Fundamentos de administración

FUNDAMENTOS DE
LA
ADMINISTRACIÓN

ING. MBA. PATRICIO ARGUELLO MENDOZA ABG.

GENERALIDADES
Etimológicamente administrar quiere decir
servir, por lo cual puede interpretarse como
la acción de cuidar los bienes de otro.
La administración estudia las
organizaciones para comprender su
naturaleza, funcionamiento, evolución,
crecimiento, conducta, a fin de lograr una
conducción eficiente (hacer correctamente
las cosas) y eficaz (lograr objetivos) de la
misma.

GENERALIDADES
Que es una organización?
Son sistemas sociales compuestos por
individuos, que utilizando recursos,
desarrollan un sistema de actividades
interrelacionadas y coordinadas para
el logro de un objetivo común,
estableciendo influencias reciprocas;
que pueden ser económicas
(empresas), culturales, políticas,
sociales, religiosas, etc

GENERALIDADES

Todas las organizaciones tiene
características comunes a pesar de
su diversidad y diferenciación, cada
una tiene sus objetivos propios,
actividad, directivos, personal,
problemas internos, mercados,
situación financiera, etc.

GENERALIDADES

Que es la Administración?
Es una disciplina científica por que tiene por
finalidad la explicación del comportamiento de
las organizaciones y una tecnología por que
abarca un conjunto de técnicas aplicables a la
conducción de las organizaciones de manera
eficiente.

GENERALIDADES

La administración

Técnica
Ciencia

Arte

TEORÍAS
ADMINISTRATIVAS
Las teorías administrativas como conjunto de
postulados, principios, técnicas y teorías, se
inicia formalmente a fines del siglo XIX con, el
crecimiento de las organizaciones modernas,
las grandes corporaciones privadas y del
Estado, a partir de las observaciones y
modelos propuestos por Taylor y Fayol como
consecuencia de la revolución industrial

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
FREDERICK TAYLOR (1900)
El fenómeno administrativo se toma
como objeto de estudio científico,
sometiendo a análisis metódico los
procesos laborales y las organización
de las empresas, para arribar a
conclusiones pautas y proposiciones,
las que constituyen el fundamento de
la teoría administrativa.


Surge como una respuesta a las
necesidades de racionalización y
eficiencia fabril, que las
organizaciones de esa época requieren
Sostiene que a través de la
organización racional del trabajo de
operario se logra aumentar la
eficiencia de la industria (fabrica)


Organización racional del trabajo a través de
los siguientes aspectos:

 Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y
movimientos, para lograr la estandarización del
método de trabajo (dividir y subdividir los movimientos
necesarios para la ejecución de operaciones de una
tarea mejora el trabajo).


Estudio de la fatiga humana , para
eliminar movimientos no relacionados
directamente con la tarea.
División del trabajo y especialización
del obrero, para lograr la especialización
(mayor especialización más eficiencia - hacer
correctamente las cosas -).


 Diseño de cargos y tareas , para permitir controlar
y comparar resultados con estándares de producción y
lograr la especialización del trabajador.
 Selección científica para asignar a los trabajadores
de acuerdo a las tareas que le serán asignadas.
 Entrenamientos de los trabajadores, para
desempeñar eficientemente las actividades rutinarias
del cargo.

Incentivos salariales y premios de
producción, sustituye el concepto de
remuneración basada en el tiempo, por la
basada en la producción (motivación mediante
incentivos al salario).
Concepto de homo económicus , hombre
motivado a trabajar por miedo al hambre y
necesidad de dinero para vivir).

Condiciones de trabajo , contribuyen al
incrementos de la eficiencia que esta
relacionada con condiciones que garanticen el
bienestar físico del trabajador y disminuya la
fatiga) .
Estandarización, conduce a la simplificación
(aplicación de patrones para obtener
uniformidad y reducir costos)


Supervisión Funcional, estableciendo
supervisores especializados en cada
área (especialización del supervisor y
no centralización de la autoridad)


Se rige por los siguientes principios:
 Planeación (sustituir la improvisación)
 Preparación (seleccionar científicamente por
aptitudes y prepararlos y entrenarlos)
 Control (verificación de ejecución en concordancia
con las normas establecidas en el plan previsto)
 Ejecución (distribuir diferencialmente las atribuciones
y responsabilidades, para un trabajo disciplinado)


La administración científica establece una
repartición de responsabilidades:
 Gerencia (planeamiento)
 Supervisión (asistencia continua al trabajador durante
la producción)
 Trabajador (ejecución del trabajo)
Representantes: Taylor, Henry Gantt, Frank
Gilberth y Harrington Emerson.

ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
HENRY FAYOL (1900 – 1925)
Sostiene que a través de la racionalización de la
estructura de la organización se logra aumentar la
eficiencia de la misma.

Concibe a la organización como una disposición de los
órganos (partes) que la constituyen, solo se
circunscribe a la organización formal, se ocupa de la
forma e interrelación de los mismos.

Parte de la concepción que toda empresa cumple seis funciones
básicas:

1. Técnicas

2. Comerciales

3. Financieras

4. De seguridad

5. Contables

6. Administrativas.

Estableció las funciones administrativas en:
 Planear (visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
 Organizar (construir la estructura material y social de la empresa)
 Dirigir (guiar y orientar al personal)
 Coordinar (armonizar los esfuerzos colectivos)
 Controlar (verificar el cumplimiento de las reglas y ordenes
establecidas)
Son estas las funciones del administrador.
Constituyen el “proceso administrativo”

Funciones
Administrativas

Plan Org Dir. Coor Contr.

Fun.
Func.
De
Tec.
Seguridad
Func. Func.
Fun.
Finan Conta
Comer


Plantea que el desarrollo de las funciones
administrativas se rijan por los siguientes
principios:
 División del trabajo (especialización) utilización
eficiente de las personas.
 Autoridad y responsabilidad (derecho a dar
ordenes y poder de esperar obediencia) combinada con
inteligencia, experiencia y valor moral.

 Unidad de Dirección (un jefe y un plan para cada
grupo de actividades)
 Centralización (concentración de autoridad en la
cima de la jerarquía)
 Unidad de Mando (ordenes de un solo superior-
autoridad única)
 Jerarquía (una línea de autoridad en todo nivel)

 Establece reglas o guías para la administración:
 División del trabajo

 Autoridad y responsabilidad

 Disciplina

 Unidad de mando

 Unidad de dirección

 Subordinación del interés particular al general

 Remuneración

 Centralización

 Jerarquía

 Orden

 Equidad

 Estabilidad personal

 Iniciativa

 Espíritu de cuerpo

Principales exponentes: Fayol, James Mooney, Lyndall Urwick y Luther
Gulick.

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO(1925de 1940)estudio
Se basa en la tesis – que el de la
administración se debe basar en las
relaciones interpersonales en la medida que
la administración implica que se realicen
cosas por la acción de las personas.
Nace de la necesidad de corregir la
deshumanización del trabajo.

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO(1925 – 1940)
Sostiene que a través de una adecuada
satisfacción de las necesidades psicológicas y
sociales del trabajador y de condiciones
favorables se logra aumentar la eficiencia de
la empresa u organización.

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO(1925 – 1940)
Plantea que la eficiencia industrial no es
únicamente materia de organización y
racionalización, sino un problema de
motivación y satisfacción de las necesidades
del trabajador.
Ve a la psicología como instrumento para
comprender y obtener lo mejor de las
personas

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO (1925 -1940)
Hace énfasis en los individuos y su grupo
social.
De los aspectos técnicos y formales
(organización formal) se pasa a los aspectos
psicológicos y sociológicos (organización
informal)

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO (1925 – 1940)
Que es la Organización Informal?
Organización Informal, es la que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, a partir de las
relaciones que establecen entre si como ocupantes
de cargos. Se forma a partir de relaciones de amistad
o antagonismo.

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO (1925 – 1940)
Este tipo de administración se rige por los
siguientes principios:

 El nivel de producción es resultante de la integración
social.

 El comportamiento social del trabajador esta
influenciado por las normas y valores desarrollados por
los grupos sociales en que participan.

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO (1925 – 1940)
Las recompensas y sanciones sociales (no económicas)
influyen en el comportamiento del trabajador.

La empresa es una organización social compuesta por
grupos sociales informales cuya estructura no siempre
coincide con la organización formal.

Las relaciones humanas son las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre las personas y
grupos.

ADMINISTRACIÓN
HUMANÍSTICA
ELTON MAYO (1925 – 1940)
 El contenido y la naturaleza del trabajo tiene influencia sobre la
moral del trabajador
 Énfasis en los aspectos emocionales.

También se le conoce como la teoría de las
relaciones humanas o escuela del
comportamiento.
Principales exponentes: Mayo, Kurt Lewin, Fritz
Roethlisberger; George Homan.

ADMINISTRACIÓN NEO-
CLÁSICA
(1925 – 1945)
Es la reivindicación de la administración clásica
actualizada y redimensionada para un nuevo modelo
de empresa.

Construye una teoría alrededor del proceso de
administrar, para lo cual elabora una estructura
conceptual y los principio que las sustentan
efectuando un análisis de éste proceso, sobre la base
de las funciones del administrador

ADMINISTRACIÓN NEO-CLÁSICA
(1925 – 1945)
Sostiene que a través del desarrollo
eficiente de las funciones
administrativas se logra aumentar la
eficiencia (capacidad para hacer
correctamente las cosas) y la eficacia
(capacidad para lograr los objetivos) de
la organización.

(1925 – 1945)

Hace énfasis en la practica de la
administración es decir en el desarrollo
de las funciones administrativas
(planeación, organización, dirección y
control) a cargo de administrador.

(1925 – 1945)

Precisa los siguientes aspectos del proceso
administrativo:

 La Planeación es la primera función administrativa,
base de las demás funciones; define a donde se
pretende llegar, que debe hacerse, cuando, como y en
que momento.

(1925 – 1945)
Establece tres niveles de planeación:

 Planeación Estratégica:
o Proyectada a largo plazo
o Abarca todos los recursos y áreas de la organización.
o Definida por la cima de la organización,
o Establece el plan mayor al cual están subordinados todos
los demás.

(1925 – 1945)
 Planeación Táctica:
o Efectuada a nivel de departamento o área
o Proyectada a mediano plazo
o Abarca los recursos de cada departamento

 Planeación Operacional:
o Efectuada para cada tarea o actividad
o Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
o Se preocupa por alcanzar metas especificas.

(1925 – 1945)

 La Organización, es la segunda función
administrativa, consiste en agrupar las actividades
necesarias para realizar lo que se planeó.
Puede darse en tres niveles:
 Nivel Global:
oDenominada diseño organizacional
oAbarca la empresa en su totalidad.

(1925 – 1945)
 Nivel de Departamentos:
o Denominada diseño por departamentos o departamentalización.
o Abarca cada departamento de la empresa.
o Se efectúa por proceso, funciones, productos o servicios,
localización geográfica, clientes, proyectos, tiempo, etc

 Nivel de Tareas y Operaciones:
o Denominada diseño de cargos y tareas
o Enfoca cada tarea, actividad u operación de manera especifica.

(1925 – 1945)
 La Dirección, es la tercera función administrativa, propicia la
realización de acciones dirigidas al logro de los objetivos de la
organización, a través del ejercicio del mando, el liderazgo, de la
motivación y la comunicación adecuadas.

Puede darse en tres niveles:

 Nivel Global:
o Abarca la totalidad de la empresa.
o Concierne al “presidente” de la empresa.
o Concierne a cada Director en su respectiva área.
o Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

(1925 – 1945)

 Nivel de Departamento :

o Abarca cada departamento o unidad de la empresa.

o Es la llamada “gerencia”.

o Cobija al persona del medio campo (plano intermedio)

o Corresponde al nivel táctico de la empresa.

(1925 – 1945)
 Nivel Operacional:

o Orientada a cada grupo de personas o tareas
o Es la llamada supervisión.

(1925 – 1945)
 El Control, es la cuarta función administrativa, busca asegurar si lo que
se planeo, organizó y dirigió, cumplió los objetivos previstos.
Tiene cuatro fases:
o Establecimiento de estándares expresados en tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos o por medio de índices.
o Observación del desempeño, para obtener información sobre lo que se
esta controlando.
o Comparación del desempeño con el estándar establecido, para verificar
desviaciones o variaciones.
o Acción correctiva para lograr que lo que se realice se haga conforme a
lo pretendido.

(1925 – 1945)
El Control puede darse en tres niveles:
 Nivel Global:
o Abarca la totalidad de la empresa
 Nivel de Departamento:
o Abarca cada unidad de la empresa.
o Corresponde al nivel táctico de la empresa.
 Nivel Operacional:
o Es el control especifico.
o Corresponde al nivel operacional de la empresa.

Planeación Organización Dirección Control

Nivel Planeación Diseño Control
Dirección
Global Estratégica Organizacional Estratégico

Diseño
Nivel Planeación por Gerencia Control
Departamental Táctica Departamentos Táctico

Diseño
Nivel Planeación Control
De Supervisión
Operacional Operacional Operacional
Cargos

(1925 – 1945)

Sus principales características son:
 Define la administración como una técnica social
básica y centra sus investigaciones en la eficiencia e
importancia de la descentralización
 Analiza el proceso administrativo desde la óptica del
administrador
 Enfoca la organización en lo formal e informal

(1925 – 1945)
 Conceptúa la organización como sistema social con
objetivos por alcanzar racionalmente
 Es una técnica social básica.
 Concibe al hombre como organizacional y
administrativo.
 El comportamiento organizacional implica ser racional y
social, orientado a objetivos individuales y
organizacionales

(1925 – 1945)

Es ecléctica ( ingeniería y psicología social)

Reconoce la necesidad de incentivos mixtos.

Propugna la integración por objetivos
organizacionales e individuales.

El resultado deseado es la eficiencia optima.

(1925 – 1945)

Tiene dos grandes ramas:
 Neoclásica de la administración industrial (seguidores
de Taylor)
 Neoclásica de Dirección y Administración General
(seguidores de Fayol)

(1925 – 1945)
Elaboraron un modelo de estructura denominado
ACME (Asociación of Consulting Management of
Engineers) para tener un modelo matriz, con 7
funciones:
 Producción
 Comercialización
 Finanzas y Control
 Investigación y desarrollo.
 Administración de personal.
 Relaciones externas.
 Secretarias y Legales.
 Evoluciona desde el proceso de administración hacia la administración
por objetivos (APO), convirtiendo el resultado en el producto que une los
objetivos de distinto nivel, escalonados de acuerdo a la importancia,
pertinencia y prioridad

(1925 – 1945)
 Establece como funciones fundamentales de administrar:
o Planeación
o Organización
o Activación
o Selección de personal
o Mandar
o Control
o Innovar
o Representación
o Coordinación
o Principales representantes: Harold Koontz, Cyrill O’
Donnell, Ernest Dale, William Newman, George Terry,
Peter Drucker, etc

ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
(1945 -1960)
Sostiene que a través del énfasis en los objetivos de
la organización y en los resultados a ser alcanzados
se logra aumentar la eficacia de la misma.
Destaca que toda organización existe, no para si
misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados.
La organización debe estar enfocada, estructurada y
orientada en función a sus objetivos.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(1945 -1960)

Define a lo objetivos como valores visualizados o resultados
deseados.
En este tipos de administración (APO) todos los gerentes
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, en concordancia con las metas
generales de la organización.
Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa,
sobre la base de objetivos a largo plazo (quinquenales o
decenales); luego se establecen los objetivos de cada
departamento sobre la base de los objetivos anuales.

(1945 -1960)

 El ciclo típico de la APO tiene las siguientes etapas:

o A partir de los objetivos globales y de la planeación estratégica se establecen
los objetivos por departamento par el primer año, en una reunión entre el
ejecutivo y su superior.
o El ejecutivo en otra reunión con su superior elabora su plan táctico que le
permita alcanzar los objetivos por departamento.
o El ejecutivo con sus subordinados elabora los planes operacionales, para la
implementación del plan táctico del departamento.
o Los resultados de los planes se evalúan y comparan con los objetivos.
o En función a los resultados se revisan y reajustan los planes o modifican los
objetivos establecidos.

Planeación Estratégica
de la
Empresa

Plan Plan Plan
Táctico Táctico Táctico
Dto. A Dto. B Dto. C

Plan Plan Plan Plan Plan Plan
Operac. Operac. Operac. Operac. Operac. Operac.
A1 A2 B1 B2 C1 C2

(1945 -1960)
La Planeación Estratégica, se refiere a la manera como
una organización intenta aplicar una determinada
estratégica para alcanzar los objetivos propuestos.
Tiene cuatro fases definidas:
1. Formulación de los objetivos organizacionales en orden de
importancia y prioridad.
2. Análisis externo de la organización (condiciones externas que
rodean e imponen desafíos y oportunidades: mercado,
competencia, coyuntura económica)
3. Análisis interno de la organización (para determinar las fortalezas
y debilidades, implica: análisis de los recursos, de la estructura y
del desempeño).
4. Formulación de alternativas estratégicas

(1945 -1960)

La Planeación Táctica, es la planeación
estratégica desglosada en planes con cuatro
áreas de acción:
 De la estructura de la organización.
 Del desarrollo del producto – mercado.
 Del desarrollo de recursos (físicos y materiales,
tecnológicos, financieros, humanos, etc).
 De las operaciones de la organización (producción y
comercialización).
La Planeación Operacional, son los planes tácticos
descompuestos en planes operacionales más específicos.
Principales representantes: Peter Drucker, George Odiorne,
John Humble, etc

ADMINISTRACIÓN DE LA BUROCRACIA
MAX WEBER (1945 – 1950)
Sostiene que esta forma de organización es eficiente por excelencia,
pues de basa en la racionalidad y para lograr esta eficiencia se
debe describir de manera antelada y al más mínimo detalle la
manera como debe realizarse cada proceso.
Características:
 Carácter legal de las normas y reglamentos (confieren a las
autoridades un poder de coacción sobre los subordinados y dan
medios coercitivos).
 Carácter formal de las comunicaciones (escritas).
 Carácter racional de la división del trabajo (adecuada a los
objetivos por alcanzar)

MAX WEBER (1945 – 1950)
Impersonalidad de las relaciones (no considera
a las personas como tales, se consideran los
cargos y funciones)

Jerarquía de autoridad (establece los cargos
según el principio de jerarquía, ningún cargo
queda sin control y supervisión)

Rutinas y procedimientos estandarizados (fija
reglas y formas técnicas para el desempeño de
cada cargo)

MAX WEBER (1945 – 1950)
 Competencia técnica y meritocracia (escoge a las personas en
razón al mérito y las competencias técnicas).
 Especialización de la administración (los administradores deben
estar separados de la propiedad de los medios de producción, no
son los dueños).
 Profesionalización de los participantes (cada funcionario es un
profesional).
 Completa previsión del funcionamiento (todo comportamiento es
previsible).

Principales representantes: Weber, Robert Mertón, Philip
Selznick, Alvin Gouldner, etc

ADMINISTRACIÓN ESTRUCTURALISTA
(1945 – 1950)
Pretende ser una síntesis de la clásica, de la
humanista y de la burocrática.

Sostiene que el estudio de las organizaciones se
realiza a través de un análisis organizacional a partir
de un enfoque múltiple que toma en cuenta las
teorías antes señaladas.

(1945 – 1950)
Este enfoque múltiple abarca:

 La organización formal e informal la formal debe
estudiarse teniendo en cuanta la informal y viceversa).

 Las recompensas salariales y materiales así como las
sociales y simbólicas (ambas tienen un gran significado
así como todo aquello que se incluye en los símbolos
de la posición).

(1945 – 1950)
 Los diferentes enfoques de la organización (pueden
estudiarse desde la concepción del modelo racional –
concibe a la organización como un medio deliberado y
racional de alcanzar metas conocidas, lo objetivos son
explícitos –
 Y la del modelo natural – concibe a la organización
como un conjunto de partes interdependientes que
constituyen juntas un todo en cual esta en una relación
de interdependencia con un ambiente más amplio, el
objetivo básico es la supervivencia del sistema).

(1945 – 1950)

 Los diferentes niveles de la organización (nivel
institucional o estratégico, gerencial o intermedio,
técnico u operacional).
 Los diferentes tipos de organización.
 El análisis intraorganizacional – orientado hacia los
fenómenos internos - como ínter organizacional –
orientado hacia las relaciones externas entre las
organizaciones existentes-.
 Principales exponentes: Arnitai Etzioni, James Thompson,
Victor Thompson, Peter Blau,etc

Nivel
Estratégico

Nivel
Gerencia

Nivel
Operacional

ADMINISTRACIÓN
BEHAVIORISTA
(1950 – 1960)
Representa la aplicación de la psicología
organizacional.
Sostiene que el comportamiento
organizacional se fundamenta en el
comportamiento humano, el cual se debe
explicar sobre la base de la motivación, los
estilos de administración y el proceso de
decisión.

ADMINISTRACIÓN BEHAVIORISTA
(1950 – 1960)
La motivación del comportamiento humano se
sustenta en las teorías de la motivación de Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.

Maslow presenta la teoría de la jerarquía de las
necesidades y sostiene que la necesidades humanas
(primarias: fisiológicas y de seguridad) y secundarias:
Sociales, de estima y de autorrealización) dominan la
dirección del comportamiento humano.

(1950 – 1960)
Herzberg sostiene que existen dos factores que orientan el
comportamiento de las personas, los factores higiénicos o
factores extrínsecos y los factores motivacionales o factores
intrínsecos.
Esta administración busca demostrar la variedad de estilos de
administración que están a disposición del administrador y
cuales de estos dependen de las convicciones que los
administradores tienen con respecto al comportamiento humano
dentro de la organización, las que moldean la manera de
conducir a las personas, así como la forma de división del
trabajo, su planeación y organización.

(1950 – 1960)
Douglas Mac Gregor señaló que hay dos tipos
antagónicos de administrar:

 Basado en la teoría tradicional, mecanicista y pragmático
(fundamentado en una serie de supocisiones erróneas como las
personas son perezosas e indolentes, etc) administración rígida,
dura y autocrática.

 Basado en las concepciones modernas frente al comportamiento
humano, administración dinámica abierta y democrática.

(1950 – 1960)
El Proceso de Decisión tiene su origen en la teoría de
las decisiones de Herbert Simon
Esta administración concibe a la organización como
un sistema de decisiones en el cual cada persona
participa de manera racional y consciente tomando
decisiones individuales relacionadas con formas
racionales de comportamiento, por lo cual involucra
decisiones y acciones.

(1950 – 1960)
Las decisiones no solo las toma el administrador sino todo aquellos
que se encuentran dentro de la organización en su respectiva
área y nivel.
La toma de decisiones se toma en siete etapas:
 Percepción de la situación que rodea algún problema.
 Análisis y definición del problema.
 Análisis y definición del problema.
 Definición de los objetivos
 Búsqueda de alternativas de solución.
 Evaluación y comparación de las alternativas.
 Escogencia o selección de la alternativa más adecuada.
 Implementación de la alternativa.
 Principales representantes: Herbert Simon, Chester Narnard,
Douglas Mac Gregor, Rensis Lirkert, Chris Argyris, James
March, tec

Estilo Proceso
Motivación De
de
Humana Decisión
Administración
Teoría Teoría Teoría Teoría
Teoría
de de De De
De Likert
Maslow Herzberg Mac Gregor Simon

Comportamiento
Humano

Comportamiento
Organizacional

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
(1960 – 1970)
Sostiene que a través del cambio planeado de la
organización se logra aumentar su eficiencia
(capacidad para hacer correctamente las cosas) y
eficacia (capacidad para lograr los objetivos)
Busca cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la organización de
manera que esta pueda adaptarse mejor a los
desafíos que surgen en el ambiente dinámico en que
se desarrolla.

ORGANIZACIONAL
(1960 – 1970)

Busca que la organización sea adaptable al
cambio, conciliando las necesidades humanas
fundamentales con los objetivos y metas de la
organización.
Todos los elementos del proceso de cambio
deben actuar de manera activa y abierta, con
respeto para la persona humana.

ORGANIZACIONAL
(1960 – 1970)
Etapas del proceso de cambio:
 Recolección de datos: abarca la determinación de la naturaleza y la
disponibilidad de datos necesarios, así como los métodos utilizables en
la recopilación y el análisis de los mismos, lo cual involucra técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre
sus elementos y subsistemas, al igual que la identificación de los
problemas.
 Diagnostico organizacional: relacionado con el análisis de problemas que
abarca las técnicas de identificación de preocupaciones y
consecuencias, establecer prioridades y transacciones con los propósitos
y objetivos; así como la creación de estrategias alternativas. Importa
igualmente preparar el sistema para el cambio.

ORGANIZACIONAL
(1960 – 1970)
 Intervención: Es la acción planeada que debe ejecutarse luego de
la etapa de diagnostico, puede realizarse a través del
entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio, así
como la formación de grupos o intergrupos.
 No es la fase final sino una etapa orientada a facilitar el proceso
de cambio el cual debe ser continuo.
 Este tipo de organización exige cambios en la organización formal
(organigrama, métodos y procesos, rutinas) y en el
comportamiento (relaciones interpersonales e intergrupales).

Administración
del
Cambio Organizacional

Se analiza lo que ocurre en los
ambientes: interno y externo

Se decide que debe cambiarse
cambios estructurales y de comportamiento

Se procede a la acción de implementación

ADMINISTRACIÓN
CUANTITATIVA
(1960 – 1970)
Se trata de un enfoque matemático del problema de la administración
Sostiene que a través de la aplicación de técnicas matemáticas en la
toma de decisiones administrativas se logra la eficiencia (capacidad
para hacer correctamente las cosas) de las mismas.

ADMINISTRACIÓN CUANTITATIVA
(1960 – 1970)
Se preocupa por construir “modelos matemáticos” capaces de
proporcionar solución a los problemas empresariales en sus
distintas áreas (recursos humanos, producción, comercialización,
finanzas) incluso en la propia administración general.

(1960 – 1970)
Los modelos sirven para representar simplificaciones de la realidad y
constituyen un elemento de trabajo muy valioso para resolver los
problemas estructurados (aquel que puede ser perfectamente
definido pues sus variables son conocidas) o no estructurados (no
pueden ser definidos, sus variables se desconocen o no pueden
determinarse con confianza)

(1960 – 1970)
Los problemas estructurados tiene tres niveles:
 Decisiones bajo certeza (variables conocidas, relación entre acción y las
consecuencias es determinable)
 Decisiones bajo riesgo (variables conocidas, relación entra acción y consecuencias
se conoce en términos de probabilidad)

(1960 – 1970)
 Decisiones bajo incertidumbre (variables se desconocen, las probabilidades para
determinar las consecuencias de una acción se desconocen y no pueden
determinarse con un grado de certeza.

Administración
Cuantitativa

Aplicación de modelos cuantitativos
en las decisiones administrativas

Área de Administración General

Área Área Área Área
de de De de
Finanzas Producción Comercialización Recursos Humanos

(1960 – 1970)
MODELOS CUANTITATIVOS.-
 La Investigación de Operaciones (IO) es uno de las alternativas en los métodos
cuantitativos de aplicación en la administración, bajo las siguientes técnicas:

 Programación Lineal, su finalidad es minimizar los costos y maximizar los
beneficios, supone escoger entre varias alternativas o combinarlas.

(1960 – 1970)
 Teoría de Juegos, se aplica a los casos que implican disputa de intereses entre
dos o más participantes, que en determinado momento pueden tener diversidad
de acciones posibles, delimitas por las reglas de juego.
 Teoría de Colas, esta referida a como optimizar una distribución en condiciones
de aglomeración y espera, cuida de las demoras en algún punto del servicio, es
aplicable al análisis del trafico.

(1960 – 1970)
 Teoría de los Grafos, las redes o diagramas de flechas son aplicables en
proyectos que abarcan diversas operaciones o etapas, distintos recursos y hay
varios órganos involucrados, plazo y costos mínimos; elementos que deben
articularse, coordinarse y sincronizarse.
 Probabilidad y Análisis Estadístico, es el método mediante el cual se obtiene la
misma información con una menor cantidad de datos.

(1960 – 1970)
 Programación Dinámica, se aplica en los casos que existen varias fases
interrelacionadas y se debe adoptar una decisión adecuada a cada una sin
perder de vista el objetivo final.

Los representantes de esta teoría son: Russell Ackoff, Leonard Annoff,
Robert Schlaifer, Johann Von Neumann, West Churchman.

ADMINISTRACIÓN DE
SISTEMAS
LUDWIN VON BERTALANFFY (1960 – 1970)
Sostiene que el enfoque sistémico es el que mejor permite un análisis
profundo y amplio de las organizaciones.
Se rige por los principios de:
 Expansionismo (todo fenómeno es parte de uno mayor.
 Pensamiento sintético (el fenómeno es explicado de la perspectiva del rol que
desempeña en el sistema mayor.

ADMINISTRACIÓN DE
SISTEMAS
 Teleología (la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para
que surja el efecto, el comportamiento se explica por aquello que produce o que es
su propósito u objetivo producir).

ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS
Que es un Sistema:
Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo, que a su vez será parte integrante de un suprasistema.

Características de los Sistemas :
Están conformados por dos elementos críticos:
 Las unidades
 La relación entre las unidades
Según sus similitudes y disimilitudes, los sistemas
pueden ser:
 Concretos : pueden ser descriptos en términos cuantitativos.
 Abstractos: cuando están compuestos de conceptos, ideas, etc.
Según su origen pueden ser:
 Naturales: surgen de procesos naturales como el clima, el suelo, etc.
 Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su construcción

Características Básicas de un Sistema:
 Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos
propósitos.
 Globalismo o totalidad: Cualquier estimulación en cualquier
unidad del sistema afectará a todas las demás unidades,
debido a la relación que existe entre ellas (relación causa -
efecto).
 Entropía: Es la tendencia al desgaste.
 Homeostasia: Es el equilibrio dinámico entre las partes del
sistema.
 El sistema abierto: Tienen constante interacción dual con el
ambiente (ida y vuelta)

Sostiene que las organizaciones poseen todas las características de los
sistemas abiertos (conjunto de partes en constante interacción que
constituyen un todo sinérgico, orientado a determinados propósitos
y en permanente relación de interdependencia con el ambiente
extremo)

No existen sistemas totalmente abiertos o
cerrados, lo que existe es diferencia en el
grado de recepción de influencias.
Un sistema siempre estará relacionado con
el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto
de objetos exteriores al sistema, pero que
influyen decididamente a éste, y a su vez el
sistema influye, aunque en una menor
proporción, influye sobre el contexto; se
trata de una relación mutua de contexto-
sistema.

Las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo
físico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas
o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema.

Estas partes o elementos podemos enumerarlas en:
 Entradas (input): lo que se recibe,
 Procesos (throughput): la transformación, y
 Salidas (output): los resultados
 Retroalimentación (feeback), compra la salida con un estándar.
 Ambiente, entorno (environment) medio que rodea al sistema

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden
ser recursos materiales, recursos humanos o
información.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
 en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el
cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa.
 aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el
sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas
potenciales para un sistema.
 retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del
sistema en sí mismo.

Procesos: Es lo que transforma una entrada en salida,
como tal puede ser una máquina, un individuo, una
computadora, un producto químico, una tarea
realizada por un miembro de la organización, etc.
En la transformación de entradas en salidas debemos
saber siempre como se efectúa esa transformación.
Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por
el administrador. En tal caso, este proceso se
denomina "caja blanca".

En la mayor parte de las situaciones no se conoce en
sus detalles el proceso mediante el cual las entradas
se transforman en salidas, porque esta
transformación es demasiado compleja. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinación en
diferentes órdenes de secuencia pueden originar
diferentes situaciones de salida. En tal caso la
función de proceso se denomina una "caja negra".

Las salidas de los sistemas son los resultados
que se obtienen de procesar las entradas.
Al igual que las entradas estas pueden adoptar
la forma de productos, servicios e
información.
Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propósito para el cual
existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en
entrada de otro, que la procesará para
convertirla en otra salida, repitiéndose este
ciclo indefinidamente.

Retroalimentación o (FEEDBACK) es un Sistema de
Comunicación que produce una acción en respuesta a
una entrada de información.
Ambiente, entorno o contexto (ENVIRONMENT) es el
medio que rodea externamente al sistema, existe una
constante interacción entre sistema y ambiente y
mutua influencia, haciendo el sistema viable, por lo
tanto su supervivencia depende de su capacidad para
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias del
ambiente externo.

Sistemas importantes de la Administración :
 Sistemas Estructurales: toda organización es una estructura.
 Sistemas Técnicos: aplicables a la producción.
 Sistemas psico-sociales: aplicable a las relaciones humanas y
sociológicas que se dan entre los miembros de la organización.
 Sistema de valores y fines: condicionan la estructura.

ADMINISTRACIÓN
CONTINGENCIAL
(1960 – 1970)una serie
Nació a partir de de investigaciones
hechas para verificar cuáles son los modelos
de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de
industrias.
Sostiene que no existe un método o técnica
valido, optimo, ni ideal para todas las
situaciones, lo que existe es una variedad de
alternativas proporcionadas por las diversas
teorías administrativas.

ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
(1960 – 1970)
Sostiene que la estructura de una
organización y su funcionamiento son
dependientes de la interface con el ambiente
externo. En otros términos, no hay una única
y mejor forma de organizar.
El enfoque contingente explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los
objetivos de la organización.

(1960 – 1970)
La más notable contribución de los autores del enfoque de la
Contingencia, está en la identificación de las variables que
producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y
la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el
funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en
estas variables.

(1960 – 1970)
Diferentes ambientes requieren diferentes
relaciones organizacionales para una
eficacia óptima. Se hace necesario un
modelo apropiado para cada situación dada.
Por otro lado, diferentes tecnologías conducen
a diferentes diseños organizacionales.
Variaciones en el ambiente o en la tecnología
conducen a variaciones en la estructura
organizacional

(1960 – 1970)
Ambiente
Es todo aquello que envuelve externamente una organizacion.

EXTERNAMENTE INFLUYE INTERNAMENTE

(1960 – 1970)
Clasificacion del ambiente:
 Ambiente general o macro ambiente, esta constituido por un conjunto de
condiciones semejantes para todas las organizaciones.
 Ambiente tarea, es el ambiente especifico de cada empresa y corresponde al
segundo del ambiente general mas proximo e inmediato.
 -Depende de la respuesta a la pregunta
 -Consta de cuatro sectores principales

Ambiente General
AMBIENTE GENERAL
CONDIDIONES
TECNOLOGICAS
CONDICIONES CONDICIONES
LEGALES NATURALES

ORGANIZACION CONDICIONES
CONDICIONES ECOLOGICAS
POLITICAS

CONDICIONES
DEMOGRAFICAS
CONDICIONE
S
ECONOMICAS

Ambiente Tarea
COMPETIDORES

PROVEEDORES ORGANIZACION
CLIENTES

ENTIDADES REGULADORAS

(1960 – 1970)
Tecnología
Junto con el ambiente la tecnología es la otra variable
independiente que influye poderosamente sobre las características
organizacionales.

(1960 – 1970)
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras la
tecnología impone desafíos internos.
Para enfrentarse con estos desafíos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles:
Institucional o estratégico.
Intermedio.
Operacional.

(1960 – 1970)
Institucional o estratégico
 Corresponde al nivel más elevado.
 Consiste de directores, propietarios o accionistas y altos ejecutivos.
 Se toman decisiones y definen objetivos y estrategias para alcanzarlos.
 Es extrovertido, pues mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la
incertidumbre.

(1960 – 1970)
Intermedio
 También llamado mediador o gerencial.
 Se encuentra colocado entre los niveles institucional y operacional.
 Cuida la articulación entre ambos niveles.
 Actúa en la elección y captación de los recursos necesarios, así como
la distribución y colocación de lo que se produjo por la empresa.
 Se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones
tomadas en el nivel Institucional con las operaciones realizadas en el
nivel Operacional.
 Se compone de las personas u órganos que transforman las
estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en
programas de acción.

ADMINISTRACIÓN
CONTINGENCIAL
(1960 – 1970)
Operacional
 Técnico o núcleo técnico.
 Ubicado en las áreas inferiores de la organización.
 Las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan.
 Se encuentran las instalaciones físicas, máquinas y equipos,
líneas de montaje, oficinas y barras de atención.
 Su funcionamiento debe atender a rutinas y procedimientos
programados de forma regular y continúa que aseguren la
utilización plena de los recursos disponibles y la máxima
eficiencia de las operaciones.

ÓN
CI A
RA E
ST AN
I R
IN O
DM MP
A E
LA N T
CO

LAS ORGANIZACIONES
LA GERENCIA
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos.

LAS ORGANIZACIONES
La gerencia cumple diversas funciones, la medida que tiene quien
desempeña este rol se desenvuelve como administrador, supervisor,
delegador, etc.
Perfil del Gerente (Giordano)
 Poseer conocimientos y madurez académica, para cumplir los objetivos.
 Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertir en líder.

LAS ORGANIZACIONES
 Ser positivo y tener carácter y autoridad con su equipo.
 Maximizar los valores éticos y morales.
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio.
Siempre que unos individuos conformen un grupo con objetivos, se
hace necesario que trabaje unidos para lograr el objetivo.

LAS ORGANIZACIONES
Funciones de la Gerencia:
Para entender cuales son es necesario ver a
la gerencia como un proceso y como tal el
gerente realiza las funciones de
planeamiento, organización, dirección y
control.
 Planemiento, importa que una vez determinados los objetivos
se establecen planes (medios necesarios para lograr los
objetivos) que determinan el curso de la organización, los
cuales se preparan para actividades que requieren poco
tiempo.

LAS ORGANIZACIONES
 Organización, para llevar a la practica y ejecutar los planes; la clase de organización
determina que los planes sean apropiados, y a su vez los planes influencian sobre
las características y estructura de la organización.
 Dirección, envuelve conceptos de motivación, liderazgo, guía, estimulo y actuación;
tiene que ver con los actores humanos de una organización.

LAS ORGANIZACIONES
 Control, su propósito inmediato es medir cuantitativa y cualitativamente la
ejecución en relación con los patrones de actuación, para determinar si es
necesario acciones correctivas para encausar la ejecución a las líneas
establecidas.

LAS ORGANIZACIONES
Los Administradores, convierten un conjunto de recursos (humanos,
materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio) en una
empresa útil y efectiva.
Habilidades Administrativas:
 Técnica, es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen
métodos, proceso y procedimientos.

LAS ORGANIZACIONES
 Humana, es la capacidad para trabajar con personas (esfuerzo cooperativo, trabajo
en equipo
 Conceptual, es la capacidad de reconocer los elementos importantes de una
situación y comprender sus relaciones.
 De diseño, es la capacidad para solucionar los problemas de forma tal que la
empresa se beneficie.

LAS ORGANIZACIONES
Roles administrativos, son categorías especificas de comportamiento
administrativo.
 Roles interpersonales:
 Rol de representación y figura decorativa (funciones de naturaleza ceremonial y
simbólica)
 Rol de líder (incluye contratación, capacitación, motivación y disciplina)
 Rol de enlace (agrupamiento interpersonal)

LAS ORGANIZACIONES
 Roles de Información:
 Rol de seguimiento o vigilancia (reciben información externa para conocer los
cambios o planes de los competidores)
 Rol diseminador (trasmite información a los integrantes de la organización)
 Rol de voceros (representan a la organización frente a terceros)

LAS ORGANIZACIONES
 Roles Decisionales:
 Como emprendedores (inician y supervisan nuevos proyectos)
 Como manejadores de disturbios
 Como asignadores de recursos
 Como negociadores

EMPRESA
Que es una empresa?
 Es una entidad económica de carácter publica o privada, integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y técnico-administrativos, dedicada a la
producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humana y
puede buscar o no lucro.

EMPRESA
Finalidad de una empresa:
 Satisfacer a los clientes.
 Obtener la máxima rentabilidad.
 Obtener resultados a corto plazo.
 Beneficiar a la comunidad.
 Dar servicio a los clientes
 Beneficiar a los empleados
 Dar imagen personal.

EMPRESA
La principal finalidad es la generación de excedentes que posibiliten su
reproducción en el largo plazo.
Cuales son los recursos de una empresa?
 Materiales (bienes tangibles)
 Financieros (monetario)
 Humanos (personal)
 Técnico-administrativos (procedimientos y sistemas)

EMPRESA
Cuales son las funciones básicas?
 Recursos Humanos (selección y contratación)
 Producción (transformación de insumos)
 Mercadotecnia (promoción y venta)
 Finanzas (obtención y administración de recursos)
 Administración (funciones de previsión, planificación, organización, integración,
dirección y control)

EMPRESA
Clasificación de las Empresas:
 Por su tamaño:
 Pequeñas y mediana (PYMES)
 Pequeñas
 1 a 50 empleados
 Niveles de venta anuales de 51 a 850 UIT
 Autoempleo
 Microempresas de 1 10 empleados
 Medianas
 Grandes

EMPRESA
 Muy grandes:
 Mas de 500 empleados
 Por su actividad económica:
 Extractivas (proporcionan materia prima)
 Industriales o fabriles (transforman materia prima)
 Comerciales (compra venta de productos)
 Financieras (efectúan prestamos)
 De servicios (prestación de servicios)

EMPRESA
 Por su constitución patrimonial:
 Publicas (capital del Estado)
 Privadas (capital aporte de personas particulares, buscan el lucro)
 Mixtas (propiedad parte pública y parte privada)
 Sociales (capital n manos de los trabajadores en su mayor parte)
 Por el ámbito territorial de su actividad:
 Locales
 Regionales

EMPRESA
 Nacionales
 Globales
 Por su orientación hacia el lucro:
 Con animo de lucro
 Los propietarios esperan compensación por su capital
 Sin animo de lucro
 Persiguen beneficios
 No distribuyen beneficios
 Se financian con aportaciones de sus socios

EMPRESA
 Por su forma jurídica:
 Individuales
 Pertenecen a una sola persona
 Tiene responsabilidad ilimitada
 Responde con sus bienes
 Suelen ser pequeñas de carácter familiar
 Societarias
 Pertenecen a varias personas
 Sociedad Anónima, Colectiva, Comanditaria, de responsabilidad limitada, de
economía social (cooperativas)

TOMA DE DECISIONES
La administración es el ejercicio y arte de
tomar decisiones (acto más importante de la
practica gerencial).
Las decisiones son el fundamento de la
planificación y de más fases del proceso
administrativo.
Clases de Decisiones:
 Estructuradas, se toman de acuerdo a las políticas,
procedimientos o reglas en situaciones recurrentes-

TOMA DE DECISIONES
 No estructuradas, abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales, corresponde a los niveles más altos de la
empresa

PLANIFICACIÓN
Es el proceso en el cual se obtiene una visión del futuro, donde es
posible determinar y lograr objetivos, mediante la elección de un
curso de acción.
Importancia:
 Propicia el desarrollo de la empresa
 Reduce al máximo los riesgos
 Maximiza el aprovechamiento de recursos y tiempo.

PLANIFICACIÓN
Tipos de Planes:
 Misión (razón de ser de la empresa)
 Visión (capacidad administrativa de ubicar la empresa en el futuro “debe ser”)
 Objetivos (resultado que se espera obtener a corto, mediano y largo plazo)
 Metas (diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo, fines
específicos que integran el objetivo)

PLANIFICACIÓN
 Políticas (guías o lineamientos de carácter general)
 Reglas (normas precisas que regulan una situación particular)
 Estrategias (la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo y hacer que el futuro se comporte como se determino)

PLANIFICACIÓN
 Programas (planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos necesarios para
alcanzar los objetivos estableciendo el tiempo necesario para cada etapa de la
operación)
 Presupuestos (plan que representa las expectativas para un periodo futuro
expresado cuantitativamente: dinero, horas trabajadas, unidades producidas)

PLANIFICACIÓN
 Procedimientos (planes que señalan labores concatenadas a realizarse de
acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar objetivos preestablecidos)

Pasos en la planificación:
 Detección de una oportunidad
 Establecimiento de objetivos
 Consideración de las premisas de planificación

PLANIFICACIÓN
 Identificación de alternativas
 Comparación de alternativas
 Elección de una alternativa
 Elaboración de planes de apoyo
 Elaboración de presupuesto

PLANIFICACIÓN
Que es planeamiento estratégico?
El planeamiento estratégico es un punto de
equilibrio entre los procesos analítico (en
base a razonamiento) e intuitivo (en base a
experiencia)
El PE brinda la perspectiva de largo plazo para
la gestión de los negocios (donde queremos
estar en el futuro) incluye determinar las
misiones globales, identificar los resultados
claves y fijar objetivos específicos
desarrollando estrategias y procedimientos
para aplicarlas.

PLANIFICACIÓN
El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida
cuantificable del éxito alcanzado.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VISION

MISIÓN
RESULTADOS ANTERIORES
ANALISIS SITUACIONAL
FODA PAUTAS
PRONOSTICOS
PREMISAS
OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCIÓN

PRESUPUESTO

ORGANIZACIÓN
Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Que es estructura organizacional?
 Conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las funciones que
cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad
(Strategor).
 Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinación de las mismas. (Mintzberg).

ORGANIZACIÓN Y

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de
una entidad para trabajar de manera conjunta de forma optima
para alcanzar las metas fijadas en la planificación.

ORGANIZACIÓN Y
Elementos de la organización:
 Objetivos verificables (cualitativos), precisos (cuantitativos) y realizables.
 Clara definición de deberes, derechos y actividades de cada persona.
 Fijar el área de autoridad de cada persona.
 Saber como y donde obtener la información necesaria para cada actividad.

ORGANIZACIÓN Y
Que es organizar?
 Identificar y clasificar actividades a realizar en la empresa.
 Agrupar las actividades.
 Asignar una director con autoridad para supervisar y tomar decisiones
 Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante

ORGANIZACIÓN Y
Principios de una organización:
 Eficacia: logro de los objetivos
 Eficiencia: obtención de los objetivos con el mínimo costo posible.
Tipos de Organización:
 Formal (agrupamiento social que se establece de forma elaborada, se caracteriza
por reglas, procedimiento y estructura jerárquica que ordenan relaciones entre sus
miembros)

ORGANIZACIÓN Y
 Informal (relaciones sociales que surgen en forma espontánea entre personal de la
empresa)
Características de la estructura Organizativa Formal:
 Especialización (se crean unidades en función a la división de tareas)
 Coordinación y áreas de mando

ORGANIZACIÓN Y

 Formalización (existencia de normas, procedimientos escritos y
burocratización)
Factores que determinan como es una estructura organizativa
formal:
 Tamaño
 Tecnología
 Entorno sectorial y social

ORGANIZACIÓN Y
Actividades para crear una organización:
 Integrar objetivos y planes
 Definir autoridad y establecer jerarquía
 Establecer las premisas de la jerarquía
 Definir necesidades de información y de flujo
 Personal de acuerdo a los objetivos a cumplir

ORGANIZACIÓN Y
Organización Funcional, reúne en un
departamento a todos los que se dedican a
una actividad o varias relacionadas, que se
llaman funciones.
Organización por Producto, organización por
división reúne en una unidad de trabajo a
todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto, a todos los
que están en cierta área geográfica o tratan
a cierto tipo de cliente.

ORGANIZACIÓN Y
Organización Matricial, “sistema de mando
múltiple” combina los beneficios de los dos
tipos de diseño, al mismo tiempo que
pretende evitar sus inconvenientes; cuenta
con dos tipos de estructura al mismo tiempo

ORGANIZACIÓN Y
Que es reingeniería?
 Es el diseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, es
un comenzar de cero, un cambio de todo o nada, el negocio debe ser observado
desde una perspectiva transfuncional y base a la satisfacción del cliente, significa
el abandono de los viejos procedimientos y crear nuevos que agreguen mayor valor
a la empresa.

ORGANIZACIÓN Y
Que es empowerment?
 Quiere decir potenciación o empoderamiento, involucra capacitar para delegar
poder y autoridad a los subordinados; es un proceso mediante el cual se maximiza
la utilización de las capacidades de los recursos humanos, se trabaja con grupos
que comparten liderazgo.
Elementos para aplicar el empowerment
 Acondicionamiento de los puestos de trabajo.

ORGANIZACIÓN Y
 Equipos de trabajo
 Entrenamiento
 Planes de carrera y desarrollo.

RECURSOS HUMANOS
Son el elemento fundamental en cualquier organización, tiene como
objetivo las personas y sus relaciones, su manejo adecuado permite
mantener la organización en una actividad productiva eficaz y
eficiente.

RECURSOS HUMANOS
Funciones:
 Proveer el recurso (reclutamiento y selección)
 Incorporarlo (ubicación y socialización)
 Procurar su permanencia (condiciones de trabajo)
 Buscar su desarrollo (entrenamiento, avance técnico e institucional)
 Evaluar su desempeño (del recurso, de la organización).

Recursos Humanos como sistema

Sub sistema
Planeamiento

Sub sistema
Provisión
Sub sistema
Control

Sub sistema
Mantenimiento
Sub sistema
Desarrollo

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera.
Es la combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos
que decide en que dirección se encauza la energía.
Engloba impulsos concientes e inconscientes.

No se puede simplificar la motivación a un solo aspecto.
Categorías de la motivación:
 Teoría de las Necesidades , se concentra en lo que requieren las personas
para llevar sus vidas gratificantes
 Jerarquía de las necesidades (Maslow), las personas están motivadas para
satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas en cierto orden jerárquico

 Necesidades Fisiológicas (esenciales, elementales relacionadas con la
sobrevivencia)
 Necesidades de seguridad (deseo de estabilidad laboral, seguro médico, etc)
 Necesidades sociales (se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y
participación social)
 Necesidades de ego (referidas al sentirse apreciado)
 Necesidades de autorrealización (se satisface mediante oportunidades de
desarrollo del talento al máximo)

 Teoría de los dos factores (Herzberg), tanto la satisfacción como la insatisfacción
laboral se deriva de factores higiénicos o de insatisfacción o factores motivantes
o satisfactores

 Teoría ERG (Alderfer), concuerda con Maslow en la jerarquización de las
necesidades pero señala que las necesidades tiene tres categorías:
 Existenciales
 De relación (relaciones interpersonales)
 De crecimiento (creatividad personal)
Señala que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las inferiores
vuelven a pesar de haber sido satisfechas.

 Teoría de las tres necesidades (Atkinson) las personas son motivadas por tres
impulsos:
 Necesidad del logro (motivación para ejecutar sus tareas laborales)
 Necesidad del poder (referido al grado de control que la persona quiere tener
sobre su situación)
 Necesidad de Afiliación (estrecha asociación con los demás)
Los impulsos varían de una persona a otra.


Jerarquía de necesidades

Para acceder a un
determinado nivel
es necesario tener
satisfecho los Factores motivadores
inferiores Auto superación

Reconocimiento Factores higiénicos

Sociales

Seguridad
Fisiológicas

 Teoría de la Equidad, las personas son motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado, las
recompensas se comparan.
 Teoría de la expectativa, (Nadler y Lawler), tiene tres componentes:
 Expectativas del desempeño resultado, las personas esperan consecuencias a
sus conductas.

 Valencia, el resultado de la conducta tiene un poder para motivar, que varia de
una persona a otra.
 Expectativa del esfuerzo desempeño, el grado de dificultad que entraña el buen
desempeño afecta la decisión sobre la conducta.
 Teoría del reforzamiento (Skinner), los actos pasados de un individuo
producen variaciones en los actos futuros, las conductas positivas se repiten.

 Teoría de las metas (locke) las personas se imponen metas
con el fin de lograrlas y la motivación esta en función de las
habilidades.
La motivación tiene distintas etapas:
 Homeostasis (estadio de equilibrio)
 Estimulo (genera necesidad)
 Necesidad (provoca estado de tensión)
 Estado de tensión (produce impulso)
 Comportamiento (se dirige a satisfacer la necesidad)
 Satisfacción Propicia el retorno al equilibrio)

Motivación por el Gerente:
 Hacer interesante el trabajo
 Relacionar las recompensas con el rendimiento
 Proporcionar recompensas que sean valoradas
 Tratar a los empleados como personas
 Alentar la participación y la colaboración
 Ofrecer retroalimentación

La motivación permite alcanzar el esfuerzo, la energía y la conducta del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona.

LIDERAZGO
Cualquier proyecto que integre personas en busca de un fin compartido
requiere reparto de funciones y roles y una cabeza ejecutiva, lo que
demanda la necesidad de contar con lideres.
El líder tiene misión y visión, asume, proyecta, explica y comparte,
tiene un ego poderoso que arrastra a los demás, es optimista y lo
contagia.

LIDERAZGO
Los grupos se forman entorno a los lideres.
Liderazgo gerencial importa el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Tipos de liderazgo según Weber:
 Carismático
 Tradicional
 Legal

LIDERAZGO
Características del líder:
 Carácter de miembro
 Conocimiento y habilidad
 Preocupado
 Visión y objetivos
 Abierto al cambio
 Proactivo

LIDERAZGO
 Cada grupo elabora su prototipo ideal
 Debe tener carisma (organizar, vigilar, dirigir o motivar)
 Debe tener la oportunidad de ocupar ese rol.

Que es lo que in líder debe tener?
 Integridad personal (debe ser creíble)
 Visión (capaz de pensar a futuro)
 Trabajar en equipo (implica al equipo)

LIDERAZGO
 Trabajar en equipo (implica al equipo)
 Gestor
 Habilidades sociales
 Capacidad de aprendizaje
 Sentido del humor
 Capacidad de reconocer y valorar
 Creatividad, apertura, fexibilidad y abierto al cambio.

LIDERAZGO
Tipos de liderazgo:
 Autócrata
 Participativo o democrático
 Liberal

Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial.

COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN
La comunicación es la transferencia de información y entendimiento
entre personas por medio de símbolos con significados.
La comunicación a nivel empresarial ayuda a:
 Establecer y difundir propósitos
 Desarrollar planes
 Organizar los recursos humanos

 Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la empresa.
 Origina participación
 Controlar el desempeño
 Influir en la motivación
Elementos del proceso de comunicación:
 Emisor (codificador)
 Receptor (decodificador)
 Mensaje (información codificada)

 Canales (medios e comunicación)
 Retroalimentación (respuesta del receptor)
 Percepción (significado atribuido al mensaje)
Barreras de Comunicación
 De comprensión
 Emisor
 Receptor
 Retroalimentación

 En la fuente
 Falta de claridad
 Multiplicidad de fuentes
 Mensajes no deseados
 En la transmisión
 Mala elección del canal
 En el receptor
 Desatención
 Evaluación prematura

 Respuesta a factores insignificantes
 Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar
 Interpretación errónea
 En la retroalimentación, la comunicación debe ser en dos sentidos
 Interpersonales
 Interpretación que realiza el receptor del mensaje
 Defectos fisiológicos del emisor y receptor

 Sentimientos y emociones del emisor o receptor
 Condiciones medio ambientales en que se da el mensaje
 Información insuficiente
 Organizacionales, la amplitud de la estructura orgánica, la autoridad administrativa
y la especialización.
El sistema de comunicación suministra información a todas las
unidades.

Las relaciones con individuos que tiene responsabilidades, suponen
diferentes necesidades de comunicación, hacia arriba, hacia abajo,
lateral y diagonal.
Clases de comunicación:
 Eficaz (el emisor logra del receptor los resultados deseados)
 Buena La comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea
trasmitirle)

CONFLICTO
Es inherente a la vida empresarial y al uso del poder.
La administración debe controlarlo y dirigirlo hacia fines útiles y
productivos.
Sus fuerzas constructivas conducen a la innovación y al cambio y las
destructivas al desgaste y la negociación.
Se da cuando una parte siente que la otra trata de frustrar sus
intereses.

CONFLICTO
Condiciones que predisponen al conflicto:
 Diferenciación de actividades
 Recursos compartidos
 Actividades interdependientes
Condiciones que desencadenan el conflicto:
 Percepción de incompatibilidad de objetivos
 Percepción de la oportunidad de interferencia.

CONFLICTO
Resultados del conflicto:
 Constructivos:
 Origina curiosidad
 Fortalece sentimientos de identidad
 Despierta atención hacia el problema
 Pone a prueba la balanza del poder
 Destructivos:
 Desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
 Aumenta la cohesión grupal

CONFLICTO
 Desvía energías hacia si mismo
 Lleva a una parte a bloquear la actividad de otra
 Auto limita y perjudica las relaciones entre las partes.
Administración del conflicto:
 Suavización
 Dominio
 Compromiso

CONFLICTO
Mecanismos alternativos de resolución de conflictos:
 Negociación (dos o más partes intercambian bienes o servicios)
 Mediación (Consenso entre las partes y un tercero)
 Conciliación (intervención de tercero que propone alternativa)
 Arbitraje (Un tercero decide la controversia por acuerdo entre las partes)

SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL
Es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas (Stoner)
Garantiza que conducta y desempeño cumplan
con las reglas y procedimientos de la
empresa por diversos mecanismos.
Es función de todos los administradores y se
ejercita sobre las ACR (áreas claves de
resultados. Producción, finanzas, mercadeo,
recursos humanos y contabilidad)

Pasos en el proceso de control
 Establecer normas y métodos para medir el rendimiento (metas y objetivos
definidos en términos claros y mensurables)
 Medir los resultados
 Tomar medidas correctivas (involucra cambios en una o varias actividades)
 Retroalimentación la información obtenida se ajusta al sistema administrativo)

Tipos de Control:
 Preventivo (permite elaborar presupuestos y programación, es interno)
 Concurrente (se realiza mientras se desarrolla la actividad mediante supervisión
directa)
 Posterior (Determina las causas de las desviaciones)

Fuentes de control:
 Grupos interesados
 Organización
 Grupo
 Individuos

Técnicas de Control:
 Grafica de Grant, permite controlar el desarrollo de una actividad indica en
meses, semanas y días, el momento de iniciación y terminación y su simultaneidad
con otras actividades
 Técnica de trayectoria critica, referida al control de planeación, constituyen un
método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de
actividades.

 Técnica PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas), mediante la
estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para
una fecha determinada.
 Técnica CPM (Método de Ruta Critica) estima el tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo mas conveniente de
comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

 Técnica RAMPS (Programa de proyectos múltiples y asignación de recursos),
permite programar la forma en que ciertos recursos limitados deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener
una máxima eficiencia.
Auditorias:
 Externa
 Interna

CONTROL DE GESTIÓN
Control de Gestión implica considerar el
desarrollo del mismo en el ámbito
administrativo, permite el logro de metas
organizacionales (es inherente al proceso de
dirección), y determinar los factores críticos
que hay que cuidar para tener éxito; entre
las herramientas y técnicas de los procesos
básicos de la organización se encuentra, el
control estadístico de procesos, de la calidad
total y la gestión de calidad total.

CONTROL DE GESTIÓN
Etapas del Proceso de Control de Gestión:
 Diagnostico institucional
 Identificación de los procesos claves
 Diseño del sistema de indicadores (relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas
previstas e influencias esperadas)

CONTROL DE GESTIÓN
Condiciones que influyen en el control de gestión:
 Entorno
 Objetivos de la empresa
 Estructura de la organización
 Tamaño de la empresa
 Cultura de la empresa

SISTEMA DE INFORMACIÓN
GERENCIAL
Son un conjunto de sistemas de información
que interactúan entre si y que proporcionan
información tanto para las necesidades de
las operaciones como de la administración,
siendo la computadora un integrante
esencial del SIG complejo.
Es un conjunto de información extensa y
coordinada de subsistemas racionalmente
integrados que transforman los datos en
información en una variedad de formas para
mejorar la productividad.

GERENCIAL
Surge con el uso en masa de la informática y
ha evolucionado hasta lo hoy se conoce
como sistema de soporte a las decisiones en
el cual interactúan los usuarios y los datos.
Sus actividades básicas son:
 Entrada de información
 Almacenamiento de Información
 Procesamiento de información
 Salida de información

GERENCIAL
Sus actividades principales del SIG son:
 Recibir datos como entrada, procesarlos por medio de cálculos, combinara
elementos de los datos, etc
 Proporcionan información en manuales electromecánicos y computarizados.
 Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de
Información para Administradores, Sistema de Informes Financieros Externos.

GERENCIAL
Los sistemas de información que logran la automatización de procesos
operativos dentro de una organización se conocen como Sistemas
Transaccionales, por que procesan transacciones como cobros,
pagos, pólizas, entradas, salidas etc.
Los sistemas de información que apoyan el proceso de toma de
decisiones son:
 Sistemas de soporte a la toma de decisiones

GERENCIAL
 Sistema para la toma de decisiones de grupo
 Sistemas expertos de soporte a la toma de decisiones
 Sistema de información para los directivos
Los sistemas que se desarrollan con el fin de lograr ventajas
competitivas a través del uso de la tecnología de información son
los Sistemas Estratégicos.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Es el enfoque moderno de la administración, provee una manera
sistemática de considerar los procesos organizacionales.
Es la gerencia de los sistemas de producción.
El estudio de la administración de la producción y de las operaciones
tiene tres procedimientos:

 La toma de decisiones en la administración de la producción y las operaciones (los
gerentes administran toman decisiones relacionadas con todas las actividades del
sistema de producción, hay decisiones estratégicas, de operación y control)
 Producción como función organizacional (el núcleo central de un sistema de
producción es su subsistema de conversión de insumos)
 Producción como un sistema

Los gerentes de operaciones administran tomando decisiones
relacionadas con todas las actividades del sistema de operaciones
(transformación de insumos en resultados a través de recursos
operacionales), hay decisiones estratégicas, de operación y control

La productividad es la mayor preocupación de los administradores,
implica medición (control).
La administración de producción se refiere a las actividades necesarias
para la fabricación de los productos, pero puede incluir operaciones
de compra, almacenamiento, transporte y otras.

La administración de operaciones es
semejante, esta referida a las actividades
necesarias para producir y entregar un bien
o servicio; revisa lo que es ventaja
competitiva, cadena de valor y calidad total.
La ventaja competitiva radica en las
actividades discretas que desempeña una
empresa, en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos.

La cadena de valor es usada para examinar
como están y como deben estar agrupadas
las actividades de una empresa.
En la calidad total se busca elevar índices de
productividad, mayor eficiencia y brindar un
servicio de calidad, obligando a los gerentes
a adoptar modelos de administración
participativa, tomando como base central ala
elemento humano, desarrollando el trabajo
en equipo, para alcanzar competitividad.

La calidad total es un modelo de hacer negocios y esta localizado hacia
el cliente, no solo se refiere al producto o servicio, es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial, para su logro es
necesario rescatar valores morales básicos.

Fundamentos de administración

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Fundamentos de administración

Similar a Fundamentos de administración (20)

Fundamentos de administración