Como estructurar organizaciones adaptables y sensibles

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOUNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADOESCUELA DE POSTGRADO

SECCION DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONOMICASSECCION DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONOMICAS
Mención: Administración de NegociosMención: Administración de Negocios
III   CICLO III   CICLO


Curso:Curso: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ms. Angela Rodriguez ArmasMs. Angela Rodriguez Armas

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""Como estructurarComo estructurar
organizacionesorganizaciones
adaptables y sensibles”adaptables y sensibles”

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BLOQUES BASICOS PARABLOQUES BASICOS PARA
EDIFICAR LA ESTRUCTURAEDIFICAR LA ESTRUCTURA
 ESTRUCTURA: descripción de los
trabajos y las relaciones de dependencia
existentes en una organización.
 ORGANIGRAMA: muestra la forma en que
se agrupan las personas en
departamentos, las relaciones formales de
dependencia y la forma en que se
coordinan las actividades de diversos
miembros de la organización.

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LA TOMA DE DECISIONESLA TOMA DE DECISIONES
CENTRALIZADA YCENTRALIZADA Y
DESCENTRALIZADADESCENTRALIZADA
 - Centralización: limita la responsabilidad de tomar
decisiones en quienes se encuentran en la cima de la
jerarquía de la organización.
 - Descentralización: Extiende la responsabilidad de
tomar decisiones a otros dentro de la organización.
 La descentralización presupone que las personas que
están más cerca del problema probablemente tienen más
conocimiento del mismo y, por consiguiente son las más
aptas para tomar decisiones en cuanto a la mejor manera
de manejarlos.
 - Permite que las organizaciones respondan con más
rapidez a las condiciones cambiantes .
 Acelera la toma de decisiones

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LA CADENA DE MANDOLA CADENA DE MANDO
Describe las relaciones de
supervisión en una organización. El
organigrama presenta todas las
cadenas de mando de una
organización y representa el patrón
de las dependencias de dicha
organización.

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EL ESPACIO DE CONTROLEL ESPACIO DE CONTROL
Cantidad de personas que dependen de
un solo gerente.
Espacio de control óptimo depende de
las características del supervisor, los
subalternos, la tarea y la organización

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LA DIVISIÓN DEL TRABAJOLA DIVISIÓN DEL TRABAJO
 Grado de especialización en el cual los
trabajos individuales se concentran en una
serie especifica y limitada de actividades, varía
según sus puestos y niveles de jerarquía.
 Los puestos más bajos en jerarquía de la
organización generalmente requieren mayor
especialización que los que están en puntos
más altos. Ciertas funciones también requieren
más especialización. Supervisor de planta

Todas las
Regiones
OOrganizaciónrganización
DiferenciaciónDiferenciación
HorizontalHorizontal
VerticalVertical
PersonalPersonal
EspacialEspacial

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Formas de la división delFormas de la división del
trabajotrabajo
 - Diferenciación Horizontal : agrupación de los
trabajos dentro del mismo nivel de la jerarquía,
de acuerdo con su función, cliente, producto,
proceso o zona geográfica. A su vez en cada
área habrá mayor diferenciación horizontal.
 - Diferenciación Vertical: asignación de
obligaciones de los trabajos de acuerdo con
su nivel en la jerarquía. Hay organizaciones
largas y planas.

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Formas de la división delFormas de la división del
trabajotrabajo
 - Diferenciación Personal: es la división del
trabajo de acuerdo con la experiencia o la
capacitación individuales del trabajador.. Se
presenta más en las organizaciones de
profesionales.
 - Diferenciación Espacial: agrupan los
trabajos o a los trabajadores de acuerdo con
su ubicación geográfica.
 Responde mejor a las diferencias de los
clientes, los proveedores, o incluso, las reglas
y reglamentos de diferentes localidades

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LOS MECANISMOS PARALOS MECANISMOS PARA
COORDINARCOORDINAR
Grado y medios que usa la organización
para integrar y mantener unidas sus
diversas partes y para facilitar que éstas
trabajen juntas a efecto de alcanzar una
metas o actividad común.

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COORDINAR-COORDINAR-Formas de presentaciónFormas de presentación
1. Ajuste mutuo : es la comunicación entre
personas, informal pero directa. Es la forma
más común de coordinar.
 Se presenta cada vez más por el uso de los
medios electrónicos: correo electrónico o
comunicación telefónica.
2. Supervisión Directa: cuando una persona es
responsable del trabajo de uno o varios
trabajadores, es una forma de control más
formal.
 Coordina las actividades por vía de la cadena
de mando con el propósito de garantizar que el
trabajo sea realizado como se desea.

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3. Estandarización de los procesos de trabajo :
cuando se especifican los pasos exactos que
deben seguir los empleados para
desempeñar su trabajo. Se reduce la
necesidad de otras formas de coordinación.
4. Estandarización de los productos : la
coordinación se puede dar mediante la
especificación de la naturaleza de los
productos. Permite libertad para usar su
propio criterio con e fin de encontrar los
procesos más adecuados para realizar el
trabajo

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5. Estandarización de las capacidades :
Depende de la preparación y
experiencia para coordinar su trabajo.
La capacitación es una vía para
estandarizar las capacidades. Se
complementa con el uso del ajuste
mutuo.

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EL PROCESAMIENTO DE LA EL PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIÓNINFORMACIÓN
• Las estructuras organizacionales también se pueden
caracterizar en términos de la medida en que sus
estructuras facilitan reunir información y procesarla.
• Las estructuras que tienen una capacidad
relativamente menor para procesar la información:
gran diferenciación horizontal o vertical, que
dependen de la supervisión directa o estandarización
de procesos de trabajo.
• Las estructuras que tienen una gran capacidad para
procesar información: diferenciación horizontal y
vertical más limitada, las que usan el ajuste mutuo o
las estandarización de capacidades o productos.
Pueden identificar con facilidad la información
importante y responder a ella.

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ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y
ESTRUCTURAS ORGANICASESTRUCTURAS ORGANICAS
• MECANICISTA ORGANICA
- - Relativa estabilidad y falta de
flexibilidad para organizar sus
actividades y trabajadores.
-  - Toma de decisiones muy
centralizada al mismo tiempo que una
cadena de mando.
-          Dependen de una gran división
horizontal y vertical del trabajo.
-          Propicia las actividades
especializadas.
-          Tiende a demorara la toma de
decisiones y a impedir una
comunicación efectiva.
-          Tienen escasa capacidad para
procesar información.
-          Son valiosas para situaciones
relativamente estables.

- Resalta la flexibilidad y la capacidad para
ajustarse con rapidez al cambio.
-         Resta importancia a las descripciones
de los trabajos y las especializaciones.
-          Fomenta a las personas a asumir la
responsabilidad de tomar decisiones
organizacionales importantes.
-         Caracteriza pro la descentralización en
la toma de decisiones.
-          Depende de una cadena unitaria de
mando, aun cuando en ocasiones puede
cambiar a múltiples líneas de autoridad.
-          Depende del ajuste mutuo y la
estandarización de productos.
-         Tienen mayor capacidad para procesar
información.

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LA ORGANIZACIÓN INFORMALLA ORGANIZACIÓN INFORMAL
• Describe el comportamiento que acompaña o
está tras la estructura formal de una
organización.
• Las diferencias entre los organigramas
formales y los informales puede indicar que
las relaciones formales de dependencia son
onerosas o disfuncionales. El diagnóstico de
estás diferencias ofrece información respecto
a una estructura que podría ser más efectiva

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LA ORGANIZACIÓN INFORMAL LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Motivos por los que seMotivos por los que se
presentan:presentan:
1. Los empleados no conocen bien los canales
oficiales de comunicación y, por tanto, usan
otros.
2. Los obstáculos interpersonales impiden que
los trabajadores usen los canales formales de
dependencia.
3. Los trabajadores obtienen una respuesta más
rápida si pasan por alto ciertos canales.
4. En algunas organizaciones las relaciones
extraoficiales se legitiman y sustituyen a las
formales.

EstructurasEstructuras
OrganizacionalesOrganizacionales
La estructura funcional.La estructura funcional.
Estructuras orientadas al mercado.Estructuras orientadas al mercado.
La estructura IntegradaLa estructura Integrada
Las nuevas formas organizacionales.Las nuevas formas organizacionales.

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LA ESTRUCTURA FUNCIONALLA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Agrupa a los empleados con la categoría
principal de las actividades laborales de
la organización.
Características y usos:
La diferenciación horizontal y vertical
son altas.

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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-
Opera mejor en estas circunstancias:Opera mejor en estas circunstancias:
   Cuando los roles o los trabajos de la organización se
agrupan bien en las áreas funcionales.
-     Cuando se requiere una cantidad relativamente
pequeña de comunicación afuera de las agrupaciones.
-     Cuando la organización tiene un producto o servicio
bien desarrollado
-       Cuando se presentan pocas excepciones y por
consiguiente es menos necesaria una comunicación
rápida.
-      Cuando las condiciones ambientales son
relativamente benignas, por ejemplo, una demanda de
mercado pronosticable y estable.
-          Cuando la organización es de tamaño mediano o
pequeño, lo que hace que la comunicación frente a
frente sea factible.

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Tipos:Tipos:
- Estructura Simple: describe organizaciones
relativamente pequeñas y jóvenes que usan la
dependencia mutua y la supervisión directa como
mecanismos coordinadores. El gerente de rango más
alto tiene mucho control.
- - Burocracia mecánica: cuando el tamaño de las
organizaciones aumenta, aumenta la diferenciación
horizontal y la vertical lo que conduce a la
estandarización y la formalización del
comportamiento. Siendo la estandarización de
procesos y la supervisión directa los mecanismos
básicos de coordinación. Tuvo su origen en las
empresas de producción masiva que usaban
maquinaria.

GERENCIA
S.G.
FINANZAS
S.G.
OPERACIONES
S.G.
MARKETING
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Tipos:Tipos:
- Burocracia Profesional:
Subraya la estandarización de
las capacidades para la
coordinación. Tuvo su origen
en las organizaciones a base
de conocimientos que
dependían de profesionales
capacitados para desempeñar
el trabajo. Usa la capacitación
para asegurar que los
trabajadores cuenten con las
capacidades requeridas para el
funcionamiento efectivo de la
organización

Estructura FuncionalEstructura Funcional

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Ventajas y desventajasVentajas y desventajas
VENTAJAS DESVENTAJAS
-     Fomenta que las personas con
empleos dentro del mismo campo de
especialización trabajen juntas.
-      Ofrece un cuadro firme de
personas con experiencia en
campos especificos.
-        Ofrece a los empleados muchas
oportunidades para avanzar dentro
de una disciplina funcional.
-       Evita la duplicidad de esfuerzos en
partes diferentes de la organización
ya que los grupos funciónale sirven
para toda la organización.

- LLa comunicación entre las
áreas puede ser limitada.
-  Produce un desempeño
disfuncional o incluso
competencia.
-          Se requiere de
comunicación hacia arriba para
la solución de problemas y
excepciones.
-        El tiempo de respuesta sea
lento.

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LAS ESTRUCTURASLAS ESTRUCTURAS
ORIENTADAS AL MERCADOORIENTADAS AL MERCADO
• Agrupa a los trabajadores de acuerdo con
el mercado servido: por servicio, proyecto,
cliente o zona geográfica.
• Características y usos:
• - Esta estructurada en uno o varios
niveles de la jerarquía por producto,
proyecto, cliente o zona geográfica.
• - Estas agrupaciones se pueden
presentar a nivel de departamento, división
o subsidiaria.

ESTRUCTURAS ORIENTADAS ALESTRUCTURAS ORIENTADAS AL
MERCADOMERCADO

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• Opera mejor en estas circunstancias:
• - Cuando la compañía enfrenta una
situación impronosticable de mercados
relativamente dinámicos,
• - Cuando es esencial que haya una
comunicación rápida,
• - Cuando es importante responder a las
condiciones cambiantes con rapidez.
• - Cuando la organización cuenta con
recursos abundantes para satisfacer las
necesidades de los clientes.

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• La Divisionalización
• Las organizaciones grandes que instituyen
una estructura orientada al mercado con
frecuencia se caracterizan por estar divididas
en divisiones.
• La organización de divisiones subraya la
estandarización de los productos: cada
gerente tiene responsabilidad desde la línea de
fondo. Tanto el desempeño del gerente como
el de la organización se juzgan con base a
estos productos.

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LAS ESTRUCTURAS ORIENTADAS AL MERCADO:LAS ESTRUCTURAS ORIENTADAS AL MERCADO:

- Se concentra en las necesidades
singulares de productos, proyectos,
clientes o zonas geográficas.
-          Tiende a crear equipos con la meta
común de satisfacer las demandas de
los mercados.
-          Ofrece la capacidad de responder
rápidamente a una situación cambiante
del mercado y ofrece una comunicación
rápida en estas situaciones.
-          Cuando va acompañada de la toma
de decisiones descentralizada acelera
la resolución de problemas y la
adaptación de la organización.
-          Aporta la experiencia variada de
diversos especialistas funcionales que
incide en los problemas ligados a un
producto, proyecto o cliente concretos.
- Produce bastante duplicidad
de conocimientos. Tal vez se
requieran profesionales con
experiencia y capacidades
similares para atender dos
grupos de productos separados.
-          El enfoque en los requisitos
del mercado puede impedir que
los trabajadores desarrollen una
experiencia funcional más
amplia que les permitiría pasar
de un grupo de mercado a otro
grupo de mercado conforme se
necesite.

Gerente marketing
S.Gerente
VENTAS DETALLEa
S.Gerente
VENTAS MAYOREO
S.Geerente
GroupwareVENTAS GOBIERNO
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•
ggGENCIA GENERAL
Gerente
Productos oficina
Gerente de
Software de Redes
Geerente
Groupware
gERENCIAGENERAL
Gerente
PROD. CABELLOa
Gerente de
ALIM. DESAYUNO
Geerente
ABASTOS RESTAURANT
PROYECTO
PRODUCTO
CLIENTE

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LA ESTRUCTURA INTEGRADALA ESTRUCTURA INTEGRADA
•

Es una estructura híbrida que puede incorporar
estructuras funcionales y estructuras orientadas al
mercado. Llamada Adhocracia. Responde a las
necesidades de un entorno cambiante y complejo.
Características y usos:
- Las agrupaciones flexibles de personas que van
cambiando conforme cambian las necesidades de la
organización.
- Las agrupaciones de personas que subrayan el
punto focal en el mercado.
- La toma de decisiones descentralizada
- Las agrupaciones de empleados que combinan
especialidades funcionales.

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•

La matriz
- Estructura que combinaba los mejores
aspectos de la estructura funcional y la
de productos.
- Caracteriza por la dualidad de mando:
los trabajadores dependían de dos (o
más) supervisores, uno de su área
funcional original y otro del producto o
proyecto en el cual trabajan.

Estructura IntegradaEstructura Integrada
La Matriz:
Gerente
General
Marketing Finanzas R. Humanos Operación
Personal Personal Personal PersonalGerente de
Proyecto I

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•

- Tienden a ser flexibles para
responder a un entorno
cambiante, ya que agrupa a
trabajadores sin considerar
las funciones.
- Las adoptan cuando tienen
gran necesidad de procesar
información.
- Dado que existe una
dimensión funcional, los
trabajadores conservan una
identidad funcional sólida, la
cual les sirve para aportar
experiencia especial a las
necesidades singulares de
diversos productos o
proyectos.
- La dualidad de mando
duplica los gastos de
operaciones de los gerentes.
- Los trabajadores pueden
sentir conflictos o presiones
cuando deben reportarse
ante dos jefes.
- La competencia entre estos
dos jefes puede llevar a
luchas de poder así como a
la dificultad de controlar el
trabajo.

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LAS FORMASLAS FORMAS
ORGANIZACIONALES NUEVASORGANIZACIONALES NUEVAS
•

Debido a las demandas cambiantes de los
mercados globales , respecto a la capacidad de
responder con velocidad, flexibilidad y
adaptación, es que surgen las Formas
Organizacionales Nuevas. A mencionar:
1.      La Organización Horizontal
2.       Las Alianzas, Asociaciones, las empresas
de riesgo compartido, y otros arreglos.
3.      Las Organizaciones Modulares
4.      La Sociedad Virtual.

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1. LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
•

Tienen siete elementos claves:
•         Se organizan en torno a un proceso y no a una
tarea
•        Achatan la jerarquía
•        Usan equipos para administrar todo.
•        Dejan que la satisfacción de los clientes impulse el
desempeño.
•        Premian el desempeño del equipo.
•         Aumentan al máximo el contacto con los
proveedores y clientes.
•        Informan y capacitan a todos los empleados.

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2. LAS ALIANZAS, LAS ASOCIACIONES,2. LAS ALIANZAS, LAS ASOCIACIONES,
LAS EMPRESAS DE RIESGOLAS EMPRESAS DE RIESGO
COMPARTIDO Y OTROS ARREGLOSCOMPARTIDO Y OTROS ARREGLOS•

En ocasiones es más rápido y barato formar una
alianza con otra organización que beneficia a las
dos partes. Los asuntos administrativos giran en
torno a la necesidad de mezclar diferentes culturas
y estilos administrativos, de reconciliar variaciones
del diseño de trabajos, de desarrollar estrategias
compatibles para el personal, la capacitación, la
evaluación del desempeño y la remuneración , así
como para abordar cuestiones de la carrera.. En la
Tabla 13-1 se apreciará tipos de alianzas
estratégicas.

Las Nuevas FormasLas Nuevas Formas
Estrategia Diseño de la Org. Beneficios CostosEstrategia Diseño de la Org. Beneficios Costos
Empresa deEmpresa de
riesgoriesgo
compartidocompartido
Licencias-Licencias-
IndustriasIndustrias
FabrilesFabriles
ConsorciosConsorcios
Keiretsus yKeiretsus y
chaebolschaebols
FuncionesFunciones
TecnologíaTecnología
Empresa eEmpresa e
industriaindustria
** AprenderAprender
capacidadcapacidad
del sociodel socio
* Acceso a* Acceso a
nuevanueva
tecnologíastecnologías
* Se comparten* Se comparten
costos ycostos y
riesgosriesgos
** ExcesivaExcesiva
dependenciadependencia
del sociodel socio
* Se crean* Se crean
competidorescompetidores
nuevosnuevos
* Jerarquía* Jerarquía

19/07/15 45
3. EL MODELO DE LAS3. EL MODELO DE LAS
ORGANIZACIONES MODULARESORGANIZACIONES MODULARES
•

Forma de red dinámica, trasciende los límites de una sola
organización, consta de un pequeño equipo que desarrolla
la estrategia, subcontrata trabajo a terceros y, después
vigila la conexión de los diversos subcontratistas.
Tienen cuatro características:
•        Disgregación vertical.
•        Los agentes
•        Los mecanismos de mercado
Los sistemas de información plenamente difundidos.

El Modelo de la Red Dinámica o lasEl Modelo de la Red Dinámica o las
Organizaciones ModularesOrganizaciones Modulares
Cuatro características:Cuatro características:
1.1. Organizaciones independientes.Organizaciones independientes.
2.2. Los agentes reúnen grupos de negocios subcontratando losLos agentes reúnen grupos de negocios subcontratando los
servicios requeridos, creando nexos entre los asociados oservicios requeridos, creando nexos entre los asociados o
localizando funciones como el diseño, la producción, ellocalizando funciones como el diseño, la producción, el
abastecimiento y la distribución.abastecimiento y la distribución.
3.3. Los mecanismo de mercado, los contratos y pagos porLos mecanismo de mercado, los contratos y pagos por
resultados mantienen unidas las funciones. (se remplazanresultados mantienen unidas las funciones. (se remplazan
los planes y controles o la supervisión).los planes y controles o la supervisión).
4.4. Los sistemas de información plenamente difundidos vinculanLos sistemas de información plenamente difundidos vinculan
a los diversos componentes de la red.a los diversos componentes de la red.

 El Modelo de la Red Dinámica o lasEl Modelo de la Red Dinámica o las
Organizaciones ModularesOrganizaciones Modulares
Subcontratista 1Subcontratista 1
EmpresaEmpresa
CentralCentral

EL KEIRETSU: ¿La Estructura deEL KEIRETSU: ¿La Estructura de
Negocios del Mañana?Negocios del Mañana?
•Es una forma de organización de las empresas, y la
relación de éstas con otras empresas.
•Forma única de organización empresarial que vincula a
las empresas en grupos industriales
Los keirtsu, descienden de los
zaibatsu, enormes conglomerados
industriales que virtualmente
controlaban la economía japonesa
antes de la Segunda Guerra Mundial

•Los keiretsu son agrupaciones de importantes empresas que
abarcan varias industrias y que están unidas por
•acciones cruzadas,
•redes afectivas,
• juntas directivas vinculadas,
• relaciones empresariales a largo plazo y
• vínculos sociales e históricos.
En el centro de cada keiretsu, se encuentra un banco o una
compañía rica en efectiva que proporciona “capital paciente”

KEIRETSU MITSUBISHIKEIRETSU MITSUBISHI

TIPOS DE KEIRETSUTIPOS DE KEIRETSU
Keiretsu financiero: Federaciones de empresas
poderosas e independientes agrupadas alrededor de
un banco central que proporciona fondos a una
empresa comercial general y a otras empresas
miembros.
Keiretsu de producción o vertical: Red de relaciones
interconectadas a alargo plazo entre un fabricante
mayor y sus proveedores principales.
Keiretsu de Ventas y Distribución: Es un proceso de
manufactura y distribución integrado verticalmente.
La empresa comerciante es el centro de este tipo de
keiretsu y controla su propio sistema minorista
auto

CARACTERISTICAS DEL KEIRETSUCARACTERISTICAS DEL KEIRETSU
 Propiedad mutua de acciones: Los miembros
del grupo generalmente compran una
pequeña cantidad de las acciones de los
demás (2 al 5%) y acuerdan no venderlas.
 Propiedad Cruzada de acciones, e
intercambio de directores de apoyo: Los
altos ejecutivos del banco principal del grupo
o de la empresa tienen generalmente juntas
directivas interconectadas y clubes de
presidentes.
 Fuertes relaciones del comprador y el
proveedor, los miembros se dan trato
preferencial.

BENEFICIOS DEL KEIRETSUBENEFICIOS DEL KEIRETSU
 Estabilidad en las relaciones entre miembros:
permite compartir en costo del desarrollo de
productos, flujos libres de información,
difusión de tecnología: MEJOR CALIDAD
 Cooperación entre competidores: en I & D y en
el desarrollo de nueva tecnología.
“Investigación Pre-competitiva”
 Coordinación y Apoyo: rápido intercambio de
las nuevas tecnologías

COMPETENCIA DESLEALCOMPETENCIA DESLEAL
Las empresas buscan relaciones más
duraderas y estables entre vendedor y
proveedor.
Ej: Ford Motor
Ford, GM, Chrysler: Invest. Pre- competitiva
(nuevos materiales y baterías para autos
eléctricos)
KEIRETSU ESTADOUNIDENSE: UN HIBRIDO

19/07/15 56
4.4. LA SOCIEDAD VIRTUALLA SOCIEDAD VIRTUAL
•

Es una red de proveedores , clientes e incluso,
competidores independientes, generalmente vinculados
con la tecnología de cómputo. Cada organización
participante contribuye sólo con sus competencias
medulares. Crea la flexibilidad necesaria para
aprovechar oportunidades nuevas.
Tiene cinco características básicas:
• Tecnología
• Excelencia
• Oportunismo
• Confianza
Sin fronteras

DIVISION
INTERNAL
DIRECTORGE
NERAL
Recursos
humanos
Finanzas
corporativas
Investigación y
desarrollo
División de
productos
eléctricos
División de
productos
científicos
División de
productos
médicos
JERARQUIA PROPIA:JERARQUIA PROPIA:
1. manejo de  negocios en varios países.1. manejo de  negocios en varios países.
2. venta de productos y servicios creados por las divisiones domesticas.                                       2. venta de productos y servicios creados por las divisiones domesticas.
3. apertura de subsidiarias 3. apertura de subsidiarias
4.movimiento de  organización hacia operaciones internacionales mas complicadas.4.movimiento de  organización hacia operaciones internacionales mas complicadas.
BRASIL
MEDIO
ORIENTE
EUROPA

Relaciones
legales y
corporativas
Grupo global
de manejo de
materiales
COORDINADORES
REGIONALES
Ingeniería
Finanzas y
administración InternacionalPresidente
Grupo global
de
componentes
de camiones
Grupo global de
productos
instrumentales
Grupo global
industrial
Grupo global
de
componentes
automotrices
PRESIDENTE DEL CONEJO
DE ADMINISTRACIÓN
La compañía tiene oportunidades de producción y ventas mundiales de productos estandarizados
para todos los mercados del mundo.
Lo que significa ECONOMIAS DE ESCALA, ESTANDARIZACION DEL PRODUCTO,
MERCADOTECNIA Y PUPLICIDAD
AUXTRALI
JAPON
SUDAMERICA
NORTE DE EUROPA
tienen la responsabilidad de manufactura y venta de productos en
todo el mundo
tienen la responsabilidad de manufactura y venta de productos en
todo el mundo

ESTRUCTURA DE DIVISION GEOGRAFICA Y GLOBALESTRUCTURA DE DIVISION GEOGRAFICA Y GLOBAL

DIRECTOR GENERAL
EQUIPO
CORPORTIVO
JEFE OFICIAL DE
OPERACIONES
DESARROLLO DE
NEGOCIOS
INTERNACIONALE
S
VENTAS Y
MERCADOS
MUNDIALES
DESARROLLO
CORPORATIVO
ESTADOS UNIDOS EUROPA LATINOAMERICA MEDIORIENTE REGIONES EN EL
PACIFICO SUR
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTURACION
MERCADO
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTURACION
MERCADO
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTURACION
MERCADO
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTURACION
MERCADO
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
MANUFACTURACION
MERCADO

COMITÉ EJECUTIVO
INTERNACIONAL
ALEMANIA NORUEGA BRAZIL PORTUGAL ESPAÑAAREAS
DE NEGOCIOS
TRANSFORMADOR
ES
DE ENERGIA
TRANSPORTE
INDUSTRIA
COMPAÑIAS LOCALES

Como Diseñar OrganizacionesComo Diseñar Organizaciones
Para La competencia GlobalPara La competencia Global
Buscando masBuscando mas
velocidad,velocidad,
flexibilidad,flexibilidad,
adaptación aadaptación a
entornos cambiantesentornos cambiantes
y mercados globales.y mercados globales.

Como Diseñar OrganizacionesComo Diseñar Organizaciones
Para La competencia GlobalPara La competencia Global Se organizan en torno a un proceso y no una tarea.Se organizan en torno a un proceso y no una tarea.
 Achatan la jerarquía.Achatan la jerarquía.
 Usan equipos para administrar todo.Usan equipos para administrar todo.
 Dejan que la satisfacción del cliente impulse el desempeño.Dejan que la satisfacción del cliente impulse el desempeño.
 Premian el desempeño del equipo.Premian el desempeño del equipo.
 Aumentan al máximo el contacto con los proveedores y clientes.Aumentan al máximo el contacto con los proveedores y clientes.
 Informan y capacitan a los empleados.Informan y capacitan a los empleados.
 Formando redes vía alianzas y colaboración en proyectos que requierenFormando redes vía alianzas y colaboración en proyectos que requieren
de alta especialización.de alta especialización.

19/07/15 64
COMO CREAR DISEÑOSCOMO CREAR DISEÑOS
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
EFECTIVOSEFECTIVOS
•

19/07/15 65
EL ENTORNO
•

Es el conjunto de factores externos a una organización  que
influyen en  su funcionamiento.
COMPONENTES DEL ENTORNO
•    EL ENTORNO ECONOMICO
•        EL ENTORNO TECNOLOGICO
•        EL ENTORNO POLITICO/JURIDICO
•        EL ENTORNO SOCIOCULTURAL
•        EL ENTORNO MULTINACIONAL/PLURICULTURAL

19/07/15 66
LA ADAPTACION DE LA ESTRUCTURA Y
LAS DIMENSIONES DEL ENTORNO
•

Una estructura organizacional debe reflejar tres
dimensiones específicas del entorno:
• La complejidad
• El dinamismo
• La hostilidad/munificiencia

19/07/15 67
LA COMPLEJIDAD
•

El número y variedad de elementos ambientales
que afectan a una organización varían
considerablemente. Conforme aumenta la
complejidad del entorno las organizaciones
suelen experimentar mayor éxito si
descentralizan la toma de decisiones. La
capacidad para descentralizar con efectividad
presupone que existe un cantidad suficiente de
personas calificada y dedicadas en niveles más
bajos.

19/07/15 68
EL DINAMISMO
•

El grado el cual los elementos del entorno
cambian, en forma pronosticable con el
transcurso del tiempo. Cuanto más frecuente e
impronosticable sea el cambio del entorno tanto
más flexible y adaptable será la estructura de la
organización.

19/07/15 69

•

El grado en el cual el entorno llega a producir conflictos, amenaza
o competencia inesperada o abrumadora para la organización.
Se presentan cuando existe las condiciones siguientes:
•        Mucha competencia
•        Amenaza de obsolescencia
•        Una investigación gubernamental
•        Reglamentos gubernamentales nuevos o inesperados
•        Una amenaza de absorción.
•        Posibilidad de quiebra
•        Falta de responsabilidad social.
LA HOSTILIDAD / MUNIFICENCIA

19/07/15 70

•

Los dilemas de diseño se presentan  cuando el entorno
de la organización tiene fuerzas contrarias, fuerzas que
requieren estrategias propuestas. Estos dilemas por lo
general se resuelven de una de estas tres formas:
-         Creando estructuras diversas dentro de la misma
organización.
-          Rediseñando la estructura dentro de cada unidad
de trabajo, conforme van cambiando las demandas del
entorno y sus tareas.
-           Creando estructuras temporales en tiempos de
crisis.
LA HOSTILIDAD / MUNIFICENCIA

19/07/15 71
EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA
La Tecnología es un proceso que
convierte las materias primas en un producto o
servicio. La tecnología se puede referir a la
maquinaria usada para alterar materias primas a
efecto de producir un producto terminado, o a los
proceso intelectuales o analíticos usados para
transformar la información en la idea de un
producto o servicio. El sistema técnico usado por
una organización para producir y ofrecer su
producto o servicio influye significativamente en
la naturaleza de las estructura organizacionales
efectivas. Entonces veremos la adaptación del
sistema técnico y su estructura.

19/07/15 72
TIPOLOGÍAS DE LA TECNOLOGÍA
Históricamente tres investigadores (Joan
Woodward, James Thompson y Charles Perrow)
sentaron las bases para el dignóstico y análisis de la
tecnología y sus repercusiones para la estructura
organizacional.

19/07/15 73
Según Joan Woodward, los procesos de producción
tecnológicamente lo clasificó en tres sentidos:
-Tecnología de la unidad (ropa, cuadros, muebles,
servicios médicos, etc)
-La producción masiva (automóviles o maquinaria pesada)
-Tecnología de flujo continuo (productos químicos,
refinerías de petróleo)
Recientemente proponía
-El procesamiento técnico de series (o unidades), por ejemplo,
la producción de naves aéreas. En este tipo la complejidad de los
conocimientos requeridos es mucho comparado con proceso
tradicional de unidades que tiene una escala pequeña de
operaciones

19/07/15 74
James Thompson describe la tecnología en términos de las
tareas
desempeñadas por un unidad organizacional.
-La tecnología de nexos largos consiste en la aplicación repetida
de una tecnología a una materia prima estandarizada. Las líneas
de montaje de la producción en masa.
-La tecnología mediadora aplica, en forma repetitiva, un método
estandarizado a materias primas singulares. Una oficina de
servicios sociales ofrece técnicas de asesoría estandarizada a
diversos clientes , para permitirles actuar de manera funcional.
-La tecnología intensiva aplica diversas técnicas y conocimientos
a diversa materias primas. Los pacientes de un hospital reciben
tratamientos diferentes de acuerdo a sus síntomas y a los
problemas diagnosticados.

19/07/15 75
excepciones que encuentra la persona que ocupa un puesto. Un operario en
una línea de montaje advierte que sus tareas varían relativamente poco,
mientras que un médico general encuentra que sus tareas varían mucho.
-El análisis de los problemas se refiere a la medida en que la
tecnología se entiende a satisfacción por aquellos que la usan. El vendedor, en
su trabajo, tiene escasa necesidad de analizar problemas, mientras que el
trabajo de un ingeniero de control de calidad obtiene una calificación alta en
esta dimensión.
La combinación de estas dos dimensiones produce cuatro tipos de tecnología
-La tecnología de rutina (dependencia gubernamentales, compañías fabriles)
-La tecnología artesanal (alfarero)
-La tecnología de ingeniería (organizaciones, constructora de puentes)
-La tecnología no rutinaria (la usada por un Psiquiatra)
Charles Perrow se concentra específicamente en al tecnología de los
conocimientos.
-La variabilidad de las tareas hace referencia a la cantidad de

19/07/15 76
LA RESPUESTA AL DISEÑO
Henry Mintzberg integra esta tres tipologías e identifica dos
dimensiones de la que depende la estructura efectiva: la regulación y la
sofisticación.
La regulación se refiere a la medida en que la maquinaria y el
equipo controlan el trabajo del empleado. Una tecnología reguladora
incluiría las tecnologías de producción en masa y flujo continuo
(Woodward), las tecnologías de nexos largos y mediadoras (Thompson), y
las tecnologías de rutina y ingeniería (Parrow). Mintzberg sugiere que una
tecnología mas reguladora requiere una estructura mas mecanicista.
Cuando mas rutinaria la tecnología, tanto menor será la necesidad de
flexibilidad, pues la respuesta a la tecnología se puede determinar
previamente y no varía.
Una tecnología no reguladora incluye la tecnología unitaria de
Woodward, la tecnología intensiva de Thompson y las tecnologías
artesanal y no rutinaria de Parrow . Los sistemas que no son reguladores
como estos, requieren una estructura orgánica. Cuanto menos rutinaria la
tecnología, tanto mayor será la flexibilidad que se necesite

19/07/15 77
La sofisticación describe la complejidad de la
tecnología. Conforme al sistema técnico se va
perfeccionando, la organización requiere una estructura
administrativa cada vez más elaborada, más personal de
apoyo que tenga responsabilidad en la toma de decisiones y
más dispositivos de unión e integración
Las estructuras organizacionales efectivas amortiguan o
protegen la tecnología contra influencias y alteraciones del
entorno. Conforme las organizaciones se van automatizando,
requieren más reglas y reglamentos, control centralizado y
personal de apoyo como vía para amortiguar la tecnología.
Las tecnologías nuevas también cambian la forma de realizar
el trabajo y, en ultima instancia, afectan la división del trabajo,
las cuestiones de control y coordinación, así como la forma en
que encajan la organización y el entorno. El diseño
organizacional deberá responder a las complejidades que
crean las tecnologías nuevas

19/07/15 78
LA POBLACIÓN TRABAJADORA: CONSIDERACIONES DEL DISEÑO
Loa administradores deben considerar muchos factores para
diseñar los trabajos. Además de estos factores, los administradores deben
estar conscientes que diferentes estructuras serán más efectivas para
apoyar a diferentes tipos de trabajadores, que desempeñan diferentes
tipos de trabajos. Por ejemplo, un diseñador muy creativo. Protestaría ante
las restricciones de una estructura burocrática. La estructura de una
organización debe dar cabida a los diferentes tipos de empleados en
diversos puestos y localidades. En este caso las consideraciones incluirían
el profesionalismo, la experiencia y la membresía de un empleado.

19/07/15 79
La estructura también podría considerar el grado de estudios de los
trabajadores, su experiencia laboral y las características demográficas,
por ejemplo, la edad, los valores laborales, las etapas de la vida y la
carrera, el compromiso y otra actitudes, así como las variables de su
personalidad.
Las organizaciones que funcionan en muchos países
probablemente tienen empleados con diferentes antecedentes culturales
y las correspondientes diferencias de experiencias, valores y formación
académica. Reconciliar las diferencias de las perspectivas, así como
aprovechar las opiniones diferentes, se convierte en un gran reto cuando
se diseñan organizaciones. La transferencia de capacidades y la
traducción de los conocimientos, de un lugar a otro, ocurre más
fácilmente con las estructuras de productos o proyectos, en cuyo caso
las personas están acostumbradas a trabajar con grupos diversos, que
en las estructuras funcionales. Las estructuras de red ofrecen más
oportunidades para aprovechar la sinergia derivada de diversos países y
de aplicarla para que la organización matriz sea más competitiva.

19/07/15 80
LAS METAS, LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO
Las metas y la estrategia de la organización también influye en la
estructura efectiva que se elige. Los ejecutivos deben identificar primero las
metas y la estrategia de la organización y , después , elegir el diseño
apropiado.
LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN
Las metas son los resultados deseados de las actividades y los
comportamientos de las personas y las organizaciones . Concentran la
atención, ofrecen la lógica para organizar las actividades, brindan un
parámetro para evaluar el desempeño, legitiman el comportamiento de las
personas y la organización y ofrecen una identidad para la persona.
Comunican la filosofía y las intenciones de la alta gerencia y motivan a las
persona para alcanzar metas. Los primeros estudios de la formación de las
metas decían que esta se daba en tres pasos: -Primero, conforme las
coaliciones negocian las metas, los grupos que están compitiendo van
induciendo a los otros grupos , de tal manera que sus propias metas
predominen-Segundo, los líderes de las coaliciones tratan de fortalecer y
aclarar la meta tratando de satisfacer, cuando menos mínimamente, la meta de
todos los miembros de la coalición-Tercero, los líderes y miembros del grupo
adaptan las metas o la meta con el propósito de que ésta refleje su

19/07/15 81
Otros teóricos consideran dos pasos:
-Identificar las limitaciones a la operaciones de la organización
-Determinar lo que la organización puede y debe lograr dadas estas
limitaciones.
El proceso de formación de metas tampoco es sencillo. Las
organizaciones
constantemente tienen problemas para especificar metas claras,
satisfactorias y responsables.
La diversidad de las metas, es otro aspecto que los
administradores deben tener en cuenta, dado que no todas las
organizaciones tiene las mismas metas. Los administradores primero
deben identificar las metas de todas las partes de la organización y
después elegir la estructura que tenga mayores probabilidades de facilitar
su realización.

19/07/15 82
CLASIFICACION DE DRUCKER
TIPO DE META
Posición en el
Mercado
Innovación
Productividad
Recursos físicos
Y financieros
Rentabilidad
DEFINICION
La posición de la organización en el
Mercado. Calidad y participación
El valor del desarrollo de productos
Nuevos
El nivel de producción de toda la
Organización
La naturaleza y la cantidad de
recursos usados para el desarrollo y
la producc. De productos
La utilidad y el rendimiento sobre la
Inversión.
EJEMPLO
Llegar a ser líder de
ventas de maquinas de
escribir portátiles.
Desarrollar dos productos
Nuevos
Aumentar la producción
de calzado 40%
Abatir los costos de
materias prima 10%
Aumentar la utilidad 5%

19/07/15 83
Estas tipologías una lista de la mayor parte de los
tipos de metas que eligen las organizaciones.
TIPO DE
META
Social

Producción

Sistema

Producto
DEFINCIÓN
Crear y mantener valores
culturales mediante la
producción de bienes y
servicios.
Tipos y cantidades de
productos producidos
El funcionamiento del
sistema de una organización
independiente de su
producción de bienes y
servicios.
Características especificas
de bienes o servicios.
EJEMPLO
Aumentar la cantidad de
gerentes en los consejos de
organización caritativas
Aumentar la producción
10%

Introducir un proyecto de
estructura

Desarrollar una línea de
colonia para hombre.
CLASIFICACION DE PERROW

19/07/15 84
CLASIFICACION DE GROSS
TIPO DE META
Producción
Adaptación
Administración
Motivación
Posición
DEFINICION
Tipos y niveles de producción
Lo que contribuye a la
capacidad Para responder a los
cambios del Entorno
Producción, actividades y estilo
De los gerentes.
Fomentar la motivación de los
Empleados.
Lo relacionado con cada uno de
los Empleados de la
organización
EJEMPLO
Sumar tres productos a la
línea de productos
Duplicar el personal de I y
D.
Aumentar la cantidad de
tiempo que destinan los
gerente a actividades de
planeación.
Introducir un programa de
incentivos
Aumentar la autonomía
ligada a cada empleado.

19/07/15 85
La incompatibilidad de las metas. Dado que las
organizaciones con frecuencia tienen muchas metas, estas
pueden estar contrapuestas, por ejemplo las metas de la
innovación y la productividad o las metas sociales y de
producción.
Por consiguiente, a efecto de definir las metas de la
organización se requieren muchos, actos muy complejos,
que tienen el propósito de conciliar las metas
contrapuestas. De lo contrario se puede presentar en
deslizamiento disfuncional de las metas, en cuyo caso las
personas o los grupos distraerían su energía de las metas
originales de la organización y la dirigirían a otras metas.
Las estructuras organizacionales deben facilitar la
realización de las metas.

19/07/15 86
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
La estrategia de la organización, incluye su misión básica, su
propósito y su meta, así como los medios para alcanzarlas, también
influye en su estructura. Hay un esquema que clasifica a las
organizaciones dentro de uno de cuatro tipos estratégicos.
-Las defensoras son organizaciones que tienen una parte
importante del mercado y tratan de conservar esa parte, por ejemplo Toys
“R” US. Las compañías de este tipo, enfatizan la producción y el control
de costos, en lugar de buscar productos nuevos. La estructura resultante
suele ser relativamente burocrática, subraya una gran diferenciación
horizontal, el control centralizado, una jerarquía elaborada y una gran
formalización.
-Las exploradoras encuestan y desarrollan productos y
mercados nuevos. Enfatizan la innovaciones y la veloz introducción de
productos nuevos. Probablemente Minnesota Mining Manufactury
Company (3M) tenga esta estrategia. Estas organizaciones requieren una
estructura más orgánica, con menos división del trabajo, más flexible y
toma de decisiones y control más descentralizados. Con frecuencia 3M
compra compañías pequeñas y las incorpora, intactas, a su organización.

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-Las -Las analizadorasanalizadoras combinan las características de las defensoras combinan las características de las defensoras
y las exploradoras. Entran a mercados nuevos e introducen y las exploradoras. Entran a mercados nuevos e introducen
productos nuevos como las exploradoras. Asimismo mantienen la productos nuevos como las exploradoras. Asimismo mantienen la
eficiencia como las defensoras. Esta estrategia requiere una eficiencia como las defensoras. Esta estrategia requiere una
estructura híbrida, que tenga un control moderadamente estructura híbrida, que tenga un control moderadamente
centralizado y fomente tanto la flexibilidad como la estabilidad. centralizado y fomente tanto la flexibilidad como la estabilidad.
Muchos bancos combina los elementos de las estructuras de Muchos bancos combina los elementos de las estructuras de
productos y de funciones.productos y de funciones.
-Las -Las reactivasreactivas diseñan sus estrategias basándose de lo que han diseñan sus estrategias basándose de lo que han
hecho otros que están en el mercado. Estas compañías pueden hecho otros que están en el mercado. Estas compañías pueden
perseguir una de las otras tres estrategias en forma incidental, perseguir una de las otras tres estrategias en forma incidental,
pero muchas veces lo hacen equivocadamente y, por pero muchas veces lo hacen equivocadamente y, por
consiguiente, su desempeño es poco eficaz. Los fabricantes de consiguiente, su desempeño es poco eficaz. Los fabricantes de
clones de la PC de IBM, por ejemplo no se concentran en la I y D clones de la PC de IBM, por ejemplo no se concentran en la I y D
sino que usan una producción más eficiente para socavar a los sino que usan una producción más eficiente para socavar a los
pioneros más innovadores. Ninguna estructura específica encaja pioneros más innovadores. Ninguna estructura específica encaja
con esta estrategia.con esta estrategia.

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