Este documento describe un programa de herramientas financieras para PYMES, con el objetivo de reconocer el impacto de la gestión del capital de trabajo en el valor de la empresa y aplicar herramientas para optimizar el efectivo, cuentas por cobrar, inventarios y determinar los requerimientos mínimos de capital de trabajo. El programa también busca vincular las políticas de gestión de inventarios con la segmentación de clientes y reformar el enfoque de la cadena de abastecimiento.

1. Programa Herramientas Financieras para PYMES
Unión Industrial de Córdoba - 2015

2.  Reconocer el impacto de la gestión del ciclo operativo en el valor de la
empresa.
 Aplicar herramientas de optimización del efectivo mantenido, de las
cuentas por cobrar y de los niveles de stock.
 Determinar los requerimientos mínimos de capital de trabajo.
 Vincular las políticas de gestión de inventarios con la segmentación de los
clientes.
 Reformar el alcance del concepto de cadena de abastecimiento (supply
chain) y el enfoque actual de “flujo de valor”.
 Tomar decisiones orientadas a fortalecer la eficiencia de los activos
operativos
2

3. BLOQUE 1
3

4. 4
Activos
circulantes
Activos fijos
Deuda corto
plazo
Deuda largo
plazo
Capital propio
VALORTOTALDELOSACTIVOS
VALOR DE
LA
EMPRESA
PARA LOS
DUEÑOS
CAPITAL
DE
TRABAJO

5. 5
P

6. 6
 Las decisiones de inversión se dirigen hacia los activos
circulantes o los activos fijos, dependiendo fundamentalmente de
la actividad de la empresa
COMPOSICIÓN
DE DISTINTAS
ESTRUCTURAS
DE
INVERSIÓN
2014
48%
33%
45%
19%
52%
67%
55%
81%
ALUAR SIDERAR TENARIS EDENOR
AC AF

7. 7
 Las fuentes de financiamiento externo son dos: aportes de los
inversionistas (accionistas o socios) y de acreedores (proveedores,
bancos, otros acreedores)
COMPOSICIÓN
DE DISTINTAS
ESTRUCTURAS
DE
FINANCIAMIENTO
2012/13
38% 27% 23%
96%
62%
73% 77%
4%
ALUAR SIDERAR TENARIS EDENOR
Deuda Capital

8. Crece 2 veces el crecimiento del PBI de EEUU
Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company
8

9. 9Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company

10. 10
Días de
capital de
trabajo
Días
Cuentas por
Cobrar
DSO
Días de
Inventario
DIO
Días Cuentas
por Pagar
DPO
Indicador Días
Días de capital de trabajo 36,1
Días de inventarios 32,1
Días de cuentas por cobrar 36,3
Días de cuentas por pagar 32,3

11. 11
DIODIO
DSODSO
DPODPO
$ Inventario $$ Inventario $
$ Cuentas por
Cobrar $
$ Cuentas por
Cobrar $
$ Cuentas por
pagar $
$ Cuentas por
pagar $
CCCCCC
$ Capital de
Trabajo
$ Capital de
Trabajo
Objetivo: Reducir Capital de trabajo Liberar
Cash
Objetivo: Reducir Capital de trabajo Liberar
Cash
ReducirReducir
ReducirReducir
AumentarAumentar
ReducirReducir
Objetivo: Maximizar Retorno del CashObjetivo: Maximizar Retorno del Cash

12. BLOQUE 2
12

13. 13

14. 14
Gestionando de manera
integrada elementos del
Balance y del Estado de
Resultados para lograr
convertir en cash las
operaciones del capital
de trabajo
Logrando ventajas de
la gestión del Block 1
junto con la gestión
de otras actividades
generadoras de cash
Logrando ventajas del
Block 2, junto con las
estrategias de
inversión y
financiamiento para
optimizar el retorno
del cash generado
Optimización
del capital de
trabajo
Proyección del
Cash Flow
Gestión de la
Liquidez
Optimización del
Cash Flow
Block 1
Block 2
Block 3
Block 2
Block 3

15. 15
BIENES DE CAMBIO X 365
COSTO DE VENTAS
CUENTAS POR COBRAR X 365
VENTAS
CUENTAS POR PAGAR X 365
COMPRAS
PERIODO MEDIO
CANCELACION DE
PAGOS: DIAS
INDICADORES PREVISTOS PARA EVALUAR LA EFICIENCIA
EMPRESARIAL EN LA MOVILIZACION DE LOS RECURSOS
INVERTIDOS
INDICADORES PREVISTOS PARA EVALUAR LA EFICIENCIA
EMPRESARIAL EN LA MOVILIZACION DE LOS RECURSOS
INVERTIDOS
SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE
CON EL PERIODO ESTABLECIDO POR
LAS COMPAÑÍAS PROVEEDORAS
PERIODO MEDIO
ROTACIÓN DE
STOCK: DIAS
SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE
CON EL PERIODO ESTABLECIDO
PARA ATENDER EL
REAPROVISIONAMIENTO
PERIODO
MEDIO DE
RECUPERACION
DE CARTERA : DIAS
SU RESULTADO DEBE ENFRENTARSE
CON EL PERIODO ESTABLECIDO POR
LA EMPRESA AL FORMULAR LA
POLITICA CREDITICIA
¿Cuánto más Activo mejor?

16. 16
Bs de cambio
Cuentas x
Cobrar
Efectivo
mínimo
Bancos
Sueldos, impuestos
Proveedores
$
$
Generación automática
Pasivos de explotación
Activos de explotación

17. 39
42
44 45 46
4 4 5 5 5
38 39
43 44
42
5
8
6 6
9
2010 2011 2012 2013 2014
DIO DSO DPO DWC
17

18. 47
53 50 53
27
22 22
30
75
94 92
104
-1
-20 -19 -21
2010 2011 2012 2013
DIO DSO DPO DWC
18

19. 2010 2011 2012 2013 2014
2.210 2.396 2.061 2.183 2.389
14.635 14.880
16.658
17.774 17.910
Capital de Trabajo Ventas
13%
15%
19

20. 19%
13%
2010 2011 2012 2013 2014
253 306 276 218 258
1.319
1.649
1.724 1.775
1.882
Capital de Trabajo Ventas
20

21. 21

22. 22

23. 23
Costo de Mantenimiento
Costo de Faltante o Ruptura
Costo Total de Mantener Capital de Trabajo
Costo Mínimo
Cantidad óptima de Capital de Trabajo
WC
$

24. 24

25. 25
Financiamiento corto plazo
Financiamiento largo plazo

26. 26

27. 27

28. 28Fuente: REL Cash Flow Delivered A Hackett Group Company
Volatilidad de la demanda
Participacióndelproductoenlasventas
Ciclo de vida del producto

29. Seis cuestiones a debatir
 ¿Contamos con un plan de crecimiento del inventario que
incluya objetivo e impacto en el indicador DIO?
 ¿Contamos con un plan de eliminación gradual de aquellos
productos que pueden ser reemplazados por nuevos
productos?
 ¿Consideramos el impacto de nuestra estrategia general
en nuestra estrategia de términos de pago, costos de
captura del capital de trabajo e impacto en DSO?
29

30. Seis cuestiones a debatir
 ¿Conocemos cuánto inventario necesitamos según el
target de clientes y el costo asociado a su
mantenimiento?
 ¿Contamos con un plan de operaciones con múltiples
escenarios que nos permitan ajustar la producción si la
demanda aumenta o cae de manera abrupta?
 ¿Pueden nuestros proveedores ajustarse a nuestros
requerimientos en función a la variación de nuestra
demanda?
30

31. 31

32. 32

33. 33

34.  Optimización del capital de trabajo empleado en el
mantenimiento de inventarios
 Reducción de costos de seguros y depósito
 Reducción de costos de fletes y entrega
 Se liberan recursos para negociaciones efectivas
 Optimización del capital de trabajo empleado en el
mantenimiento de inventarios
 Reducción de costos de seguros y depósito
 Reducción de costos de fletes y entrega
 Se liberan recursos para negociaciones efectivas
34

35. 35
Segmento 1 2 3 4
A
B
C
D
Participaciónenlas
ventas
Rentabilidad del cliente

36. Participaciónenlasventas
Contribución Operativa por cliente
36Fuente:http://www.relconsultancy.com/

37. 37
¿Necesitamos stock de
seguridad? (no core items)
Es suficiente el stock de
seguridad? (core items)
• Reposición automática
• Lotes mayores
• Monitoreo de demanda
ValordeVentas
A
B
C
Baja Media Alta
Variabilidad de la demanda
Los clientes pueden esperar?
(volatilidd de items)
• Make to order
• Ensamblado a pedido
• Centralización
• Posponer
• Precios más altos
• Rentabilidad productos
• Racionalización
• Substitución
• Make to order
Necesitamos estos
productos/clientes?
(tems obsoletos y lentos)
• Make to stock
• Producción específica
• Procesos que buscan
lograr mayor eficiencia
• Foco en el margen
Herramienta de segmentación: Los 9 cuadrantes
Fuente:http://www.relconsultancy.com/

38. 38
Valor de ventas
Valor del inventario
Días promedio de inventario

39. BLOQUE 3
39

40. 40
Enfoque implícito: velocidad,
desechos
Objetivo: Reducción de desechos
y mejora de la velocidad de
procesos
Foco: Inclinación a la acción.
Utilización de herramientas de
apoyo nuevas y existentes
Método: Kaizen, stream mapping
Enfoque explícito: costos, calidad
Objetivo: Mejorar performance en
los requerimientos críticos de los
clientes
Foco- Procesos para lograr
resultados sustentables
Método: Intensidad en el foco, en
el proyecto, mejora de la
performance, acciones de
liderazgo claves
Lean
Speed
Six Sigma
Lean Speed facilita
Six Sigma Quality
(Ciclos más rápidos de
experimentación y
aprendizaje)
Six Sigma Quality
facilita
Lean Speed
(Menos defectos,
menos ciclos)
Modelo Lean Six Sigma – Owens Illinois

41. 41
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
-SOPORTE
Foco en las
operaciones
Foco en la estrategia
KPI’s
Perfomance del
Capital de Trabajo
Cuentas x Cobrar
Management
KPI’s
Cuentas x Cobrar
Management
Reporte Operativo
Cuentas x Cobrar
Management
Reporte Operativo
Cuentas x pagar
Management
KPI’s
Cuentas x Pagar
Management
Reporte Operativo
Cuentas x Pagar
Management
Reporte Operativo
Inventario
Management
Reporte Operativo
Inventario
Management
KPI’s
ESTRUCTURA
DE INDICADORES
DE PERFORMANCE

42.  Buscas eliminar:
 Sobreproducción
 Inventario elevado
 Superficie en planta no
aprovechada u optimizada
 Movimientos de piezas o materiales
 Tiempos perdidos por esperas,
consultas, averías
 Reprocesos y rechazos de piezas
 Movimientos de personas
improductivas
42

43. 43
Fuente:http://secure.cfo.com/research (275 Senior Finance Excecutive,
Empresas con facturación entre US$ 4 millones y 2 mil millones

44. 44

45. 45

46. 46

47. 47
Fuente: A.T. Kearney

48. 48Fuente: David Bovet, August Joas

49. 49Fuente: David Bovet, August Joas

50. 50Fuente: David Bovet, August Joas

51. 51
Gestión de la
gama de
productos
Gestión de la
gama de
productos
Previsión de
la demanda
Previsión de
la demanda
Gestión de
pedidos y
atención a C
Gestión de
pedidos y
atención a C
Planificación
de Compras
Planificación
de Compras
Recepción de
materiales
Recepción de
materiales
Ejecución y
planificación de
materiales
Ejecución y
planificación de
materiales
Gestión de
inventarios
Gestión de
inventarios
Almacenamiento
y Logística
Almacenamiento
y Logística
Optimización de Inventario
• Reducción de niveles de inventario
• Asegurar la capacidad de suministro de la
empresa
• Reducción del nivel de obsolencia (SLOBs)
Reducción
del DIO

52. 52
Ventas y
gestión del
presupuesto
Ventas y
gestión del
presupuesto
Gestión de
Crédito y
riesgo
Gestión de
Crédito y
riesgo
Proceso de
pedidos
Proceso de
pedidos
FacturaciónFacturación
Términos y
condiciones
Términos y
condiciones
Gestión de
Crédito y
riesgo
Gestión de
Crédito y
riesgo
Proceso de
pedidos
Proceso de
pedidos
FacturaciónFacturación
Cuentas por cobrar
• Reducción y estandarización de los términos y
condiciones pago de los clientes
• Reducción de la deuda vencida y del DSO
• Reducción del riesgo de crédito y la deuda incobrable
• Implantación de procesos adecuados (reducción de
incidencias) y generación de eficiencia
Reducción
del DSO

53. 53
Solicitud de
compras
Solicitud de
compras
Búsqueda,
selección y
contratación
Búsqueda,
selección y
contratación
Requerim. de
los pedidos
Requerim. de
los pedidos
Recepción y
control
Recepción y
control
Términos y
condiciones
Términos y
condiciones
Órdenes de
Pago
Órdenes de
Pago
PagoPago
Cuentas por pagar
• Aumento y estandarización de los términos de
pago a proveedores
• Asegurar el cumplimiento de los servicios
acordados con el proveedor
• Implantación de procesos adecuados y
generación de eficiencia
Aumento del
DPO

54. 54

55. D
E
M
A
N
D
A
Procesos de planificación vinculados y
coordinados
Funciones alineadas con los objetivos
Capacidad de operación eficientemente
utilizada
Área de Operaciones flexible para minimizar
costos de productos vendidos (o costos
directos de producción) y de inventarios
55Fuente: A.T. Kearney

56. C
u
e
n
t
a
s
p
o
r
P
a
g
a
r
Proceso y frecuencia de pagos
Pronto pago
Incidencia en el proceso de pago
Términos y métodos de pago
Revisión y control de contratos
Cálculo de los plazos y términos de pago
Actualización de sistemas
56

57. O
p
t
i
m
i
z
a
c
i
ó
n
d
e
i
n
v
e
n
t
a
r
i
o
s
Mayor precisión en la revisión de ventas
Monitoreo y control de los SLOB’s
Flexibilidad en los acuerdos con proveedores
Procesamiento de pedidos
Reorganización y análisis de supuestos de stock de
seguridad
Gestión y análisis de la estacionalidad
Revisión de aprovisionamiento de materias primas,
productos terminados, envoltorios y packaging
57

58. C
u
e
n
t
a
s
p
o
r
C
o
b
r
a
r
Segmentación por clientes
Gestión de la deuda vencida y políticas de resolución de incidencia
Gestión de límites de créditos
Optimización en el procesamiento de pedidos
Revisión de los procesos de facturación
Definición de acuerdos y descuentos por pronto pago
Limpieza y depuración de la base de datos
Gestión de documentación relativa a pedidos, contratos, etc. 58

59. https://www.linkedin.com/in/danielscandizzo
@DanielScandizzo
www.axiabiz.com
dscandizzo@axiabiz.com
59
Daniel Scandizzo

60. 60