1. TEORÍA
NEOCLÁSICA

2. CARACTERISTICAS BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Desde el punto de vista de la organización formal una organización
empresarial consiste en un grupo de cargos funcionales y jerárquicos
encaminados hacia el objetivo económico de producir bien esos servicios la
estructura orgánica de este conjunto de cargos está condicionada por la
naturaleza de la actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias
socioeconómicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad
empresarial.

3. Las principales características de organización formal son:
1.División del trabajo:
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es
la producción para ser eficiente, la producción debe basarse en la
división del trabajo que es la manera como un proceso complejo puede
ser descompuesto en una serie de pequeñas tareas.
Lo esencial es que cada persona pueda producir la mayor cantidad
posible de unidades con un estándar aceptable de calidad esto solo se
podrá alcanzar atreves de una relativa automatización de la actividad
humana basada en la repetición.

4. La gran aceptación y divulgación de división del trabajo se debido a una serie
de factores positivos a saber:
a. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y
posteriormente del personal de nivel más elevado.
b. Mayor especialización y especificación de las tareas
c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la
departamentalización.
Consecuencias:
a. Mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado.
b. Mayor eficiencia de la organización como un resultado de lo expuesto en el
literal anterior.
c. Reducción de los costos de producción, en especial en los de mano de obra
y materiales directos.

5. 2.Especialización: Como consecuencia de la división del trabajo, cada órgano
o cargo pasa a ejercer funciones especificas y especializadas.
La separación de la planeación y la organización se trabaja así como la
separación del control y de la ejecución propuesta por Taylor.
3. Jerarquía: La organización necesita además de una estructura de
funciones, una estructura jerárquica que se encargue de dirigir las
operaciones de los niveles que le estén subordinados de ahí nace el
principio escalar es decir el principio de la jerarquía.
La jerarquía divide la organización en niveles o escalas de autoridad a
medida que asciende la escala jerárquica aumenta el volumen de autoridad
de quien desempeña el cargo.

7. 4.Distribución de la autoridad y la responsabilidad
Cada nivel jerárquico que esta encima de los diversos niveles tiene mayor
influencia en las decisiones. En la organización hay personas que cumplen
ordenes de otras situadas en niveles más elevados esto indica sus posiciones
relativas de grado de autoridad en relación de las demás posiciones.
La autoridad es el fundamento de la responsabilidad por ello es necesario
determinarla explícitamente en organización formal.
5.Racionalismo de la organización formal
Una organización es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas
reglas y normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros.
La teoría clásica hizo énfasis en la organización formal mientras Taylor
propendía una organización funcional y súper especializada, mientras que
Fayol defendía la organización lineal y centralizada.
Por lo tanto la organización no es un fin sino un medio que permite a la
empresa alcanzar determinados objetivos.
Para efectos puramente didácticos podemos distinguir tres tipos tradicionales
de organización:
a. Organización lineal
b. Organización funcional
c. Organización línea staff

8. Departamentalización por funciones
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las
tareas principales desarrolladas en la empresa.
Producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un
producto o servicio).
Ventas (búsqueda de clientes pacientes estudiantes o miembros que estén
de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un determinado precio).
Financiamiento (consecución obtención desembolso de recursos
financieros de la empresa).
Sin embargo existen tres razones por la cuales estos términos no siempre
aparecen de la misma manera en las organizaciones de algunas
empresas:

10. Ventajas
a. Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de las tareas
especializadas que exigen un seguimiento más intenso que permite agrupar
a los especialistas bajo una jefatura única y común.
b. Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la
departamentalización funcional “garantiza el máximo de utilización de las
habilidades técnicas actualizadas de las personas”.
c. Permite la economía de los recursos, por la utilización máxima de las
personas y maquinas y por la producción en masa.
d. Orienta las personas hacia una actividad específica, concentrando su
competencia de manera eficaz, y simplifica el entrenamiento del personal.
e. La departamentalización funcional es más indicada para circunstancias
estables y de poco cambio, que quieran un desempeño continuo de tareas
rutinarias.
f. Es aconsejada para empresas que tengan pocas líneas de productos o
servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo.
g. La departamentalización funcional refleja uno de los mal altos niveles de
auto orientación de una organización, de introversión administrativa.

11. Desventajas
a. Tiende a reducir la cooperación interdepartamental, puesto que exige fuerte
concentración interdepartamental, además de crear barreras entre los
departamentos, ante el énfasis de las especialidades.
b. Se muestra inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas
son cambiantes e imprevisibles.
c. Dificulta la adaptación y la flexibilidad a cambios externos pues el enfoque
serrado de la departamentalización funcional casi no percibe ni visualiza lo
que sucede fuere de la organización.
d. Tiende hacer que las personas concentren sus esfuerzos a sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.

12. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS Y SERVICIOS
Este tipo de departamentalización implica la diferencia entre las actividades de
acuerdo con el resultado de la organización, esto es, de acuerdo con el producto
fabricado o el servicio prestado.

13. VENTAJAS
1.Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de
producto o servicio.
2. Facilita enormemente la coordinación interdepartamental.
3. Facilita la innovación.
4. Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes.
Permite la flexibilidad.
DESVENTAJAS
1. Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en
un grupo bajo un mismo director, la departamentalización por productos
los reparte en subgrupos orientados hacia diferentes productos.
2. la departamentalización por productos no se recomienda en
circunstancias externas estables (estabilidad ambiental).
3.Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades.
4.Da prelación a la coordinación, en detrimento de especialización.

14. DEPARTAMENTALIZACION POR OTROS CRITERIOS
Los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para
resolver casos que no encuadran adecuadamente en ninguno de ellos. Se
utiliza en ellos el criterio de ajuste personal o funcional.
Selección de alternativas para la departamentalización
Este hecho ocurre porque los tipos de departamentalización explicados no
son suficientes para, atreves de ellos mismos, estructurar una organización,
por cuanto no indica claramente como se establecen las interrelaciones
entre los diversos departamentos, ni cómo deben estar subordinados.
La departamentalización no es un fin en sí misma, si no un método de
organizar las actividades de la empresa de modo que se facilite la
consecución de sus objetivos.
Existen varias alternativas desde el punto de vista de la
departamentalizaciones principal intermediaria y combinada.

15. Departamentalización principal
En el primer nivel es más común la departamentalización funcional, pues la
que mejor se adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su
ramo actividad.
Departamentalización por intermedia
Esta acarrea ciertas dificultades, pues no existen reglas generales; por otro
lado, la presión para la aplicación de los criterios de agrupamiento de
actividades se hace sentir con mayor fuerza. Mientras que en el nivel
principal la presión mayor es departamentalizar por funciones, el nivel
secundario en el departamento de ventas puede agrupar por territorios o
clientela, en tanto que el departamento de producción puede hacerlo por
producto y el departamento de finanzas puede utilizar agrupamientos
funcionales derivados

16. 3 .Departamentalización combinada
Cada uno de ellos presenta ciertas ventajas, que generalmente se reduce
ante las dificultades en la coordinación de los diferentes departamentos.
La departamentalización combinada es, por tanto, una aplicación del
principio de la división del trabajo. Dadas las limitaciones de la amplitud del
control administrativo, que crean departamentos que permitan estructurar,
con mejor eficiencia, las actividades de la empresa.
Existen cuatro principios que permitan al administrador resolver el
problema de la departamentalización:
a. Principio de mayor utilización
b. Principio de mayor interés
c. Principio de separación del control
d. Principio de la supresión de la competencia

17. Planeación estratégica y planeación
Fijados los objetivos organizacionales de la empresa el siguiente paso a
saber es como hacerlo es decir establecer la estrategia empresarial que se
utilizará para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir
cuáles son las tácticas con las cuales se pueden implementar mejor la
estrategia adoptada
1.Concepto de estrategia
Es la movilización de todos los recursos de la empresa globalmente,
tratando de alcanzar los objetivos largo plazo.
2.Concepto de táctica
Se considera un esquema específico para el empleo de los recursos dentro
de una estrategia general.

19. Lodi aclara algunos mandamientos
a. Cuando se construye una estrategia no se pretende tomar hoy decisiones sobre el futuro. Sino
tomar decisiones teniendo en mente el futuro.
b. La estrategia no debe confundirse con unos de los planes tácticos: la estrategia no es solo
innovación ni solo diversificación planeación financiera sino un conjunto de todo ello dirigido a
los objetivos a largo plazo que se requiere alcanzar.
c. La estrategia no es un fin en sí misma, sino un solo medio. debe reevaluarse y reajustarse
constantemente en función de lo cambios
d. La estrategia no da certeza, sino la probabilidad con relación al futuro.
Ansford
Pone ciertas categorías de estrategia asegurando que cada empresa se encuentra en una de
ellas se dirige a terminados objetivos a largo plazo.
Su tipología de las estrategias es la siguiente:
a. máximo rendimiento actual
b. utilidades del capital
c. liquidez del patrimonio
d. responsabilidad social
e. filantropía
f. actitud ante los riesgos
Estas estrategias no agotan el asunto a que pueden presentarse otras categorías así como
también combinaciones de las estrategias ya mencionadas.

20. Planeación estratégica
Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar determinada
estrategia para alcanzar los objetivos prepuestos.
a. formulación de los objetivos organizacionales por alanzar.
b. Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
c. Análisis externo del ambiente
d.Formulación de las alternativas estratégicas

21. PROGRAMA DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La simple definición de los objetivos y de los resultados que cada ejecutivo
debe alcanzar no vale nada si no se ejecutan paralelamente en un
programa de desarrollo de ejecutivos que trate sobre las calificaciones que
estos requieren, reclutamiento y selección, la clasificación y evaluación del
cargo y las estructuras salariales.
El programa de desarrollo de ejecutivos sigue generalmente las siguientes
fases:
a. Análisis de los resultados claves del ciclo de actividades.
b. Plan de acción en términos de prioridades restablecidas
c. Evaluación del desempeño de los ejecutivos, en función de los resultados
alcanzados.
d. Elaboración del próximo plan de acción, cubriendo un nuevo ciclo de
actividades.
e. Entrenamiento individual y en grupo con base en el análisis de necesidades
del ejecutivo y en los resultados evaluados.

23. CRITICAS DE LEVINSON
Levinson cree bastante sensata la intensión de la APO en:
1.Aclarar las funciones de un cargo y medir el desempeño con relación a las
propias metas del funcionario.
2. Hacer que tanto el superior como el subordinado examinen los mismos
aspectos, al evaluar el desempeño del segundo.
3.Intentar que haya acuerdo mutuo en cuanto a las obligaciones del
subordinado.
4.Según Levinson, el proceso “ideal” de la APO debe desarrollarse en cinco
etapas:
5.Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de
funciones hecha por el propio subordinado.
6.Fijación de metas de desempeño a corto plazo
7.Entrevistas con el superior para analizar el progreso alcanzado hasta cierto
momento.
8.Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso
9.Análisis entre superior y subordinado, al final de determinado plazo para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

26. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
• Las decisiones son tomadas por administradores
que están lejos de los Hechos.
• Quiénes toman decisiones, situados en la cima,
raramente tienen contacto con las personas y
situaciones involucradas que pueden afectar
negativamente a la organización.
• Los administradores situados en niveles
inferiores están distanciados de los objetivos
globales

27. DESCENTRALIZACIÓN

28. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN:
•a. Libera a la alta dirección de parte de la carga en
la toma de decisiones y obliga a los administradores
de los niveles superiores a delegar.
•b. Estimula la toma de decisiones y la aceptación
de autoridad y responsabilidad.
•c. Da a los administradores más libertad e
independencia para tomar decisiones.

29. DESVENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIÓN
• a. Hace mas difícil la aplicación de una política uniforme.
• Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por
parte de los administradores de los niveles más altos.
• Puede estar limitada por la disponibilidad de
administradores calificados.
• Los administradores pueden defender los objetivos
departamentales que los empresariales.

30. GENERAL MOTORS
COPORATION

31. Organización funciOnalEs el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de
las funciones para cada tarea. En su investigación
Mooney ya encontraba en organizaciones antiguas ,
principio funcional responsable de la diferenciación
entre los diversos tipos de actividades o funciones.

32. En consecuencia sustituyo la
supervisión lineal de los jefes d
producción por una supervisión
funcional: cada obrero paso a
responder , funcional y
simultáneamente , ante cuatro jefes :
a su jefe de producción, al de control,
al de reparaciones y al de velocidad.

33. ORGANIZACIÓN TIPO LINEA- STAFF

35. 2.
2.

36. • 3.

37. LA ADMINISTRACION COMO TÉCNICA SOCIAL
•Para los neoclásicos la
administración consiste en
orientar , dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo para
lograr un objetivo común.
•La administración es una
actividad generalizada y
esencial en todos los grupos.
•El hombre necesita cooperar
con otros hombres para sus
objetivos.
•El surgimiento de la sociedad
de organizaciones.

39. DIFERENCIAS ENTRE EFICACIA Y
EFICIENCIA
EFICIENCIA
• Eficiencia en los medios
• Hacer correctamente las
cosas
• Resolver problemas
• Salvaguardar los recursos
• Cumplir tareas y
obligaciones
• Mantener las maquinas
EFICACIA
• Énfasis en los resultado
• Hacer las cosas
correctamente
• Alcanzar objetivos
• Optimizar la utilización de
los recursos
• Obtener resultados
• Maquinas disponibles

40. ORGANIZACIÓN LINEAL
La organización lineal es la
organización en la cual existe
una jerarquización de la
autoridad , donde los
superiores son obedecidos
pos sus subordinados.
Es una organización simple
de conformación piramidal
donde cada jefe transmite la
información sea el caso a su
superior y a sus subalternos.

41. CARACTERISTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN LINEAL
• Autoridad lineal:
• Es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus
subordinados. Los subordinados tienen un solo jefe del cual
reciben ordenes y al cual le responden.
• Líneas formales de comunicación:
• La comunicación solo existe a través de la línea descrita en
el organigrama. Todo órgano o cargo posee dos terminales
de comunicación:
• Hacia arriba , que lo une con su superior
• Hacia abajo, que lo une con sus subordinados.
• Obviamente los que se encuentran el la cúspide y en la
base solo tienen una terminal de comunicación.

42. • Centralización de las decisiones:
• La organización lineal se caracteriza porque todas sus
decisiones y responsabilidades van dirigidas hacia la
cúspide pues es ella quien puede tener contacto con toda
la organización.
• Configuración Piramidal:
• Como resultado de la centralización de la autoridad y
responsabilidad en la cúspide, se genera la
configuración piramidal.
• A medida que aumenta el nivel jerárquico , aumenta la
generalización y centralización( Visión global del la
organización) y a medida que disminuye el nivel
jerárquico aumenta la especialización y la delimitación
de responsabilidades.

43. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN LINEAL
VENTAJAS
• Estructura simple y de fácil
compresión: Cuando el cúspide solo
hay un cargo la comunicación del
subordinado con su supervisor son
mínimas, simples y elementales.
• Delimitación nítida y clara de las
responsabilidades: Ninguna otra
persona puede ni debe interferir con
un área que no le corresponda ;las
responsabilidades están claramente
definidas.
DESVENTAJAS
• La estabilidad y la constancia de
las relaciones formales: pueden
llevar a la rigidez , lo que dificulta la
innovación y no responde de forma
rápida a los cambios de la sociedad.
• La autoridad lineal, basada en la
dirección única y directa: Puede
convertirse en una organización tan
rígida que difícilmente las personas
no presenten iniciativa.
• La organización lineal enfatiza y
exagera la funcion de jefatura y de
mando: Cuando se centraliza la

44. • Facilidad de implantación:
• Al incrementar la unidad de mando,
facilita el funcionamiento , el control
y la disciplina. La mínima cantidad de
relaciones formales, la estructura
simple y la delimitación clara de las
responsabilidades permiten superar
cualquier dificultad en el
funcionamiento de este tipo de
organización.
• Estabilidad considerable: Permite
el mantenimiento tranquilo de la
organización gracias a la centralización
del control y de la disciplina
garantizada por la unidad de mando.
• Es el tipo de organización mas
indicado para pequeñas
empresas: Por su fácil manejo , como
por la economía que esta estructura
simple puede proporcionar.
• Información en el jefe la organización se
puede ver afectada ya que , él puede
demorarse en trasmitir la información .
• Unidad de mando hace del jefe un
generalista: el jefe no puede
especializarse en ninguna otra cosa ,
adicional no puede cubrir todas las tareas
y debe encargarse de los asuntos
primarios y secundarios, lo cual debería
realizarlo una área competente.
• A medida que la empresa crece, la
organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión de
las líneas formales de la organización:
la aplicación de la organización lineal se
aplica en las empresas mas pequeñas , ya
que en las medianas y grandes resulta
complicados .
• Las comunicaciones, por ser lineales ,
se vuelven indirectas: Se vuelven
demoradas , sujetas a intermediarios y a
distorsiones.