críticos Deben ser precisos en cuanto al número de indicadores a dise- ñar. Lo más importante es, precisamente, la utilidad que genere el indicador al leerlo y compararlo con él mismo y contra el objetivo determinado. No son herramientas de descalificación de la adminis- tración, sino una forma de apoyarla en su gestión y en la toma de decisiones de calidad. Clasificación de los indicadores de gestión; un ejemplo. Estos deben incluir cuando menos a los siguientes indicadores complementarios: • Operación. • Productividad. • Crecimiento. • Financieros. • Etica y calidad.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 89 • Satisfacción del cliente. • Penetración de mercado. • Tecnología. • Desarrollo. • Participación social. • Seguridad patrimonial. • Responsabilidad patronal. Para generar los indicadores de gestión se debe recurrir a la base de datos contables y estadísticos que tenga la empresa; pre- ferentemente, los datos básicos (cifras que serán interrelacionadas unas con otras para calcular los indicadores de gestión) deben ser obtenidos de forma natural de la contabilidad financiera, así como de otros sistemas de información, tales como estadísticas de venta y producción en valores y volúmenes; controles específicos de pro- ducción para verificar consumos de combustibles, energía eléctrica o materiales diversos; empleados asignados a cada departamento o centro de costos o utilidades de la empresa, etc. 3.3.1. Indicadores operativos Muestran el comportamiento de las actividades puramente ope- rativas; es decir, aquellos datos que son resultado de las acciones diarias y normales de la empresa. Algunos más representativos son: • Ingresos Totales/unidades totales vendidas = precio pro- medio • Gastos de producción/unidades producidas = factor de gastos por unidad • Gastos de operación/unidades producidas = factor de gastos por unidad • Ingresos por línea/unidades vendidas por línea = Precio pro- medio por línea de producto
EDICIONES FISCALES ISEF90 3.3.2. Indicadores de productividad Son los que muestran la eficiencia en la operación de la empre- sa. Están íntimamente relacionados con los resultados del negocio. De los más representativos están los siguientes: • Unidades producidas/tiempo máquina = Unidades de pro- ducto por hora de producción • Unidades vendidas/tiempo máquina = unidades vendidas por hora de producción (eficiencia en la programación de ventas y producción) • Ingresos/costos y gastos = factor de productividad operati- va • Capacidad utilizada/capacidad instalada = factor de efi- ciencia en la utilización de equipo (evaluación de la inversión en activos productivos) 3.3.3. Indicadores de crecimiento real Se utilizan para medir el factor de crecimiento real de la empresa en un período dado, al comparar los datos actuales con los datos actualizados de un año base. El año base se selecciona por su importancia y relevancia en la productividad de la empresa. Prefe- rentemente se utilizan series largas de datos, todos ellos a valores actuales, para evitar sesgos coyunturales. De los más relevantes: • Ingresos totales actuales/Ingresos totales año base = Crecimiento real de los ingresos • Costos de operación actuales/Costos de operación año base = Crecimiento real de los costos • Utilidad neta actual/Utilidad neta año base = Crecimiento real de las utilidades 3.3.4. Indicadores de crecimiento real desestacionalizado Se realizan interacciones entre datos recientes con tendencias móviles, para evitar los cambios bruscos que la estacionalidad en las operaciones de la empresa pueda ocasionar, de tal manera que se comparan los resultados actuales contra el promedio actualiza- do de los datos móviles de un período dado, preferentemente de una larga serie de datos. 3.3.5. Indicadores no numéricos Son aquellos que miden la percepción del público y de los empleados sobre el accionar de la organización; también miden
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 91 la calidad y la ética de la empresa en sus relaciones, tanto con colaboradores internos como con la sociedad; o bien, mediciones externas tales como la participación en el mercado. Con todo ello, más los financieros, se tiene un panorama com- pleto de la actuación directiva al cumplir con sus responsabilidades profesionales. Asimismo, la esquematización del proceso se resu- me en la siguiente gráfica: Acciones surgidas del proceso de planeación estratégica Indicadores de gestión, en todas sus modali- dades Objetivos meta de la dirección para el pe- ríodo Resultados del negocio: utilidades, capitaliza- ción Planes operativos, asignación de respon- sabilidades Control pre- supuestal, análisis y corrección de varia- ciones Presupues- tos de operación y de capital Cuadro 6. Proceso de creación, análisis y ajuste de los indicadores de gestión 4. REDUCCION VS. CRECIMIENTO “Crecer o morir”. “Reducirse es sentenciar la desaparición”. “Crecer a toda costa...”
EDICIONES FISCALES ISEF92 Las anteriores son frases lapidarias que no siempre reflejan la realidad de la empresa. La verdadera circunstancia es la que pre- valece en la empresa en un momento dado: ¿el tamaño actual de la empresa es el adecuado?, ¿la palanca operativa es la correcta? ¿la estructura actual de costos y gastos permite el desarrollo de la empresa?, ¿qué sucede si se reduce la estructura?, ¿si reducimos volúmenes qué pasará con la participación de mercado? Y muchas otras interrogantes son las que cruzan la mente de los empresarios en épocas de crisis, de turbulencia económica y de resultados ne- gativos. En esos momentos críticos se deben tomar decisiones difíciles, muchas veces dolorosas, que afectarán a la organización en el pre- sente y en el futuro; en el presente, porque el clima organizacional se vera enrarecido, la inseguridad en los colaboradores se hará pa- tente y la permanencia de la empresa en el tiempo queda cuestio- nada; en el futuro, porque de esas decisiones dolorosas dependerá el éxito de la organización, en caso de que su permanencia quede asegurada. Esas decisiones que deben ser tomadas se centran en el redi- mensionamiento de la empresa analizado en el capítulo 1 de este estudio, principalmente en cuanto a: • Cancelación de líneas de producción. • Eliminación de segmentos y unidades de negocio. • Cierre de sucursales y oficinas. • Reducción drástica de todo tipo de gastos. • Reducción de puestos directivos. • Operación parcial de plantas productivas. • Reducción de personal operativo. Todo lo anterior significa enfrentar la reducción del tamaño or- ganizacional en contra de los objetivos de crecimiento que pueden haber sido estipulados por la dirección, el consejo o la propia asam- blea de accionistas. Y es aquí en donde se presenta la disyuntiva de reducirse o crecer. El enfoque en momentos críticos que puedan prolongarse en el tiempo más allá de una simple coyuntura, es el de consolidar las fortalezas presentes, para tener la posibilidad de crecer en el futuro aprovechando las oportunidades que se presenten.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 93 Cuando una empresa enfrenta situaciones críticas de resultados negativos, flujos magros, bajos volúmenes de producción, tiempos muertos y una enorme gama de otras situaciones provocadas por circunstancias económicas y de mercado, tanto internas como debidas al entorno, debe enfrentar la posibilidad de reducirse o morir. Las organizaciones con pérdidas constantes se reducen, se debilitan, se vuelven lentas en reaccionar y actuar, pueden entrar en un círculo mortal de pérdidas y fracasos constantes, incumplen sus obligaciones ante terceros, crean climas de incertidumbre laboral y una imagen de ineficiencia y desconfianza tanto entre clientes, como ante competidores y proveedores, que la pueden lanzar con mucha mayor velocidad hacia el precipicio. Antes de que todo ello suceda y de que la inercia no se pueda modificar, es importante detener el mundo de la organización y re- enfocar los esfuerzos bajo una estructura controlable y controlada, dentro de una dimensión acorde con las posibilidades, capacida- des y debilidades de la propia organización; es decir, reagrupar sus fortalezas en el presente consolidándola, para dirigirla desde esa plataforma refortalecida hacia nuevos y más productivos estadios de actuación. Todo ello significa rediseñar la estrategia de negocio, tanto general como sectorial o por segmento, para salvarla en el presente y lanzarla hacia un futuro más promisorio. Si una empresa en condiciones de riesgo no rediseña sus estra- tegias y se queda en la inercia operativa del pasado, aun cuando éste haya sido exitoso, los objetivos de crecimiento serán inútiles e inalcanzables. Es el momento de tomar las decisiones difíciles y dolorosas y enfrentar el redimensionamiento empresarial, para su consolidación y relanzamiento.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 97 CAPITULO 4 VISION FINANCIERA La visión financiera dentro de la concepción integral de las empresas, es algo más complicada que la negociación con los acreedores sobre los nuevos plazos y tasas a considerar para los adeudos insolutos o la solución a problemas de liquidez. Es nece- sario tomar en consideración las diferentes opciones de financia- miento, los plazos y los costos que le son relativos a cada opción y todo ello en concordancia con la capacidad presente y futura de la empresa para solventar los nuevos compromisos contraídos.
EDICIONES FISCALES ISEF98 Visión Financiera Reenfoque Financiero de la Información • Enfoque Tradicional. • Enfoque Moderno. Los Pasivos y su Reestructuración • Componentes de las ta- sas. • Métodos de Cálculo. • La Trampa de las UDI. • Causas de Reestructura- ción: Bajo nivel operativo. Siniestralidad. Costo Elevado. Fortalecimiento del Capital Social • Capital Temporal de De- sarrollo. • Accionistas Privados. • Mercado de Valores. • Asociaciones Estratégi- cas. Cuadro 1. Visión Financiera de la Empresa 1. REENFOQUE FINANCIERO DE LA INFORMACION Tradicionalmente, los analistas de la información financiera de las empresas, sobre todo al seno de la propia organización, fundamen- tan sus decisiones en el último renglón del estado de resultados: la utilidad neta del ejercicio. Sin restarle importancia a este dato, no es el único y mucho menos el más importante. Las empresas que muestran resultados contables (utilidad neta) positivos, o sus razones financieras muestren atractivos rendimien- tos aparentan ser altamente productivas; sin embargo, pueden ser empresas inmersas en enormes problemas financieros por falta de liquidez y retraso en el cumplimiento de sus obligaciones ante sus acreedores. Bajo esta perspectiva, y sin acotar la importancia de la utilidad contable, el flujo de efectivo es el indicador que muestra la fac- tibilidad de la empresa en el corto y largo plazos. Una empresa con elevadas utilidades pero sin flujo de recursos tendrá enormes
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 99 dificultades para subsistir; una empresa con reducidos resultados contables, pero con flujos de efectivo elevados podrá consolidarse y crecer rápidamente, para generar utilidades en el futuro cercano. El resultado contable muestra el resultado aritmético producto de la fabricación, compra y venta de productos, pero no la capaci- dad económica de la organización para enfrentar sus obligaciones y financiar su crecimiento. Los proyectos de inversión son evaluados por los flujos de efec- tivo que generarán y su contribución para el desarrollo de la empre- sa, más que por el resultado contable que pueda estimarse, porque es el flujo, precisamente, el que proporcionará los elementos de crecimiento necesarios. Por estas razones, principalmente, es necesario analizar la capa- cidad que tiene la organización en el presente y la que tendrá en el futuro, para generar flujos de efectivo que contribuyan a cubrir sus necesidades presentes y apoyen las oportunidades de desarrollo que se le puedan presentar. 1.1. Enfoque Tradicional Se refiere al resultado puramente contable producto de las ope- raciones normales de la empresa. Bajo este enfoque, la contabili- dad puede arrojar resultados positivos encubiertos por la técnica contable, como es el caso ya comentado de producir elevados volúmenes de artículos que, aparentemente, reducirán el costo unitario a pesar de que no serán vendidos en el futuro inmediato, trayendo por consecuencia problemas de liquidez, con elevados costos financieros y operativos, aun cuando el resultado contable pudiera ser positivo. 1.2. Enfoque Moderno Se utiliza la contabilidad tradicional para la obtención de la infor- mación requerida para tomar decisiones que beneficien la genera- ción de flujos y agreguen valor a la organización. 1.2.1. Generación de flujos En cuanto a la generación de flujos, es indispensable consi- derarlos como la sabia de la organización. Sin flujo suficiente de recursos, la empresa no podrá lograr sus objetivos ni cumplir con sus obligaciones. No importa que la contabilidad muestre grandes utilidades, que si éstas no se traducen en flujo, la empresa podría fracasar en el logro de sus objetivos.
EDICIONES FISCALES ISEF100 1.2.2. Generación de valor Respecto de la generación de valor, significa que tanto las deci- siones tomadas y ejecutadas han adicionado valor o han incremen- tado el valor real de la organización, considerando el costo de la totalidad de los recursos involucrados, comparando éstos con las utilidades netas generadas por la organización. Para medir el valor, existe una herramienta de análisis conocida como Valor Económi- co Agregado o EVA®17 por sus siglas en inglés (Economic Value Added). Es una metodología que mide el crecimiento económico de una organización en un período dado. Es la forma de definir si un negocio produce o adiciona valor para sus accionistas. Paralelamente, es una forma de involucrar en mayor medida a los ejecutivos de la empresa al darles la responsabilidad de las de- cisiones de capital. Las organizaciones que han adoptado esta me- todología llegan a supeditar la remuneración variable de sus altos ejecutivos al nivel de valor agregado por ellos a la empresa como consecuencia de sus decisiones; en ocasiones, se convierten los bonos por desempeño en acciones de la organización. a) Concepto y aplicaciones El EVA®18 es la medición que determina el ingreso adicional generado por la operación, una vez sustraído el costo de capital involucrado en la organización, reflejado en las utilidades de la em- presa. En las corporaciones que cotizan en el mercado de valores, el EVA® positivo es una de las herramientas que puede hacer que el precio de las acciones crezca o caiga, según el resultado obte- nido. Al resultado neto operativo se le sustrae el costo del capital invo- lucrado en la empresa; esto es, adicionar a los gastos y costos ope- rativos el costo de la inversión total involucrada en la organización. Lo anterior, considerando que la inversión total involucrada en la operación incorpora los recursos que contribuyen a la generación de utilidades y que éstas deben ser el resultado neto de los ingre- sos menos todos los costos y gastos de la empresa, incluido el cos- to de esa inversión. El remanente de esta sustracción, convertido a por ciento, será el valor creado o destruido en la organización. 17 Economic Value Added es una marca registrada de Stern Stewart & Co. y publi- cada en su libro The Queso of Value. USA. 1a. ed. Ed. Harper Business. 18 Idem.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 101 ( – ) Utilidad Neta Operativa después de Impuestos (NOPAT)19 Costo del Capital Involucrado (=) Valor Económico Agregado (EVA®) El EVA® se presentará (incremento en el valor de la organiza- ción) si: • se logra crecer las utilidades sin adición alguna de nuevo ca- pital, • si el nuevo capital es invertido en cualquier proyecto que ge- nere mayores utilidades que el costo ponderado de capital, • si hay desinversión (retiro de capital) proveniente de activida- des cuyo rendimiento no cubra el costo de capital del propio negocio. Puede existir EVA® negativo cuando el costo del capital invo- lucrado en la operación sea mayor que la Utilidad Neta Operativa después de Impuestos (NOPAT) generada en un período dado. De forma simultánea, el EVA® puede utilizarse, además de la determinación del valor accionario en el mercado de valores, para: • Fijación de objetivos de utilidades y rendimiento interno del capital. • Presupuestación de las inversiones de capital. • Asignación de capital a proyectos. • Evaluación de la gestión directiva. • Programa de incentivos al personal. • Análisis de actividades (ramas de actividad, divisiones, cen- tros de negocios). b) Terminología básica EVA® son las siglas de Economic Value Added o Valor Econó- mico Agregado, término y técnica desarrollados y registrados por Stern Stewart & Co. 19 “Net Operative Profit After Taxes”
EDICIONES FISCALES ISEF102 El EVA® es una forma de medir si las operaciones que realiza una organización en el complejo mundo de los negocios están creando valor. Se entiende por CREACION DE VALOR el resultado final de deducir a la utilidad en operación después de impuestos generada en un período dado, el costo de capital de los recursos involucrados en la propia negociación. Esto tanto desde el punto de vista monetario como de rendimientos porcentuales. Para efectos del EVA®, CAPITAL es la inversión neta involucra- da en una organización, la cual incluye el Capital de Trabajo Neto, Activos Fijos Netos Reexpresados y otros activos asignados, sin importar cuál fue su fuente de financiamiento (pasivo o capital pro- pio). Es decir, se calcula el costo de los recursos incorporados en la organización, en lugar de hacerlo sólo por las fuentes de financia- miento involucradas. El COSTO DEL CAPITAL ASIGNADO es el producto de multi- plicar el CAPITAL por el por ciento de Costo Ponderado de Capital, después de impuestos, calculado para la empresa en análisis. c) Objetivos Implantar el EVA® en una organización conlleva varios objetivos primordiales, de los cuales destacan: • Análisis y reforma de la gestión directiva. Es la evaluación de la gestión de los máximos niveles jerárquicos, principal- mente de la alta dirección, a través de la generación de valor durante su gestión. Se obtienen indicadores acerca de los ni- veles de sobre o sub inversión, productividad de la operación y del capital asignado y la calidad de las decisiones tomadas. Cuando el resultado es positivo se refleja en el valor adicional agregado a la empresa y en el valor incremental del precio accionario. • Cambio de actitudes de los directores. Cuando las decisio- nes directivas llegan a afectar el ingreso personal, el prestigio profesional y la estabilidad laboral del director, éste ve a la empresa como propia y las decisiones que tome estarán in- fluidas por esos factores. Sin este procedimiento, la dirección puede optar por sobre invertir para lograr los rendimientos monetarios exigidos, sin buscar la productividad de la inver- sión original. Si la remuneración, incentivos, bonos y premios se ligan al nivel de valor económico incorporado durante la gestión en un período dado, las decisiones estarán enfocadas a la optimización de los recursos, no al derroche, lo que gene- rará el aumento de valor en la organización. • Renovación del sistema de información. Los sistemas contables tradicionales ya no aportan la información mínima
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 103 necesaria para la toma de decisiones estratégicas de calidad. Es indispensable rediseñar dichos sistemas para contar con esos elementos que lleven la información oportuna a los lu- gares requeridos y determinar los cursos de acción a seguir. El EVA® es una moderna forma de renovar los sistemas de información, cuando éstos se reconvierten para medir la adi- ción de valor generado por la gestión y para obtener la infor- mación necesaria en la toma de decisiones. d) Cálculo del EVA® Matemáticamente se expresa de la siguiente forma: EVA® = (r – kC) x C En donde: r = Tasa de rendimiento sobre la inversión o NOPAT/C, repre- sentada en porcentaje kC = Costo ponderado de capital, representado en porcentaje C = Capital o inversión total Ejemplo: Supóngase una empresa que tiene un NOPAT de $ 500, capital invertido (C) en la operación de $ 2,000 y costo ponderado de ca- pital (kC) de 20%. Sobre los datos anteriores: Determinación de la Tasa de rendimiento de la inversión r = 500/2000 = 25% Por lo tanto: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (25% – 20%) x $ 2,000 = $ 100 Si en este ejemplo se altera alguna de las variables para modifi- car el EVA®, tal y como se expuso párrafos arriba: • mayor rendimiento sin aumento de capital, • mejorar la eficiencia operativa, • mayor rendimiento en los nuevos proyectos, • desinversión de actividades no productivas,
EDICIONES FISCALES ISEF104 El resultado de $ 100 obtenido de EVA® se incrementaría. Ejemplo base: Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tiene un NOPAT de $ 500, capital invertido (C) de $ 2,000, costo ponderado de capital (kC) de 20% y un rendimiento de la inversión (r) de 25%: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (25% – 20%) x $ 2,000 = $ 100 o EVA® = NOPAT – (kC x C) EVA® = $ 500 – (20% x $ 2,000) = $ 100 Para aumentar el EVA® se puede seguir una o varias de las tres estrategias mencionadas: 1. Mayor eficiencia operativa Dado que esta estrategia trata de aumentar la eficiencia o rendi- miento operativo, en donde puede existir reducción de gastos de operación, aumento de márgenes operativos por precio o reduc- ción de costos de producción, supóngase que, como resultado de las acciones estratégicas seguidas, el NOPAT se incrementa a $ 550, se tendría: EVA® = (r – kC) x C si r = NOPAT/C, entonces: r = $ 550/$ 2,000 = 27.50% Por lo tanto, EVA® = (27.50% – 20%) x $ 2,000 = $ 150 o EVA® = $ 550 – (20% x $ 2,000) = $ 150 El nuevo EVA® calculado de $ 150.00, se compara favorable- mente con el EVA® del caso base de $ 100.00, por la estrategia aplicada. 2. Proyectos de mayor rendimiento Esta estrategia supone la incorporación de algún nuevo proyecto de inversión cuyo rendimiento sea superior al costo ponderado de capital. Supóngase que un nuevo proyecto requiere $ 1,000 adi- cionales de inversión (C) y del cual se espera un rendimiento de
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 105 25%. Esta situación estima que el proyecto adicionará un NOPAT anual constante de 25% x 1,000, o sea $ 250 anuales constantes. Asimismo, el nuevo rendimiento de la inversión (r) por efecto de la incorporación del nuevo proyecto quedaría en (NOPAT original + NOPAT adicional, entre C original + C adicional), o sea, (500 + 250)/(2,000 + 1,000) = 25%: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (25 % – 20%) x $ 3,000 = $ 150 o EVA® = $ 750 – (20% x 3,000) = $ 150 El nuevo EVA® calculado de $150.00, se compara favorable- mente con el EVA® del caso base de $100.00, por la estrategia aplicada. 3. Desinversiones en capital no productivo Si una empresa tiene divisiones, áreas de negocio o diversas lí- neas de producción, y alguna de ellas opera con activos (CAPITAL) improductivos o de bajo rendimiento, puede convenirle una desin- versión de ellos (venta a terceros, reasignación a otras actividades internas) con el objetivo de incrementar el EVA® global de la orga- nización. En este sentido, supóngase que una división tiene incor- porado capital (C) excedente por $ 250, el cual puede ser retirado sin afectar el NOPAT. Hacer lo anterior incrementaría el rendimiento de la inversión (r) a 28.57%: NOPAT/Capital Invertido = $ 500/($ 2,000 – $ 250) = 28.57%; bajo esta perspectiva: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (28.57% – 20%) x $ 1,750 = $ 150 o EVA® = $ 500 – (20% x $ 1,750) = $ 150 El nuevo EVA® calculado de $ 150, se compara favorablemente con el EVA® del caso base de $ 100, por la estrategia aplicada. Como se puede observar, cualquier alteración en las variables involucradas en el cálculo lleva a modificar el EVA®, pudiendo con- vertirlo en negativo si el costo ponderado del capital asignado es mayor que el rendimiento operativo de la empresa. Bajo esta óptica, puede existir una empresa cuyo resultado con- table sea positivo (ganador) y en apariencia altamente redituable, pero que al incorporar el costo del capital asignado sea una em- presa que está reduciendo su valor, ya que esa utilidad no alcanza
EDICIONES FISCALES ISEF106 a cubrir, siquiera, el costo de los recursos que maneja. Es decir, las decisiones de inversión y operación que tome la dirección hacen que el EVA® sea altamente sensible, lo que puede convertir a una empresa ganadora en perdedora por el elevado costo del capital que tenga involucrado. En este sentido, las empresas con mayores inversiones y recursos asignados, pero con rendimientos bajos en su operación pueden ser diametralmente distintas a las empresas más eficientes y productivas en la utilización de sus recursos. Por ejemplo, supónganse tres empresas del mismo giro y tama- ño con las siguientes variables: Variable Empresa X Empresa Y Empresa Z NOPAT $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 kC = Costo de Capital 20% 20% 20% C = Recursos comprometidos $ 4,000 $ 4,600 $ 6,000 r = NOPAT/C 25% 21.7% 16.67% EVA® = (r – kC) x C EVA® de X = (25.0% – 20.0%) x $ 4,000 = $ 200 EVA® de Y = (21.7% – 20.0%) x $ 4,600 = $ 78 EVA® de Z = (16.7% – 20.0%) x $ 6,000 = $ (198) Tres empresas aparentemente similares en cuanto a rendimiento y productividad, reflejan grandes diferencias cuando se involucra el análisis del EVA®. Las empresas Y y Z podrían convertirse en igual- menteganadoras(generadorasdevaloreconómico)pormediodeun análisis financiero para llegar a una posible desincorporación de re- cursos de su operación, o bien, elevar el nivel de utilización de sus recursos para obtener mayor NOPAT proporcional y generar valor a la organización. Estas empresas, respecto de la Empresa X, des- perdician recursos al subutilizarlos por tener inversiones excesivas respecto de su productividad y rendimiento. La empresa Z, durante el período del ejemplo, perdió valor (-$ 198), a pesar de haber mos- trado una utilidad neta de $ 1,000 en su estado de resultados. Como variaciones en las estrategias de creación de valor sobre- salen: • Alianzas estratégicas. Aprovechamiento de las capacidades diferenciales de dos unidades de negocio o de dos o más empresas complementarias para aprovechar la sinergia entre ambas.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 107 • Fusiones y adquisiciones. Incremento del tamaño crítico de la unidad o empresa para aprovechar estratégicamente su desarrollo, complemento o integración vertical como resulta- do de la fusión. • Transformación empresarial. Rediseño de la estructura or- ganizacional, operativa y estratégica de la organización para modernizarla y aprovechar sus capacidades: o Transformación estratégica. o Transformación de las cadenas de valor. o Transformación del core business (negocio objetivo). o Reestructuración financiera. e) Herramienta de planeación Desde una perspectiva de mejor utilización de los recursos, el EVA® puede utilizarse para planear la operación de la organiza- ción, con el objetivo de incrementar el valor de la misma. Cuadro 2. Aplicación del EVA® en el manejo de las organizaciones • Metas, objetivos y planes. Establecimiento conforme a las estrategias generadoras de valor, enfocando a objetivos ge- neradores de valor: menores inversiones (menor asignación de recursos) con mejores resultados monetarios. Eva® Metas, objeti- vos y planes Evaluación de proyectos de inversión Indicadores de gestión di- rectiva Compensación e incentivos para ejecutivos Evaluación de resultados y estrategias Evaluación de inversiones y desinversiones
EDICIONES FISCALES ISEF108 • Compensación a ejecutivos. Establecimiento de remune- raciones variables a ejecutivos sobre la base del logro de objetivos de valor agregado en su gestión, dado que se les responsabiliza de la toma de decisiones de inversión y de la operación integral de la unidad de negocio. • Indicadores de gestión. Diseño de los indicadores necesa- rios para la evaluación integral de la gestión, incluyendo la generación de valor. • Evaluación de proyectos. Análisis de proyectos de inver- sión, tanto desde el punto de vista financiero individual, como de su incorporación a la operación general de la unidad, en donde se incorpora su rendimiento y se evalúa la generación de valor de la nueva inversión. • Evaluación de inversiones y desinversiones. Análisis inte- gral de los recursos asignados a una unidad de negocio para determinar la capacidad y potencial de generación de valor. • Evaluación de resultados y estrategias. Análisis conjunto del negocio para determinar si las acciones estratégicas determinadas han funcionado, replantear las que no fueron exitosas y replicar, en lo posible, aquellas que sí lo fueron. Retroalimentación constante a la función estratégica de pla- neación. 2. LOS PASIVOS Y SU REESTRUCTURACION Para reestructurar un pasivo es necesario conocer las caracte- rísticas que lo conforman, los diversos tipos de pasivos existentes y el costo de cada uno de ellos. Cabe mencionar la composición de las tasas de interés y las consideraciones que se deben tomar en cuenta para optar por alguna de las fuentes de financiamiento disponibles. 2.1. Componentes de las Tasas de Interés La tasa de interés es el precio que se paga por el dinero, siendo éste un satisfactor, además de ser una unidad de medida y medio de intercambio de otros satisfactores. Al ser la tasa de interés el precio del dinero, aquélla se puede contemplar desde dos puntos de vista: • De la banca o institución de crédito. • Del inversionista.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 109 La tasa que paga la banca al inversionista por depositar sus fondos se denomina Tasa Pasiva y la que cobran a los deudores o prestatarios se denomina Tasa Activa. Cuando un inversionista deposita su dinero en una institución de crédito (o lo presta a cualquier otra persona) lo que busca es que le sea pagado cuando menos el índice inflacionario que impactará a su dinero durante el plazo en que lo tenga prestado y, de ser posi- ble, tener un premio por encima de dicho factor. A este premio se le denomina TASA REAL. La suma de ambos componentes (inflación + premio) da lugar a la TASA NOMINAL. La institución de crédito receptora de esos fondos y pagadora de la TASA PASIVA considera que su COSTO DE CAPTACION es igual al promedio ponderado de tasas pasivas pagadas a sus inversio- nistas, la cual se combina con el costo financiero de otras fuentes de financiamiento. Por lo tanto, el dinero que los deudores reciban en préstamo no podrá tener nunca una tasa inferior al mencionado costo promedio ponderado de captación de la banca. Por el contrario, la institución de crédito que proporcione los recursos a un prestatario adicionará a su costo de captación un por- centaje que cubra sus costos operativos, un factor de utilidad y el factor de riesgo aplicable por proporcionar a un tercero los fondos a plazo. La TASA REAL para el deudor será igual a la TASA ACTIVA (o nominal) menos la inflación del período dado. De esta manera, el sistema financiero protege el valor real del capital invertido por el inversionista y proporcionado a crédito al deudor por medio de las tasas de interés, ya que la tasa contratada incorpora el efecto de la inflación que afectará al capital en juego. Por lo tanto, quien paga las tasas de interés cubre el efecto infla- cionario que afecta al capital, desde el momento mismo en que los intereses son pagados. Gráficamente se representa de la siguiente forma: Tasa Activa Nominal Tasa Pasiva Nominal Cuadro 3. Componentes de las Tasas Activas Margen de Intermediación Componente Inflacionario Margen Real o Premio Componente Inflacionario
EDICIONES FISCALES ISEF110 Desde el momento en que las tasas de interés se calculan sobre una base anualizada, aun cuando se aplican por períodos menores para el pago o cobro de intereses, el pagador del interés liquida an- ticipadamente la parte proporcional de la inflación esperada y que afectará al total del capital gravado, a pesar de que éste no tenga que ser cubierto. Esto significa que el capital insoluto sobre el que se calcula el interés, se actualiza por inflación aplicando la tasa nominal al total de dicho capital, la cual contiene el componente inflacionario. No es lo mismo actualizar la parte de capital que será liquidada y sobre ella calcular el interés real. Las tasas de interés se ven afectadas por: a) Pronóstico de inflación para los siguientes 12 meses. b) El “riesgo país” afectado por la turbulencia y cambios econó- micos y políticos, representada por los puntos porcentuales de riesgo crediticio que se le consideran al país por recursos internacionales. c) La incertidumbre y la desconfianza interna y la externa que pueda impactar al país. d) El nivel de riesgo implícito del deudor y sus garantías. Los factores b, c y d anteriores componen la prima de riesgo, también denominada PREMIO, pues los inversionistas, además de recibir la tasa de inflación obtienen un diferencial elevado sobre la inflación, por el hecho de mantener su inversión en un país de alto riesgo financiero, lo cual se podría traducir, en un caso extremo, en la imposibilidad de recuperar su capital. 2.2. Métodos de Cálculo de las Tasas de Interés Las tasas de interés se calculan sobre saldos insolutos, con algu- nas excepciones en las que se calculan por medio del interés global o por saldos promedio. Cuadro 4. Cálculo de las Tasas de Interés Métodos de cálculo Sobre Saldos Insolutos Interés Global Sobre Saldos Promedio
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 111 • Saldos Insolutos. Se aplica la tasa contratada al monto del capital remanente o pendiente de pago al inicio del período de cálculo de los intereses. • Interés global. Se calcula el interés sobre el monto total del crédito contratado, sin tomar en consideración las cantidades pagadas a cuenta de capital. En este caso, generalmente se trata de créditos a corto plazo o créditos revolventes. El interés así calculado puede pagarse al inicio, como interés anticipado, o bien, prorrateado en los pagos periódicos con- tratados. • Saldos promedio. El interés se calcula sobre el monto pro- medio mantenido en la cuenta durante el período de cálculo; si durante dicho lapso se debió hacer algún pago parcial y no se realizó en tiempo, el interés se calcula sobre el total del saldo, independientemente de los intereses moratorios generados por la falta de pago. Este método es el aplicado principalmente por los acreedores de tarjetas de crédito. 2.3. La Realidad de las UDI20 El procedimiento de cálculo de intereses, costos y rendimientos de inversiones implantado en 1995 en México, y que surgió con anterioridad a este año en Chile, fue una válvula de escape para infinidad de deudores rezagados, fundamentalmente las personas físicas afectadas por las crisis económicas que hicieron impagables los créditos contratados a tasas variables, las cuales crecen desme- suradamente con las crisis económicas. El beneficio de las unidades de inversión se da, básicamente, en el corto plazo, ya que además de ampliar a 25 ó 30 años los plazos originalmente contratados para créditos hipotecarios, se difiere el pago de uno de los componentes de las tasas de interés que es la inflación; es decir, se paga el componente real de interés sobre una fracción actualizada de capital, difiriendo para cuando se pague el capital el componente inflacionario de la tasa. Este hecho permite “respirar” temporalmente a los deudores en el corto plazo, pero si ellos no logran anticipar pagos de capital des- de el inicio de la operación, o bien, si no logran que sus ingresos se incrementen cuando menos al mismo ritmo que la inflación, el adeudo crecería de tal manera que a lo largo de 2 ó 3 años le sería imposible alcanzar a cubrir el adeudo con un nivel rezagado de ingresos en cuanto a su poder adquisitivo. 20 Haime Levy, Luis, Régimen Financiero de las UDI’s, 1995. Ediciones Fiscales ISEF.
EDICIONES FISCALES ISEF112 Cabe redundar en que las UDI calculan un interés sobre una base actualizada por inflación del capital en crédito. Dicha tasa de interés se convierte de forma automática en tasa real. Si el deudor no logra ajustes periódicos de sus ingresos en cuando menos el crecimiento inflacionario, con el transcurso del tiempo también se convertiría su adeudo en impagable. 2.4. La Reestructuración de Pasivos Tal y como se mencionó en la primera parte de este trabajo, la reestructuración financiera no tiene significado real y productivo, si no viene acompañado de una reestructuración operativa. Desde el punto de vista empresarial, hay tres razones básicas por las que las empresas requieren reestructurar sus pasivos ante el sistema financiero: • BAJO NIVEL OPERATIVO. Cuando las empresas contratan créditos a largo plazo lo hacen sobre la base de estimaciones de ingresos adicionales que generarán sus nuevos proyectos de inversión; bajo esta premisa se considera que los créditos a largo plazo se aplican al financiamiento de proyectos pro- ductivos, o bien, para fortalecer el capital de trabajo, el que a su vez generará adicionalmente ingresos producto de su mejor y más eficiente operatividad. Sin embargo, no siempre las estimaciones son acertadas y los proyectos no son tan productivos como se estimó y son insuficientes para cubrir sus obligaciones financieras en los plazos y bajo las condicio- nes convenidas. Llegadas a este nivel, las empresas tienen que negociar con sus acreedores financieros para prorrogar sus contratos y considerar los períodos de gracia, con lo cual logran reducir el monto de capital a liquidar en cada venci- miento periódico y liberar parte del flujo involucrado. La función principal de esta reestructuración financiera es dar- le a las empresas mayor plazo para cubrir sus obligaciones, tanto de capital como de intereses, dado que sus proyectos, por cualquier razón, no han sido generadores de los ingresos adicionales en los tiempos y en las cantidades estimadas ori- ginalmente. • SINIESTRALIDAD O CAUSAS DE FUERZA MAYOR. Las circunstancias imponderables, como son los accidentes, desastres naturales o cualquier otro acontecimiento que esté fuera del control de los directivos de las empresas, pueden convertirlas en deudoras morosas temporalmente, por lo que requieren negociar con sus acreedores la ampliación de pla- zos y modificación de condiciones contractuales que les per- mitan continuar operando y hacer frente a sus obligaciones en el mediano plazo.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 113 • ELEVADO COSTO FINANCIERO. Cuando la realidad macro económica no va de la mano con la realidad micro económica de las empresas, se requieren esquemas de reestructuración que ayuden a los deudores a enfrentar los elevados costos financieros de sus obligaciones contractuales con la banca. Teóricamente, las tasas de interés se mueven paralelamente con los niveles inflacionarios, es decir, la inflación es uno de los más importantes factores que influyen en las tasas de interés; de igual forma, los ingresos de las empresas, teóricamente, se ajustan a los niveles inflacionarios que afectan a la economía en particular. Sin embargo, la realidad ha mostrado que los deudores no se pueden sujetar a dichas teorías, porque los países requieren de ciertos ajustes macroeconómicos que afectan a las tasas de interés, pero no así a los ingresos por un lado, y a los niveles de inflación oficiales (ponderación de productos y ciudades) y las tasas de interés, por el otro. Ante situaciones de escasa liquidez, la reestructuración de las carteras vencidas de la banca se hace indispensable ya que además de que las empresas incurren en retrasos, cos- tos moratorios, insolvencia, afectación de su crédito y de su reputación comercial, las carteras vencidas provocan fuertes problemas a las instituciones de crédito, quienes tienen que crear reservas de cuentas incobrables y reducir sus resulta- dos por castigo de créditos y reducción de sus márgenes de maniobra en el manejo de sus operaciones, encareciendo aún más el crédito. Las herramientas o métodos para la reestructuración financiera de los pasivos de las empresas son reducidos. De hecho, a la fecha existen sólo seis caminos que la banca privada utiliza como medi- das de apoyo a las empresas en general y a la banca misma en lo particular. Estos son: Herramientas de Reestructuración Financiera o Ampliación de plazos. o Diferimiento de intereses. o Plazos de gracia para el pago del capital. o Reestructuración por medio de UDI. o Capitalización de pasivos. o Quitas de capital y dación en pago. 2.4.1. Ampliación de plazos Consiste en que los pasivos originalmente contratados a corto plazo se convierten a largo plazo, con lo que las empresas en lugar de tener la obligación de pagar la totalidad de sus adeudos en una sola exhibición, pueden hacerlo durante varios años y gozar, ade-
EDICIONES FISCALES ISEF114 más, de períodos de gracia para iniciar el pago del capital. Asimis- mo, los créditos de largo plazo pueden ser prorrogados por la parte insoluta para apoyar el flujo de la empresa. Esta herramienta resuelve parcialmente el problema, ya que el costo del dinero es elevado y a pesar de la ampliación del plazo, la carga mensual para el flujo de efectivo de las empresas sigue sien- do desproporcionado en relación con su ingreso, precisamente por el elevado costo del dinero. Con esta reestructuración se resuelve la insolvencia de las empresas en el pago del capital, pero no les so- luciona el problema del elevado costo de los recursos y su impacto en el flujo de efectivo. 2.4.2. Diferimiento de intereses Por lo general este método se aplica a los pasivos contratados a largo plazo, pues el pago del capital dividido en el tiempo puede no ser el problema, sino que lo es el elevado costo del dinero. Su apli- cación se basa en la capacidad de pago presente de las empresas y en el supuesto de que en el futuro tendrán una mayor capacidad de pago en su flujo de efectivo. Consiste en que el monto de los intereses que el deudor no al- canza a pagar al vencimiento se convierten en nuevo capital, el cual genera nuevos intereses a las tasas corrientes desde el momento de su capitalización. Este procedimiento se conoce con el nombre de anatocismo. Bajo este esquema, las empresas alivian en el corto plazo la car- ga financiera sobre su flujo de efectivo, pero postergan el problema para cuando inicien la amortización del capital total acumulado. Por el hecho de capitalizar los intereses mensuales no cubiertos, aun cuando se reduce la carga en el flujo de efectivo, el costo financiero total acumulado durante la vigencia del crédito es considerable- mente mayor que la originalmente contratada, por la capitalización de los intereses y la generación de nuevas cargas sobre ella, lo que impacta drásticamente a los resultados de las empresas. Esta figura se aplica, por lo general, a los créditos hipotecarios que traen asociados pagos anuales adicionales a las mensualidades, con los que cubren el diferimiento mensual de los intereses que no pueden cubrir dentro de los pagos mensuales. 2.4.3. Plazos de gracia para el pago del capital Ocasionalmente las empresas caen en falta de liquidez temporal, ya sea por las condiciones económicas del país o por las particu- lares del mercado en el que se desarrollan; cuando sucede así, se negocian períodos de gracia en los que no se amortiza el capital sino solamente los intereses del período. Con ello, la empresa tiene tiempo de solucionar sus problemas de liquidez.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 115 De igual forma, en proyectos de inversión de relativamente larga maduración, se acuerda el plazo de gracia para el pago de capital, de tal manera que el deudor tenga tiempo de terminar de instrumen- tar las inversiones productivas e iniciar la generación de ingresos del proyecto, con los que cubrirá el capital del crédito recibido. 2.4.4. Reestructuración por medio de UDI Consiste en convertir los pasivos contratados originalmente en pesos a Unidades de Inversión (UDI), las cuales se ajustan dia- riamente conforme al Indice Nacional de Precios al Consumidor (INPC). El valor de cada UDI lo determina diariamente el Banco de México. Su objetivo es proteger contra la inflación a las sumas otorgadas en préstamo y eliminar el pago anticipado de la inflación que afecta al capital por el pago de los intereses, al mantener al pago parcial de capital a valor constante y calcular sus intereses con tasas reales en lugar de nominales. 2.4.5. Capitalización de pasivos Nacional Financiera ha estructurado planes de reestructuración financiera consistentes en la capitalización temporal de los pasivos financieros, a través de la figura denominada “Capital de Riesgo”. El esquema consiste en que de común acuerdo banca y deudor deciden convertir en capital temporal el pasivo adeudado, a la vez de que NAFIN aporta una cantidad igual a la capitalizada, hasta por el 49% del capital social incremental por ambos conceptos. Es obvio que las empresas elegibles serán aquellas que muestren via- bilidad de negocio en el futuro cercano y que garanticen con dicha viabilidad la recuperación de los capitales aportados. Esta forma de reestructuración y de desarrollo empresarial per- mite sanear a la empresa y darle nuevas fuentes de financiamiento al reducir drásticamente su apalancamiento; sin embargo, antes de optar por este esquema es necesario evaluar los costos financieros de realizarlo, ya que después de un plazo predefinido la empresa deberá recomprar el capital en poder del banco y de NAFIN, o bien, convertirse en una empresa publica a través de la Bolsa Mexicana de Valores y colocar entre el público inversionista esa proporción de su capital, si se alcanzan los parámetros de registro. Para eva- luar el costo financiero de esta opción se debe considerar que los dividendos periódicos o el sobreprecio en el pago de las acciones al momento de la recompra no son deducibles de impuestos, no así los intereses reales del pasivo que sí lo son como parte del costo integral de financiamiento de la empresa para efectos fiscales.
EDICIONES FISCALES ISEF116 2.4.6. Quitas de capital y dación en pago • Quitas de capital. Se presentan en momentos extremos de las relaciones crediticias entre el acreedor y deudor. Se nego- cian generalmente por insolvencia del deudor, cuya incapaci- dad financiera lleva a buscar quitas o reducción de capital e intereses por parte del acreedor, con el objetivo de que este último recupere una parte de su capital y evitar la pérdida total del crédito. Consiste en reducir una parte del adeudo total a cargo del deudor, tanto de capital como de intereses acumu- lados; acordado el monto de la reducción o quita, se supone que el deudor queda en posibilidad de liquidar, y liquida, el adeudo remanente. El efecto final de estos acuerdos, además de la recuperación parcial del capital invertido por el acreedor, es la inhabilitación de hecho que sufre el deudor para nego- ciar nuevos créditos con el sistema financiero en el futuro; es decir, las instituciones de crédito difícilmente volverán a otor- gar líneas de crédito a los deudores que en algún momento lograron quitas de capital. • Dación en pago. Este esquema surge cuando el deudor no tiene liquidez para cubrir sus adeudos, total o parcialmente, y para ello recurre a la entrega en propiedad de bienes a fa- vor del acreedor, quien una vez legalizada la dación realiza, generalmente por subasta, los bienes adquiridos y con dicho efectivo da por liquidado el adeudo insoluto. Los bienes otor- gados para la liquidación de créditos bajo la figura de dación, no figuran como garantías de los créditos insolutos, sino que son otros bienes del deudor que se entregan para cubrir sus responsabilidades crediticias. Quienes acuden a este esque- ma pueden quedar vedados por parte del sistema financiero para otorgarles nuevos financiamientos. 3. FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL La única forma rápida de fortalecer el capital social es por medio de aportaciones directas al mismo. El capital social representa las aportaciones fijas, sin derecho a retiro o recuperación inmediata o periódica, que los accionistas de la empresa hacen al inicio de sus operaciones o cuando necesite nuevas aportaciones que for- talezcan su posición financiera. A pesar de que la forma de incrementar el capital social es funda- mentalmente por medio de aportaciones en efectivo o en especie, hay distintos caminos que fortalecen la posición financiera de la empresa. Ellos son: • Consecución de capital temporal de desarrollo.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 117 • Consecución de nuevos accionistas por oferta privada de acciones. • Incorporación de la empresa al mercado de valores (oferta pública de acciones). • Fusiones estratégicas. Las opciones anteriores no se obtienen de un momento a otro, sino que son el resultado de arduas negociaciones basadas en la elaboración de profundos estudios financieros, factibilidad del pro- yecto y planes de negocio congruentes y productivos. 3.1. Consecución de Capital Temporal de Desarrollo También llamado capital de riesgo, consiste en la venta temporal de una porción minoritaria del capital de la empresa a inversionistas o fondos de inversión, generalmente institucionales, cuyo propósito es hacer negocios apoyando a empresas y proyectos prometedo- res, durante plazos perentorios. Esto significa que los nuevos accio- nistas tienen el propósito de invertir en una empresa con el objetivo primordial de optimizar su inversión, a pesar de que incrementan el riesgo de lograrlo, ya que la única garantía sobre su capital es la viabilidad del negocio en el que están invirtiendo. Este capital se aporta generalmente por medio de una SINCA (Sociedad de Inversión de Capitales) con una aportación en efecti- vo o en especie hasta por un máximo del 49% del capital social in- cremental. Desde el momento de conformar la nueva participación accionaria se definen los plazos y procedimientos que se seguirán al momento de la separación de la sociedad, para que los accionis- tas originales continúen con su propio negocio. En este punto se presenta una situación de riesgo, pues si los accionistas originales o la empresa no tienen la capacidad econó- mica para adquirir las acciones que están en posesión de la SINCA, ésta tiene la prerrogativa de poner a la venta su paquete completo de acciones más aquellas necesarias en poder de los accionistas originales, en oferta privada o pública de acciones, con lo que la so- ciedad podría incorporar accionistas inadecuados o agresivos que pudieran tomar el control total de la administración de la empresa. Al igual que el capital de riesgo de NAFIN analizado en la sección de reestructuración de pasivos, el costo financiero de incorporar capital en lugar de pasivo a la operación de una empresa es consi- derablemente más costoso que el pasivo mismo, por las siguientes razones: • Los dividendos pagados a los accionistas no son deducibles de impuestos (como lo son los intereses reales).
EDICIONES FISCALES ISEF118 • Los dividendos representan cuando menos el mismo costo que generaría el pasivo, pero sin ser deducibles. • El importe de la recompra del capital tampoco es deducible y son fuertes salidas de efectivo que pueden impactar grave- mente el flujo de la empresa o de los accionistas. • Generalmente el capital de riesgo exige elevadas tasas de rendimiento. Además de esas consideraciones económicas, durante la esta- día del capital de riesgo en la empresa, los representantes de la SINCA tendrán derecho a voz, voto y veto sobre algunas decisiones estratégicas durante las juntas del Consejo de Administración, lo que puede restar versatilidad y libertad de movimientos a los accio- nistas originales de la sociedad, por no convenir a los intereses de la SINCA. Al incorporar capital de riesgo a la organización, se obliga ésta a llevar a cabo un proceso de profesionalización, mayor eficiencia operativa y mayor rentabilidad, con el objetivo de satisfacer los intereses de los nuevos accionistas y de prepararse a crecer con solidez. A pesar de todos los aspectos negativos planteados, la aporta- ción de capital de riesgo es una opción sumamente interesante y atractiva para el desarrollo de la empresa y de sus proyectos. 3.2. Consecución de Nuevos Accionistas por Oferta Privada de Acciones Es similar al capital de riesgo, pero con la variación de que los accionistas incorporados son definitivos no temporales y pueden tener una participación pulverizada en el capital social y lo hacen fuera del mercado de valores. Consiste en contactar, negociar e incorporar a accionistas individuales o institucionales, clientes o proveedores, conocidos o no, a la estructura accionaria de la orga- nización, para apoyar los planes de desarrollo y nuevos proyectos de inversión. Bajo esta opción, se pueden incorporar dos tipos de accionistas, similares en lo exterior, pero profundamente diferen- tes: • Accionistas preferentes. Son aquéllos con derecho a di- videndos fijos garantizados anuales y con preferencia en la liquidación de la sociedad sobre los accionistas comunes, pero sin derecho a participar en el consejo de administración o en la asamblea general ordinaria de accionistas; es decir, no pueden participar en la toma de las decisiones sociales. Es capital con todas las características del pasivo.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 119 • Accionistas comunes. Son aquéllos con derecho a intervenir en las decisiones y administración de la sociedad, al tener derecho a voz y voto dentro del consejo de administración y de la asamblea general de accionistas. No tienen derecho a dividendos garantizados y serán los últimos en recibir la liqui- dación de la sociedad. 3.3. Incorporación al Mercado de Valores Consiste en conseguir capital fresco de aportación, con dos ob- jetivos básicos: • Recapitalizar a la empresa: Oferta Pública Primaria. • Recuperación del capital de los accionistas: Oferta Pública Secundaria. En el primer caso, el objetivo de los accionistas es incorporar nuevo capital que apoye la operación, el desarrollo y la instrumenta- ción de nuevos proyectos productivos. El segundo caso está enfo- cado a que los accionistas originales recuperen parcial o totalmente sus aportaciones de capital sin perder totalmente su posición accio- naria de control, al complementar ésta con la de los nuevos accio- nistas. También puede darse el efecto de una colocación mixta, que incluye los objetivos de la oferta primaria y de la secundaria. El resto de las implicaciones del capital privado de aportación son las mismas. 3.4. Fusiones Estratégicas Una forma eficiente de convertir a la empresa en una organización más sólida y con mejor futuro es por medio de la fusión estratégica de sociedades, paralelamente con la incorporación de capital de riesgo analizado en párrafos anteriores. La fusión permite que dos empresas similares o complementa- rias se unan en una sola para ser más eficientes y aprovechar la sinergia entre ambas: • Reducción de costos y gastos. • Obtener mayor participación de mercado. • Lograr una mayor fortaleza financiera. • Generar sinergia tecnológica. • Generar sinergia de comercialización.
EDICIONES FISCALES ISEF120 • Lograr economías de escala. 4. ALIANZAS ESTRATEGICAS Uno de los grandes bloqueos del empresario mexicano es la asociación (incorporación de nuevos accionistas) con personas o empresas, sean conocidas o no. El temor de ser timado al compartir capitales, experiencias o tecnología, a veces es mayor que la propia necesidad del inversionista por iniciar, fortalecer o incrementar su negocio. A pesar de que la necesidad existe, prefiere buscar otros caminos que correr un riesgo conjunto y compartir lo mucho o poco que se tenga con otra persona o empresa. Es por ello que la cultura empresarial del inversionista nacional obstaculiza la participación en el mercado de valores, independien- temente de las limitaciones de este mercado para las empresas medias, o niega la incorporación de nuevos accionistas e incluso, la asociación estratégica es rechazada categóricamente. Asociación Estratégica Sinergia operativa • Reducción de gastos fijos. • Aprovechamiento de ca- pacidades diferenciales. • Intercambio de mercados y productos. Sociedad Sinergia Estratégica • Intercambio tecnológico. • Intercambio de mercados y productos. • Aprovechamiento de for- talezas financieras. • Aprovechamiento de tec- nología administrativa. Capital de Desarrollo Sinergia Financiera • Reducción del costo fi- nanciero. • Reducción del apalanca- miento financiero. • Mejoramiento de la capa- cidad financiera. • Reducción de presión so- bre el flujo de efectivo. Cuadro 5. Logro de Sinergias con Alianzas Estratégicas
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 121 4.1. Asociación Estratégica Bajo esta figura de cooperación empresarial se unen los es- fuerzos de dos o más empresas para compartir y explotar un nego- cio común, a la vez que se comparte también el riesgo del negocio. Este esquema permite que los asociados estratégicos mantengan su personalidad jurídica propia y separada, así como su operación diaria que continuará diferenciada. Cada empresa seguirá siendo ella misma manteniendo su propia estructura accionaria. El be- neficio de la asociación estriba en la posibilidad de: • Reducción de costos de productos. • Reducir gastos fijos. • Aumentar la productividad. • Aprovechar capacidades diferenciales. • Aprovechar las posibilidades de especialización. • Intercambiar mercados y productos. Es decir, se genera una sinergia operativa entre los partici- pantes, al compartir las fortalezas operativas de cada uno de ellos con los demás. 4.1.1. Reducción del costo de productos Por medio de las alianzas se pueden diseñar estrategias de ad- quisición de productos terminados o de materias primas a mejores precios de lo que se lograría a nivel individual, aprovechando la sinergia que proporcionan las capacidades individuales de compra en mayores volúmenes y mayor fuerza negociadora conjunta entre los aliados y sus proveedores. 4.1.2. Reducción de gastos fijos Por medio de la asociación estratégica se pueden establecer me- canismos administrativos, comerciales y de distribución, utilizando economías de escala que logren abatir los costos fijos de los parti- cipantes, tales como: • Gastos administrativos y de control. • Inversiones en tecnología de información y de comunicacio- nes. • Gastos de distribución (fletes, inversiones en transporte).
EDICIONES FISCALES ISEF122 • Gastos de comercialización (puntos de venta, promoción, publicidad). • Arrendamiento o utilización de oficinas o plantas producti- vas. 4.1.3. Aprovechamiento de capacidades diferenciales Entre empresas complementarias a nivel vertical, se pueden aprovechar las capacidades y fortalezas diferenciales entre ellas para lograr beneficios en la reducción de costos y gastos, optimi- zación de ingresos, consecución de contratos y mejoramiento de la calidad, básicamente. Para ello, los participantes deben compartir entre sí dichas fortalezas recíprocamente, tales como: • Capacidades tecnológicas (métodos de producción, equipos avanzados, asesoría técnica). • Capacidades de comercialización (mercados locales e in- ternacionales, productos, aplicaciones, canales de distribu- ción). • Capacidades administrativas (asesoría, supervisión, control, financiamiento, T.I.). • Integración vertical desde producción de materiales hasta el producto terminado (abasto estratégico, maquila). • Participación conjunta en el concurso de grandes contratos de abastecimiento. 4.1.4. Intercambio de mercados globales y productos Los participantes pueden convertirse en representantes mutuos en su región de influencia, con lo que cada uno incrementará su participación en el mercado, obtendrá mayores ingresos y por con- siguiente crecerán sus utilidades. Es decir, cada uno representará a la contraparte en su propia región de influencia, con lo que ayuda a que cada asociado incremente sus ingresos y su participación en los diversos mercados, a la vez de que se abren nuevas oportuni- dades y fuentes de ingreso. Asimismo, la posibilidad de convertirse en fabricantes especializados y de alto volumen de un producto, el cual queda disponible para la contraparte en términos preferencia- les respecto del resto del mercado. 4.2. Sociedad Este término significa incorporar nuevos inversionistas dentro de la estructura accionaria original, sean personas físicas o morales. El objetivo de la sociedad es, fundamentalmente, tener beneficios
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 123 estratégicos a la vez que un fortalecimiento en las áreas funcionales medulares de la empresa; por consiguiente, se reducirá el riesgo de los accionistas originales al ser compartido el negocio (y su riesgo) con los nuevos inversionistas. El objetivo estratégico buscado puede ser puramente financiero, es decir, que se requiera de capital para lograr los objetivos orga- nizacionales. Pero al compartir un negocio en marcha es más con- veniente que el nuevo accionista, además de aportar capital fresco, tenga otras capacidades que aportar al negocio para que la siner- gia que se forme sea estratégica y no solamente financiera. Los elementos principales de una sinergia estratégica en el mar- co de una sociedad son: 4.2.1. Fortalecimiento financiero Se logra por medio de la aportación de recursos frescos y el ma- nejo eficiente de sus recursos y tesorerías corporativas. 4.2.2. Fortalecimiento administrativo Alcanzado al profesionalizar la organización incorporando a pro- fesionales en cada área estratégica de la empresa, al mismo tiempo que al crear un verdadero consejo de administración y sus órganos de gobierno corporativo. 4.2.3. Fortalecimiento tecnológico Obtenido cuando el socio es fuerte en las áreas técnicas de la empresa (producción, equipos, materiales, tecnología de informa- ción). 4.2.4. Fortalecimiento comercial A través de la incorporación de nuevos mercados, nuevos pro- ductos, nuevas aplicaciones, nuevos puntos de venta, nueva fuerza de ventas, mejores campañas de mercadotecnia y publicidad, todo ello previa y exitosamente posicionados. 4.3. Capital de Desarrollo Es la incorporación de capital fresco, bajo la figura de capital social, aportado por instituciones públicas o privadas, dedicadas a fortalecer el capital de las empresas de forma temporal y buscando un beneficio financiero. Con ello, el nuevo inversionista (persona moral) aporta una cantidad tal que no sobrepase el 49% del capital social incrementado de la sociedad, a un plazo previamente defini- do y para financiar un proyecto de inversión preaprobado.
EDICIONES FISCALES ISEF124 Los inversionistas temporales se dividen en dos grandes gru- pos: Instituciones públicas de fomento. Básicamente Nacional Financiera. Inversionistas privados. Llamados Sociedades de Inversión de Capitales (SINCA). Instituciones financieras limitadas y múltiples. Llamadas Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOL) o Socie- dades Financieras de Objeto Múltiple (SOFOM). Cuando la empresa recibe el nuevo capital temporal obtiene grandes beneficios: 4.3.1. Reducción del costo financiero Se presenta por alguna de las siguientes dos opciones: o Sustitución o liquidación de pasivos con las nuevas aportacio- nes. o Capitalización de los pasivos de la empresa. En ambos casos se elimina la obligación de pagar intereses y capital por la deuda financiera de la empresa. El costo financiero desaparece cambiándose por el costo representado por los divi- dendos. 4.3.2. Reducción del apalancamiento financiero Ya sea por aportación nueva o por capitalización de pasivos, el capital contable es incrementado y, por consiguiente, la razón de endeudamiento se reduce, con lo que la estructura financiera de la empresa es fortalecida. 4.3.3. Mejoramiento de la capacidad financiera Al contar con mayor capital de aportación y mejor estructura financiera, existe la posibilidad de contratar nuevos pasivos que financien complementariamente los proyectos de la empresa. 4.3.4. Reducción de presión sobre el flujo de efectivo Cuando se capitalizan los pasivos financieros, se dejan de cubrir los intereses y las amortizaciones del capital (por haberse conver- tido en capital social), con lo que son liberados recursos del flujo de efectivo.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 125 Esta posibilidad de desarrollo tiene el inconveniente de que es una fuente más cara que el pasivo, pues cuando termina el plazo del capital de riesgo aportado habrá que reintegrarlo a valor contable cuando menos, y sin la posibilidad de que el beneficio pagado sea deducible de impuestos. Asimismo, si no se tienen planes de inver- sión productiva auto financiables, que prevean un crecimiento real sostenido de la empresa, financiarse a través de la figura de capital social temporal de desarrollo podría ser contraproducente para la empresa.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 129 CAPITULO 5 CONCLUSIONES 1) En México, el 95% de las empresas son micro, el 3.9% son pequeñas, el 0.9% son medianas y el 0.2% son grandes. De ellas, prácticamente el 100% son del tipo familiar. 2) En las empresas familiares, el dueño y la empresa son prácti- camente la misma persona. 3) Se deben diferenciar los objetivos del accionista o dueño de los objetivos empresariales: la empresa debe tener por ob- jetivo la satisfacción de una necesidad social; el accionista, obtener el mejor rendimiento por su inversión. 4) La empresa grande privada debe tender a profesionalizar su administración para reducir las ineficiencias naturales de las empresas familiares y aprovechar sus ventajas. 5) La empresa pública, por su naturaleza y responsabilidad, debe estar totalmente diferenciada de sus accionistas y man- tener una administración totalmente profesional. 6) La empresa pública debe aplicar el Código de Mejores Prácti- cas y los lineamientos de Gobierno Corporativo. 7) La globalización económica transformó la forma de hacer negocios, modificó el pensamiento de los directores y las estrategias empresariales. 8) La globalización trajo impactos en las empresas familiares, principalmente para cambiar la forma de enfrentar los nego- cios:
EDICIONES FISCALES ISEF130 a) Negocios globales. b) Tecnología. c) Talento. d) Información. e) Activos intangibles. 9) Las empresas familiares, sin importar si son pequeñas o grandes, tienen diversas debilidades, de entre ellas pueden mostrar: a) Falta de estrategia. b) Estructura organizacional endeble. c) Estructura de capital no consolidada. d) Estructura financiera sobrecargada. e) Tecnología deficiente. f) Dirección no profesional. g) Información insuficiente o no fidedigna. h) Administración débil. i) Operación ineficiente. j) Comercialización no planeada. k) Control de gestión inexistente. 10) Asimismo, las empresas enfrentan diversas restricciones para enfrentar su crecimiento: a) Ineficiencia en el financiamiento. b) Tecnología. c) Valor humano. d) Mercado de dinero y capitales. e) Deficiencias administrativas y directivas.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 131 11) Desde un punto de vista macro, se requieren distintas visio- nes para apoyar el desarrollo empresarial: a) Visión económica. b) Visión industrial. c) Visión de desarrollo: i) Desarrollo regional con especialización. ii) Inversión social vs. Gasto social. iii) Estímulos fiscales. iv) Visión sindical. 12) La visión financiera de las empresas es una de las estrategias necesarias para sanearlas. Si no se ve a la empresa como un todo, como un ente integral e integrado, lo cual incluye la vi- sión operativa y la organizacional, el enfoque financiero, por sí mismo, no tendrá los resultados deseados en el mediano y largo plazos. 13) La visión operativa consiste en revisar a la organización como un todo: desde la estructura organizacional, hasta sus sistemas y procedimientos; desde las inversiones en equi- pos, hasta el más pequeño gasto erogado. 14) La visión operativa tiene cuatro cursos de acción relevantes: • Aplanamiento de la estructura organizacional. • Redimensionamiento de la empresa. • Trilogía del desarrollo. • Redefinición de objetivos. 15) El aplanamiento de la organización consiste en diseñar una estructura organizacional enfocada al cliente y al mercado, en la que se acerquen los niveles directivos al cliente, como resultado de la reducción de los estratos jerárquicos. Con ello se logrará brindarle al cliente el mejor servicio, enten- diéndose por éste: • El mejor precio. • La mejor calidad.
EDICIONES FISCALES ISEF132 • El menor plazo de entrega. • La mejor asesoría técnica. • Las mejores condiciones de crédito. • La mejor atención personalizada. • La mejor interacción cliente-proveedor. 16) Redimensionar la empresa es el resultado de adecuarla al nuevo nivel operativo, con el fin de no sobrecargar la opera- ción con costos y gastos excesivos. Las funciones, puestos, inversiones, costos y gastos involucrados en la operación se minimizan para optimizar los recursos incorporados en la misma. 17) La trilogía del desarrollo es establecer una vigilancia estricta en los gastos de operación, inventarios y en las actividades operativas para la generación constante de recursos. Los dos primeros elementos se controlarán para reducirlos al mínimo indispensable, y el tercero consiste en que todas las actividades y decisiones se tomen en el sentido de la gene- ración de recursos adicionales. 18) La redefinición de objetivos es una actividad estratégica que involucra a toda la organización. Por medio de ejercicios es- tratégicos se cambia el rumbo de la organización hacia una modernización racional y congruente para adaptarla al cam- bio vertiginoso de la vida moderna. 19) Todo cambio de objetivos organizacionales debe cuidar los tres elementos básicos estratégicos de las empresas: • Tecnología. • Mercado. • Materias primas. 20) El EVA® (Economic Value Added) es la medición que deter- mina el ingreso adicional generado por la operación, una vez deducido el costo del capital involucrado en la organización y repercutido en las utilidades de la empresa. Se entiende por Creación de Valor el resultado final de deducir de la utili- dad en operación después de impuestos, el costo de capital de los recursos involucrados. 21) El EVA® = Nopat – Costo del Capital involucrado.
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 133 22) La organización incrementará valor cuando: a) Crecen las utilidades sin adicionar capital. b) Si se incorpora nuevo capital que genere utilidades mayo- res a su costo relativo. c) Si hay desinversión sin repercusión en las utilidades o cuyo costo sea mayor a las utilidades afectadas. 23) El EVA ® puede utilizarse, adicionalmente, para: a) Fijación de objetivo de utilidades y rendimiento del capital interno. b) Presupuestación de las inversiones de capital. c) Asignación de capital a proyectos. d) Evaluación de la gestión directiva. e) Programa de incentivos al personal. f) Análisis de actividades sectoriales o divisionales. 24) Para efectos del EVA ®, se entiende por Capital, la inversión involucrada en una organización, la cual incluye el Capital de Trabajo Neto, Activos Fijos Netos actualizados y otros acti- vos, sin importar cuál fue su fuente de financiamiento. 25) El objetivo de implantar el EVA ® en una empresa, conlleva tres objetivos primordiales: a) Análisis y reforma de la gestión directiva. b) Cambio de actitudes de los directores. c) Renovación del sistema de información. 26) Cuando se lleva a cabo un cambio estratégico, alejarse si- multáneamente del centro de control de más de uno de los elementos anteriores, incrementará el riesgo del negocio. No se debe incursionar en más de un elemento estratégico nuevo por vez; con ello se reducirá el riesgo de fracaso del cambio. 27) La reestructuración financiera se puede orientar hacia dos horizontes:
EDICIONES FISCALES ISEF134 • Reestructuración de los pasivos financieros. • Fortalecimiento del capital social. 28) Hay tres razones básicas por las que se tienen que reestruc- turar los pasivos: • Bajo nivel operativo. • Siniestralidad o causas de fuerza mayor. • Elevado costo financiero. 29) Las formas más comunes para reestructurar los pasivos financieros son las siguientes: • Ampliación de plazos. • Diferimiento de intereses. • Plazos de gracia para el pago de capital e intereses. • Reestructuración por medio de UDI. • Capitalización de pasivos. • Quitas de capital y dación en pago. 30) La forma más efectiva para fortalecer al capital social es por medio de aportaciones frescas que lo incrementen. Con ello se consolida la posición financiera de la empresa. Para lograr este objetivo se cuenta con cuatro caminos: • Capital temporal de riesgo. • Capital por oferta privada de acciones. • Capital preferente. • Capital común. • Incorporación al mercado de valores por medio de oferta primaria de acciones. • Fusiones estratégicas. 31) Genéricamente,la alianza estratégica es la unión de las forta- lezas de dos o más empresas, bajo cualquier figura legal. Se distinguen tres grandes grupos de alianzas estratégicas:
VISION EMPRESARIAL INTEGRAL 135 • Asociación estratégica. • Sociedad. • Capital de desarrollo. 32) Con las asociaciones se generan distintos tipos de sinergias. Dependiendo de las necesidades de las empresas, se debe- rá buscar la alianza adecuada: • Asociación estratégica: Sinergia operativa. • Sociedad: Sinergia estratégica. • Capital de desarrollo: Sinergia financiera. 33) El financiamiento empresarial es la consecución de recursos nuevos para financiar las operaciones y proyectos de la em- presa, sean éstos normales o especiales. Para financiar a una empresa se deben obtener recursos provenientes de fuentes internas o externas pero, sea cual fuere el caso, las condiciones y costo de contratación deben ser los óptimos para la empresa. 34) Los recursos económicos son limitados para la empresa, de igual forma en que lo son la mayoría de los recursos. Al ser limitados y en determinadas épocas escasos, su aplicación debe ser racional y productiva. Se entiende por productiva aquella aplicación de fondos que se utiliza para lograr y al- canzar un objetivo predeterminado, sin importar si éste es o no lucrativo. 35) Las empresas deben tener siempre presente la necesidad de crecer constantemente, ya sea con recursos propios u obte- nidos de alguna fuente de financiamiento externa, pues las empresas que no crecen cuando menos al mismo ritmo que el mercado en el que se desarrollan, tienden a desaparecer en el mediano o largo plazos, pues con el simple transcurso del tiempo, al quedarse estancada, su participación dentro del mercado se irá reduciendo en la misma proporción en que éste vaya creciendo. 36) Toda expansión de operaciones, sea por incremento de las operaciones normales de la empresa, o por la incorporación de nuevos proyectos, requiere de financiamiento; es decir, debe de tener disponibles diferentes fuentes de recursos que soporten el incremento de sus operaciones, con el ob- jetivo de cubrir necesidades tales como:
EDICIONES FISCALES ISEF136 a) Adquisición de materias primas adicionales. b) Pago de mano de obra y salarios relacionados con la ex- pansión. c) Financiar la cartera incremental producto de la expan- sión. d) Cubrir las inversiones en equipo e instalaciones por am- pliación de operaciones. 37) Para reestructurar un pasivo es necesario conocer las ca- racterísticas que lo conforman, los diversos tipos de pasivos existentes y el costo de cada uno de ellos. 38) La tasa de interés es el costo del dinero o precio que se paga por él. 39) Desde el punto de vista de la Banca, la Tasa Pasiva es aque- lla que paga la banca a los ahorradores; la Tasa Activa es la tasa que cobra la banca a los deudores. 40) Desde el punto de vista empresarial, la tasa Activa es la que recibe la empresa por sus inversiones y la Tasa Pasiva aque- lla que paga por los préstamos recibidos. 41) Las tasas de interés están formadas por dos componentes: a) Componente inflacionario: que reconoce la inflación. b) Margen de intermediación: el premio o sobre precio que se paga por el dinero por encima de la inflación. 42) Hay varios métodos para calcular las tasas de interés: a) Interés sobre saldos insolutos. b) Interés global. c) Interés sobre saldos promedio. 43) Las UDI reconocen los efectos de la inflación sobre cada una de las parcialidades de pago comprometidas y sobre esa base se aplica la tasa real de interés.
BIBLIOGRAFIA Adizes, Ichak, Cómo evitar la incompetencia gerencial, 1a. ed., México, Edit. Diana. Andrews, K., The concept of corporate strategy, Irwin. Balian, Edward S., How to design, analyze and write doctoral research. The practical guide book, 1a. ed., USA, Edit. University Press of America. Brigham, Eugene F. y Gapenski, Louis C., Financial management. Theory and Practice, 5a. ed., USA, Edit. The Dryden Press. Brue, Grez. Seis Sigma para ejecutivos. México. Edit. McGraw- Hill. Chandler, A.D., Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise, MIT Press. Domínguez Orozco, Jaime, La reexpresión de estados financie- ros, 11a. ed., México, Ediciones Fiscales ISEF. Friedman, John, A conceptual model for the analysis of planning behavior. Administrative Science Quarterly. Goetz, E. Billy, Management planning and control, N.Y., Edit. McGraw-Hill. Goldratt, Eliyahu M., La Meta, 3a. ed., México, Edit. Castillo. Haime Levy, Luis, Planeación financiera en la empresa moderna, 6a. ed., México, Ediciones Fiscales ISEF.
Haime Levy, Luis, Análisis financiero de las UDI’s, 1a. ed., México, Ediciones Fiscales ISEF. Johnson, Robert W. y Melicher, R.W., Administración Financiera, 4a. ed., México, Edit. CECSA. Plotkin, Hal, Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo, Harvard Busi- ness Review/Management Herald. Steiner, George A., Planeación estratégica, 34a. ed., México, Edit. Patria. Stern Stewart & Co., The quest of value, 1a. ed., USA, Edit. Har- per Business. Van Horne, James C., Administración financiera, 1a. ed., México, Edit. Prentice Hall. Varios autores, El gobierno corporativo en México, 1a. ed. Méxi- co, Fundación de Investigación IMEF. Weston, Fred J. y Copeland, Thomas E., Finanzas en administra- ción, 8a. ed., México, Edit. McGraw-Hill. Wheat, Barbara, Mills, Chuk y Carnell, Mike, Seis Sigma, 1a. ed., México, Grupo Editorial Norma. Yeager, Fred C. y Neil, Seitz E., Financial institution management. Text and cases, 3a. ed. USA, Edit. Prentice Hall.

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Vision empresarial integral

  • 2.
    DATOS DEL AUTOR •Contador Público, egresado de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM en 1973, con la tesis “El arrenda- miento financiero en México”. • Maestría en Administración con especialidad en Finanzas en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monte- rrey (ITESM), Campus D.F. en 1979. • Doctorado en Finanzas (PhD), sistema abierto, por la Pacific Western University de los Angeles, Cal., en 1991. • Certificado para ejercer la contaduría pública, expedido por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. en 1999 y 2003. • Director de Finanzas de Resinas y Materiales, S.A. de C.V., de 1984 a la fecha. • Socio Director de Alta Consultoría Empresarial, asesoría fi- nanciera y administrativa, de 1994 a la fecha. • Asesor y consultor en finanzas y administración corporativas desde 1975. • Miembro del consejo de administración de varias empresas. • Miembro del Colegio de Contadores Públicos de México, A.C., del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. y del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C. (IMEF).
  • 3.
    • Autor delos siguientes libros: – El arrendamiento financiero, sus repercusiones fiscales y financieras. Ediciones Fiscales ISEF. – Planeación financiera de la empresa moderna. Idem. – Reestructuración integral de empresas. Idem. – Régimen financiero de las UDI’s. Idem. • Autor de artículos técnicos sobre temas fiscales, financieros y económicos publicados en diversos medios. • Participante invitado en programas radiofónicos sobre temas fiscales y financieros. • Expositor en cursos, seminarios y conferencias en diversos foros políticos, profesionales y universitarios, desde 1985. • Nombramientos: ο Presidente de la Fundación de Investigación IMEF, 2005- 2006. ο Presidente del Consejo Consultivo Nacional del IMEF, 2004. ο Presidente del Consejo Técnico del IMEF, 2003. ο Presidente del Consejo Directivo Nacional, del IMEF, 2002. ο Primer Vicepresidente del Consejo Directivo Nacional, del IMEF, 2001. ο Presidente del IMEF, Grupo Ciudad de México, 2000. ο Presidente del Comité Técnico de Finanzas Corporativas del IMEF, Grupo Ciudad de México, 1998-1999. ο Vicepresidente Coordinador de Sesiones Técnicas del IMEF, Grupo Ciudad de México, 1999. ο Vicepresidente de la Comisión de Impuestos de la CANACINTRA de 1993 a 1999. ο Consejero del Consejo Químico de CANACINTRA de 1985 a la fecha.
  • 4.
    ο Presidente delComité Financiero del Patronato del Colegio Hebreo Sefaradí de 1975 a 1990. ο Presidente del Comité Financiero del Departamento Cultu- ral de la Embajada de Israel de 1995 a 1999. ο Presidente del Comité Financiero del Patronato de la Uni- versidad Hebraica de 1998 a 2000.
  • 5.
    DEDICATORIA A mi esposa,mis hijos, sus hijos y a su vida, pensamiento y creación que de ellos emane. Lo son todo.
  • 6.
    A SU MEMORIA Amis padres, en reconocimiento a una vida llena de sacrificios, rodeada de amor y rubricada con una entrega incondicional.
  • 7.
    PROLOGO Una de lasrealidades que se deben tener en cuenta sobre México cuando se tratan temas económicos y financieros es la conformación de su planta industrial y del tipo de empresas que la componen. Al ser un país en vías de desarrollo, sus características económicas difieren drásticamente de aquellas que tienen los paí- ses industrializados, no solamente en el ámbito tecnológico indus- trial, sino en la ideología e idiosincrasia del empresario, amén de sus posibilidades y conocimientos económico-administrativos. Son esas características diferenciadoras las que hacen que la planta industrial y laboral sean por completo distintas a las de aque- llos otros países industrializados, de aquí que la administración, fi- nanciamiento y planeación de las empresas mexicanas tienen que ser diferentes, aun cuando base su estructura en los conocimientos tecnológicos y administrativos de los países líderes en estas áreas. Por otro lado, se debe estar consciente del ciclo de vida de las empresas, el cual corre en forma paralela al ciclo de vida del ser humano: desde la concepción hasta la muerte del individuo o de la organización, con la gran diferencia de que a ésta, a la empresa, se le puede perpetuar la existencia físicamente, en tanto que al indivi- duo sólo de forma espiritual. Para lograr la prolongación de la vida organizacional hay que analizar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra y de ahí pro- yectar su longevidad. Tomando como base el ciclo de vida de la or- ganización conforme al análisis realizado por Ichak Adizes1, quien equipara a dicho ciclo con los diferentes estilos gerenciales, resulta el siguiente símil: 1 Adizes, Ichak, Cómo evitar la incompetencia gerencial, Edit. Diana, 1a. Ed.
  • 8.
    Bajo la perspectivagráfica anterior, ambos ciclos se empatan desde el inicio hasta el final de la vida; sin embargo, en ambos casos el ciclo se puede prolongar indefinidamente: en el individuo, de forma espiritual a través de su descendencia, educación, creci- miento, engrandecimiento, triunfo y maduración, para que después lo hagan a través de sus hijos, éstos a través de los suyos… En el caso de la empresa o de cualquier organización, la forma de prolongarla en el tiempo, es por medio de nuevos proyectos, nuevos productos, nuevos enfoques o nuevos planes que la rejuve- nezcan, que le proporcionen nuevos bríos y la impulsen hacia estra- tos de modernidad, impidiéndole llegar al retiro u ocaso vegetativo de su vida, en una senectud empresarial que la llevaría a una muer- te inevitable. En una sola frase: brindarle nuevos motivos de vida. La gráfica del rejuvenecimiento empresarial se ve de la siguiente forma, conservando las distintas etapas mostradas en el símil an- terior: Ciclo de vida del individuo Ciclo de vida de la empresa Cortejo Nacimiento Constitución Búsqueda del core business Todo se puede y se intenta Consolidación Estabilidad Adormecimiento Vegetatividad Gerontocracia Muerte Senectud Retiro Años de ocaso Edad madura Maduración Adolescencia Niñez Comparación del ciclo de vida del individuo y de la empresa
  • 9.
    Pero antes dellegar a definir la estrategia de longevidad empre- sarial, hay que mantener la vida de la organización en el presente sobre todo cuando, en épocas de crisis como las que ha vivido el país durante los últimos 40 años, la mortandad empresarial se pre- senta día con día, como consecuencia de diferentes factores tanto locales como nacionales y globales. La forma de lograrlo es por medio de reenfocar la dirección con una visión integral de la empresa; es decir, se requiere hacer un análisis profundo de la situación presente de la organización para resolver los problemas que la afectan, establecer nuevos y más altos objetivos y reconformar toda su operación para que tenga posibilidades de alcanzar esas nuevas metas. Se debe entender por integral, la visión que tomará en considera- ción a la organización como un todo, desde su estrategia y planes, pasando por la dirección general y su situación financiera hasta terminar en el análisis de todos los puestos, operaciones, produc- tos y tecnología. Desde el pensamiento estratégico hasta la acción operativa más simple. Los factores externos que están fuera de su control habrá que conocerlos, entenderlos y encontrar la forma de minimizarlos, si no es que aprovecharlos en beneficio propio. Las debilidades propias se deberán eliminar o minimizar por medio del pensamiento estra- tégico, así como consolidar las fortalezas en aras de aprovechar las oportunidades que el medio pone a disposición de los participantes Estabilidad Consolidación Estabilidad Consolidación Estabilidad Consolidación Renovación del ciclo de vida empresarial
  • 10.
    continuamente. Así ysólo así, la empresa tendrá posibilidades de permanecer y perpetuarse exitosamente en el medio ambiente de los negocios. Lo que es absolutamente claro y obvio, es que nada de lo ante- rior se podrá lograr si la empresa deja de existir.
  • 11.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL27 CAPITULO 1 MARCO CONCEPTUAL 1. TIPOS DE EMPRESAS En México existen más de 4 millones de empresas, de ellas el 95% son micro, el 3.9% son pequeñas, 0.9% son medianas y el 0.2% son grandes. Con excepción de algunas grandes, todas son del tipo personal, unifamiliar o bifamiliar. 1.1. La Empresa Familiar Al ser la mayoría de las empresas mexicanas del tipo familiar, tanto ésta como sus accionistas son prácticamente lo mismo: la persona moral y su propietario se funden en un solo ente económi- co, en el que no se sabe en dónde empieza la empresa y en dónde su propietario-fundador-director. Si el accionista es económicamen- te poderoso, entonces la empresa podría tener, por reflejo, poder económico. Pero si el empresario no tiene una amplia capacidad económica (como sucede en la mayoría de los casos), la empresa será débil, cuando menos hasta que logre generar su propia fuerza monetaria. Es por eso, por la realidad de las empresas mexicanas y de sus empresarios, que el financiamiento empresarial es sui generis en México. Paralelamente, la banca nacional ha olvidado, por conve- niencia y como resultado de las circunstancias poco ortodoxas que la han rodeado, su misión crediticia y su función de riesgo. Les es más conveniente, hoy, generar recursos por otros conceptos (co- misiones, intereses gubernamentales, Fobaproa, inversión en ins- trumentos sin riesgo emitidos por el gobierno) que a través de su función fundamental: prestar el dinero captado del público ahorra- dor a las empresas que lo requieren para impulsar su desarrollo.
  • 12.
    EDICIONES FISCALES ISEF28 Auncuando en México la frontera entre la empresa y el accionista es muy difusa, es necesario hacer una diferenciación entre los obje- tivos que tienen los accionistas-dueños-directores, de los objetivos organizacionales. Por lo general, y casi sin excepción, los inversio- nistas arriesgan su dinero en una empresa por obtener utilidades y rendimientos superiores a los que obtendrían en algún otro medio de inversión. Su objetivo, lógico y justo, es el rendimiento óptimo de su inversión: ganar dinero. Sin embargo, el objetivo de su empresa no debe ser el de ganar dinero como tal. Debe ser la satisfacción de una necesidad social; la de producir los satisfactores, bienes o servicios, que la sociedad en la que se desarrolla necesite, poniéndolos a su disposición al precio adecuado, con la calidad requerida y en la cantidad y oportunidad que el mercado demande. Si una empresa logra estos objetivos, las utilidades y los rendimientos de la inversión vendrán por sí mismos, siempre que su administración general sea llevada de forma correcta y profesional, son estrategia y estructura. Bajo esta óptica, los directores de empresas deben preocuparse por lograr los objetivos sociales como meta preponderante. Deben tener presente siempre la razón por la cual la empresa que dirigen fue constituida, y encaminar todos sus esfuerzos personales y corporativos para el logro de esos fines, sin olvidar que la admi- nistración eficiente de todos sus recursos, materiales y humanos, hará que los esfuerzos invertidos se traduzcan en altos ingresos, bajos costos, altas utilidades y en un elevado rendimiento de la in- versión, así como un precio razonable de las acciones para que los accionistas logren, a través de la empresa, su objetivo básico que es el rendimiento óptimo de su inversión. Es decir, por conducto del logro de los objetivos organizacionales, la administración deberá crear valor en la empresa y, por ende, incrementar el rendimiento de la inversión de los accionistas. Ambas partes constitutivas de la sociedad mercantil deben bus- car la consecución plena de sus objetivos particulares: la sociedad mercantil, la satisfacción de una necesidad social de forma eficien- te; sus accionistas, el mayor rendimiento de su inversión, dentro del marco de la sociedad mercantil. 1.2. La Empresa Grande Privada Este tipo de empresas difiere de las familiares medianas o pe- queñas, principalmente en su estructura organizacional y la teórica eficiencia estratégica, administrativa y operativa. La empresa grande privada puede seguir siendo una empresa familiar, pero con mayor estructura. Puede contar o no con una administración profesional, entendiendo por profesional la contratación de ejecutivos especia- lizados, ajenos a la familia, que cubran principalmente la primera y segundas líneas jerárquicas de la organización, así como contar con un Consejo de Administración igualmente profesional.
  • 13.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL29 Sin embargo, estas empresas, a pesar de haberse profesionali- zado total o parcialmente sufren, en una proporción importante de casos, de muchas de las deficiencias de la empresa media familiar. Las decisiones de alto nivel son monopolizadas por el patriarca de la familia; los privilegios familiares, aun a los no relacionados con la empresa son notorios; en muchos casos las decisiones no son tomadas oportunamente o, simplemente, no son tomadas, como resultado de pugnas entre diferentes alas de la propia familia o en- tre los jerarcas de las familias participantes en la empresa. Su estructura operativa, su tamaño y supuesto poderío económi- co, así como las posibles circunstancias coyunturales, les permiten seguir adelante en el medio de los negocios, pero en condiciones no siempre óptimas y con enormes riesgos de reducción y desapa- rición en plazos relativamente cortos. De ahí la experiencia de que un enorme porcentaje de empresas desaparece cuando la segunda o la tercera generación toma el control de la propia organización. Se requiere de mucha inteligencia, visión y valor de los jerarcas fun- dadores para tomar decisiones estratégicas, de profesionalización y de sucesión en sus organizaciones para permitir que éstas perdu- ren como organismos productivos, sólidos y útiles para la sociedad y la familia. Esta cultura en México no ha tenido adeptos y ha sido poco escuchada por los mencionados patriarcas. 1.3. La Empresa Pública La empresa pública, por naturaleza y por obligación, debe ser totalmente diferente a la empresa familiar. La empresa pública, ade- más de sus responsabilidades como ente productivo común, tiene la responsabilidad de ver por los intereses del público inversionista que ha apostado a su éxito a través de la adquisición de sus accio- nes dentro de la Bolsa de Valores. En este caso, los administrado- res no solamente tienen la obligación de mantener e incrementar el valor real de la inversión de los accionistas o familia fundadora, sino que tienen la enorme responsabilidad de cuidar e incrementar los intereses patrimoniales de quienes creyeron en la empresa e incorporaron sus recursos en ella. Por norma, la empresa pública debe apegarse al Código de Me- jores Prácticas y a las normas de Gobierno Corporativo, así como a diversas legislaciones como la Ley del Mercado de Valores de Méxi- co y la Ley Sarbanes Oxley en Estados Unidos de Norteamérica. Una característica primordial de estas empresas es la necesidad de contar con un Consejo de Administración estructurado con base en lo que estipula el Código de Mejores Prácticas y las mencionadas leyes, sea que coticen en la Bolsa Mexicana de Valores, en las de EUA o en cualquier otra. La empresa pública que cumple con esos requisitos y es ad- ministrada profesionalmente será mejor vista y mejor cotizada en las bolsas de valores y, prácticamente por consecuencia, agregará
  • 14.
    EDICIONES FISCALES ISEF30 valora sus inversionistas, interesados generales de la organización y a la sociedad en lo general. 2. GLOBALIZACION Y COMPETENCIA La globalización de la economía transformó la forma de hacer negocios locales y mundiales, modificó el pensamiento de los di- rectores y las estrategias que los empresarios tienen que diseñar para participar en el medio económico. 2.1. Impactos en la Empresa Familiar La globalización modificó también las estructuras de competen- cia locales para convertir a los empresarios y sus empresas en com- petidores globales, aun cuando sólo participen en sus mercados locales. En la actualidad2, los enfoques económicos han variado, sobre todo a partir de los años 80 en que nuevos actores y factores entraron en acción. Los líderes de las empresas modernas deben pensar en organizaciones con injerencia e influencia mundial y dejar de pensar localmente. Hacerlo así puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. La globalización como tal ha llevado a la liberación del comercio mundial. Los principales elementos de la nueva economía son: a) Globalización. Los negocios dejaron de ser locales o de empresas transnacionales, para convertirse en globales; los direc- tores mueven a sus unidades de producción o de distribución a los lugares en donde son más competitivas y son manejadas como empresas globales, de participación mundial. Esta situación las lle- va a buscar y a ser empresas más competitivas, con mejores eco- nomías de escala y usufructuarias de las capacidades competitivas locales respecto de otras regiones del mundo. Todo esto como consecuencia de la liberación de los obstáculos para la importa- ción de productos en algunos de los países occidentales partícipes de la globalización. El hecho de contar con libertad de comercio y acceso directo a cualquier parte del mundo es equivalente a parti- cipar en una competencia abierta a nivel mundial. Los tratados de comercio han terminado con las fronteras físicas y las empresas y participantes económicos transitan libremente, con sus productos, por todos los países signatarios de esos acuerdos. b) Tecnología. Dado que los negocios modernos se desarrollan en mercados globales altamente competidos, la competitividad está fundamentada, principalmente, en la tecnología, la cual busca proporcionar nuevos y mejores productos, con calidad y servicios diferenciales respecto de otros competidores, tanto locales como globales. Esto trae consigo los constantes cambios tecnológicos, la investigación científica en todas las áreas de la vida humana y 2 Varios autores, “El reto de la función financiera en el siglo XXI”, 2a. ed. Fundación de Investigación IMEF, 2005.
  • 15.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL31 comercial, modernización de las telecomunicaciones y los sistemas operativos y de administración. La sustitución del trabajo físico del individuo por las máquinas ya está presente en la economía global, lo que trae cambios significativos en el mercado laboral y de ser- vicios. Cada día gana más adeptos la producción personalizada; las comunicaciones también se han revolucionado, acercando o empequeñeciendo al mundo. c) Talento. Las capacidades personales son también diferencia- les en el mundo globalizado. Quien tenga a los mejores talentos tendrá mayores posibilidades de sobresalir entre sus competidores. La guerra por la capacidad y el talento personales está dada, apo- yada en la capacitación dirigida y constante; por individuos bicul- turales, con educación y cultura general de alto grado. En la nueva economía, la gente es lo más importante y de ella, sus habilidades e ideas son las mejor valuadas. La gente de ambos sexos, cada vez más joven, preparada, con habilidades e ideas es cada vez más buscada. d) Información. El manejo inteligente y adecuado de la enorme cantidad de información disponible también hará la diferencia en- tre el éxito y el fracaso. Con anterioridad, la lucha se daba por la consecución de información, la cual no estaba disponible de forma abierta ni oportuna. Hoy lo que sobra es información y sus fuentes; quien sepa discriminar y procesar la información necesaria en cada toma de decisiones, irá un paso adelante de los demás. e) Activos intangibles. Los activos físicos empiezan a perder valor frente a los valores virtuales, los contenidos intangibles, la información y ante la capacidad de innovar. La capacidad de hacer negocios desde un lado del mundo compitiendo en otro diametral- mente opuesto ha sido traído por la información y los activos intan- gibles. El cerebro es más valioso que el músculo. f) Requerimientos de la administración. La administración mo- derna, inmersa en las nuevas condiciones económicas busca: • Dar mayor relevancia al trabajo intelectual que al físico. • Manejo adecuado y eficiente de la tecnología, en todas sus áreas. • Innovación, modernización y proactividad. • Nuevas formas de crear valor. • Más planeación: objetivos estratégicos. • Mejor información: confiable, oportuna y suficiente. • Transitar del mercado cerrado al abierto.
  • 16.
    EDICIONES FISCALES ISEF32 •Desarrollo constante de productos y servicios. • Sistemas de calidad, mejora continua y valores éticos empre- sariales. • Creación de cadenas eficientes de suministro y producción. • Simplificación administrativa y estructuras más simples y ági- les. • Enfoque de negocio hacia el cliente y mercado, para reenfo- car los esfuerzos tecnológicos y de producto. • El cliente es el centro de la nueva cultura de hacer negocios. El empresario actual, el dueño de la empresa familiar mediana o grande, debe fundamentar su accionar en la vida de los nego- cios en la nueva economía globalizada, en la nueva competencia que trae consigo actores que nunca antes habían participado en los mercados locales de su injerencia, pero al mismo tiempo tiene que ampliar su perspectiva y tratar de acceder a nuevos mercados. Conocer la nueva realidad es un paso muy grande en las concep- ciones individuales de los directores, aprovecharla es un paso aún más importante. 2.2. Debilidades de la Empresa Familiar Toda organización, o individuo, tiene debilidades. Conocerlas es una forma de enfocarse en su reducción inicial y en su eliminación posterior. He aquí un breve sumario de las principales debilidades que la empresa familiar puede sufrir en su diario accionar: • Falta de estrategia: Las empresas se crean con un objetivo no del todo definido y buscan su consecución sin estrategias de largo alcance. En muchas ocasiones se aferran a lo que las generaciones anteriores hicieron, olvidando la obsolescencia que van ganando sus productos. Están basados en la fe en sí mismo de su fundador. • Estructura organizacional: Su tamaño es una limitante para tener una estructura formal y profesional; surgen puestos mul- tifuncionales y personas poco afines a su puesto. • Estructura de capital: Son creadas sin capital, con buenas ideas pero sin recursos, lo que hace que su crecimiento sea tortuoso y de alto riesgo. • Financieras: Al tener un débil capital propio, hay sobreendeu- damiento, flujos insuficientes, elevados costos financieros, ineficiencia financiera.
  • 17.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL33 • Tecnología: Generalmente se crean con tecnología “casera”, no tienen acceso a tecnología de punta por desconocimiento, por su costo y su complejidad en la implantación. • Dirección: Empresas de un solo hombre, multifacético, ge- neralmente fuerte en la parte productiva pero con enormes deficiencias administrativas y directivas. Empresas de un solo hombre. • Información: Sin acceso a ella o con grandes limitaciones para su consecución e interpretación, tanto interna como ex- terna. • Administración: Empresas subadministradas, difícilmente cuentan con información veraz y oportuna, tanto financiera como de gestión. • Operación: La subadministración repercute en falta de efi- ciencia operativa en todas las áreas de la organización. • Comercialización: Sin enfoque estratégico ni operativo, inefi- ciencias en la entrega y falta de servicio al cliente. • Control de Gestión: No existe la cultura de la información interna, no se definen ni se siguen los indicadores de gestión, todo se maneja y se decide por la sensibilidad del dueño, que no siempre es la visión correcta. 3. RESTRICCIONES AL CRECIMIENTO EMPRESARIAL Las deficiencias en la dirección de las empresas, tanto familiares como grandes provocan que las organizaciones sufran por restric- ciones en el desarrollo y crecimiento empresarial. Los elementos descritos en los párrafos anteriores generan los obstáculos al creci- miento de las organizaciones. Dentro de los principales factores por ello provocados tenemos: 3.1. Ineficiencia en el Financiamiento 3.1.1. Pasivo La empresa mediana, prácticamente por definición, tendrá grandes problemas para conseguir financiamiento bancario y, si lo consigue, es en condiciones poco competitivas ante sus similares de mayor tamaño. Considerando que el sistema financiero mexicano es, de por sí, ineficiente por su falta de vocación crediticia (dados los rendimien- tos que obtiene sin recurrir al crédito), más complejo se convierte el proceso crediticio ante empresas subadministradas, cuya informa- ción financiera no es oportuna, completa o veraz, la banca no tiene
  • 18.
    EDICIONES FISCALES ISEF34 elementosde juicio para conceder el financiamiento requerido por las empresas. Si a todo ello se adiciona la falta del estado de derecho que ga- rantice el patrimonio de los participantes en el medio de negocios y en particular la posibilidad de recuperar en tiempo y forma los créditos otorgados, el proceso crediticio se vuelve inalcanzable y las empresas enfrentan graves problemas de financiamiento, con lo que se les dificulta enfrentar a la enorme y creciente competencia globalizada en un mercado ya de suyo restringido. Su crecimiento y desarrollo se verá obstaculizado por falta del apalancamiento ade- cuado de sus operaciones. 3.1.2. Capital de aportación La gran mayoría de las empresas familiares se crea sin capital, o sin el suficiente capital de aportación para una operación con menores riesgos. La máxima que dice que los negocios de mayor rendimiento son aquellos que se hacen sin capital propio (efecto del ROI) no es del todo aplicable pues un negocio excesivamente apalancado o sin capital propio tendrá siempre una estructura en- deble. La falta de capital impide que las empresas crezcan, generen valor y permanezcan en el tiempo. 3.2. Tecnología La tecnología es uno de los elementos que más valor adicionan a las empresas y sus productos. El mundo moderno se basa en la generación y la utilización de la tecnología. Las empresas que no incorporen elementos de tecnología en sus productos y procesos se irán rezagando paulatinamente respecto de su competencia. La empresa mediana mexicana está lejos de tener acceso directo a las nuevas tecnologías, siendo éstas en todas las áreas de la organiza- ción: producción, comercialización, administración, gestión del va- lor humano, dirección, gestión y estrategias. La lejanía tecnológica de las empresas les resta posibilidades de desarrollo. 3.3. Valor Humano Las organizaciones no viven por sí mismas, son los individuos los que las forman, operan y hacen vivir. El verdadero valor en las organizaciones son los individuos, el valor humano es quien las crea, opera, engrandece o destruye. Es por ello que uno de los elementos más importantes para el fracaso de las empresas o para impedir su desarrollo, es el cuidado o descuido que la dirección de la empresa tenga hacia sus individuos, hacia su valor humano. El verdadero valor de la sociedad como un todo, o de las partes que la conforman, es el individuo, el valor humano, en toda la extensión de la expresión.
  • 19.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL35 La cultura de negocios en México y la conformación de su planta productiva no favorecen la creación o desarrollo de talento y valor humano que apoye el desarrollo empresarial. 3.4. Mercado de Dinero y Capitales La gran empresa globalizada y pública tiene acceso a los merca- dos internacionales de dinero y capitales. Puede conseguir recursos casi ilimitados (conforme a su propio tamaño y estructura) tanto por pasivo como por capital, en las mejores condiciones disponibles para una empresa de su tipo en cualquier parte del mundo. La empresa familiar grande tiene dificultad para hacerlo, más aún la mediana o la pequeña. Su naturaleza intrínseca y los elementos que la conforman, con base en lo mencionado en los párrafos anteriores, le restan versatilidad y competitividad en los recursos que logra adicionar a su estrategia de negocios. Los pasivos ten- drán condiciones más duras y tasas más altas que sus similares globales, sean recursos destinados para proyectos de inversión o para capital de trabajo; el acceso al mercado de capitales, tanto de pasivo como de capital están totalmente restringidos, el tamaño de la empresa mediana le impide emitir papel o acciones, con lo que el costo de su capital será mucho mayor que el de sus contra partes globales. Su desarrollo tiene más obstáculos en lo financiero que la empresa global. 3.5. Deficiencias Administrativas y Directivas Todo lo mencionado alrededor de las restricciones que tienen los empresarios para crecer se resumen en la expresión deficiencias administrativas y directivas. Al final del camino, el éxito o fracaso de las organizaciones cae exclusivamente en su dirección o cuerpo de directores. Las deficiencias administrativas se concentran en las siguientes: • Falta de estrategia. El pequeño y mediano empresario fami- liar, generalmente carece de estrategia de negocios. Posee una visión, a veces clara otras nebulosa, es un empresario “hechizo”, altamente intuitivo, pero no siempre estratégico. • Administración personalizada. La empresa familiar general- mente es la empresa de un solo hombre: la crea, la dirige, pro- duce, vende, cobra, administra, financia… Ello le resta calidad en la dirección y administración integral de su empresa. • Organización cerrada. Difícilmente admiten colaboradores de alto nivel en sus organizaciones. No confían en los demás y su tamaño no les permite absorber los altos costos de ejecu- tivos de nivel.
  • 20.
    EDICIONES FISCALES ISEF36 •Nocivo celo empresarial. Al ser una organización personal o familiar, está cerrada a abrir su empresa a alianzas estraté- gicas que les permita crear sinergias y desarrollar sus empre- sas. • Arraigo histórico familiar. “Así se ha hecho siempre y no tengo por qué cambiarlo”. “Siempre hemos producido esto y siempre de la misma forma”. Aferrarse de tal manera al pasa- do limita los horizontes de desarrollo. • Sucesión limitada o inexistente. La naturaleza del individuo le induce a aferrarse a sus posesiones. La trayectoria del je- rarca empresarial hace que desconfíe de la capacidad de los demás para sucederlo. Los instintos de posesión y la necesi- dad de tener seguridad impide a los jerarcas a ceder el paso a los que vienen detrás de ellos. Cederles el paso implica un esfuerzo más allá de lo natural y un gran sacrificio. Pero debe hacerse en la búsqueda de la permanencia empresarial y del bienestar familiar. 4. VISION ESTRUCTURAL PARA APOYAR AL DESARROLLO EMPRESARIAL Además del esfuerzo y participación del empresario en el desa- rrollo de sus organizaciones, debe contar con un marco de acción que le permita desarrollarse. El gobierno de cualquier país tiene, como obligación fundamental, la función de proporcionar a la so- ciedad el marco social idóneo y funcional que la propia sociedad requiere para desarrollar sus actividades (ver el Capítulo 2 de esta ponencia). La visión conceptual que requiere la sociedad como un todo es la siguiente: 4.1. Visión Económica El México de hoy está inserto en la globalización. Su política eco- nómica es totalmente libre y está sujeta a los ajustes del mercado. Sin embargo, el mercado no tiene rostro ni sentimientos, no pien- sa por sí mismo ni tiene capacidad de razonamiento. El mercado reacciona por la suma de voluntades individuales que lo llevan en un sentido o en otro. En los mercados abiertos como el nuestro, confluyen actores globales a participar y competir en los mercados locales con los productores y competidores locales. En el caso de México, como lo es el caso de prácticamente todos los países en desarrollo, es una lucha entre desiguales. La pequeña empresa mexicana compite sin restricciones marco con productores globa- les, estructurados, desarrollados, en muchos casos maduros; en paralelo, tiene que luchar contra sus propias carencias y restriccio- nes (tal y como se ha explicado en el apartado anterior). Después de más de 20 años de apertura y de 10 años de libe- ralización económica, la realidad en México como en otros países
  • 21.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL37 subdesarrollados es, en muchos casos, la pauperización de las empresas, la destrucción de muchos eslabones de la planta pro- ductiva, la desaparición de plazas de trabajo y la reducción en la generación de riqueza dentro del país. En paralelo, se ha multiplica- do el número de los actores globales en nuestro país y su tamaño relativo ha crecido exponencialmente. Cabría pensar, en este momento coyuntural del país a punto de cumplirse una transición más en el poder ejecutivo, en otras formas de llevar a cabo la política económica que evite la pauperización y desaparición de las empresas familiares, que fomente la creación de empresas y estimule la inversión, que procure hacer más pro- ductivas y competitivas a las empresas mexicanas al serlo como país. Enfocar la política económica hacia un liberalismo social podría ser un elemento de valor para brindar a las empresas mexi- canas un marco nacional de acción más eficiente para los fines em- presariales y objetivos nacionales, aprovechando las palancas que proporciona la apertura comercial y los tratados de libre comercio que México ha signado. Para estos efectos y de manera simplista, se entiende por libe- ralismo social la libertad que tienen los particulares de dedicarse a la actividad económica que escojan, paralelamente con una serie de directrices y apoyos o estímulos estratégicos enviados por el gobierno para impulsar el desarrollo de sectores económicos, te- rritorios específicos o regiones del país, bajo una perspectiva de desarrollo social, conjuntamente con las fuerzas naturales del mer- cado que impulsen el desarrollo económico del país. 4.2. Visión industrial Alguna vez un alto político mexicano dijo que “…la mejor política industrial es la no política industrial…” en una clara alusión a la po- lítica económica liberalizada de nuestro país. Hay que considerar, también, que el único sector económico que genera riqueza es el sector industrial, los demás sectores, igualmente importantes, fa- cilitan la distribución de los satisfactores producidos por la planta industrial. Ya hemos experimentado, como país, que la falta de estrategia y directrices en lo que se refiere a la industria de México no ha sido efectiva. México requiere de estrategias que faciliten, promueven y estimulen la industrialización, con todos los efectos positivos que ello conlleva. La apertura comercial ha destruido gran parte de la planta indus- trial del país; hoy existen cadenas productivas rotas o totalmente desaparecidas. Es una responsabilidad del gobierno y de los em- presarios, de forma conjunta ambos, reconformar la planta produc- tiva del México.
  • 22.
    EDICIONES FISCALES ISEF38 Unade las palancas de industrialización que México ha desper- diciado por falta de estrategias públicas es la industria petroquími- ca. Siendo nuestro país productor de petróleo (materia prima), es un importador neto de petroquímicos (productos transformados) y, por lo tanto, generador de riqueza en otros países transformadores de nuestra materia prima. La petroquímica tiene un gran efecto multiplicador en prácticamente todos los sectores económicos, por ello, desarrollar la industria petroquímica mexicana implica: • Apoyar la industrialización del país. • Generar riqueza adicional a la extracción y venta de materias primas. • Abrir nuevas plazas de trabajo productivo. • Lograr la independencia química del país. • Abrir nuevos polos de desarrollo regional. • Atraer inversión local y extranjera en la petroquímica básica y siguientes eslabones. • Reconformar la cadena productiva relativa al petróleo hasta productos destinados al consumidor final. 4.3. Visión de Desarrollo Dentro de la política industrial tan importante para el país, se hace patente la necesidad de establecer estrategias de desarrollo nacional, en cuando menos los siguientes elementos: 4.3.1. Desarrollo regional con especialización La política gubernamental podría ser el catalizador del desarrollo regional del país; podría coordinar los esfuerzos de inversionistas y estados en el desarrollo regional por especialización. Es decir, bus- car las áreas de mayor competitividad y capacidades regionales, para apoyar la inversión privada que a su vez apoye el desarrollo re- gional. Bajo esta perspectiva el gobierno, tanto federal como estatal y municipal, dentro de su función básica de proporcionar el marco social adecuado, debe analizar junto con la iniciativa privada, los obstáculos y circunstancias que no permiten que las cadenas pro- ductivas sean competitivas, eliminar los obstáculos burocráticos y facilitar el encuentro de soluciones que permitan a las empresas de- sarrollarse manteniendo íntegras las diversas cadenas productivas o para restablecer los eslabones perdidos.
  • 23.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL39 4.3.2. Inversión social vs. gasto social El adagio chino dice “no des al pobre un pescado, enséñalo a pescar”. Una gran proporción del gasto social del presupuesto federal está enfocada a darle pescado a la población. Reconvertir el gasto social en inversión social, en donde además de la tan necesaria e indispensable ayuda de subsistencia que entrega el gobierno a la población más necesitada, se invierta en proyectos productivos, de la mano con el desarrollo regional mencionado en el párrafo anterior. Desde la posición gubernamental de ser catalizador de los esfuerzos privados, buscar programas de alianza entre inver- sionistas, profesionistas (sociólogos, antropólogos, ingenieros, contadores, economistas, mercadólogos, indigenistas, etc.) cole- gios y asociaciones especializados con las poblaciones elegidas, para desarrollar pequeñas industrias artesanales unas, más sofis- ticadas otras, que permitan que la población rural y marginada de las ciudades se convierta en un ente productivo y desarrollador de su propia sociedad. Obviamente, hay que lidiar con los obstáculos sociales, caciquiles, tabús, usos y costumbres locales. En este sen- tido, la Organización de Comercio y Desarrollo Económico (OCDE) recomienda a México incrementar el gasto público destinado a promover la creación y fortalecimiento de empresas pequeñas y medianas, dar mayores incentivos a la innovación y vincular la in- vestigación con la industria3. 4.3.3. Estímulos fiscales Invertir tiene un riesgo relativo. Invertir en proyectos de alto riesgo eleva el costo de los recursos, el costo fiscal eleva aún más esos costos intrínsecos a los negocios, más aun cuando se trata de proyectos como los mencionados en los dos párrafos que an- teceden. Estimular la inversión, el ahorro, la creación de empleos, la industrialización y el desarrollo regional debe ser una prioridad del gobierno. El efecto multiplicador de la inversión redituará en mayores impuestos para el fisco. La eliminación parcial del gasto social generará mayores impuestos. El consumo adicional, las con- tribuciones de seguridad social, la derrama del IVA por el consumo, el desarrollo regional y el efecto multiplicador que ello conlleva, re- sarcirá al fisco, en demasía, la estimulación fiscal que pudiera darse a nuevas empresas. Para mayor profundidad, ver el Capítulo 3 de esta ponencia. 4.3.4. Visión sindical El sindicalismo mal llevado, aquel que vela por los intereses de sus líderes y no por el de sus trabajadores, el que coarta libertades, cierra empresas, ciudades y vías de comunicación, el que es botín 3 “Evaluación sobre las políticas y programas de México dirigidas a las PYMES”. OCDE
  • 24.
    EDICIONES FISCALES ISEF40 políticoo voto seguro en las elecciones, es uno de los grandes obstáculos que la empresa mexicana ha tenido que salvar o por el que ha tenido que desaparecer. Una nueva ley laboral, además de la modernización y reglamentación de los sindicatos, son ele- mentos indispensables para que las empresas en lo individual y el país como un todo sean más productivos. La modernización de los sindicatos y la nueva ley laboral que contemple la flexibilidad de contratación, horarios variables, menos rigidez en la interpretación de las causales de suspensión laboral, menores costos fiscales en lo relativo a la planta laboral, sin descuidar los derechos de los indi- viduos son ya impostergables.
  • 25.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL43 CAPITULO 2 VISION OPERATIVA En épocas de crisis o de mercados altamente competidos, cuan- do las fallas estructurales de las empresas aparecen inmisericor- des, los empresarios y dirigentes de las organizaciones en conflicto tratan de resolver sus añejos problemas por medio de decisiones rápidas, solución de algunos problemas y contratación con terceros de nuevas medidas de apoyo o diferimiento de obligaciones. La decisión más común tomada en circunstancias de crisis, es la reestructuración financiera de la empresa; es decir, se trata de resolver parte del problema: el grave y elevado endeudamiento de la empresa, suponiendo que éste fuera el único problema que ataca a la organización, provocado por la escasez de capital propio y por fallas estructurales. Si los problemas estructurales que sufre la empresa se resolvie- ran con una simple reestructuración de los pasivos financieros, al ampliar los plazos o al convertir la deuda a Unidades de Inversión (UDI), por ejemplo, los problemas financieros empresariales esta- rían ya resueltos; sin embargo, la realidad es otra: las empresas que hacen lo mencionado reestructuran sus pasivos pero con ello no resuelven sus problemas operativos, tales como la ausencia de utilidades, liquidez escasa, estructuras mal diseñadas o elevada palanca operativa. La información macroeconómica “cruzada” por parte de las au- toridades, las condiciones comerciales globales y la dependencia del crecimiento económico nacional del exterior, además de que el empresario no puede saber lo necesario de todas las áreas de la empresa, lo llevan a cometer errores diversos, como son:
  • 26.
    EDICIONES FISCALES ISEF44 •Ausencia de estrategias de negocios. • Indefinición o diseño equivocado de escenarios. • Estimación de escenarios incompletos o incongruentes. • Minimización o no contemplación del riesgo cambiario. • Evaluación errónea del riesgo financiero. • “Macrocefalia” o estructura organizacional sumamente pesa- da. • Inexistencia de procesos de planeación. • Ineficiencia operativa. • Falta de profesionalización directiva y operativa de la organi- zación. Es por eso que antes de intentar una reestructuración financiera que resuelva los problemas aparentes, es necesario e indispensa- ble aplicar la visión operativa e integral de la organización y realizar una reestructuración en ese sentido: el problema financiero es re- sultado, en la gran mayoría de las situaciones, de un problema de estructura operativa. Para ello, es necesario realizar acciones tales como: • Estrategia y planeación. • Redimensionamiento de la empresa. • Trilogía del desarrollo. • Redefinición de objetivos. • Control de gestión.
  • 27.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL45 Cuadro 1. Visión Operativa 1. ESTRATEGIA Y PLANEACION: FUNDAMENTOS DEL DESA- RROLLO EMPRESARIAL4 En todo momento, dentro de la dirección de las empresas, pero con más razón en tiempos de crisis, es indispensable contar con una estrategia de negocios y con procesos de planeación que permitan llevar a esa estrategia a los niveles de ejecución y cum- plimiento. Sin una estrategia de negocios definida, que oriente los esfuerzos organizacionales hacia los fines comunes de la empresa, será harto difícil llevarla al éxito. En tiempos críticos o de alta com- petencia, no contar con estrategias significa llevar a la organización a destinos negativos que no deben ser contemplados. Los términos planeación y estrategia se funden y confunden en la dirección empresarial. Términos con significados diferentes, Plan estratégico Redirecciona- miento de la estructura Aplanamiento de la organi- zación Redimensio- namiento de la em- presa Trilo- gía del desarrollo De- sarrollo organiza- cional Flujodelproceso FlujodelprocesoRedefinición de objetivos 4 Haime Levy, Luis, Planeación Financiera en la Empresa Moderna. México. Edicio- nes Fiscales ISEF.
  • 28.
    EDICIONES FISCALES ISEF46 perointerdependientes al formar parte uno del otro, conviven, se alimentan y enriquecen mutuamente, tanto en los procesos de toma de decisiones de corto plazo, como para la definición de la visión organizacional que regirá sus destinos en el futuro mediato. La fu- sión de ambos elementos da origen a la Planeación Estratégica; sin embargo, tanto la estrategia como la planeación viven y existen por sí mismas. 1.1. Algunas Definiciones Según Henry Fayol, planeación es “…el poder de predecir el fu- turo y llevar a cabo las acciones correspondientes (para lograrlo)”. Es decir, es “…fundamentalmente un proceso de elección” (Billy E. Goetz5). Lo anterior se puede conjuntar en la definición de John Friedman6: “La planeación puede verse simplemente como la razón actuando en una red de actividades en movimiento con la interven- ción de ciertas estructuras y procesos de decisión. Se define como la directriz del cambio en un sistema social”. Por su parte, estrategia es “…la determinación de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de sus objetivos”.7 Para Andrews, “…estrategia corporativa es el patrón de grandes objetivos, propósitos o metas y políticas fundamentales o planes para lograr los objetivos, estipulados de tal forma que defi- nan en qué negocio está o estará la compañía y el tipo de compañía que es o será”.8 1.2. Fusión y Confusión de Términos Hace varias décadas surgió una nueva herramienta para la di- rección empresarial que se denominó Planeación Estratégica, que se adiciona al concepto de Planeación de Largo Plazo, ya muy anterior a esa época, situación que llegó a confundir esos términos entremezclando sus significados por la utilización de ambos (pla- neación y estrategia) en la nueva herramienta. Asimismo, algunos autores utilizan indistintamente políticas y estrategia, diferenciando simplemente el nivel en el que se dan las primeras; es decir, en la alta dirección estrategia y política llegan a significar lo mismo para esos autores, convirtiéndose las políticas en formas de realizar la operación en los niveles inferiores de la estructura organizacional. 5 Goetz, E. Billy, Management Planning and Control. NY. McGraw-Hill. 6 Friedman, John, A Conceptual Model for the Analysis of Planning Behavior, Admi- nistrative Science Quarterly, Sept.1967. 7 Chandler, A.D., Strategy and Structure: Chapetrs in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press. 8 Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy, Irwin.
  • 29.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL47 La realidad es que Estrategia, Planeación y Políticas tienen signi- ficados completamente diferentes, pero dependientes entre sí por la interacción de los tres términos en la dirección eficiente de las empresas. Así, la Estrategia se ubica en el estrato macro del pensamiento directivo. Define, desde ese supra nivel filosófico de pensamiento, la filosofía empresarial, el sentido del pensamiento directivo y rector de los esfuerzos, ideas y acciones de los integrantes de la organi- zación. Al tener un enfoque filosófico-empresarial, desde el nivel estratégico no se toman decisiones ni se definen cursos de acción, así como tampoco se identifican responsables y fechas de ejecu- ción. Simplemente, la estrategia dibuja la visión de la alta dirección respecto del ideal empresarial que se busca, lo cual llevará a que el pensamiento múltiple de los miembros de esa organización es- pecífica, esté unificado en una sola forma de ser y de pensar, que llevará a la empresa a alcanzar los objetivos estratégicos definidos. Estos objetivos estratégicos, vertidos en la Misión, se constituyen en la razón de ser de la organización; no desaparecen nunca, pero se revisan, actualizan y adaptan a las nuevas realidades del día con día, dentro del marco de un proceso estratégico continuo. La Planeación identificará las distintas rutas a seguir y forma de hacerlo para alcanzar los objetivos estratégicos, a través de decisiones y acciones coordinadas, cuya base de actuación está fundamentada en la estrategia definida. La Planeación vislumbrará el futuro cercano y mediato, el cual definirá los planes de acción en el presente para alcanzar las diversas metas organizacionales. La planeación mantiene a toda la organización focalizada en la estra- tegia y dirigiendo los esfuerzos hacia un fin conjunto, conocido y aceptado por todos. Las Políticas son las directrices del acontecer diario que unifican el criterio de los colaboradores en sus acciones diarias. Son las reglas de actuación en cada caso y hecho, que normarán cada acto de los individuos conforme a decisiones y procedimientos predefinidos, con el fin de unificar las formas que han de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, al amparo de la estrategia y su proceso continuo de actualización. El proceso de planeación, la estructura organizacional y el acon- tecer diario de la empresa, deberán estar alineados con la estrate- gia de negocio definida, de tal manera que cada área, cada puesto, cada individuo, así como sus responsabilidades y decisiones, con- siderará la estrategia empresarial como el pensamiento filosófico rector de sus acciones, así como a los elementos surgidos de la planeación como las rutas aceptadas para alcanzar los objetivos estratégicos.
  • 30.
    EDICIONES FISCALES ISEF48 Cuadro2. De la Estrategia a la Ejecución. Un proceso Alineado Estrategia Empresarial Visión Filosófica de la Empresa Objetivos estratégicos Retroalimentación Planeación de corto plazo Planeación de largo plazo Planeación operativa Implantación y ejecución Acciones Políticas EjecuciónPlaneaciónEstrategia
  • 31.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL49 1.3. La Estrategia de Negocios El pensamiento filosófico de la alta dirección identificará el tipo de empresa que es y definirá el que desea ser, así como el esque- ma de los objetivos estratégicos o macro empresariales, tendien- tes a identificar el negocio en el que está o estará, de tal manera que conociéndose a sí misma (la empresa), el entorno en que se desenvuelve y sus objetivos fundamentales, pueda definir tanto las estrategias de negocio como los planes y acciones operativas que deba instrumentar para alcanzar esas metas. Los Objetivos Estratégicos determinan el marco de referencia so- bre el que se orientan todos los esfuerzos organizacionales: desde la estrategia misma, hasta los planes operativos y acciones espe- cíficas de la organización. La estrategia y los objetivos estratégicos se alimentan entre sí y surgen uno del otro en una retroalimentación periódica y renovadora de sí mismos. El negocio en que está o desea estar la empresa es su Misión; la razón por la que fue constituida. Esa Misión es, desde un punto de vista conceptual, la satisfacción de una necesidad social en las mejores condiciones competitivas; es decir, brindar a la sociedad satisfactores, tanto bienes como servicios, con calidad, precio, oportunidad y atractivo superiores a los existentes en el mercado en un momento dado, que satisfagan la necesidad social hacia la que están dirigidos. Cabe resaltar la diferencia de objetivos entre los accionistas y la empresa misma: los primeros desean el mejor rendimiento sobre su inversión, ese es su objetivo; la empresa, la satisfacción de una necesidad social, esa es su Misión. Confundir ambos objetivos lleva a una falta de estrategia que puede lanzar al fracaso a la empresa y a la no consecución de sus objetivos y de sus inversionistas. Conocerse a sí misma es saber con qué capacidades cuenta y de cuáles carece la empresa. Para ello, se requiere realizar un “análisis de conciencia” objetivo y profundo, en un proceso integrado entre la alta dirección y los colaboradores de alto nivel en la organización. Conociendo las virtudes y defectos organizacionales es como se pueden aprovechar las primeras y reducir los segundos. Identificar el entorno de negocios, las amenazas que cierne so- bre todos los participantes y las oportunidades que les ofrece es fundamental para aprovechar al entorno mismo. La dirección de la empresa que desconozca su entorno y todo lo que él representa, no contará con los elementos suficientes para enfrentarse a la com- petencia brutal de los mercados globalizados. Conocerlo es una capacidad distintiva entre direcciones diferentes de las empresas competidoras.
  • 32.
    EDICIONES FISCALES ISEF50 Llegadosa este punto, resta diseñar los planes y acciones que llevarán a consumar la estrategia de negocio. Tan inútil puede ser definir una estrategia sin planes de acción y responsables asig- nados, como estructurar éstos sin una estrategia que oriente y unifique los esfuerzos organizacionales. Es decir, tan importante es conocer el rumbo hacia donde se dirige la organización, como el vehículo por medio del cual serán alcanzados los objetivos. Una organización tiene mayores probabilidades de éxito cuanto más coordine sus estrategias, planes y acciones, alineando la estructura organizacional con dichas estrategias y planes de acción.
  • 33.
    VISIONEMPRESARIALINTEGRAL51 Pensamiento Filosófico Empresarial de la AltaDirección: Visión Conocimiento Interno Conocimiento del Entorno de Negocios EstructuraOrganizacionalAlineada PlanesyAccionesAlineados Identificación de los Objetivos Estratégicos: Objetivos Macro Misión: Negocio Central Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas Estrategia de Negocios Cuadro 3. La Estrategia de Negocios Retroalimentación
  • 34.
    EDICIONES FISCALES ISEF52 1.4.La Planeación en las Empresas Debe entenderse a la planeación como la forma razonada de lograr los objetivos estratégicos organizacionales surgidos de las estrategias de negocio previamente definidas. La única forma de alcanzar esos objetivos estratégicos es teniendo alineados con ellos a la estructura organizacional y todo el proceso de planeación conformado para esos efectos, del que surgirán las acciones espe- cíficas para cada área. La planeación consiste en prever el futuro para tomar en el pre- sente las decisiones que permitan alcanzarlo de forma eficiente; define el futuro y anticipa el impacto en la empresa de los cambios del entorno, para mitigarlos o aprovecharlos, sobre la base de las estrategias definidas. El Proceso de Planeación, basado en las estrategias de negocio, diseñará la estructura organizacional, definirá los planes de corto y largo plazo, determinará las acciones genéricas que deberán ser ejecutadas y elaborará un proceso de instrumentación, control y retroalimentación, dirigida tanto a las estrategias de negocios como al proceso de planeación que le dio origen. Cuadro 4. Proceso de Planeación Estrategia de Negocios Diseño de la Estructura Proceso de Planeación Factores Críticos de Implantación de Acciones Corto plazo Largo plazo Retroalimentación, Ajuste y Redefinición Proceso de Control
  • 35.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL53 Cada área de la empresa deberá elaborar su propia planeación, tanto a corto como a largo plazo, utilizando los elementos estraté- gicos que le corresponden, de forma coordinada y entrelazada con las demás áreas de la organización, de tal manera que todas en su conjunto logren los objetivos estratégicos aprobados. Para ello, de- berá utilizar los Factores Críticos de Exito (FCE) definidos para cada objetivo estratégico.9 El sistema de acciones concretas dará forma a los planes integrados entre todas las áreas de la empresa y éstos al Proceso de planeación de la empresa, en su conjunto. Hablar de la integración de las distintas áreas, implica diseñar planes concretos que contemplen las acciones y Factores Críticos de Exito detallados de comercialización, manufactura, finanzas, va- lor humano, logística, tecnología y otros, tendientes a alcanzar los objetivos estratégicos organizacionales, por medio de la sinergia que genera la suma de los esfuerzos individuales dentro de cada estructura. Es decir, planear fundamentándose en la estrategia, im- plica generar sinergias que multiplican las capacidades individuales o grupales, al conjuntarse integralmente en todas las áreas de la organización. Las acciones coordinadas surgidas de planes específicos, que a su vez provienen de las estrategias de negocio, si no garantizan el éxito de la organización sí la ubican sobre ese camino, incremen- tando las probabilidades de triunfo. Una organización sin estrategia no tiene un rumbo definido, no concreta sus acciones en logros y desperdicia una cantidad inestimable de recursos materiales y hu- manos. El peor desperdicio en este sentido es la frustración de los participantes en una empresa tal. Las necesidades estratégicas de planeación llevan a explorar todos los rincones del quehacer organizacional. Un proceso de este tipo de gran envergadura, en cuanto al pensamiento más que en cuanto al tamaño, incorporará en su análisis, cuando menos, temas tales como: • Estructura organizacional: o Reducción y eficiencia. o Orientación horizontal: Procesos vs. Funciones vs. Jerar- quías. • Estrategias y Planeación del valor humano: o Capacitación. 9 Se entiende por FCE a aquellas circunstancias surgidas del proceso estratégico que deberán convertirse en planes específicos y acciones concretas, identifican- do a los responsables de su ejecución, la prioridad de cada una respecto de las demás y las fechas comprometidas para su cumplimiento.
  • 36.
    EDICIONES FISCALES ISEF54 oDesarrollo. o Plan de Carrera. o Identificación con la organización. • Desarrollo de negocios: o Fusiones. o Alianzas estratégicas. o Diversificación y especialización. • Optimización de Recursos: o Fondeo eficiente. o Rendimiento de la inversión. o Productividad. o Inversión y desinversión. • Estrategias y Planeación de la Comercialización: o Especialización. o Diversificación. o Mercados. o Productos. o Campañas. • Estrategias y Planeación Tecnológica: o Administrativa. o Productiva. o Informática. o Investigación y desarrollo. o Derechos de marca. o Derechos tecnológicos.
  • 37.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL55 • Estrategias y Planeación Social: o Ambiental. o Comunitaria. o Educativa. o Beneficencia. El tamaño, giro o ubicación de la organización dentro de la economía del país es irrelevante en un proceso estratégico y de planeación. Todo tipo de empresas, sea mercantil o no, industrial o de servicios, requiere establecer procesos estratégicos periódicos y de planeación continuos, que le permita focalizar los esfuerzos, coordinar los recursos y alcanzar los objetivos institucionales por el que fueron creadas. Ante todo, la estrategia como filosofía de negocio y pensamiento conceptual de la empresa, estará presente en la rectoría de los planes y acciones específicos. La voluntad de los participantes será el catalizador del proceso. 2. REDIMENSIONAMIENTO DE LA EMPRESA Con el objetivo de dirigir la operación de la empresa conforme al tamaño adecuado que deba tener, así como para enfocarla hacia una actitud de servicio al cliente, se debe hacer un redimensiona- miento de la organización, con el fin de que las funciones, puestos, inversiones, costos y gastos incurridos en la operación se minimi- cen y, como consecuencia, optimizar los recursos involucrados en ella. El redimensionamiento empresarial es la adecuación del tamaño organizacional al nivel de operación que se conserve conforme a la estrategia de negocios y planeación definidas, con el fin de alinear la operación con la estructura y no sobrecargar la operación con costos y gastos excesivos que impidan el logro de los objetivos institucionales. La forma de lograrlo es por medio de:
  • 38.
    EDICIONES FISCALES ISEF56 Redimensiona- miento empresarial oAlineación de la estruc- tura con la estrategia o Racionalización de In- versiones fijas o Optimización de la In- versión en inventarios Lote Económico Punto de Reorden Monto Invertido o Adecuación de niveles Operativos Personal Niveles jerárquicos Planeación Produc- tiva Gastos Operativos o Análisis de rentabili- dad Productos individua- les Líneas de Produc- ción Mercados Fusión y segregación de áreas productivas 2.1. Alineación de la Estructura con la Estrategia Significa hacer congruentes a la estructura y a la estrategia para que la primera esté en posibilidad de soportar la carga operativa requerida para cumplir con la estrategia, por medio de la ejecución de los planes y funciones definidas. Es tener lista a toda la estruc- tura organizacional, con funciones y responsabilidades claras para que cada elemento de la misma sepa qué hacer para cumplir con lo especificado en los procesos de planeación, tendientes a satisfacer los objetivos de la empresa, basados en la estrategia de negocios. Alinear la estructura con la estrategia significa diseñar a la pri- mera de tal forma que se tengan previstos los puestos, funciones, jerarquías, procedimientos y enfoques organizacionales necesarios para implantar la estrategia y lograrla en toda su extensión. 2.2. Racionalización de inversiones fijas En épocas de bonanza y crecimiento económico se invierten fuertes cantidades de recursos en la adquisición de inmuebles, ma-
  • 39.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL57 quinaria, equipo e instalaciones. En ocasiones, cuando el tamaño de la empresa lo permite, se adquieren otras empresas o se abren nuevas divisiones de negocio, lo cual lleva a un crecimiento rápido de la empresa en cuanto a ventas, personal, posibles utilidades y capacidad financiera. Cuando llegan épocas de recesión o de crisis económica, las inversiones en activos fijos se pueden volver exa- geradas, pueden convertirse en no estratégicas y en lastres para la organización. Por ello, cuando la operación a bajos niveles empieza a afectar el desarrollo de la organización, puede ser conveniente la desinver- sión (venta) de los activos inmóviles, suntuarios o no estratégicos, racionalizando estas inversiones. El flujo de efectivo adicional que se genere, o la reducción en las cargas financieras de la empresa generadas por esos activos, puede ser la tabla de salvación de la organización en crisis. 2.3. Optimización de la inversión en inventarios Las inversiones fuertes en inventarios dan seguridad de que el abasto no será un problema en la operación y en la programación de la producción; sin embargo, para evitar dichos riesgos, las inver- siones en materiales, producción en proceso y producto terminado se pueden convertir en exageradas y en una fuerte carga para la administración de la empresa, dado que su financiamiento es su- mamente oneroso y pesado. La seguridad en el abasto resultante de una sobre inversión en inventarios puede deteriorar gravemente la relación con los proveedores al no cumplir con las obligaciones de pago oportuno que se convinieron con ellos. Es por esa razón que la administración adecuada de los inven- tarios, que incluye su planificación en cuanto a montos a adquirir, momento de la adquisición y costo de su mantenimiento, se vuelve prioritaria. Su manejo científico se convertirá en una fuente inicial de recursos adicionales y su conservación posterior, a través de la de- terminación del Lote Económico, Punto de Reorden y Monto de la inversión, paralelamente con sistemas de cómputo para el control y planeación de la producción.10 a) Lote Económico de Orden: LEO = √ 2FV CP 10 Haime Levy, Luis. Planeación Financiera de la Empresa Moderna. México. 2a. ed. Ediciones Fiscales ISEF.
  • 40.
    EDICIONES FISCALES ISEF58 Endonde: F = Costos Fijos de colocar y recibir una orden V = Ventas Anuales en unidades o consumo anual del inventario C= Costos de Manejo expresados como por ciento del valor del inventario P = Precio de Compra unitario del inventario b) Punto de Reorden: PR = ((TO + TS) x CD) + IS En donde: TO = Tiempo de Reorden TS = Tiempo de surtido del proveedor CD = Consumo diario IS = Inventario de seguridad c) Monto de la Inversión Promedio en Inventarios: PI = [(LEO + IS)] x p 2 En donde: LEO = Lote Económico de Reorden IS = Inventario de Seguridad p = Precio unitario del inventario 2.4. Adecuación de Niveles Operativos Es el resultado de la optimización de la estructura organizacio- nal, consistente en la adecuación del tamaño de la estructura al volumen de operación y de sus necesidades funcionales y de pro- ceso, basado todo ello en la estrategia y planes de negocio. • Reducción de personal. • Reducción de puestos y niveles jerárquicos.
  • 41.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL59 • Planeación de la producción y de sus productos. • Reducción de gastos normales y suntuarios. Es importante hacer hincapié en que la reducción de personal, independientemente del nivel jerárquico del mismo, debe ser la úl- tima opción de reducción de gastos y niveles operativos, porque la empresa, como organización activa y participante del desarrollo y de las responsabilidades de una sociedad debe: o Cuidar la responsabilidad social de mantener su planta de personal intacta en la medida en que sus posibilidades se lo permitan sin poner en riesgo a la organización como un todo. o Proteger la inversión en capacitación, desarrollo, adiestra- miento e identificación de su personal con la empresa. Para lograr tanto la adecuación de niveles operativos como el redimensionamiento, es indispensable realizar un análisis de renta- bilidad profundo. 2.5. Análisis de Rentabilidad Uno de los factores más importantes del redimensionamiento empresarial es el análisis de la rentabilidad operativa de la organi- zación. Significa analizar los productos en lo individual, las líneas que los engloban y las áreas de negocio en los que está inmersa la empresa, para determinar cuáles son las áreas ganadoras y cuáles las perdedoras, desde el punto de vista de rendimiento, hecho lo cual habrá que decidir si es conveniente o no deshacerse de alguna o varias de ellas, con el objetivo de incrementar el rendimiento ge- neral de la organización. En ocasiones se requiere tener productos gancho aunque sean perdedores, porque gracias a ello se generan ventas de otros productos ganadores. Este análisis también puede llevar a tomar la decisión de vender marcas o áreas de negocio no fundamentales con el objetivo de fortalecer las áreas verdadera- mente estratégicas de la organización, las que están alineadas con su misión, considerando también las necesidades y posibilidades de especialización. El inicio de un análisis tal se da modificando la información contable para convertir al costeo absorbente tradicional en cos- teo variable o directo, de tal manera que se puedan identificar los costos directos e indirectos variables asignables a cada producto sobre bases reales y obtener de esta forma el factor o por ciento de rentabilidad de cada uno, con el objetivo de determinar cuál de ellos es un producto ganador y cuál perdedor. Contando con esta información, el análisis de rentabilidad se simplifica llegando a con-
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    EDICIONES FISCALES ISEF60 clusionesmás certeras y a decisiones más efectivas. Aplica también el análisis productivo de los centros de costos y utilidades. 3. ADELGAZAMIENTO EMPRESARIAL Adelgazar una organización no sólo significa reducir su tamaño, despedir personal o vender sus activos ociosos. Adelgazarla va más allá de esos aspectos materiales, pues implica cambios pro- fundos, trascendentes y difíciles en: • Actitudes personales. • Procesos operativos. • Cultura organizacional. • Formas de trabajo. 3.1. Concepto Una empresa que adelgaza su estructura se convierte en una organización eficiente y altamente productiva, pues tiene por con- secuencia operarla, desde el punto de vista productivo y adminis- trativo, de forma eficaz y eficiente, al menor costo posible, lo que implica cero desperdicios (tanto de tiempo como de unidades pro- ducidas) y llevarla a generar elevados rendimientos o utilidades. Para adelgazar a una organización se requiere aplicar diversas técnicas y herramientas para aprovechar sus recursos integrales, desde el humano hasta el tecnológico; desde sus equipos hasta la cultura empresarial; desde el conocimiento hasta la operación, pasando por una dirección eficiente. En este proceso intervienen diversas técnicas desarrolladas por investigadores de la administración, como es el proceso denomi- nado Seis Sigma11 que consiste, en términos muy generales, en la medición de la eficiencia empresarial (considerando esto como los diversos procesos del negocio, sean productivos o de adminis- tración y servicio) calculada sobre técnicas estadísticas, paralela- mente con la medición del Tiempo del ciclo total, consistente en un indicador que mide el tiempo que transcurre desde el estableci- miento del pedido por parte del cliente, hasta la entrega exitosa del producto a dicho cliente. 11 Brue, Grez. Seis Sigma para ejecutivos. McGraw Hill. Plotkin, Hal. Six Sigma. Qué es y cómo utilizarlo. Harvard Business Review/ Management Herald. Mayo 2003.
  • 43.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL61 3.1.1. Actitudes personales El adelgazamiento se fundamenta en el cambio de actitudes de todo el personal, desde el director general hasta el operario más sencillo, quienes deben estar imbuidos del deseo de cambio, con una mentalidad abierta y dispuesta al cambio, sabedores de que no lo conocen todo. Hacer ver al personal que no es lo mismo acumu- lar 20 años de experiencia, que tener un año de experiencia repetido durante 20 años. Es decir, siempre existe algo nuevo por hacer y por aprender, a pesar de haber sido el creador de la empresa o del puesto o el único operario de una máquina en particular. Hacer 20 años lo mismo no significa conocer todas las posibilidades de me- jora, de ahí la necesidad de cambio en las actitudes del personal: entender la necesidad de cambiar, de conservar la mente abierta a nuevas posibilidades, de trabajar en equipo bajo nuevos esquemas que permitan el desarrollo individual y grupal. 3.1.2. Procesos operativos Los procesos se refieren a todas aquellas operaciones individua- les y de conjunto, tanto en producción como en todas las demás áreas de la empresa, que son ejecutadas por el personal de la organización. Para su adelgazamiento, es necesario revisar cada proceso y de éste los subprocesos y sus rutinas, con el objetivo de identificar las posibilidades de mejora, mayor eficiencia, menor costo y mayor servicio tanto al cliente interno como al externo. Con ello se pueden reducir tiempos, operaciones, costos laborales y de materiales, y hasta la eliminación de cuellos de botella en produc- ción y administración. 3.1.3. Cultura organizacional Al cambiar las actitudes individuales se logra la modificación de la cultura organizacional. Con esto, se reconvierte en una cultura con tendencia al desarrollo, al trabajo en equipo, a cero rechazos en cada una de las partes de todos los procesos, a la satisfacción del cliente interno y externo, a la búsqueda de nuevas formas, mé- todos y herramientas de trabajo, con el único objetivo de mantener un proceso de mejora continua del individuo, de su equipo de tra- bajo y de la empresa en su conjunto. Es decir, una identificación total y responsable de la persona con la empresa y de ésta hacia sus colaboradores, clientes y medio ambiente. 3.1.4. Formas de trabajo Lo anterior lleva a modificar la forma de trabajar de individual a grupal: se pasa de la acción repetida a la acción analizada; del in- dividualismo al trabajo en equipo; del egoísmo a la acción conjunta y compartida. Implica tener una actitud de servicio, proactiva y con miras de satisfacción del cliente. Se mueve desde la actitud perso-
  • 44.
    EDICIONES FISCALES ISEF62 nalhasta el mantenimiento impecable del área de trabajo. Desde una atención personalizada hasta el cumplimiento de los objetivos del puesto en particular. Desde la repetición de operaciones hasta la investigación de problemas y nuevas formas de solución y ac- ción. Pasar de una acción pasiva a una activa y propositiva. 3.2. Proceso de Adelgazamiento Conforme a la teoría de Seis Sigma,12 se debe definir cada pro- blema de la organización con base en cuatro indicadores: • Medir. Parametrizar e identificar el tamaño del problema y los efectos que genera hacia la organización. Se evalúa el impac- to financiero del problema y la solución más adecuada para resolverlo. • Analizar. Las causas u orígenes del problema, qué lo provo- ca, haciendo un desglose del proceso en cada una de sus rutinas. Se analizan todos los elementos que pueden afectar al proceso o que están causando el problema. Se plantean distintas posibilidades de solución hasta encontrar la adecua- da. • Mejorar. Hecho lo anterior, buscar los caminos disponibles para mejorar o para eliminar el problema, estableciendo un proceso de mejora continua. Para ello, se requieren modificar las distintas variables que influyen en el problema hasta en- contrar la solución. • Controlar. Resuelto el problema, controlar que las nuevas acciones y rutinas se sigan dando y controlar que los bene- ficios resultantes de la mejora establecida se mantengan en el tiempo, a través de sistemas de calidad y seguimiento para garantizar que el problema no se vuelva a presentar. Vinculando esos cuatro indicadores con: • Filtración. Descomposición del proceso en sus partes, filtrar cada una para identificar su nivel de eficiencia y prescindir de todo aquello que es innecesario. • Clasificación. Clasificar todos los equipos, herramientas y elementos de trabajo para conocerlos perfectamente y tener- los disponibles y cercanos al lugar de trabajo. • Barrido y lavado. Hacer una limpieza total del lugar de tra- bajo, eliminar la basura, acomodar todo en el lugar que le 12 Idem.
  • 45.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL63 corresponda, etiquetar e identificar todos los equipos y herra- mientas de trabajo. • Estandarización. Unificar toda el área de trabajo para que todos los participantes sepan qué existe, con qué se cuenta y qué puede faltar en un momento dado. Uniformar todas las áreas de trabajo con una sola “personalidad”. • Autodisciplina. Mantener las mejoras y las conductas que llevaron a lograr las mejoras. 3.3. Los Principales Desperdicios Organizacionales Prácticamente en todas las áreas de la empresa se incurre en diversos desperdicios materiales, temporales y humanos. Los prin- cipales son los siguientes: • Exceso de producción. Desde el punto de vista de la técni- ca contable, a mayor volumen de producción se genera un menor costo unitario, por la absorción que se hace de los gastos fijos divididos entre un número mayor de unidades producidas. Sin embargo, desde el punto de vista financiero y de eficacia en la utilización de recursos en las organizaciones, esto se puede transformar en una falacia, sobre todo cuando esa sobreproducción se presenta en un proceso productivo que a su vez alimenta a otro, pero de menor capacidad de transformación; en este caso, el material producido en exce- so por el primero se empezará a acumular junto al inicio del segundo, terminando por inundarlo y hacerlo cada vez menos eficiente. El aparente costo unitario menor se traduce en ineficiencias sumamente costosas, costos financieros y de oportunidad, paralelamente con un derroche de recursos que no generan beneficio alguno en el corto plazo y muy probablemente tam- poco en el largo. Además de la fantasía de reducir el costo unitario, el exceso de producción se da también cuando los equipos de trabajo de cada proceso tienen que cumplir con cuotas de produc- ción sobre las cuales será medida su eficiencia y producti- vidad, razón por la que no les importa producir cantidades excedentes de producto, ya que ese problema se transfiere a la siguiente etapa del proceso; así ellos, esta etapa en par- ticular, serán medidos como eficientes y productivos, a pesar de que han derrochado y desperdiciado los recursos de la organización.
  • 46.
    EDICIONES FISCALES ISEF64 Lasobre producción tiene el efecto real de transferir los cos- tos y gastos fijos al inventario, en lugar de reflejarlos directa- mente en los resultados. • Reprocesos. Alto volumen de producción no siempre signifi- ca calidad. Calidad es hacer bien las cosas desde la primera vez y siempre. Las deficiencias en calidad, ya sea como con- secuencia de descuidos del personal, maquinaria obsoleta, herramental dañado, materiales fuera de especificaciones o por la razón que sea, generan una mayor cantidad de produc- tos que tienen que ser reprocesados o desechados, situación que reduce la productividad y ocupa los equipos productivos por mayor tiempo sin que eso se traduzca en eficiencia. Situación tal hará que la empresa derroche sus recursos ma- teriales y humanos, pues desperdiciará materia prima, tiempo máquina, tiempo laborable y podrá desgastar emocionalmen- te al personal por la falta de eficiencias. • Inventarios. Tanto la sobre como la sub inversión en inven- tarios es una forma de desperdicio de recursos. Tener inven- tarios excesivos, en cualquiera de sus tres niveles: materia prima, producción en proceso y producto terminado, es tener inmovilizada una cantidad importante de recursos económi- cos que no generan beneficios a la empresa y que, por el contrario, los perjuicios pueden ser enormes. Mantener inven- tarios en demasía puede darse para evitar el desabasto o con fines especulativos. Por el contrario, inventarios insuficientes implica desperdiciar las oportunidades de producción y venta que se presenten con la consiguiente pérdida de utilidades, además de incre- mentar la posibilidad de tener tiempos muertos del equipo productivo por falta de material, elevación de costos unitarios que llevan a desperdiciar esos recursos. Tanto el exceso como la deficiencia en inventarios son posi- ciones, para una empresa mercantil, que están completamen- te fuera del contexto de calidad y eficiencia. • Procesamiento. En empresas industriales con varios pro- cesos productivos, éstos pueden convertirse en cuellos de botella o en procesos derrochadores de recursos; ambos desperdician recursos. Para el caso de los cuellos de botella, la fábrica no podrá pro- ducir más allá de lo que su cuello de botella produzca, limitan- do la producción de todos sus equipos y de la empresa en su conjunto a la velocidad de dicho cuello. El desperdicio radica en el desaprovechamiento del resto de los equipos, gastos
  • 47.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL65 fijos no absorbidos, tiempos muertos del personal, pérdida de ventas y, por consiguiente, de utilidades. Respecto de la sobreproducción en un proceso específico, genera una sobre inversión en inventarios con las consecuen- cias mencionadas en el inciso anterior, referente a la acumu- lación de inventarios totales y en el cuello de botella. • Movimiento. Cuando el abasto interno de materiales hacia un proceso, y de éste hacia el siguiente paso, dista en exceso, se produce un desperdicio de tiempo por el movimiento propio de los materiales. Si cada surtido de materias primas toma 3 minutos en entregarse como consecuencia de la distancia que existe entre el almacén y el puesto de trabajo y se hacen 100 operaciones diarias, se pierde el equivalente a 5 horas en el proceso, lo que puede convertir a esa operación en un cuello de botella que es relativamente fácil de corregir. Bajo esta misma perspectiva, si la producción que resultante de un proceso tiene que llegar a la línea de ensamblado des- pués de un recorrido interno de 5 minutos, la línea final puede quedarse parada por falta de abasto, a pesar de que las má- quinas operan a máxima capacidad, lo que lleva a reducir la eficiencia productiva de la empresa en su conjunto. Es decir, se debe evitar el derroche de tiempo por el movi- miento interno de materiales y producción de un proceso a otro. • Transporte. Los errores de logística en la programación del transporte amplía excesivamente los tiempos de recolección y entrega de productos, así como la equivocada asignación del transporte a los distintos volúmenes de producto que deberán ser entregados. Esta situación encarece el gasto de transportación, convierte en ineficiente la entrega de produc- tos y reduce la productividad general de la empresa. • Colas de espera. Los cuellos de botella generan colas de espera antes de ellos; la falta de programación de la pro- ducción genera colas de espera después del proceso que fabrica en exceso respecto del siguiente eslabón más lento; el transporte, el movimiento de materiales, los reprocesos y la producción excesiva generan colas de espera en toda la organización, lo que crea una empresa ineficiente, desorde- nada, descontrolada y altamente derrochadora de recursos. Los desperdicios de recursos mencionados son aplicables a todos los procesos de la empresa, aun cuando sean procesos ad- ministrativos. Imaginar, simplemente, que el proceso de facturación sea un cuello de botella que elabora e imprime las facturas con len-
  • 48.
    EDICIONES FISCALES ISEF66 titudtal, que se acumulan las órdenes de facturación en la bandeja previa a la facturación, los camiones están alineados en el patio de maniobras en espera de ser cargados una vez que se cuente con la factura respectiva, los almacenes están a reventar porque no pueden cargar los camiones, producción ya no puede produ- cir porque no hay espacio en los almacenes y del otro lado, los camiones de los proveedores no pueden descargar los materiales porque producción está parada. Al final de la cadena se encuentra un cliente insatisfecho que no ha recibido la mercancía solicitada, todo porque el proceso de facturación se ha convertido en un cuello de botella. 3.4. Los Principales Lineamientos de la Empresa Esbelta y Efectiva13 Algunas máximas necesarias para trabajar eficientemente en la empresa: • No se pueden tomar decisiones sobre datos no comprobados o sin datos con qué apoyar las decisiones. • El conocimiento adquirido por experiencias es válido como retroalimentación pero no puede ser el único sobre el que se basen las decisiones. Las expresiones “yo creo” “me parece” “aparenta ser”, no pueden ser fundamentos de las decisio- nes. • La evaluación de los problemas tiene que ser objetiva, franca y sincera, sin sesgos ni intereses personales, sino corporati- vos. • Es necesario establecer objetivos, indicadores de gestión y procesos de medición para el cumplimiento de esos objeti- vos. • Ante los mercados globales altamente competidos, las em- presas tienen que ser más eficientes y eliminar todo tipo de derroche y desperdicio de sus recursos. • La conciencia de equipo, identificación con la empresa y satisfacción en el trabajo, provocará que el desperdicio de recursos se minimice. • Toda modificación, transformación, cambio de cultura y adap- tación de las herramientas de mayor eficiencia, conlleva un gran esfuerzo, entusiasmo y compromiso por parte de los colaboradores, pero siempre con la participación activa y respaldo de la alta dirección. 13 Idem.
  • 49.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL67 • Mantener un diálogo abierto, de confianza y constante entre la alta dirección y sus colaboradores; éstos son los que saben cómo hacer las cosas y muchas veces saben cómo mejo- rarlas; simplemente, hay que escucharlos y motivarlos a que participen. • Hay que definir claramente cuáles son las metas empresaria- les y las metas del proceso de adelgazamiento. Mientras más claras sean más fácil será comprenderlas y alcanzarlas. • La actitud del líder debe ser activa, participativa y comprome- tedora de su esfuerzo y del esfuerzo de sus colaboradores. • Los problemas son resultado de sus insumos. Si éstos se aprovechan mal el resultado será deficiente, generando un problema. • Los procesos de cambio son una amenaza para todos los miembros de la organización, por lo que serán fríamente acogidos por aquéllos a quienes no les va bien bajo las con- diciones actuales y hostilmente enfrentados por aquellos que obtienen beneficios del statu quo. • La calidad, el adelgazamiento organizacional y el cambio cultural, se deben dar en todas las áreas de la empresa, no solamente en las de manufactura. • La calidad se refiere a un producto o servicio perfecto, en- tregado en tiempo; si falta uno de esos dos elementos, no hay calidad. Esto visto tanto hacia adentro como afuera de la organización. • No hay que sacrificar lo importante en aras de satisfacer lo urgente. No se puede postergar el proceso de cambio, de mejora continua, de calidad, por resolver los problemas del día con día, puesto que éstos siempre estarán presentes y nunca se encontraría tiempo para enfrentar el cambio. • Observar y analizar; analizar y observar; y otra y muchas ve- ces más observar y analizar, cada proceso hasta identificar sus debilidades y encontrar la forma de hacerlo eficiente y sin desperdicio. • Graficar, diagramar, hacer cuadros, poner en dos dimensiones y si se puede en tres, los procesos y sus problemas, ayudará a identificar los eslabones débiles y la forma de fortalecerlos.
  • 50.
    EDICIONES FISCALES ISEF68 4.TRILOGIA DEL DESARROLLO En toda visión operativa se deben tener en cuenta tres factores fundamentales para optimizar la operación y reducir cargas finan- cieras y económicas que afecten el sano desempeño de la organi- zación: Cuadro 5. Trilogía del desarrollo 4.1. Gastos de Operación Incurrir en elevados gastos operativos (administración y venta) como inercia de épocas de bonanza o de la comodidad de tener a un ‘ejército’ de subordinados que hagan y cubran las obligaciones o deficiencias de los funcionarios de niveles medio y alto, es una falla estructural de las empresas. Fundamentalmente en épocas críticas, pero sin derroche en las de bonanza, se debe tener un con- trol estricto del gasto, se debe buscar su racionalización y reduc- ción radical a cargas en las que los niveles de operación actuales puedan cubrirlos sin mayores esfuerzos. Todo aquel gasto que no esté identificado con los fines organizacionales sobra y los excesos siempre serán más costosos que benéficos. Lo que sobra debe ser eliminado. 4.2. Inventarios En la planeación de los inventarios se debe buscar la más alta rotación y la menor inversión posibles, sin que se ponga en riesgo el proceso productivo. Al mantener los inventarios en niveles de inversión reducidos, se logrará la liberación casi inmediata de re- cursos monetarios. En este proceso de optimización de la inversión Gastos de Operación Trilogía del Desarrollo Inventarios Generación de Recursos
  • 51.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL69 en inventarios se debe incluir, además de lo mencionado, la venta o remate de inventarios obsoletos, revisión de los procesos producti- vos para abatir los tiempos de producción y reducir la inversión en inventarios en proceso. Se debe tener presente que el objetivo de la empresa es producir y vender, no especular con inventarios. 4.3. Generación de Recursos Así como es importante la reducción de los gastos operativos o la reducción de la inversión en inventarios, es también fundamental que todas las decisiones operativas y estratégicas estén encami- nadas hacia la generación de recursos. Esto significa que todas aquellas decisiones o actividades que no generen flujo de efectivo se podrían convertir en una carga para la empresa. Por ejemplo, no es válido incrementar el volumen de producción para reducir el costo unitario de producción por la absorción de los gastos fijos dentro del mayor volumen, si no lleva a la empresa a vender esa producción y generar recursos adicionales. El simple hecho de producir no significa mayor generación de recursos. La justificación para producir más es la de vender más, exclusivamente. En el caso mencionado, se abate el costo unitario desde un punto de vista contable, pero se puede poner en riesgo el flujo de efectivo de la empresa. La visión empresarial integral es un conjunto complejo de me- didas, herramientas, análisis y decisiones fundamentadas en la estrategia de negocios, tendientes a cumplir con los objetivos or- ganizacionales de forma eficiente. En primera instancia, para man- tener presente a la empresa en el medio ambiente de negocios; en segunda instancia, para proyectarla hacia niveles superiores de actuación.
  • 52.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL73 CAPITULO 3 VISION ORGANIZACIONAL 1. APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La visión organizacional consiste en revisar a la organización como un todo: desde su estructura hasta sus sistemas y procedi- mientos; desde las inversiones en equipos, hasta el más pequeño salario pagado durante la última semana. Desde la capacidad del Consejo de Administración y del Director General, hasta la del em- pleado más sencillo, pasando por todos los niveles organizaciona- les. Se debe considerar que la realidad de la empresa mexicana es que fue creada sin capital; generalmente, el crecimiento de las em- presas se presenta junto con un crecimiento en la estructura y en el número y nivel de los nuevos ejecutivos que en muchas ocasiones son los parientes privilegiados quienes, aun cuando no tienen los méritos necesarios, son contratados en los niveles superiores de la organización. Todos los problemas y carencias de la organización son impor- tantes en lo individual pero su conjunto debe formar parte de las acciones que compongan una solución estratégica integral. Las deformaciones profesionales y de carácter de los directores de empresa llevan a que la estructura organizacional se haga cada vez más grande y piramidal, de tal manera que a mayor número de estratos se piensa que es mayor el poder que se detenta y se aumenta la eficiencia operativa; mientras más subordinados de- pendan del jefe, mejor se siente y mayor ejercicio de poder cree ejercer. Sin embargo, la efectividad del personal se hace cada vez más lenta.
  • 53.
    EDICIONES FISCALES ISEF74 Enestos casos se olvida el objetivo de establecer una estructura organizacional: sistematizar los canales de comunicación y de res- ponsabilidad, con el objetivo básico de ATENDER AL CLIENTE. Cuadro No. 1. Estructura Organizacional Enfocada al Mercado El cliente es el centro de la organización La estructura organizacional debe estar enfocada a que el cliente sea el elemento más importante de la empresa y que el personal operativo, supervisor y directivo enfoque su quehacer diario al servicio del cliente. Está comprobado que mientras mayor es una estructura organizacional (pirámide alargada), el contacto de los altos niveles jerárquicos con los clientes y el mercado es cada vez menor y, por lo tanto, su participación directa en la operación, el conocimiento de las necesidades y problemas de los clientes y la sensibilidad del mercado se convierten casi en inexistentes. Cliente Dirección General Personal Operativo Gerencia
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL75 Cuadro No. 2. Estructura Organizacional Piramidal Tradicional El cliente está fuera de la estructura Bajo esta óptica se pierde un sinnúmero de oportunidades, pues el contacto constante con el mercado a través de los clientes permite a la empresa, sobre todo a la industrial, detectar nuevas necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos mercados para, con un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las necesidades del cliente y presentar ante el mercado la más importante característica diferenciadora entre una empresa y otra: EL SERVICIO AL CLIEN- TE. En economías abiertas, globalizadas, en donde la participación del mercado de cada empresa tiende a ser cada vez menor por la mayor afluencia de oferentes, la forma de mantener e incrementar la participación ganada es por medio del servicio al cliente. Se entiende por servicio al cliente garantizarle: • La mejor comprensión y satisfacción de sus necesidades. • El mejor precio. • La mejor calidad. • El menor plazo de entrega. • La mejor asesoría técnica. • Las mejores condiciones crediticias. • La mejor atención personalizada. Dirección general Subdirecciones Gerencias Subgerencias Jefes de área Personal operativo
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    EDICIONES FISCALES ISEF76 •La mejor interacción para compartir intereses y experiencias conjuntas. • La creación de alianzas estratégicas. Para lograr el objetivo de reducir la estructura organizacional y convertirla en una organización enfocada al cliente, es necesario realizar un profundo estudio que involucre los siguientes pasos: Conversión organizacional • Identificación, análisis y rediseño de procesos. • Definición de la estructura organizacional. • Análisis, descripción y evaluación de puestos. • Desarrollo organizacional. • Profesionalización de la administración. 1.1. Identificación, Análisis y Rediseño de Procesos Identificar los diversos procesos operativos fundamentales de la organización para redefinirlos y diseñarlos con la mayor eficiencia posible, situación que llevará a una reducción de funciones, pues- tos y de la propia estructura organizacional. En este punto es necesario crear una organización matricial en la que se conjuguen las funciones por área con los procesos ope- rativos; es decir, definir una estructura organizacional en la que los procesos sean más importantes que las jerarquías. Dentro de los procesos de una organización típica se identifican los principales: • Proceso de ventas: Desde el pedido del cliente hasta el co- bro de la factura. • Proceso de producción: Desde el programa de producción hasta la entrega de mercancía. • Proceso de compras: Desde la orden de compra al provee- dor hasta el pago al proveedor. • Proceso de cobranza: Desde la entrega del producto hasta el cobro de la factura. • Proceso de tesorería: desde la consecución de recursos hasta su correcta aplicación.
  • 56.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL77 • Proceso de recursos humanos: Desde la definición de puestos hasta los planes de carrera de los colaboradores. 1.2. Definición de la Estructura Organizacional Con base en el rediseño de los procesos, en los que se identi- ficaron las necesidades operativas, se define la nueva estructura organizacional, la cual tendrá un enfoque hacia el cliente, buscará el aplanamiento de la estructura y logrará su simplificación. Evitará la burocratización de la organización y acercará a los niveles direc- tivos hacia el mercado y el cliente, por medio de una organización matricial y flexible que satisfaga las necesidades del cliente. Dicha estructura matricial se puede representar de la siguiente forma: Función Proceso Función Finan- ciera Función de Pro- ducción Función de Per- sonal Función de Abasto Función de Mer- cado- tecnia Satis- facción del Cliente Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Cuadro 3. Organización Matricial Enfocada al Servicio al Cliente Ejercicio de Funciones Jerárquicas Flujo del Proceso Flujo del Proceso Flujo del Proceso Flujo del Proceso
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    EDICIONES FISCALES ISEF78 Unaestructura matricial como la planteada en el cuadro No. 3, es sumamente difícil de instrumentar en una empresa, porque se hace indispensable romper paradigmas organizacionales (la jerarquía rígida proporciona elementos de control a la dirección), cotos de poder (cada director o responsable de área es dueño de ella y na- die tiene el derecho ni la posibilidad de irrumpir en ella) y jerarquías nobiliarias (los títulos de director, gerente y otros dejan de tener el peso que tienen en las estructuras verticales), cuyos poseedores no estarán dispuestos a ceder. Sin embargo, es importante reenfocar a la estructura y a sus elementos humanos hacia el servicio, es decir, incorporar la vocación de servicio hacia adentro y hacia afuera de la organización, para satisfacer las necesidades de los clientes. 1.3. Análisis, Descripción y Evaluación de Puestos Identificar profesionalmente las necesidades funcionales de la empresa para que todas las operaciones queden cubiertas por el personal idóneo para ello, previa definición del perfil adecuado para cada puesto y con base en la estructura organizacional redefinida. Eliminación y reubicación de puestos de nivel medio y alto para la optimización del personal operativo. Los puestos tendrán un perfil de cooperación y trabajo eficiente en equipo. 1.4. Desarrollo Organizacional Con base en el análisis anterior, reubicar al personal en los pues- tos que sus características personales puedan ejercer. La persona debe cubrir un puesto predefinido y no crear un puesto para que sea cubierto por alguien en particular. Establecimiento de un proce- so de conocimiento, integración y desarrollo del personal para que se adapte con mayor facilidad a los nuevos procesos, estructura y cultura organizacional. Reenfocar la añeja y negativa cultura de satisfacción a la autoridad, hacia el trabajo en equipo y satisfacción al cliente. 1.5. Profesionalización de la Administración Contratación del personal adecuado, directivo y operativo, que satisfaga las características del perfil de puestos definido para cada puesto de la organización, hasta llegar a la estructuración del Consejo de Administración con sus órganos de gobierno, con fundamentos de planeación, definición de estrategias y alcance de objetivos. El tamaño de la empresa no es una limitante para estructurar un Consejo de Administración adecuado, conforme a las necesidades, capacidades y posibilidades de la empresa, con el objetivo de profesionalizarla y generar y mantener las estrategias de negocio. De ahí, al establecimiento de estrategias y planes medi- bles y comparables por medio de sistemas y medidores de gestión que impulsen al logro de los objetivos empresariales.
  • 58.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL79 2. REDEFINICION DE OBJETIVOS La redefinición de objetivos es una actividad estratégica que involucra a toda la organización. Consiste en realizar ejercicios es- tratégicos para cambiar el rumbo de la organización hacia nuevos productos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones o nuevas tec- nologías, con el objetivo primordial de modernizarla y adecuarla al cambio vertiginoso que la vida empresarial ha tenido durante los últimos lustros. Aferrarse a la tradición familiar de producir o comercializar un producto determinado, puede ser causa del fracaso y de la desapa- rición de la organización, cuando el producto, su tecnología o sus aplicaciones son ya obsoletos para una época en la que el cambio tecnológico se sucede día con día. Para redefinir o reenfocar a la empresa con el proceso de mo- dernización estratégica de su actividad y objetivos institucionales, o bien, para tomar decisiones de diversificación de productos o mercados, se debe tomar en consideración el control sobre tres factores básicos: a) Materia prima. b) Tecnología de producción (equipos, sistemas y procesos de producción). c) Mercado en el que se participa. Toda empresa, sea comercial, industrial o de servicios, debe es- tar atenta a conocer, dominar y controlar esos tres factores. Cuando se da un cambio estratégico para modificar el rumbo de la organi- zación, mientras más se aleje ésta del centro de control de uno o varios de esos factores, mayor será el riesgo que corra. Así, si se cambian los productos actuales por otros, sería conve- niente mantener los mismos equipos y utilizar las mismas materias primas; o bien, si se cambian los materiales, aprovechar los mismos equipos y sistemas de producción (tecnología), a la vez que atacar el mismo mercado. Es decir, en una diversificación de productos o en una integración vertical, por ejemplo, se debe mantener el do- minio o conocimiento de cuando menos dos de esos tres factores. Se puede incursionar en nuevos mercados, pero controlando el conocimiento de la materia prima y de sus procesos productivos. Se pueden producir nuevos productos, pero dirigidos al mismo mercado y fabricados con el mismo equipo.
  • 59.
    EDICIONES FISCALES ISEF80 Cuadro4. Zona de Control del Desarrollo Estratégico Cuando un cambio estratégico de esta índole se presenta en más de un factor a la vez, el tiempo en que la organización lo asi- mila, comprende y controla puede ser demasiado largo y acercarla más al fracaso que al éxito que conlleva un cambio controlado, es- tructurado y conocido. Por eso es de suma importancia que cuan- do se hagan ejercicios estratégicos para el cambio de los rumbos institucionales, aquéllos se hagan uno por uno, hasta que se asimile y controle completamente, para después iniciar el segundo y sub- secuentes pasos del cambio. Si el riesgo natural que todo cambio trae consigo se minimiza por medio del conocimiento previo del cambio involucrado, pos- tergando las nuevas modificaciones de rumbo hasta el dominio absoluto del paso previo, el éxito del cambio estará prácticamente asegurado. Para lograr lo anterior, se inicia un proceso estratégico que anali- ce y redefina, en su caso, cuatro elementos conceptuales: • Visión. • Misión. • Análisis Foda. • Enfoque de mercado. Zona de Control Control de tecnología Control de materias primas Control del mercado Ruta de fuga hacia el riesgo incremental Ruta de fuga hacia el riesgo incremental Ruta de fuga hacia el riesgo incremental Perímetro de quiebre o pér- dida del control estratégico
  • 60.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL81 2.1. Visión Es la definición de la filosofía organizacional o espíritu que llevó a la creación de la empresa y que regirá a todos los objetivos y ac- tividades institucionales en el tiempo, en tanto que dicha Visión no sea modificada. La Visión se plantea para que esté vigente en el largo plazo y se utilice como directriz superior del destino de la empresa. 2.2. Misión Con base en la Visión, se definen los caminos que serán segui- dos por la empresa. Por medio de la Misión se diseñan los fines u objetivos generales que deban ser satisfechos por la organización. La Misión plantea, en forma concreta y precisa, a qué se va a dedi- car la empresa. 2.3. Análisis FODA Fortalezas. Determinación de las áreas sólidas inherentes a la organización, cuyo conocimiento servirá para consolidarlas y utilizarlas para alcanzar la Misión. Es un elemento interno de la organización. Oportunidades. Identificación de las áreas de oportunidad de negocio que están disponibles para que la empresa las desarrolle, corrija y aproveche para su futuro crecimiento. Es un elemento ex- terno a la organización. Debilidades. Carencias o flaquezas en áreas o funciones de la empresa que deben ser atacadas hasta convertirlas en fortalezas, o bien, conocerlas para aislarlas y que puedan ser controladas para evitar que dañen a la organización. Es un elemento interno de la empresa. Amenazas. Factores que pueden atacar la existencia y el sano desarrollo de la organización. Es un elemento externo a la empre- sa. 2.4. Enfoque de Mercado El ambiente global de los negocios actuales crea una compe- tencia brutal en los mercados en que participan las empresas, tanto locales como externas a dichos mercados. Las características básicas de la globalización implican la participación de un mayor número de oferentes, por la participación de empresas locales y extranjeras, dirigidos a un número estable de demandantes de pro- ductos dentro de un mercado definido.
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    EDICIONES FISCALES ISEF82 Estasituación permite que en teoría, cualquier empresa pueda participar en cualquier mercado global, sin importar su origen na- cional. Sin embargo, no todas las empresas pueden participar en todos los mercados. Esta oportunidad está restringida, en la prác- tica, a aquellas organizaciones capaces de traspasar las fronteras de sus países; para hacerlo, se requiere de capital económico, valor humano, tecnología y administración eficiente, cuando menos. Con el objetivo de permanecer y después trascender en la activi- dad económica, las empresas tienen que reenfocar sus actividades y formas tradicionales de pensar y administrar sus empresas, hacia la satisfacción del cliente, pues éste seleccionará a quien le propor- cione mejores oportunidades de desarrollo. Para lograrlo, la nueva cultura organizacional se volcará a la sa- tisfacción de las necesidades del cliente, para lo cual tendrá que identificarlas previamente. Para ello, el servicio al cliente es primor- dial, entendiéndose por ello: • Identificación de necesidades y forma de satisfacerlas. • Proporcionarle el mejor precio posible, con base en las nece- sidades detectadas. • Entregar productos con la mejor calidad, en concordancia con las necesidades a satisfacer. • Cumplir, invariablemente, con los plazos de entrega acorda- dos. • Proporcionarle asesoría técnica para la mejor utilización de los materiales proporcionados, así como para el desarrollo de los productos del cliente. • Con base en las condiciones de mercado y financieras, otor- garle las mejores condiciones de crédito posible. • Estrechar las relaciones personales por medio de una aten- ción personalizada de ejecutivos, representantes o técnicos, con lo cual se detectarán áreas de oportunidad de esa rela- ción, a la vez que satisfarán las necesidades de servicio del cliente. • Instrumentación de programas de desarrollo de clientes, en los que se compartan intereses, se intercambien experiencias y se fortalezcan las relaciones comerciales entre el cliente y su proveedor. • Pensamiento estratégico para el desarrollo de alianzas de beneficio mutuo.
  • 62.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL83 La estructura organizacional así diseñada, cambiará su enfoque de satisfacer exclusivamente al cliente interno, entiéndase el jefe, que le permita cubrir las responsabilidades mínimas necesarias y seguir detentando el puesto que se tiene, por el enfoque positivo de que el cliente sea el elemento más importante de la organización, a quien es indispensable satisfacer. 3. CONTROL DE GESTION Es más que un simple control de las operaciones por el simple hecho de controlarlas, sino que va mucho más allá: es una forma de instrumentar un proceso de profesionalización que ayude a la direc- ción de la empresa a fijar estrategias, planear, supervisar y controlar la operación, comparando ésta con los objetivos planteados. Es decir, es una forma sistemática diseñada para alcanzar los objetivos fijados por la alta dirección. El proceso de control de gestión contempla tres etapas que de- ben ser activadas de forma simultánea, hasta llegar a la compara- ción de los resultados con los objetivos: Cuadro No. 5. Proceso del Control de Gestión Inicio del Proceso de Control de Gestión Constitución del Consejo de Adminis- tración Iniciar el proceso continuo de pensamiento estratégico Instrumenta- ción de Pla- nes y de su operación Conocimiento de Objetivos y Estrategias Diseño de los Indicadores de Gestión Retroalimen- tación de Logros y del Entorno
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    EDICIONES FISCALES ISEF84 3.1.Consejo de Administración En la empresa media familiar, a diferencia de la empresa pública, el consejo de administración debe ser considerado como un órga- no estratégico dentro de la estructura organizacional de la empre- sa. La nueva visión del consejo de administración de la empresa familiar debe ser diferente al de la empresa pública, pues deja de ser un órgano exclusivamente destinado a controlar a la dirección, para adicionarle una función estratégica en cuanto a la retroali- mentación, información del entorno, transferencia de experiencias, conocimientos e ideas comunicadas a la dirección, que coadyuven con ella en el logro de los objetivos de la organización. Debe estar formado por personal operativo de primer nivel en una mezcla estratégica con consejeros externos que le den riqueza al consejo. El número de miembros lo determinará el tamaño de la empresa, número de accionistas, posibilidades de incorporación de consejeros externos y visión específica de los accionistas para delegar sus funciones en un consejo de administración. De forma ideal, debe estar formado por un número impar de consejeros, el cual debe ser lo suficientemente amplio para tener representatividad y riqueza en las aportaciones, y lo suficientemen- te pequeño para que su manejo e interacción sea eficiente. Gene- ralmente está formado por un grupo de entre 5 y 11 consejeros, de los cuales es recomendable que al menos el 30 % de ellos sea independiente, entendiendo por ello que no forme parte de la planta directiva u operativa de la organización. El consejo de administración gobierna la empresa en lugar de la asamblea de accionistas, máximo órgano de una sociedad mer- cantil, de tal manera que los consejeros designados representan a dicha asamblea. A su vez, el consejo de administración delega sus funciones operativas en un director general, a quien apoya para lograr las metas y cumplir con las expectativas de la asamblea. De forma bilateral, el presidente del consejo y el director general pue- den escoger a los demás miembros del consejo, con el objetivo de que exista una plena identificación entre ellos y que la interacción y sinergia que este equipo pueda generar sea del más alto nivel y con la mayor calidad en sus aportaciones para la dirección efectiva de la organización. Para el cumplimiento adecuado de las responsabilidades del consejo de administración, éste puede definir diversos comités con responsabilidades específicas, según las necesidades particulares de la empresa. 3.2. Gobierno Corporativo Gobierno es el acto de gobernar. Gobernar significa conducir, administrar, dirigir e incluso castigar. Referido esto a la empresa,
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL85 significa ejecutar todos los actos necesarios para que la organi- zación alcance sus objetivos, contratar y despedir a su director, supervisarlo y a la vez orientarlo y apoyarlo en el cumplimiento de sus obligaciones. El órgano que lleva a cabo funciones de Gobierno Corporativo es el Consejo de Administración. Para cumplir con sus responsabilidades y las encomiendas de la asamblea, el consejo de administración puede crear diversos comi- tés según las características propias de la empresa. Los principales comités que conforman al Gobierno Corporativo son: • Comité de Finanzas y Planeación. • Comité de Evaluación y Compensación. • Comité de Auditoría Interna. 3.2.1. Comité de finanzas y planeación14 Las principales funciones del consejo de administración respec- to de la planeación y las finanzas, se ciñen por un lado a revisar y guiar la estrategia corporativa, los planes de acción, las políticas de riesgo, los presupuestos anuales y los planes de negocio; y por el otro, a supervisar las inversiones de capital más importantes y la adquisición y desinversión de empresas y unidades de negocio. Concretamente, en el área de planeación, su función principal se centra en: • El análisis de las estrategias planteadas, la posibilidad de otras opciones y la fijación de métricas que servirán para me- dir su éxito. • La revisión del proceso de planeación para sistematizarlo y hacerlo congruente con las necesidades propias de la empre- sa. • El análisis de los planes de acción definidos, los recursos involucrados y los riesgos potenciales que puede encontrar una acción determinada. • La supervisión de la implantación de las estrategias por me- dio de métricas de medición predefinidas. 14 Varios autores. El gobierno corporativo en México. Fundación de Investigación IMEF. 2a. ed.
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    EDICIONES FISCALES ISEF86 3.2.2.Comité de evaluación y compensación15 Las funciones más relevantes de este comité están dirigidas ha- cia los miembros del consejo de administración y son tres: • Selección. Se refiere a la selección de los miembros del consejo. Para ello, se definen los perfiles y las calificaciones que deben tener, así como la disponibilidad y compromiso requeridos para desempeñar los cargos. En este sentido, los consejeros externos deben tener independencia en su actua- ción, entendiendo por ello: o No estar contratado como asesor. o No ser proveedor o cliente importante. o No haber sido ejecutivo reciente en la propia empresa. • Evaluación. Establecer un proceso constante que permita analizar la actuación de cada uno de los consejeros para veri- ficar que se ajustan a los requerimientos establecidos. Permi- te revisar el éxito en el logro de los objetivos del consejo. Para ello, es necesario: o Asegurar la independencia de los consejeros. o Establecer objetivos claros para la evaluación. o Diseñar un proceso de evaluación adecuado a la empresa en particular. o Asegurar la confianza, confidencialidad y veracidad de la evaluación. o Cuidar las buenas relaciones entre los consejeros. • Compensación. Se refiere a la remuneración que habrán de recibir los consejeros de la empresa y contempla dos aspec- tos primordiales: o Alinear los intereses de los accionistas y de los conseje- ros. o Intercambiar valor recibido por valor entregado por los consejeros. 15 Idem.
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL87 3.2.3. Comité de auditoría16 Su función principal se centra en dar transparencia a la adminis- tración de las organizaciones para asegurar que tanto las funciones de auditoría interna como externa se realicen correctamente y que la información que emita la entidad a todos los usuarios sea útil, oportuna y que refleje el resultado de las operaciones. Las principales asignaciones al Comité de Auditoría son: • Cumplimiento completo y coordinado de la propia función. • Evaluación y calificación de los sistemas de control interno de forma integral. • Evaluación de la función de administración de riesgos. • Vigilar que la información financiera emitida cumpla con los requerimientos de calidad, oportunidad, veracidad y transpa- rencia. • Hacer que los miembros del Comité cumplan su función con objetividad y absoluta independencia, cumpliendo sus obliga- ciones con responsabilidad. • Verificar los mecanismos de cumplimiento de las disposicio- nes fiscales y legales. • Revisar las operaciones con partes relacionadas y verificar que se ejecuten dando cumplimiento a las disposiciones le- gales. Es necesario considerar que el Comisario sea distinto al Auditor Externo, aun cuando esa figura se duplica cuando la empresa cuen- ta con el Comité de Auditoría, dentro de los órganos de Gobierno Corporativo. 3.3. Indicadores de Gestión Para lograr un conocimiento efectivo de la organización se hace indispensable complementar a los indicadores tradicionales que muestran su comportamiento con otros que reflejen la situación integral de la empresa, no solamente desde el punto de vista finan- ciero. Para ello, habría que incluir una serie de indicadores que sean fiel reflejo de la gestión directiva y de conformidad con las necesidades particulares de cada organización. Dependiendo de las caracterís- 16 Idem.
  • 67.
    EDICIONES FISCALES ISEF88 ticaspropias de cada negocio será el diseño de los indicadores de gestión pertinentes. Los indicadores de gestión, en primera instancia, son objetivos o métricas tanto internas como surgidas de un análisis de las mejores prácticas del mercado (benchmark) para ser comparados con los logros de la administración; son datos por medio de los cuales se aprecia y evalúa el desempeño de la administración de una empre- sa. A su vez, ayudan a delinear los cursos de acción correctivos y las herramientas necesarias para modificar las desviaciones encon- tradas. Los indicadores de gestión, para cumplir con su función, deben tener cuando menos las siguientes características: Características de los indicadores de gestión Surgidos de la planeación Precisión Facilidad de lectura e interpretación Confiabilidad Oportunidad Facilidad de obtención Coherencia con los objetivos Medidores críticos Deben ser precisos en cuanto al número de indicadores a dise- ñar. Lo más importante es, precisamente, la utilidad que genere el indicador al leerlo y compararlo con él mismo y contra el objetivo determinado. No son herramientas de descalificación de la adminis- tración, sino una forma de apoyarla en su gestión y en la toma de decisiones de calidad. Clasificación de los indicadores de gestión; un ejemplo. Estos deben incluir cuando menos a los siguientes indicadores complementarios: • Operación. • Productividad. • Crecimiento. • Financieros. • Etica y calidad.
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL89 • Satisfacción del cliente. • Penetración de mercado. • Tecnología. • Desarrollo. • Participación social. • Seguridad patrimonial. • Responsabilidad patronal. Para generar los indicadores de gestión se debe recurrir a la base de datos contables y estadísticos que tenga la empresa; pre- ferentemente, los datos básicos (cifras que serán interrelacionadas unas con otras para calcular los indicadores de gestión) deben ser obtenidos de forma natural de la contabilidad financiera, así como de otros sistemas de información, tales como estadísticas de venta y producción en valores y volúmenes; controles específicos de pro- ducción para verificar consumos de combustibles, energía eléctrica o materiales diversos; empleados asignados a cada departamento o centro de costos o utilidades de la empresa, etc. 3.3.1. Indicadores operativos Muestran el comportamiento de las actividades puramente ope- rativas; es decir, aquellos datos que son resultado de las acciones diarias y normales de la empresa. Algunos más representativos son: • Ingresos Totales/unidades totales vendidas = precio pro- medio • Gastos de producción/unidades producidas = factor de gastos por unidad • Gastos de operación/unidades producidas = factor de gastos por unidad • Ingresos por línea/unidades vendidas por línea = Precio pro- medio por línea de producto
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    EDICIONES FISCALES ISEF90 3.3.2.Indicadores de productividad Son los que muestran la eficiencia en la operación de la empre- sa. Están íntimamente relacionados con los resultados del negocio. De los más representativos están los siguientes: • Unidades producidas/tiempo máquina = Unidades de pro- ducto por hora de producción • Unidades vendidas/tiempo máquina = unidades vendidas por hora de producción (eficiencia en la programación de ventas y producción) • Ingresos/costos y gastos = factor de productividad operati- va • Capacidad utilizada/capacidad instalada = factor de efi- ciencia en la utilización de equipo (evaluación de la inversión en activos productivos) 3.3.3. Indicadores de crecimiento real Se utilizan para medir el factor de crecimiento real de la empresa en un período dado, al comparar los datos actuales con los datos actualizados de un año base. El año base se selecciona por su importancia y relevancia en la productividad de la empresa. Prefe- rentemente se utilizan series largas de datos, todos ellos a valores actuales, para evitar sesgos coyunturales. De los más relevantes: • Ingresos totales actuales/Ingresos totales año base = Crecimiento real de los ingresos • Costos de operación actuales/Costos de operación año base = Crecimiento real de los costos • Utilidad neta actual/Utilidad neta año base = Crecimiento real de las utilidades 3.3.4. Indicadores de crecimiento real desestacionalizado Se realizan interacciones entre datos recientes con tendencias móviles, para evitar los cambios bruscos que la estacionalidad en las operaciones de la empresa pueda ocasionar, de tal manera que se comparan los resultados actuales contra el promedio actualiza- do de los datos móviles de un período dado, preferentemente de una larga serie de datos. 3.3.5. Indicadores no numéricos Son aquellos que miden la percepción del público y de los empleados sobre el accionar de la organización; también miden
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL91 la calidad y la ética de la empresa en sus relaciones, tanto con colaboradores internos como con la sociedad; o bien, mediciones externas tales como la participación en el mercado. Con todo ello, más los financieros, se tiene un panorama com- pleto de la actuación directiva al cumplir con sus responsabilidades profesionales. Asimismo, la esquematización del proceso se resu- me en la siguiente gráfica: Acciones surgidas del proceso de planeación estratégica Indicadores de gestión, en todas sus modali- dades Objetivos meta de la dirección para el pe- ríodo Resultados del negocio: utilidades, capitaliza- ción Planes operativos, asignación de respon- sabilidades Control pre- supuestal, análisis y corrección de varia- ciones Presupues- tos de operación y de capital Cuadro 6. Proceso de creación, análisis y ajuste de los indicadores de gestión 4. REDUCCION VS. CRECIMIENTO “Crecer o morir”. “Reducirse es sentenciar la desaparición”. “Crecer a toda costa...”
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    EDICIONES FISCALES ISEF92 Lasanteriores son frases lapidarias que no siempre reflejan la realidad de la empresa. La verdadera circunstancia es la que pre- valece en la empresa en un momento dado: ¿el tamaño actual de la empresa es el adecuado?, ¿la palanca operativa es la correcta? ¿la estructura actual de costos y gastos permite el desarrollo de la empresa?, ¿qué sucede si se reduce la estructura?, ¿si reducimos volúmenes qué pasará con la participación de mercado? Y muchas otras interrogantes son las que cruzan la mente de los empresarios en épocas de crisis, de turbulencia económica y de resultados ne- gativos. En esos momentos críticos se deben tomar decisiones difíciles, muchas veces dolorosas, que afectarán a la organización en el pre- sente y en el futuro; en el presente, porque el clima organizacional se vera enrarecido, la inseguridad en los colaboradores se hará pa- tente y la permanencia de la empresa en el tiempo queda cuestio- nada; en el futuro, porque de esas decisiones dolorosas dependerá el éxito de la organización, en caso de que su permanencia quede asegurada. Esas decisiones que deben ser tomadas se centran en el redi- mensionamiento de la empresa analizado en el capítulo 1 de este estudio, principalmente en cuanto a: • Cancelación de líneas de producción. • Eliminación de segmentos y unidades de negocio. • Cierre de sucursales y oficinas. • Reducción drástica de todo tipo de gastos. • Reducción de puestos directivos. • Operación parcial de plantas productivas. • Reducción de personal operativo. Todo lo anterior significa enfrentar la reducción del tamaño or- ganizacional en contra de los objetivos de crecimiento que pueden haber sido estipulados por la dirección, el consejo o la propia asam- blea de accionistas. Y es aquí en donde se presenta la disyuntiva de reducirse o crecer. El enfoque en momentos críticos que puedan prolongarse en el tiempo más allá de una simple coyuntura, es el de consolidar las fortalezas presentes, para tener la posibilidad de crecer en el futuro aprovechando las oportunidades que se presenten.
  • 72.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL93 Cuando una empresa enfrenta situaciones críticas de resultados negativos, flujos magros, bajos volúmenes de producción, tiempos muertos y una enorme gama de otras situaciones provocadas por circunstancias económicas y de mercado, tanto internas como debidas al entorno, debe enfrentar la posibilidad de reducirse o morir. Las organizaciones con pérdidas constantes se reducen, se debilitan, se vuelven lentas en reaccionar y actuar, pueden entrar en un círculo mortal de pérdidas y fracasos constantes, incumplen sus obligaciones ante terceros, crean climas de incertidumbre laboral y una imagen de ineficiencia y desconfianza tanto entre clientes, como ante competidores y proveedores, que la pueden lanzar con mucha mayor velocidad hacia el precipicio. Antes de que todo ello suceda y de que la inercia no se pueda modificar, es importante detener el mundo de la organización y re- enfocar los esfuerzos bajo una estructura controlable y controlada, dentro de una dimensión acorde con las posibilidades, capacida- des y debilidades de la propia organización; es decir, reagrupar sus fortalezas en el presente consolidándola, para dirigirla desde esa plataforma refortalecida hacia nuevos y más productivos estadios de actuación. Todo ello significa rediseñar la estrategia de negocio, tanto general como sectorial o por segmento, para salvarla en el presente y lanzarla hacia un futuro más promisorio. Si una empresa en condiciones de riesgo no rediseña sus estra- tegias y se queda en la inercia operativa del pasado, aun cuando éste haya sido exitoso, los objetivos de crecimiento serán inútiles e inalcanzables. Es el momento de tomar las decisiones difíciles y dolorosas y enfrentar el redimensionamiento empresarial, para su consolidación y relanzamiento.
  • 73.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL97 CAPITULO 4 VISION FINANCIERA La visión financiera dentro de la concepción integral de las empresas, es algo más complicada que la negociación con los acreedores sobre los nuevos plazos y tasas a considerar para los adeudos insolutos o la solución a problemas de liquidez. Es nece- sario tomar en consideración las diferentes opciones de financia- miento, los plazos y los costos que le son relativos a cada opción y todo ello en concordancia con la capacidad presente y futura de la empresa para solventar los nuevos compromisos contraídos.
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    EDICIONES FISCALES ISEF98 Visión Financiera Reenfoque Financierode la Información • Enfoque Tradicional. • Enfoque Moderno. Los Pasivos y su Reestructuración • Componentes de las ta- sas. • Métodos de Cálculo. • La Trampa de las UDI. • Causas de Reestructura- ción: Bajo nivel operativo. Siniestralidad. Costo Elevado. Fortalecimiento del Capital Social • Capital Temporal de De- sarrollo. • Accionistas Privados. • Mercado de Valores. • Asociaciones Estratégi- cas. Cuadro 1. Visión Financiera de la Empresa 1. REENFOQUE FINANCIERO DE LA INFORMACION Tradicionalmente, los analistas de la información financiera de las empresas, sobre todo al seno de la propia organización, fundamen- tan sus decisiones en el último renglón del estado de resultados: la utilidad neta del ejercicio. Sin restarle importancia a este dato, no es el único y mucho menos el más importante. Las empresas que muestran resultados contables (utilidad neta) positivos, o sus razones financieras muestren atractivos rendimien- tos aparentan ser altamente productivas; sin embargo, pueden ser empresas inmersas en enormes problemas financieros por falta de liquidez y retraso en el cumplimiento de sus obligaciones ante sus acreedores. Bajo esta perspectiva, y sin acotar la importancia de la utilidad contable, el flujo de efectivo es el indicador que muestra la fac- tibilidad de la empresa en el corto y largo plazos. Una empresa con elevadas utilidades pero sin flujo de recursos tendrá enormes
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL99 dificultades para subsistir; una empresa con reducidos resultados contables, pero con flujos de efectivo elevados podrá consolidarse y crecer rápidamente, para generar utilidades en el futuro cercano. El resultado contable muestra el resultado aritmético producto de la fabricación, compra y venta de productos, pero no la capaci- dad económica de la organización para enfrentar sus obligaciones y financiar su crecimiento. Los proyectos de inversión son evaluados por los flujos de efec- tivo que generarán y su contribución para el desarrollo de la empre- sa, más que por el resultado contable que pueda estimarse, porque es el flujo, precisamente, el que proporcionará los elementos de crecimiento necesarios. Por estas razones, principalmente, es necesario analizar la capa- cidad que tiene la organización en el presente y la que tendrá en el futuro, para generar flujos de efectivo que contribuyan a cubrir sus necesidades presentes y apoyen las oportunidades de desarrollo que se le puedan presentar. 1.1. Enfoque Tradicional Se refiere al resultado puramente contable producto de las ope- raciones normales de la empresa. Bajo este enfoque, la contabili- dad puede arrojar resultados positivos encubiertos por la técnica contable, como es el caso ya comentado de producir elevados volúmenes de artículos que, aparentemente, reducirán el costo unitario a pesar de que no serán vendidos en el futuro inmediato, trayendo por consecuencia problemas de liquidez, con elevados costos financieros y operativos, aun cuando el resultado contable pudiera ser positivo. 1.2. Enfoque Moderno Se utiliza la contabilidad tradicional para la obtención de la infor- mación requerida para tomar decisiones que beneficien la genera- ción de flujos y agreguen valor a la organización. 1.2.1. Generación de flujos En cuanto a la generación de flujos, es indispensable consi- derarlos como la sabia de la organización. Sin flujo suficiente de recursos, la empresa no podrá lograr sus objetivos ni cumplir con sus obligaciones. No importa que la contabilidad muestre grandes utilidades, que si éstas no se traducen en flujo, la empresa podría fracasar en el logro de sus objetivos.
  • 76.
    EDICIONES FISCALES ISEF100 1.2.2.Generación de valor Respecto de la generación de valor, significa que tanto las deci- siones tomadas y ejecutadas han adicionado valor o han incremen- tado el valor real de la organización, considerando el costo de la totalidad de los recursos involucrados, comparando éstos con las utilidades netas generadas por la organización. Para medir el valor, existe una herramienta de análisis conocida como Valor Económi- co Agregado o EVA®17 por sus siglas en inglés (Economic Value Added). Es una metodología que mide el crecimiento económico de una organización en un período dado. Es la forma de definir si un negocio produce o adiciona valor para sus accionistas. Paralelamente, es una forma de involucrar en mayor medida a los ejecutivos de la empresa al darles la responsabilidad de las de- cisiones de capital. Las organizaciones que han adoptado esta me- todología llegan a supeditar la remuneración variable de sus altos ejecutivos al nivel de valor agregado por ellos a la empresa como consecuencia de sus decisiones; en ocasiones, se convierten los bonos por desempeño en acciones de la organización. a) Concepto y aplicaciones El EVA®18 es la medición que determina el ingreso adicional generado por la operación, una vez sustraído el costo de capital involucrado en la organización, reflejado en las utilidades de la em- presa. En las corporaciones que cotizan en el mercado de valores, el EVA® positivo es una de las herramientas que puede hacer que el precio de las acciones crezca o caiga, según el resultado obte- nido. Al resultado neto operativo se le sustrae el costo del capital invo- lucrado en la empresa; esto es, adicionar a los gastos y costos ope- rativos el costo de la inversión total involucrada en la organización. Lo anterior, considerando que la inversión total involucrada en la operación incorpora los recursos que contribuyen a la generación de utilidades y que éstas deben ser el resultado neto de los ingre- sos menos todos los costos y gastos de la empresa, incluido el cos- to de esa inversión. El remanente de esta sustracción, convertido a por ciento, será el valor creado o destruido en la organización. 17 Economic Value Added es una marca registrada de Stern Stewart & Co. y publi- cada en su libro The Queso of Value. USA. 1a. ed. Ed. Harper Business. 18 Idem.
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL101 ( – ) Utilidad Neta Operativa después de Impuestos (NOPAT)19 Costo del Capital Involucrado (=) Valor Económico Agregado (EVA®) El EVA® se presentará (incremento en el valor de la organiza- ción) si: • se logra crecer las utilidades sin adición alguna de nuevo ca- pital, • si el nuevo capital es invertido en cualquier proyecto que ge- nere mayores utilidades que el costo ponderado de capital, • si hay desinversión (retiro de capital) proveniente de activida- des cuyo rendimiento no cubra el costo de capital del propio negocio. Puede existir EVA® negativo cuando el costo del capital invo- lucrado en la operación sea mayor que la Utilidad Neta Operativa después de Impuestos (NOPAT) generada en un período dado. De forma simultánea, el EVA® puede utilizarse, además de la determinación del valor accionario en el mercado de valores, para: • Fijación de objetivos de utilidades y rendimiento interno del capital. • Presupuestación de las inversiones de capital. • Asignación de capital a proyectos. • Evaluación de la gestión directiva. • Programa de incentivos al personal. • Análisis de actividades (ramas de actividad, divisiones, cen- tros de negocios). b) Terminología básica EVA® son las siglas de Economic Value Added o Valor Econó- mico Agregado, término y técnica desarrollados y registrados por Stern Stewart & Co. 19 “Net Operative Profit After Taxes”
  • 78.
    EDICIONES FISCALES ISEF102 ElEVA® es una forma de medir si las operaciones que realiza una organización en el complejo mundo de los negocios están creando valor. Se entiende por CREACION DE VALOR el resultado final de deducir a la utilidad en operación después de impuestos generada en un período dado, el costo de capital de los recursos involucrados en la propia negociación. Esto tanto desde el punto de vista monetario como de rendimientos porcentuales. Para efectos del EVA®, CAPITAL es la inversión neta involucra- da en una organización, la cual incluye el Capital de Trabajo Neto, Activos Fijos Netos Reexpresados y otros activos asignados, sin importar cuál fue su fuente de financiamiento (pasivo o capital pro- pio). Es decir, se calcula el costo de los recursos incorporados en la organización, en lugar de hacerlo sólo por las fuentes de financia- miento involucradas. El COSTO DEL CAPITAL ASIGNADO es el producto de multi- plicar el CAPITAL por el por ciento de Costo Ponderado de Capital, después de impuestos, calculado para la empresa en análisis. c) Objetivos Implantar el EVA® en una organización conlleva varios objetivos primordiales, de los cuales destacan: • Análisis y reforma de la gestión directiva. Es la evaluación de la gestión de los máximos niveles jerárquicos, principal- mente de la alta dirección, a través de la generación de valor durante su gestión. Se obtienen indicadores acerca de los ni- veles de sobre o sub inversión, productividad de la operación y del capital asignado y la calidad de las decisiones tomadas. Cuando el resultado es positivo se refleja en el valor adicional agregado a la empresa y en el valor incremental del precio accionario. • Cambio de actitudes de los directores. Cuando las decisio- nes directivas llegan a afectar el ingreso personal, el prestigio profesional y la estabilidad laboral del director, éste ve a la empresa como propia y las decisiones que tome estarán in- fluidas por esos factores. Sin este procedimiento, la dirección puede optar por sobre invertir para lograr los rendimientos monetarios exigidos, sin buscar la productividad de la inver- sión original. Si la remuneración, incentivos, bonos y premios se ligan al nivel de valor económico incorporado durante la gestión en un período dado, las decisiones estarán enfocadas a la optimización de los recursos, no al derroche, lo que gene- rará el aumento de valor en la organización. • Renovación del sistema de información. Los sistemas contables tradicionales ya no aportan la información mínima
  • 79.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL103 necesaria para la toma de decisiones estratégicas de calidad. Es indispensable rediseñar dichos sistemas para contar con esos elementos que lleven la información oportuna a los lu- gares requeridos y determinar los cursos de acción a seguir. El EVA® es una moderna forma de renovar los sistemas de información, cuando éstos se reconvierten para medir la adi- ción de valor generado por la gestión y para obtener la infor- mación necesaria en la toma de decisiones. d) Cálculo del EVA® Matemáticamente se expresa de la siguiente forma: EVA® = (r – kC) x C En donde: r = Tasa de rendimiento sobre la inversión o NOPAT/C, repre- sentada en porcentaje kC = Costo ponderado de capital, representado en porcentaje C = Capital o inversión total Ejemplo: Supóngase una empresa que tiene un NOPAT de $ 500, capital invertido (C) en la operación de $ 2,000 y costo ponderado de ca- pital (kC) de 20%. Sobre los datos anteriores: Determinación de la Tasa de rendimiento de la inversión r = 500/2000 = 25% Por lo tanto: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (25% – 20%) x $ 2,000 = $ 100 Si en este ejemplo se altera alguna de las variables para modifi- car el EVA®, tal y como se expuso párrafos arriba: • mayor rendimiento sin aumento de capital, • mejorar la eficiencia operativa, • mayor rendimiento en los nuevos proyectos, • desinversión de actividades no productivas,
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    EDICIONES FISCALES ISEF104 Elresultado de $ 100 obtenido de EVA® se incrementaría. Ejemplo base: Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tiene un NOPAT de $ 500, capital invertido (C) de $ 2,000, costo ponderado de capital (kC) de 20% y un rendimiento de la inversión (r) de 25%: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (25% – 20%) x $ 2,000 = $ 100 o EVA® = NOPAT – (kC x C) EVA® = $ 500 – (20% x $ 2,000) = $ 100 Para aumentar el EVA® se puede seguir una o varias de las tres estrategias mencionadas: 1. Mayor eficiencia operativa Dado que esta estrategia trata de aumentar la eficiencia o rendi- miento operativo, en donde puede existir reducción de gastos de operación, aumento de márgenes operativos por precio o reduc- ción de costos de producción, supóngase que, como resultado de las acciones estratégicas seguidas, el NOPAT se incrementa a $ 550, se tendría: EVA® = (r – kC) x C si r = NOPAT/C, entonces: r = $ 550/$ 2,000 = 27.50% Por lo tanto, EVA® = (27.50% – 20%) x $ 2,000 = $ 150 o EVA® = $ 550 – (20% x $ 2,000) = $ 150 El nuevo EVA® calculado de $ 150.00, se compara favorable- mente con el EVA® del caso base de $ 100.00, por la estrategia aplicada. 2. Proyectos de mayor rendimiento Esta estrategia supone la incorporación de algún nuevo proyecto de inversión cuyo rendimiento sea superior al costo ponderado de capital. Supóngase que un nuevo proyecto requiere $ 1,000 adi- cionales de inversión (C) y del cual se espera un rendimiento de
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL105 25%. Esta situación estima que el proyecto adicionará un NOPAT anual constante de 25% x 1,000, o sea $ 250 anuales constantes. Asimismo, el nuevo rendimiento de la inversión (r) por efecto de la incorporación del nuevo proyecto quedaría en (NOPAT original + NOPAT adicional, entre C original + C adicional), o sea, (500 + 250)/(2,000 + 1,000) = 25%: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (25 % – 20%) x $ 3,000 = $ 150 o EVA® = $ 750 – (20% x 3,000) = $ 150 El nuevo EVA® calculado de $150.00, se compara favorable- mente con el EVA® del caso base de $100.00, por la estrategia aplicada. 3. Desinversiones en capital no productivo Si una empresa tiene divisiones, áreas de negocio o diversas lí- neas de producción, y alguna de ellas opera con activos (CAPITAL) improductivos o de bajo rendimiento, puede convenirle una desin- versión de ellos (venta a terceros, reasignación a otras actividades internas) con el objetivo de incrementar el EVA® global de la orga- nización. En este sentido, supóngase que una división tiene incor- porado capital (C) excedente por $ 250, el cual puede ser retirado sin afectar el NOPAT. Hacer lo anterior incrementaría el rendimiento de la inversión (r) a 28.57%: NOPAT/Capital Invertido = $ 500/($ 2,000 – $ 250) = 28.57%; bajo esta perspectiva: EVA® = (r – kC) x C EVA® = (28.57% – 20%) x $ 1,750 = $ 150 o EVA® = $ 500 – (20% x $ 1,750) = $ 150 El nuevo EVA® calculado de $ 150, se compara favorablemente con el EVA® del caso base de $ 100, por la estrategia aplicada. Como se puede observar, cualquier alteración en las variables involucradas en el cálculo lleva a modificar el EVA®, pudiendo con- vertirlo en negativo si el costo ponderado del capital asignado es mayor que el rendimiento operativo de la empresa. Bajo esta óptica, puede existir una empresa cuyo resultado con- table sea positivo (ganador) y en apariencia altamente redituable, pero que al incorporar el costo del capital asignado sea una em- presa que está reduciendo su valor, ya que esa utilidad no alcanza
  • 82.
    EDICIONES FISCALES ISEF106 acubrir, siquiera, el costo de los recursos que maneja. Es decir, las decisiones de inversión y operación que tome la dirección hacen que el EVA® sea altamente sensible, lo que puede convertir a una empresa ganadora en perdedora por el elevado costo del capital que tenga involucrado. En este sentido, las empresas con mayores inversiones y recursos asignados, pero con rendimientos bajos en su operación pueden ser diametralmente distintas a las empresas más eficientes y productivas en la utilización de sus recursos. Por ejemplo, supónganse tres empresas del mismo giro y tama- ño con las siguientes variables: Variable Empresa X Empresa Y Empresa Z NOPAT $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 kC = Costo de Capital 20% 20% 20% C = Recursos comprometidos $ 4,000 $ 4,600 $ 6,000 r = NOPAT/C 25% 21.7% 16.67% EVA® = (r – kC) x C EVA® de X = (25.0% – 20.0%) x $ 4,000 = $ 200 EVA® de Y = (21.7% – 20.0%) x $ 4,600 = $ 78 EVA® de Z = (16.7% – 20.0%) x $ 6,000 = $ (198) Tres empresas aparentemente similares en cuanto a rendimiento y productividad, reflejan grandes diferencias cuando se involucra el análisis del EVA®. Las empresas Y y Z podrían convertirse en igual- menteganadoras(generadorasdevaloreconómico)pormediodeun análisis financiero para llegar a una posible desincorporación de re- cursos de su operación, o bien, elevar el nivel de utilización de sus recursos para obtener mayor NOPAT proporcional y generar valor a la organización. Estas empresas, respecto de la Empresa X, des- perdician recursos al subutilizarlos por tener inversiones excesivas respecto de su productividad y rendimiento. La empresa Z, durante el período del ejemplo, perdió valor (-$ 198), a pesar de haber mos- trado una utilidad neta de $ 1,000 en su estado de resultados. Como variaciones en las estrategias de creación de valor sobre- salen: • Alianzas estratégicas. Aprovechamiento de las capacidades diferenciales de dos unidades de negocio o de dos o más empresas complementarias para aprovechar la sinergia entre ambas.
  • 83.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL107 • Fusiones y adquisiciones. Incremento del tamaño crítico de la unidad o empresa para aprovechar estratégicamente su desarrollo, complemento o integración vertical como resulta- do de la fusión. • Transformación empresarial. Rediseño de la estructura or- ganizacional, operativa y estratégica de la organización para modernizarla y aprovechar sus capacidades: o Transformación estratégica. o Transformación de las cadenas de valor. o Transformación del core business (negocio objetivo). o Reestructuración financiera. e) Herramienta de planeación Desde una perspectiva de mejor utilización de los recursos, el EVA® puede utilizarse para planear la operación de la organiza- ción, con el objetivo de incrementar el valor de la misma. Cuadro 2. Aplicación del EVA® en el manejo de las organizaciones • Metas, objetivos y planes. Establecimiento conforme a las estrategias generadoras de valor, enfocando a objetivos ge- neradores de valor: menores inversiones (menor asignación de recursos) con mejores resultados monetarios. Eva® Metas, objeti- vos y planes Evaluación de proyectos de inversión Indicadores de gestión di- rectiva Compensación e incentivos para ejecutivos Evaluación de resultados y estrategias Evaluación de inversiones y desinversiones
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    EDICIONES FISCALES ISEF108 •Compensación a ejecutivos. Establecimiento de remune- raciones variables a ejecutivos sobre la base del logro de objetivos de valor agregado en su gestión, dado que se les responsabiliza de la toma de decisiones de inversión y de la operación integral de la unidad de negocio. • Indicadores de gestión. Diseño de los indicadores necesa- rios para la evaluación integral de la gestión, incluyendo la generación de valor. • Evaluación de proyectos. Análisis de proyectos de inver- sión, tanto desde el punto de vista financiero individual, como de su incorporación a la operación general de la unidad, en donde se incorpora su rendimiento y se evalúa la generación de valor de la nueva inversión. • Evaluación de inversiones y desinversiones. Análisis inte- gral de los recursos asignados a una unidad de negocio para determinar la capacidad y potencial de generación de valor. • Evaluación de resultados y estrategias. Análisis conjunto del negocio para determinar si las acciones estratégicas determinadas han funcionado, replantear las que no fueron exitosas y replicar, en lo posible, aquellas que sí lo fueron. Retroalimentación constante a la función estratégica de pla- neación. 2. LOS PASIVOS Y SU REESTRUCTURACION Para reestructurar un pasivo es necesario conocer las caracte- rísticas que lo conforman, los diversos tipos de pasivos existentes y el costo de cada uno de ellos. Cabe mencionar la composición de las tasas de interés y las consideraciones que se deben tomar en cuenta para optar por alguna de las fuentes de financiamiento disponibles. 2.1. Componentes de las Tasas de Interés La tasa de interés es el precio que se paga por el dinero, siendo éste un satisfactor, además de ser una unidad de medida y medio de intercambio de otros satisfactores. Al ser la tasa de interés el precio del dinero, aquélla se puede contemplar desde dos puntos de vista: • De la banca o institución de crédito. • Del inversionista.
  • 85.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL109 La tasa que paga la banca al inversionista por depositar sus fondos se denomina Tasa Pasiva y la que cobran a los deudores o prestatarios se denomina Tasa Activa. Cuando un inversionista deposita su dinero en una institución de crédito (o lo presta a cualquier otra persona) lo que busca es que le sea pagado cuando menos el índice inflacionario que impactará a su dinero durante el plazo en que lo tenga prestado y, de ser posi- ble, tener un premio por encima de dicho factor. A este premio se le denomina TASA REAL. La suma de ambos componentes (inflación + premio) da lugar a la TASA NOMINAL. La institución de crédito receptora de esos fondos y pagadora de la TASA PASIVA considera que su COSTO DE CAPTACION es igual al promedio ponderado de tasas pasivas pagadas a sus inversio- nistas, la cual se combina con el costo financiero de otras fuentes de financiamiento. Por lo tanto, el dinero que los deudores reciban en préstamo no podrá tener nunca una tasa inferior al mencionado costo promedio ponderado de captación de la banca. Por el contrario, la institución de crédito que proporcione los recursos a un prestatario adicionará a su costo de captación un por- centaje que cubra sus costos operativos, un factor de utilidad y el factor de riesgo aplicable por proporcionar a un tercero los fondos a plazo. La TASA REAL para el deudor será igual a la TASA ACTIVA (o nominal) menos la inflación del período dado. De esta manera, el sistema financiero protege el valor real del capital invertido por el inversionista y proporcionado a crédito al deudor por medio de las tasas de interés, ya que la tasa contratada incorpora el efecto de la inflación que afectará al capital en juego. Por lo tanto, quien paga las tasas de interés cubre el efecto infla- cionario que afecta al capital, desde el momento mismo en que los intereses son pagados. Gráficamente se representa de la siguiente forma: Tasa Activa Nominal Tasa Pasiva Nominal Cuadro 3. Componentes de las Tasas Activas Margen de Intermediación Componente Inflacionario Margen Real o Premio Componente Inflacionario
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    EDICIONES FISCALES ISEF110 Desdeel momento en que las tasas de interés se calculan sobre una base anualizada, aun cuando se aplican por períodos menores para el pago o cobro de intereses, el pagador del interés liquida an- ticipadamente la parte proporcional de la inflación esperada y que afectará al total del capital gravado, a pesar de que éste no tenga que ser cubierto. Esto significa que el capital insoluto sobre el que se calcula el interés, se actualiza por inflación aplicando la tasa nominal al total de dicho capital, la cual contiene el componente inflacionario. No es lo mismo actualizar la parte de capital que será liquidada y sobre ella calcular el interés real. Las tasas de interés se ven afectadas por: a) Pronóstico de inflación para los siguientes 12 meses. b) El “riesgo país” afectado por la turbulencia y cambios econó- micos y políticos, representada por los puntos porcentuales de riesgo crediticio que se le consideran al país por recursos internacionales. c) La incertidumbre y la desconfianza interna y la externa que pueda impactar al país. d) El nivel de riesgo implícito del deudor y sus garantías. Los factores b, c y d anteriores componen la prima de riesgo, también denominada PREMIO, pues los inversionistas, además de recibir la tasa de inflación obtienen un diferencial elevado sobre la inflación, por el hecho de mantener su inversión en un país de alto riesgo financiero, lo cual se podría traducir, en un caso extremo, en la imposibilidad de recuperar su capital. 2.2. Métodos de Cálculo de las Tasas de Interés Las tasas de interés se calculan sobre saldos insolutos, con algu- nas excepciones en las que se calculan por medio del interés global o por saldos promedio. Cuadro 4. Cálculo de las Tasas de Interés Métodos de cálculo Sobre Saldos Insolutos Interés Global Sobre Saldos Promedio
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL111 • Saldos Insolutos. Se aplica la tasa contratada al monto del capital remanente o pendiente de pago al inicio del período de cálculo de los intereses. • Interés global. Se calcula el interés sobre el monto total del crédito contratado, sin tomar en consideración las cantidades pagadas a cuenta de capital. En este caso, generalmente se trata de créditos a corto plazo o créditos revolventes. El interés así calculado puede pagarse al inicio, como interés anticipado, o bien, prorrateado en los pagos periódicos con- tratados. • Saldos promedio. El interés se calcula sobre el monto pro- medio mantenido en la cuenta durante el período de cálculo; si durante dicho lapso se debió hacer algún pago parcial y no se realizó en tiempo, el interés se calcula sobre el total del saldo, independientemente de los intereses moratorios generados por la falta de pago. Este método es el aplicado principalmente por los acreedores de tarjetas de crédito. 2.3. La Realidad de las UDI20 El procedimiento de cálculo de intereses, costos y rendimientos de inversiones implantado en 1995 en México, y que surgió con anterioridad a este año en Chile, fue una válvula de escape para infinidad de deudores rezagados, fundamentalmente las personas físicas afectadas por las crisis económicas que hicieron impagables los créditos contratados a tasas variables, las cuales crecen desme- suradamente con las crisis económicas. El beneficio de las unidades de inversión se da, básicamente, en el corto plazo, ya que además de ampliar a 25 ó 30 años los plazos originalmente contratados para créditos hipotecarios, se difiere el pago de uno de los componentes de las tasas de interés que es la inflación; es decir, se paga el componente real de interés sobre una fracción actualizada de capital, difiriendo para cuando se pague el capital el componente inflacionario de la tasa. Este hecho permite “respirar” temporalmente a los deudores en el corto plazo, pero si ellos no logran anticipar pagos de capital des- de el inicio de la operación, o bien, si no logran que sus ingresos se incrementen cuando menos al mismo ritmo que la inflación, el adeudo crecería de tal manera que a lo largo de 2 ó 3 años le sería imposible alcanzar a cubrir el adeudo con un nivel rezagado de ingresos en cuanto a su poder adquisitivo. 20 Haime Levy, Luis, Régimen Financiero de las UDI’s, 1995. Ediciones Fiscales ISEF.
  • 88.
    EDICIONES FISCALES ISEF112 Caberedundar en que las UDI calculan un interés sobre una base actualizada por inflación del capital en crédito. Dicha tasa de interés se convierte de forma automática en tasa real. Si el deudor no logra ajustes periódicos de sus ingresos en cuando menos el crecimiento inflacionario, con el transcurso del tiempo también se convertiría su adeudo en impagable. 2.4. La Reestructuración de Pasivos Tal y como se mencionó en la primera parte de este trabajo, la reestructuración financiera no tiene significado real y productivo, si no viene acompañado de una reestructuración operativa. Desde el punto de vista empresarial, hay tres razones básicas por las que las empresas requieren reestructurar sus pasivos ante el sistema financiero: • BAJO NIVEL OPERATIVO. Cuando las empresas contratan créditos a largo plazo lo hacen sobre la base de estimaciones de ingresos adicionales que generarán sus nuevos proyectos de inversión; bajo esta premisa se considera que los créditos a largo plazo se aplican al financiamiento de proyectos pro- ductivos, o bien, para fortalecer el capital de trabajo, el que a su vez generará adicionalmente ingresos producto de su mejor y más eficiente operatividad. Sin embargo, no siempre las estimaciones son acertadas y los proyectos no son tan productivos como se estimó y son insuficientes para cubrir sus obligaciones financieras en los plazos y bajo las condicio- nes convenidas. Llegadas a este nivel, las empresas tienen que negociar con sus acreedores financieros para prorrogar sus contratos y considerar los períodos de gracia, con lo cual logran reducir el monto de capital a liquidar en cada venci- miento periódico y liberar parte del flujo involucrado. La función principal de esta reestructuración financiera es dar- le a las empresas mayor plazo para cubrir sus obligaciones, tanto de capital como de intereses, dado que sus proyectos, por cualquier razón, no han sido generadores de los ingresos adicionales en los tiempos y en las cantidades estimadas ori- ginalmente. • SINIESTRALIDAD O CAUSAS DE FUERZA MAYOR. Las circunstancias imponderables, como son los accidentes, desastres naturales o cualquier otro acontecimiento que esté fuera del control de los directivos de las empresas, pueden convertirlas en deudoras morosas temporalmente, por lo que requieren negociar con sus acreedores la ampliación de pla- zos y modificación de condiciones contractuales que les per- mitan continuar operando y hacer frente a sus obligaciones en el mediano plazo.
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    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL113 • ELEVADO COSTO FINANCIERO. Cuando la realidad macro económica no va de la mano con la realidad micro económica de las empresas, se requieren esquemas de reestructuración que ayuden a los deudores a enfrentar los elevados costos financieros de sus obligaciones contractuales con la banca. Teóricamente, las tasas de interés se mueven paralelamente con los niveles inflacionarios, es decir, la inflación es uno de los más importantes factores que influyen en las tasas de interés; de igual forma, los ingresos de las empresas, teóricamente, se ajustan a los niveles inflacionarios que afectan a la economía en particular. Sin embargo, la realidad ha mostrado que los deudores no se pueden sujetar a dichas teorías, porque los países requieren de ciertos ajustes macroeconómicos que afectan a las tasas de interés, pero no así a los ingresos por un lado, y a los niveles de inflación oficiales (ponderación de productos y ciudades) y las tasas de interés, por el otro. Ante situaciones de escasa liquidez, la reestructuración de las carteras vencidas de la banca se hace indispensable ya que además de que las empresas incurren en retrasos, cos- tos moratorios, insolvencia, afectación de su crédito y de su reputación comercial, las carteras vencidas provocan fuertes problemas a las instituciones de crédito, quienes tienen que crear reservas de cuentas incobrables y reducir sus resulta- dos por castigo de créditos y reducción de sus márgenes de maniobra en el manejo de sus operaciones, encareciendo aún más el crédito. Las herramientas o métodos para la reestructuración financiera de los pasivos de las empresas son reducidos. De hecho, a la fecha existen sólo seis caminos que la banca privada utiliza como medi- das de apoyo a las empresas en general y a la banca misma en lo particular. Estos son: Herramientas de Reestructuración Financiera o Ampliación de plazos. o Diferimiento de intereses. o Plazos de gracia para el pago del capital. o Reestructuración por medio de UDI. o Capitalización de pasivos. o Quitas de capital y dación en pago. 2.4.1. Ampliación de plazos Consiste en que los pasivos originalmente contratados a corto plazo se convierten a largo plazo, con lo que las empresas en lugar de tener la obligación de pagar la totalidad de sus adeudos en una sola exhibición, pueden hacerlo durante varios años y gozar, ade-
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    EDICIONES FISCALES ISEF114 más,de períodos de gracia para iniciar el pago del capital. Asimis- mo, los créditos de largo plazo pueden ser prorrogados por la parte insoluta para apoyar el flujo de la empresa. Esta herramienta resuelve parcialmente el problema, ya que el costo del dinero es elevado y a pesar de la ampliación del plazo, la carga mensual para el flujo de efectivo de las empresas sigue sien- do desproporcionado en relación con su ingreso, precisamente por el elevado costo del dinero. Con esta reestructuración se resuelve la insolvencia de las empresas en el pago del capital, pero no les so- luciona el problema del elevado costo de los recursos y su impacto en el flujo de efectivo. 2.4.2. Diferimiento de intereses Por lo general este método se aplica a los pasivos contratados a largo plazo, pues el pago del capital dividido en el tiempo puede no ser el problema, sino que lo es el elevado costo del dinero. Su apli- cación se basa en la capacidad de pago presente de las empresas y en el supuesto de que en el futuro tendrán una mayor capacidad de pago en su flujo de efectivo. Consiste en que el monto de los intereses que el deudor no al- canza a pagar al vencimiento se convierten en nuevo capital, el cual genera nuevos intereses a las tasas corrientes desde el momento de su capitalización. Este procedimiento se conoce con el nombre de anatocismo. Bajo este esquema, las empresas alivian en el corto plazo la car- ga financiera sobre su flujo de efectivo, pero postergan el problema para cuando inicien la amortización del capital total acumulado. Por el hecho de capitalizar los intereses mensuales no cubiertos, aun cuando se reduce la carga en el flujo de efectivo, el costo financiero total acumulado durante la vigencia del crédito es considerable- mente mayor que la originalmente contratada, por la capitalización de los intereses y la generación de nuevas cargas sobre ella, lo que impacta drásticamente a los resultados de las empresas. Esta figura se aplica, por lo general, a los créditos hipotecarios que traen asociados pagos anuales adicionales a las mensualidades, con los que cubren el diferimiento mensual de los intereses que no pueden cubrir dentro de los pagos mensuales. 2.4.3. Plazos de gracia para el pago del capital Ocasionalmente las empresas caen en falta de liquidez temporal, ya sea por las condiciones económicas del país o por las particu- lares del mercado en el que se desarrollan; cuando sucede así, se negocian períodos de gracia en los que no se amortiza el capital sino solamente los intereses del período. Con ello, la empresa tiene tiempo de solucionar sus problemas de liquidez.
  • 91.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL115 De igual forma, en proyectos de inversión de relativamente larga maduración, se acuerda el plazo de gracia para el pago de capital, de tal manera que el deudor tenga tiempo de terminar de instrumen- tar las inversiones productivas e iniciar la generación de ingresos del proyecto, con los que cubrirá el capital del crédito recibido. 2.4.4. Reestructuración por medio de UDI Consiste en convertir los pasivos contratados originalmente en pesos a Unidades de Inversión (UDI), las cuales se ajustan dia- riamente conforme al Indice Nacional de Precios al Consumidor (INPC). El valor de cada UDI lo determina diariamente el Banco de México. Su objetivo es proteger contra la inflación a las sumas otorgadas en préstamo y eliminar el pago anticipado de la inflación que afecta al capital por el pago de los intereses, al mantener al pago parcial de capital a valor constante y calcular sus intereses con tasas reales en lugar de nominales. 2.4.5. Capitalización de pasivos Nacional Financiera ha estructurado planes de reestructuración financiera consistentes en la capitalización temporal de los pasivos financieros, a través de la figura denominada “Capital de Riesgo”. El esquema consiste en que de común acuerdo banca y deudor deciden convertir en capital temporal el pasivo adeudado, a la vez de que NAFIN aporta una cantidad igual a la capitalizada, hasta por el 49% del capital social incremental por ambos conceptos. Es obvio que las empresas elegibles serán aquellas que muestren via- bilidad de negocio en el futuro cercano y que garanticen con dicha viabilidad la recuperación de los capitales aportados. Esta forma de reestructuración y de desarrollo empresarial per- mite sanear a la empresa y darle nuevas fuentes de financiamiento al reducir drásticamente su apalancamiento; sin embargo, antes de optar por este esquema es necesario evaluar los costos financieros de realizarlo, ya que después de un plazo predefinido la empresa deberá recomprar el capital en poder del banco y de NAFIN, o bien, convertirse en una empresa publica a través de la Bolsa Mexicana de Valores y colocar entre el público inversionista esa proporción de su capital, si se alcanzan los parámetros de registro. Para eva- luar el costo financiero de esta opción se debe considerar que los dividendos periódicos o el sobreprecio en el pago de las acciones al momento de la recompra no son deducibles de impuestos, no así los intereses reales del pasivo que sí lo son como parte del costo integral de financiamiento de la empresa para efectos fiscales.
  • 92.
    EDICIONES FISCALES ISEF116 2.4.6.Quitas de capital y dación en pago • Quitas de capital. Se presentan en momentos extremos de las relaciones crediticias entre el acreedor y deudor. Se nego- cian generalmente por insolvencia del deudor, cuya incapaci- dad financiera lleva a buscar quitas o reducción de capital e intereses por parte del acreedor, con el objetivo de que este último recupere una parte de su capital y evitar la pérdida total del crédito. Consiste en reducir una parte del adeudo total a cargo del deudor, tanto de capital como de intereses acumu- lados; acordado el monto de la reducción o quita, se supone que el deudor queda en posibilidad de liquidar, y liquida, el adeudo remanente. El efecto final de estos acuerdos, además de la recuperación parcial del capital invertido por el acreedor, es la inhabilitación de hecho que sufre el deudor para nego- ciar nuevos créditos con el sistema financiero en el futuro; es decir, las instituciones de crédito difícilmente volverán a otor- gar líneas de crédito a los deudores que en algún momento lograron quitas de capital. • Dación en pago. Este esquema surge cuando el deudor no tiene liquidez para cubrir sus adeudos, total o parcialmente, y para ello recurre a la entrega en propiedad de bienes a fa- vor del acreedor, quien una vez legalizada la dación realiza, generalmente por subasta, los bienes adquiridos y con dicho efectivo da por liquidado el adeudo insoluto. Los bienes otor- gados para la liquidación de créditos bajo la figura de dación, no figuran como garantías de los créditos insolutos, sino que son otros bienes del deudor que se entregan para cubrir sus responsabilidades crediticias. Quienes acuden a este esque- ma pueden quedar vedados por parte del sistema financiero para otorgarles nuevos financiamientos. 3. FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL SOCIAL La única forma rápida de fortalecer el capital social es por medio de aportaciones directas al mismo. El capital social representa las aportaciones fijas, sin derecho a retiro o recuperación inmediata o periódica, que los accionistas de la empresa hacen al inicio de sus operaciones o cuando necesite nuevas aportaciones que for- talezcan su posición financiera. A pesar de que la forma de incrementar el capital social es funda- mentalmente por medio de aportaciones en efectivo o en especie, hay distintos caminos que fortalecen la posición financiera de la empresa. Ellos son: • Consecución de capital temporal de desarrollo.
  • 93.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL117 • Consecución de nuevos accionistas por oferta privada de acciones. • Incorporación de la empresa al mercado de valores (oferta pública de acciones). • Fusiones estratégicas. Las opciones anteriores no se obtienen de un momento a otro, sino que son el resultado de arduas negociaciones basadas en la elaboración de profundos estudios financieros, factibilidad del pro- yecto y planes de negocio congruentes y productivos. 3.1. Consecución de Capital Temporal de Desarrollo También llamado capital de riesgo, consiste en la venta temporal de una porción minoritaria del capital de la empresa a inversionistas o fondos de inversión, generalmente institucionales, cuyo propósito es hacer negocios apoyando a empresas y proyectos prometedo- res, durante plazos perentorios. Esto significa que los nuevos accio- nistas tienen el propósito de invertir en una empresa con el objetivo primordial de optimizar su inversión, a pesar de que incrementan el riesgo de lograrlo, ya que la única garantía sobre su capital es la viabilidad del negocio en el que están invirtiendo. Este capital se aporta generalmente por medio de una SINCA (Sociedad de Inversión de Capitales) con una aportación en efecti- vo o en especie hasta por un máximo del 49% del capital social in- cremental. Desde el momento de conformar la nueva participación accionaria se definen los plazos y procedimientos que se seguirán al momento de la separación de la sociedad, para que los accionis- tas originales continúen con su propio negocio. En este punto se presenta una situación de riesgo, pues si los accionistas originales o la empresa no tienen la capacidad econó- mica para adquirir las acciones que están en posesión de la SINCA, ésta tiene la prerrogativa de poner a la venta su paquete completo de acciones más aquellas necesarias en poder de los accionistas originales, en oferta privada o pública de acciones, con lo que la so- ciedad podría incorporar accionistas inadecuados o agresivos que pudieran tomar el control total de la administración de la empresa. Al igual que el capital de riesgo de NAFIN analizado en la sección de reestructuración de pasivos, el costo financiero de incorporar capital en lugar de pasivo a la operación de una empresa es consi- derablemente más costoso que el pasivo mismo, por las siguientes razones: • Los dividendos pagados a los accionistas no son deducibles de impuestos (como lo son los intereses reales).
  • 94.
    EDICIONES FISCALES ISEF118 •Los dividendos representan cuando menos el mismo costo que generaría el pasivo, pero sin ser deducibles. • El importe de la recompra del capital tampoco es deducible y son fuertes salidas de efectivo que pueden impactar grave- mente el flujo de la empresa o de los accionistas. • Generalmente el capital de riesgo exige elevadas tasas de rendimiento. Además de esas consideraciones económicas, durante la esta- día del capital de riesgo en la empresa, los representantes de la SINCA tendrán derecho a voz, voto y veto sobre algunas decisiones estratégicas durante las juntas del Consejo de Administración, lo que puede restar versatilidad y libertad de movimientos a los accio- nistas originales de la sociedad, por no convenir a los intereses de la SINCA. Al incorporar capital de riesgo a la organización, se obliga ésta a llevar a cabo un proceso de profesionalización, mayor eficiencia operativa y mayor rentabilidad, con el objetivo de satisfacer los intereses de los nuevos accionistas y de prepararse a crecer con solidez. A pesar de todos los aspectos negativos planteados, la aporta- ción de capital de riesgo es una opción sumamente interesante y atractiva para el desarrollo de la empresa y de sus proyectos. 3.2. Consecución de Nuevos Accionistas por Oferta Privada de Acciones Es similar al capital de riesgo, pero con la variación de que los accionistas incorporados son definitivos no temporales y pueden tener una participación pulverizada en el capital social y lo hacen fuera del mercado de valores. Consiste en contactar, negociar e incorporar a accionistas individuales o institucionales, clientes o proveedores, conocidos o no, a la estructura accionaria de la orga- nización, para apoyar los planes de desarrollo y nuevos proyectos de inversión. Bajo esta opción, se pueden incorporar dos tipos de accionistas, similares en lo exterior, pero profundamente diferen- tes: • Accionistas preferentes. Son aquéllos con derecho a di- videndos fijos garantizados anuales y con preferencia en la liquidación de la sociedad sobre los accionistas comunes, pero sin derecho a participar en el consejo de administración o en la asamblea general ordinaria de accionistas; es decir, no pueden participar en la toma de las decisiones sociales. Es capital con todas las características del pasivo.
  • 95.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL119 • Accionistas comunes. Son aquéllos con derecho a intervenir en las decisiones y administración de la sociedad, al tener derecho a voz y voto dentro del consejo de administración y de la asamblea general de accionistas. No tienen derecho a dividendos garantizados y serán los últimos en recibir la liqui- dación de la sociedad. 3.3. Incorporación al Mercado de Valores Consiste en conseguir capital fresco de aportación, con dos ob- jetivos básicos: • Recapitalizar a la empresa: Oferta Pública Primaria. • Recuperación del capital de los accionistas: Oferta Pública Secundaria. En el primer caso, el objetivo de los accionistas es incorporar nuevo capital que apoye la operación, el desarrollo y la instrumenta- ción de nuevos proyectos productivos. El segundo caso está enfo- cado a que los accionistas originales recuperen parcial o totalmente sus aportaciones de capital sin perder totalmente su posición accio- naria de control, al complementar ésta con la de los nuevos accio- nistas. También puede darse el efecto de una colocación mixta, que incluye los objetivos de la oferta primaria y de la secundaria. El resto de las implicaciones del capital privado de aportación son las mismas. 3.4. Fusiones Estratégicas Una forma eficiente de convertir a la empresa en una organización más sólida y con mejor futuro es por medio de la fusión estratégica de sociedades, paralelamente con la incorporación de capital de riesgo analizado en párrafos anteriores. La fusión permite que dos empresas similares o complementa- rias se unan en una sola para ser más eficientes y aprovechar la sinergia entre ambas: • Reducción de costos y gastos. • Obtener mayor participación de mercado. • Lograr una mayor fortaleza financiera. • Generar sinergia tecnológica. • Generar sinergia de comercialización.
  • 96.
    EDICIONES FISCALES ISEF120 •Lograr economías de escala. 4. ALIANZAS ESTRATEGICAS Uno de los grandes bloqueos del empresario mexicano es la asociación (incorporación de nuevos accionistas) con personas o empresas, sean conocidas o no. El temor de ser timado al compartir capitales, experiencias o tecnología, a veces es mayor que la propia necesidad del inversionista por iniciar, fortalecer o incrementar su negocio. A pesar de que la necesidad existe, prefiere buscar otros caminos que correr un riesgo conjunto y compartir lo mucho o poco que se tenga con otra persona o empresa. Es por ello que la cultura empresarial del inversionista nacional obstaculiza la participación en el mercado de valores, independien- temente de las limitaciones de este mercado para las empresas medias, o niega la incorporación de nuevos accionistas e incluso, la asociación estratégica es rechazada categóricamente. Asociación Estratégica Sinergia operativa • Reducción de gastos fijos. • Aprovechamiento de ca- pacidades diferenciales. • Intercambio de mercados y productos. Sociedad Sinergia Estratégica • Intercambio tecnológico. • Intercambio de mercados y productos. • Aprovechamiento de for- talezas financieras. • Aprovechamiento de tec- nología administrativa. Capital de Desarrollo Sinergia Financiera • Reducción del costo fi- nanciero. • Reducción del apalanca- miento financiero. • Mejoramiento de la capa- cidad financiera. • Reducción de presión so- bre el flujo de efectivo. Cuadro 5. Logro de Sinergias con Alianzas Estratégicas
  • 97.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL121 4.1. Asociación Estratégica Bajo esta figura de cooperación empresarial se unen los es- fuerzos de dos o más empresas para compartir y explotar un nego- cio común, a la vez que se comparte también el riesgo del negocio. Este esquema permite que los asociados estratégicos mantengan su personalidad jurídica propia y separada, así como su operación diaria que continuará diferenciada. Cada empresa seguirá siendo ella misma manteniendo su propia estructura accionaria. El be- neficio de la asociación estriba en la posibilidad de: • Reducción de costos de productos. • Reducir gastos fijos. • Aumentar la productividad. • Aprovechar capacidades diferenciales. • Aprovechar las posibilidades de especialización. • Intercambiar mercados y productos. Es decir, se genera una sinergia operativa entre los partici- pantes, al compartir las fortalezas operativas de cada uno de ellos con los demás. 4.1.1. Reducción del costo de productos Por medio de las alianzas se pueden diseñar estrategias de ad- quisición de productos terminados o de materias primas a mejores precios de lo que se lograría a nivel individual, aprovechando la sinergia que proporcionan las capacidades individuales de compra en mayores volúmenes y mayor fuerza negociadora conjunta entre los aliados y sus proveedores. 4.1.2. Reducción de gastos fijos Por medio de la asociación estratégica se pueden establecer me- canismos administrativos, comerciales y de distribución, utilizando economías de escala que logren abatir los costos fijos de los parti- cipantes, tales como: • Gastos administrativos y de control. • Inversiones en tecnología de información y de comunicacio- nes. • Gastos de distribución (fletes, inversiones en transporte).
  • 98.
    EDICIONES FISCALES ISEF122 •Gastos de comercialización (puntos de venta, promoción, publicidad). • Arrendamiento o utilización de oficinas o plantas producti- vas. 4.1.3. Aprovechamiento de capacidades diferenciales Entre empresas complementarias a nivel vertical, se pueden aprovechar las capacidades y fortalezas diferenciales entre ellas para lograr beneficios en la reducción de costos y gastos, optimi- zación de ingresos, consecución de contratos y mejoramiento de la calidad, básicamente. Para ello, los participantes deben compartir entre sí dichas fortalezas recíprocamente, tales como: • Capacidades tecnológicas (métodos de producción, equipos avanzados, asesoría técnica). • Capacidades de comercialización (mercados locales e in- ternacionales, productos, aplicaciones, canales de distribu- ción). • Capacidades administrativas (asesoría, supervisión, control, financiamiento, T.I.). • Integración vertical desde producción de materiales hasta el producto terminado (abasto estratégico, maquila). • Participación conjunta en el concurso de grandes contratos de abastecimiento. 4.1.4. Intercambio de mercados globales y productos Los participantes pueden convertirse en representantes mutuos en su región de influencia, con lo que cada uno incrementará su participación en el mercado, obtendrá mayores ingresos y por con- siguiente crecerán sus utilidades. Es decir, cada uno representará a la contraparte en su propia región de influencia, con lo que ayuda a que cada asociado incremente sus ingresos y su participación en los diversos mercados, a la vez de que se abren nuevas oportuni- dades y fuentes de ingreso. Asimismo, la posibilidad de convertirse en fabricantes especializados y de alto volumen de un producto, el cual queda disponible para la contraparte en términos preferencia- les respecto del resto del mercado. 4.2. Sociedad Este término significa incorporar nuevos inversionistas dentro de la estructura accionaria original, sean personas físicas o morales. El objetivo de la sociedad es, fundamentalmente, tener beneficios
  • 99.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL123 estratégicos a la vez que un fortalecimiento en las áreas funcionales medulares de la empresa; por consiguiente, se reducirá el riesgo de los accionistas originales al ser compartido el negocio (y su riesgo) con los nuevos inversionistas. El objetivo estratégico buscado puede ser puramente financiero, es decir, que se requiera de capital para lograr los objetivos orga- nizacionales. Pero al compartir un negocio en marcha es más con- veniente que el nuevo accionista, además de aportar capital fresco, tenga otras capacidades que aportar al negocio para que la siner- gia que se forme sea estratégica y no solamente financiera. Los elementos principales de una sinergia estratégica en el mar- co de una sociedad son: 4.2.1. Fortalecimiento financiero Se logra por medio de la aportación de recursos frescos y el ma- nejo eficiente de sus recursos y tesorerías corporativas. 4.2.2. Fortalecimiento administrativo Alcanzado al profesionalizar la organización incorporando a pro- fesionales en cada área estratégica de la empresa, al mismo tiempo que al crear un verdadero consejo de administración y sus órganos de gobierno corporativo. 4.2.3. Fortalecimiento tecnológico Obtenido cuando el socio es fuerte en las áreas técnicas de la empresa (producción, equipos, materiales, tecnología de informa- ción). 4.2.4. Fortalecimiento comercial A través de la incorporación de nuevos mercados, nuevos pro- ductos, nuevas aplicaciones, nuevos puntos de venta, nueva fuerza de ventas, mejores campañas de mercadotecnia y publicidad, todo ello previa y exitosamente posicionados. 4.3. Capital de Desarrollo Es la incorporación de capital fresco, bajo la figura de capital social, aportado por instituciones públicas o privadas, dedicadas a fortalecer el capital de las empresas de forma temporal y buscando un beneficio financiero. Con ello, el nuevo inversionista (persona moral) aporta una cantidad tal que no sobrepase el 49% del capital social incrementado de la sociedad, a un plazo previamente defini- do y para financiar un proyecto de inversión preaprobado.
  • 100.
    EDICIONES FISCALES ISEF124 Losinversionistas temporales se dividen en dos grandes gru- pos: Instituciones públicas de fomento. Básicamente Nacional Financiera. Inversionistas privados. Llamados Sociedades de Inversión de Capitales (SINCA). Instituciones financieras limitadas y múltiples. Llamadas Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOL) o Socie- dades Financieras de Objeto Múltiple (SOFOM). Cuando la empresa recibe el nuevo capital temporal obtiene grandes beneficios: 4.3.1. Reducción del costo financiero Se presenta por alguna de las siguientes dos opciones: o Sustitución o liquidación de pasivos con las nuevas aportacio- nes. o Capitalización de los pasivos de la empresa. En ambos casos se elimina la obligación de pagar intereses y capital por la deuda financiera de la empresa. El costo financiero desaparece cambiándose por el costo representado por los divi- dendos. 4.3.2. Reducción del apalancamiento financiero Ya sea por aportación nueva o por capitalización de pasivos, el capital contable es incrementado y, por consiguiente, la razón de endeudamiento se reduce, con lo que la estructura financiera de la empresa es fortalecida. 4.3.3. Mejoramiento de la capacidad financiera Al contar con mayor capital de aportación y mejor estructura financiera, existe la posibilidad de contratar nuevos pasivos que financien complementariamente los proyectos de la empresa. 4.3.4. Reducción de presión sobre el flujo de efectivo Cuando se capitalizan los pasivos financieros, se dejan de cubrir los intereses y las amortizaciones del capital (por haberse conver- tido en capital social), con lo que son liberados recursos del flujo de efectivo.
  • 101.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL125 Esta posibilidad de desarrollo tiene el inconveniente de que es una fuente más cara que el pasivo, pues cuando termina el plazo del capital de riesgo aportado habrá que reintegrarlo a valor contable cuando menos, y sin la posibilidad de que el beneficio pagado sea deducible de impuestos. Asimismo, si no se tienen planes de inver- sión productiva auto financiables, que prevean un crecimiento real sostenido de la empresa, financiarse a través de la figura de capital social temporal de desarrollo podría ser contraproducente para la empresa.
  • 102.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL129 CAPITULO 5 CONCLUSIONES 1) En México, el 95% de las empresas son micro, el 3.9% son pequeñas, el 0.9% son medianas y el 0.2% son grandes. De ellas, prácticamente el 100% son del tipo familiar. 2) En las empresas familiares, el dueño y la empresa son prácti- camente la misma persona. 3) Se deben diferenciar los objetivos del accionista o dueño de los objetivos empresariales: la empresa debe tener por ob- jetivo la satisfacción de una necesidad social; el accionista, obtener el mejor rendimiento por su inversión. 4) La empresa grande privada debe tender a profesionalizar su administración para reducir las ineficiencias naturales de las empresas familiares y aprovechar sus ventajas. 5) La empresa pública, por su naturaleza y responsabilidad, debe estar totalmente diferenciada de sus accionistas y man- tener una administración totalmente profesional. 6) La empresa pública debe aplicar el Código de Mejores Prácti- cas y los lineamientos de Gobierno Corporativo. 7) La globalización económica transformó la forma de hacer negocios, modificó el pensamiento de los directores y las estrategias empresariales. 8) La globalización trajo impactos en las empresas familiares, principalmente para cambiar la forma de enfrentar los nego- cios:
  • 103.
    EDICIONES FISCALES ISEF130 a)Negocios globales. b) Tecnología. c) Talento. d) Información. e) Activos intangibles. 9) Las empresas familiares, sin importar si son pequeñas o grandes, tienen diversas debilidades, de entre ellas pueden mostrar: a) Falta de estrategia. b) Estructura organizacional endeble. c) Estructura de capital no consolidada. d) Estructura financiera sobrecargada. e) Tecnología deficiente. f) Dirección no profesional. g) Información insuficiente o no fidedigna. h) Administración débil. i) Operación ineficiente. j) Comercialización no planeada. k) Control de gestión inexistente. 10) Asimismo, las empresas enfrentan diversas restricciones para enfrentar su crecimiento: a) Ineficiencia en el financiamiento. b) Tecnología. c) Valor humano. d) Mercado de dinero y capitales. e) Deficiencias administrativas y directivas.
  • 104.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL131 11) Desde un punto de vista macro, se requieren distintas visio- nes para apoyar el desarrollo empresarial: a) Visión económica. b) Visión industrial. c) Visión de desarrollo: i) Desarrollo regional con especialización. ii) Inversión social vs. Gasto social. iii) Estímulos fiscales. iv) Visión sindical. 12) La visión financiera de las empresas es una de las estrategias necesarias para sanearlas. Si no se ve a la empresa como un todo, como un ente integral e integrado, lo cual incluye la vi- sión operativa y la organizacional, el enfoque financiero, por sí mismo, no tendrá los resultados deseados en el mediano y largo plazos. 13) La visión operativa consiste en revisar a la organización como un todo: desde la estructura organizacional, hasta sus sistemas y procedimientos; desde las inversiones en equi- pos, hasta el más pequeño gasto erogado. 14) La visión operativa tiene cuatro cursos de acción relevantes: • Aplanamiento de la estructura organizacional. • Redimensionamiento de la empresa. • Trilogía del desarrollo. • Redefinición de objetivos. 15) El aplanamiento de la organización consiste en diseñar una estructura organizacional enfocada al cliente y al mercado, en la que se acerquen los niveles directivos al cliente, como resultado de la reducción de los estratos jerárquicos. Con ello se logrará brindarle al cliente el mejor servicio, enten- diéndose por éste: • El mejor precio. • La mejor calidad.
  • 105.
    EDICIONES FISCALES ISEF132 •El menor plazo de entrega. • La mejor asesoría técnica. • Las mejores condiciones de crédito. • La mejor atención personalizada. • La mejor interacción cliente-proveedor. 16) Redimensionar la empresa es el resultado de adecuarla al nuevo nivel operativo, con el fin de no sobrecargar la opera- ción con costos y gastos excesivos. Las funciones, puestos, inversiones, costos y gastos involucrados en la operación se minimizan para optimizar los recursos incorporados en la misma. 17) La trilogía del desarrollo es establecer una vigilancia estricta en los gastos de operación, inventarios y en las actividades operativas para la generación constante de recursos. Los dos primeros elementos se controlarán para reducirlos al mínimo indispensable, y el tercero consiste en que todas las actividades y decisiones se tomen en el sentido de la gene- ración de recursos adicionales. 18) La redefinición de objetivos es una actividad estratégica que involucra a toda la organización. Por medio de ejercicios es- tratégicos se cambia el rumbo de la organización hacia una modernización racional y congruente para adaptarla al cam- bio vertiginoso de la vida moderna. 19) Todo cambio de objetivos organizacionales debe cuidar los tres elementos básicos estratégicos de las empresas: • Tecnología. • Mercado. • Materias primas. 20) El EVA® (Economic Value Added) es la medición que deter- mina el ingreso adicional generado por la operación, una vez deducido el costo del capital involucrado en la organización y repercutido en las utilidades de la empresa. Se entiende por Creación de Valor el resultado final de deducir de la utili- dad en operación después de impuestos, el costo de capital de los recursos involucrados. 21) El EVA® = Nopat – Costo del Capital involucrado.
  • 106.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL133 22) La organización incrementará valor cuando: a) Crecen las utilidades sin adicionar capital. b) Si se incorpora nuevo capital que genere utilidades mayo- res a su costo relativo. c) Si hay desinversión sin repercusión en las utilidades o cuyo costo sea mayor a las utilidades afectadas. 23) El EVA ® puede utilizarse, adicionalmente, para: a) Fijación de objetivo de utilidades y rendimiento del capital interno. b) Presupuestación de las inversiones de capital. c) Asignación de capital a proyectos. d) Evaluación de la gestión directiva. e) Programa de incentivos al personal. f) Análisis de actividades sectoriales o divisionales. 24) Para efectos del EVA ®, se entiende por Capital, la inversión involucrada en una organización, la cual incluye el Capital de Trabajo Neto, Activos Fijos Netos actualizados y otros acti- vos, sin importar cuál fue su fuente de financiamiento. 25) El objetivo de implantar el EVA ® en una empresa, conlleva tres objetivos primordiales: a) Análisis y reforma de la gestión directiva. b) Cambio de actitudes de los directores. c) Renovación del sistema de información. 26) Cuando se lleva a cabo un cambio estratégico, alejarse si- multáneamente del centro de control de más de uno de los elementos anteriores, incrementará el riesgo del negocio. No se debe incursionar en más de un elemento estratégico nuevo por vez; con ello se reducirá el riesgo de fracaso del cambio. 27) La reestructuración financiera se puede orientar hacia dos horizontes:
  • 107.
    EDICIONES FISCALES ISEF134 •Reestructuración de los pasivos financieros. • Fortalecimiento del capital social. 28) Hay tres razones básicas por las que se tienen que reestruc- turar los pasivos: • Bajo nivel operativo. • Siniestralidad o causas de fuerza mayor. • Elevado costo financiero. 29) Las formas más comunes para reestructurar los pasivos financieros son las siguientes: • Ampliación de plazos. • Diferimiento de intereses. • Plazos de gracia para el pago de capital e intereses. • Reestructuración por medio de UDI. • Capitalización de pasivos. • Quitas de capital y dación en pago. 30) La forma más efectiva para fortalecer al capital social es por medio de aportaciones frescas que lo incrementen. Con ello se consolida la posición financiera de la empresa. Para lograr este objetivo se cuenta con cuatro caminos: • Capital temporal de riesgo. • Capital por oferta privada de acciones. • Capital preferente. • Capital común. • Incorporación al mercado de valores por medio de oferta primaria de acciones. • Fusiones estratégicas. 31) Genéricamente,la alianza estratégica es la unión de las forta- lezas de dos o más empresas, bajo cualquier figura legal. Se distinguen tres grandes grupos de alianzas estratégicas:
  • 108.
    VISION EMPRESARIAL INTEGRAL135 • Asociación estratégica. • Sociedad. • Capital de desarrollo. 32) Con las asociaciones se generan distintos tipos de sinergias. Dependiendo de las necesidades de las empresas, se debe- rá buscar la alianza adecuada: • Asociación estratégica: Sinergia operativa. • Sociedad: Sinergia estratégica. • Capital de desarrollo: Sinergia financiera. 33) El financiamiento empresarial es la consecución de recursos nuevos para financiar las operaciones y proyectos de la em- presa, sean éstos normales o especiales. Para financiar a una empresa se deben obtener recursos provenientes de fuentes internas o externas pero, sea cual fuere el caso, las condiciones y costo de contratación deben ser los óptimos para la empresa. 34) Los recursos económicos son limitados para la empresa, de igual forma en que lo son la mayoría de los recursos. Al ser limitados y en determinadas épocas escasos, su aplicación debe ser racional y productiva. Se entiende por productiva aquella aplicación de fondos que se utiliza para lograr y al- canzar un objetivo predeterminado, sin importar si éste es o no lucrativo. 35) Las empresas deben tener siempre presente la necesidad de crecer constantemente, ya sea con recursos propios u obte- nidos de alguna fuente de financiamiento externa, pues las empresas que no crecen cuando menos al mismo ritmo que el mercado en el que se desarrollan, tienden a desaparecer en el mediano o largo plazos, pues con el simple transcurso del tiempo, al quedarse estancada, su participación dentro del mercado se irá reduciendo en la misma proporción en que éste vaya creciendo. 36) Toda expansión de operaciones, sea por incremento de las operaciones normales de la empresa, o por la incorporación de nuevos proyectos, requiere de financiamiento; es decir, debe de tener disponibles diferentes fuentes de recursos que soporten el incremento de sus operaciones, con el ob- jetivo de cubrir necesidades tales como:
  • 109.
    EDICIONES FISCALES ISEF136 a)Adquisición de materias primas adicionales. b) Pago de mano de obra y salarios relacionados con la ex- pansión. c) Financiar la cartera incremental producto de la expan- sión. d) Cubrir las inversiones en equipo e instalaciones por am- pliación de operaciones. 37) Para reestructurar un pasivo es necesario conocer las ca- racterísticas que lo conforman, los diversos tipos de pasivos existentes y el costo de cada uno de ellos. 38) La tasa de interés es el costo del dinero o precio que se paga por él. 39) Desde el punto de vista de la Banca, la Tasa Pasiva es aque- lla que paga la banca a los ahorradores; la Tasa Activa es la tasa que cobra la banca a los deudores. 40) Desde el punto de vista empresarial, la tasa Activa es la que recibe la empresa por sus inversiones y la Tasa Pasiva aque- lla que paga por los préstamos recibidos. 41) Las tasas de interés están formadas por dos componentes: a) Componente inflacionario: que reconoce la inflación. b) Margen de intermediación: el premio o sobre precio que se paga por el dinero por encima de la inflación. 42) Hay varios métodos para calcular las tasas de interés: a) Interés sobre saldos insolutos. b) Interés global. c) Interés sobre saldos promedio. 43) Las UDI reconocen los efectos de la inflación sobre cada una de las parcialidades de pago comprometidas y sobre esa base se aplica la tasa real de interés.
  • 110.
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