Estimados compañeros Adjunto archivo sobre el Manual de Gerencia Estratégica que nos indicó la Dra. Sybil Caballero

1. Manual de Gerencia
Estratégica.
Sybil Caballero
@sybilcaballero
http/topicosempresariales.blogspot.com
Caracas, Febrero, 2012

2. Contenido
Pág
Presentación 4
I: La Organización 5
II. El Proceso de Planificación Estratégica 10
III. Plan Estratégico 14
IV. Proceso para el Seguimiento de la Gestión 21
Bibliografía 31
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Gerencia
Estratégica-­‐
Sybil
Caballero

3. Dedicado a Santiago Orozco
Sybil
Caballero
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4. Presentación
La Gerencia de Planificación Estratégica, representa la unidad organizativa, a través
de la cual se pretende articular los Objetivos Estratégicos al Plan Operativo, e
instaurar como parte de la gestión la Rendición de Cuentas que permita generar
alertas y correctivos para el alcance de la Misión y el logro de la estrategia maestra.
En tal sentido, este Manual responde a la búsqueda de laconsolidación de la Cultura
Estratégica y de innovación ,de las organicaciones, a través del ejercicio continuo
del pensamiento estratégico sobre la base de un lenguaje común y de valores
compartidos, que faciliten: i) compartir conocimiento, ii) agilizar los flujos de
comunicación e interacción, iii) promover servicios, procesos y productos
innovadores y de calidad, en torno al logro de la Misión y la Visión.
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5. I. La Organización1
Gerencia de Planificación Estratégica
Misión
:
Asesorar y dar apoyo a todas las empresas del grupo, para la ejecución de
los procesos de planificación estratégica corporativa: definición de principios
rectores, formulación de estrategias, planes operativos y seguimiento en la
ejecución.
Visión:
Desarrollar una cultura estratégica que permita la anticipación para
aprovechar nuevas oportunidades de negocios y prepararse ante las
amenazas, la innovación la agregación de valor tanto para la mejora
Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:
 Coordinar y hacer seguimiento a todas las empresas del grupo, para la ejecución de
los procesos de planificación estratégica corporativa, planes operativos y
formulación de presupuesto asociado.
 Presentar los informes de formulación de planes estratégicos y planes operativos, e
incorporar las observaciones generadas por el Comité de Planificación Estratégica,
para cada una de las empresas del grupo.
 Proponer al Comité de Planeamiento Estratégico los cambios que se considere
necesario introducir en los planes y programas corporativos de conformidad con los
resultados obtenidos y la experiencia acumulada.
 Elaborar con eficiencia y oportunidad los requerimientos de información en materia
de planificación estratégica planteados por la Junta Directiva, la Presidencia, el
Comité de Planificación Estratégica u otros órganos internos o externos.
 En Coordinación con la Dirección de Finanzas y Contabilidad velar por la articulación
entre los Objetivos Estratégicos y los Planes operativos expresados en metas e
indicadores, insumos fundamentales para la generación de Informes de gestión
como parte de la Rendición de Cuenta, de acuerdo a los lineamientos expresados
por el Comité de Gestión, Seguimiento, Medición y Calidad .
 En coordinación con la Dirección de Mercadeo apoyar en la creación de un sistema
de Inteligencia Estratégica, que permita la captura de información a fin de prever
cambios, generar alertas tempranas e información relevante, aminorar amenazas y
aprovechar oportunidades.
 En coordinación con la Dirección de Capital Humano, participar, apoyar y/o
asesorar los procesos de aprendizaje, innovación y conocimiento para la captura de
valor (empleados, socios, clientes, comunidad) así como del Plan de capacitación
para el cierre de brechas
 Secretario del Comité de Planificación Estratégico
 En Coordinación con la Gerencia de Tecnología de Información velar por la imagen
digital de La Corporación,
 En Coordinación con la Dirección de Mercadeo, participar, apoyar y/o asesorar la
captura de valor de los públicos externos (clientes, proveedores, comunidad).
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6. continua como para la creación de nuevos productos, procesos y mejores
prácticas
Junta Directiva
Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:
 Conocer, aprobar y velar por la formulación y seguimiento de los planes
estratégicos de la corporación.
 Revisar y aprobar las políticas, procedimientos, reglamentos vinculados a la
planificación estratégica y operativa presentados a su consideración por la alta
gerencia de cada una de las empresas o subcomisiones definidas para áreas
específicas de atención estratégica.
 Conocer los informes remitidos por la Presidencia y el Comité de Planificación
Estratégica en relación con el seguimiento y cumplimiento de las acciones
estratégicas previamente definidas y aprobadas.
 Conocer los informes remitidos por la Presidencia en relación con el
cumplimiento semestral de los planes anuales operativos y la ejecución
presupuestaria.
 Designar los miembros del Comité de Planificación Estratégica.
Comité de
Es un órgano multidisciplinario y de apoyo a la Alta Gerencia
Planificación
para mantener la estrategia corporativa y velar por el
Estratégica
seguimiento y cumplimiento de su ejecución
Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:
 Revisar y proponer a la Junta Directiva, los planes estratégicos que aseguren el
cumplimiento de la misión y visión de cada una de las empresas del grupo.
 Verificar que las acciones estratégicas están debidamente incorporadas y
articuladas en el Plan Operativo.
 Analizar las alertas tempranas con el fin de anticipar y así asegurar el avance en
el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
 Estar atentos al cierre de brechas en relación a las competencias necesarias
para el logro de los objetivos estratégicos.
 Revisar y analizar los informes de cumplimiento y avance de la ejecución del
Plan Estratégico, debidamente expresado en un sistema de medición y
seguimiento conformado por indicadores que permitan verificar el cumplimiento
de objetivos y metas.
 Determinar las desviaciones de lo planificado respecto de lo ejecutado, para
que una vez discutidas con los equipos específicos, se puedan realizar las
acciones correctivas.
 Nombrar las comisiones necesarias para tratar temas específicos relacionados
con la planificación estratégica de la corporación.
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7. Es un órgano de apoyo al Comité de Planificación
Comisión para la Estratégica para el proceso de consolidación de los
Gestión, Seguimiento, Informes de Gestión para la Rendición de Cuenta, de
Medición y Calidad. acuerdo a los objetivos, metas e indicadores de las
empresas del grupo, y el debido cumplimiento del Plan
Estratégico Corporativo.
Funciones:
 Definir los lineamientos para la Rendición de Cuentas.
 Consolidar, en coordinación con las áreas ejecutoras y el Gerente de Finanzas y
Contabilidad, el Informe de Gestión de cada empresa y corporativo.
 Desarrollar, revisar y consolidar el sistema de objetivos, metas e indicadores de cada
unidad operativa. Con el fin de facilitar el control, seguimiento y monitoro de la
ejecucion del Plan.
 Presentar el Plan de cierre de brechas de acuerdo a las Acciones correctivas, en
cuanto a las competencia, recursos técnicos y financieros necesarios para el logro de
los objetivos estratégicos.
 En coordinación con el Comité de Planificación y Presupuesto velar que el Plan
Operativo anual esté debidamente alineado a los objetivos estratégicos.

Es un órgano de apoyo al Consejo Directivo para el
Comisión para la proceso de consolidación de los planes operativos de
Planificación las empresas del grupo y el presupuesto anual,
Operativa y Presupuesto debidamente vinculado con las acciones
estratégicas del Plan Estratégico Corporativo.
Funciones :
 Definir los lineamientos para la formulación anual del proyecto plan presupuesto.
 Consolidar, en coordinación con las áreas ejecutoras y el Gerente de Planificación
Estratégica, la formulación del Plan Operativo Corporativo.
 Someter a revisión de la Presidencia de EMPTACA el plan operativo anual
debidamente alineado a los objetivos estratégicos, con el respectivo presupuesto.
 Someter a consideración del Consejo Directivo la aprobación del Presupuesto
Operativo Anual.
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8. Algunos elementos a considerar vinculados con la GE
Ante las posibilidades de riesgo: el hacer o no una acción inmediata,
lo que conviene o no a la situación, el cálculo y sobrepeso de las
consecuencias futuras inmediatas y mediatas, el tipo de empujes
estratégicos requeridos (actividades coordinadas), constituyen el tipo
de interrogantes a las que el pensamiento estratégico intenta
responder.
A modo de ejemplo, mejorar la calidad sólo tiene sentido cuando
sabemos qué tipo de calidad es relevante en términos competitivos y
cuál es el parámetro o estándar al que atiende para poder medir este
valor.
Evitar las dificultades prácticas en torno a la Gerencia Estratégica
requiere de:
 Buenos y útiles pronósticos del ambiente y en especial de la
competencia.
 Mantener una posición adecuada de acuerdo a un Plan de
Contingencias frente a la exposición a riesgos adversos e
imprevisibles,
 Revisiones progresivas de la estrategia, al menos 1 vez al año,
visualizando los impactos de las estrategias formuladas.
 Crear y desarrollar habilidades para aprovechar nuevas
situaciones: creando recursos de reserva, vigilando los cambios,
cultivando capacidad para una reacción rápida.
 Considerar que la Gerencia estratégica no es Gerencia por
Objetivos, la GE enfatiza el qué hacer y la GO el qué lograr. La
Gerencia por objetivos corresponde al nivel de ejecución y enfatiza
el listado de acciones, en términos de metas, la GO es funcional y
actúa en el corto plazo.
 Considerar que la Gerencia Estratégica no es tampoco
Programación, ésta última es posible en ambientes con baja
incertidumbre, mientras que la Planeación Estratégica es la
respuesta a los cambios discontinuos y la incertidumbre. La PE
supone cambios en los mercados y la cultura de la organización. La
Programación supone búsqueda de soluciones futuras sin proponer
cambios significativos.
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9.  Tener claro que la Gerencia por Objetivos y la Programación tienen
cabida luego de la formulación de la estrategia en el plan
operativo. La Estrategia define la dirección de la organización la
Gerencia por objetivos define los Objetivos dentro de esa dirección
la programación describe los pasos a realizar para el logro de esos
objetivos
 Diferenciar el nivel táctico del estratégico, una ausencia de planes
a largo plazo dificulta la consolidación de sólida una cultura
organizativa
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10. II. Proceso de Planificación Estratégica2
Desde esta óptica
podemos entender, que La Planeación Estratégica es una
el estratega se vale de herramientas para producir acciones,
aquellos recursos de la acompañada de la capacidad intuitiva de
Gerencia Estratégica los gerentes, dirigiendo a la empresa como
inmersos dentro de las ente orgánico formado por personas o
funciones administrativas "miembros" (el cuerpo social) a la situación
y del apoyo de su gente, prevista, donde la clave reside en la
cooperación fundamentada en un fin
y todos en conjunto,
colectivo que eclipsa el interés individual,
orientados por su misión,
donde la administración ya no puede ser
logran sus "objetivos" a entendida en su función política o de
través de acciones "management", sino en su función social y
concretas (plan humana, ya no como técnica, sino como
estratégico), donde la jefatura.
estrategia se enmarca en
un proceso continuo de
toma de decisiones, considerando que para la formulación de
estrategias es condición sine-qua-nom tomar en cuenta la cultura,
dado que ésta "es una restricción externa de la acción empresarial y
sobre ella la empresa no tiene ningún poder" (Sallenave; 1991; p.272).
Finalmente, "la acción empresarial es una acción cultural" (Idem), por
esto podemos afirmar que la cultura, tanto interna como externa es el
elemento crucial sobre el cual gravita cualquier acción, bien sea
dirigida hacia la cooperación o hacia lograr el posicionamiento
deseado. De ello deviene la estrategia como "la creación de valores
sostenibles para el cliente que resultan mejores que los de la
competencia. Por lo tanto, antes que nada significa inventar y
comercializar lo inventado." (K. Ohmae; 1991; p. IX).
La detección de oportunidades y amenazas está íntimamente ligada
a la exactitud de las predicciones o pronósticos que se efectúen, la
mirada a las tendencias que marcan el comportamiento del futuro
dan la clave para la innovación, pudiéndose obtener importantes
ventajas competitivas para la organización (entendiéndose por
competencia a todos los públicos que interactúan con la
organización y no únicamente a los clientes). Es por ello que las
técnicas y herramientas de predicción tienen tanta relevancia en el
análisis externo de la organización. Tales técnicas se pueden clasificar,
según F. David, en dos clases: las que son de tipo cuantitativas,
2
Para
el
desarrollo
de
este
punto
y
los
subsiguientes
nos
apoyamos
en
autores
como
Sallenave,
Omae
y
David,
en
la
experiencia
y
en
los
supuestos
metodológicos
aportados
por
la
Empresa
Intelectos
que
dieron
origen
a
los
Principios
Rectores
2010-­‐2011.
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11. basadas en relaciones históricas sobre variables claves, y las
cualitativas o sobre juicios formulados respecto a determinados
aspectos.
Pensar estratégicamente pasa por anticiparse para luego innovar y así
crear las condiciones favorables para el éxito del negocio.
En tal sentido, tal como se expresa en el Gráfico siguiente el Proceso
de Planificación Estratégicas comprende tres los pasos clave:
Fuente: Caballero “Propuesta para el Comité de PE
 La Formulación:
Toma como punto de partida Los Principios Rectores: la visión y la
misión, cuyo análisis corresponde a la etapa inicial de la
Formulación Estratégica, y es producto del análisis de las variables
ambientales y de las fortalezas y debilidades de la organización.
La recolección de información nos va a permitir identificar las
variables ambientales clave, que son aquellas que, dado el tipo de
negocio tienen mayor impacto en la organización. Las variables,
como sabemos, están en continua interrelación y cambio,
reflejándose "en cambios en la demanda de consumidores" (F.
David; 1991; p.91).
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12. Así mismo, "las fuerzas ambientales afectan: el tipo de producto o
servicio, la naturaleza de las estrategias de despliegue y
segmentación del mercado, las clases de servicio ofrecidos, las
alternativas de la empresa con respecto a comprar o vender"
(Idem). Los cambios ambientales amplían la gama de futuros
posibles, donde la organización es quien va a decidir la acción
pertinente, para crear las condiciones favorables y alcanzar sus
metas.
Para el desarrollo del plan se hace un diagnóstico que se
materializa en la matriz de análisis DOFA y que contiene las
amenazas y oportunidades externas en relación con las
debilidades y oportunidades internas y en función de la misión, los
factores estratégicos clave, los objetivos y las metas, devienen las
estrategias y las políticas, que orientados por la misión marcan la
pauta a seguir.
 La Ejecución:
Consiste en la puesta en acción de la formulación realizada,
expresada en el Plan Operativo, la asignación de recursos y el
alcance de metas, como parte fundamental de este proceso está
el seguimiento y monitoreo de la gestión, con el fin de tomar
acciones correctivas dirigidas al logro de los objetivos propuestos
 La Evaluación:
Consiste, esencialmente en el aprendizaje continuo de la
experiencia de pensar y actuar estratégicamente
La ejecución de la estrategia depende de:
i) Articular los Objetivos estratégicos a los planes de acción u
operativos:, y comprender la noción de éxito, el cual no sólo
supone establecer relaciones atractivas con el entorno,
también implica colocar cada unidad en un punto
ventajoso determinado por su posición competitiva
ii) Formar estructuras y personal administrativo que refuercen la
estrategia: es decir, apoyo estructural, la estrategia requiere
de una organización focalizada, de ejecutivos
comprometidos en puestos clave, paquetes de incentivos
laborales y alineación de los sistemas de control y
seguimiento para acciones correctivas.
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13. iii) Criterios para la evaluación de la estrategia: además de los
resultados, tendencias e indicadores de gestión:
 Rendimiento de la inversión, entendida como la
utilidad relacionada con la inversión financiera o
sobre algún recurso crítico escaso
 Riesgo de perder la inversión en recursos escasos
 El crecimiento de la compañía (% del mercado)
 La contribución en el bienestar social
 El prestigio
 El impacto sobre la cultura, prácticas sociales,
gerenciales, psicológicas, éticas.
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14. III- El Plan Estratégico:
Plantea la Ruta a seguir para el logro de nuestra Misión en él se
expresa nuestra Estrategia Maestra, el fin último y los objetivos
estratégicos que definen el ¿qué vamos a alcanzar?
Análisis del Entorno o Medio Ambiente, de aquí surgen las
oportunidades y amenazas que pueden determinarse de una
investigación de mercado.
Responde a: ¿de qué forma estos aspectos afectan su negocio
en lo positivo y negativo?
1. Variable Política
2. Variable Social
3. Variable Educativa
4. Variable Tecnológica
5. Variables Legales
6. Variables Comerciales
7. Variables Económicas
8. La competencia, quiénes son
Análisis Interno u Organizativo, se identifican las fortalezas y
debilidades, que al compararse con el análisis del medio ambiente da
como resultado un diagnóstico estratégico.
Responde a ¿cómo los siguientes factores contribuyen o
frenan el logro de su misión, objetivos y metas?.
1. Empleados, competencias, destrezas, Plan de
capacitación.
2. Cultura, Valores
3. Estructura, estilos gerenciales, división del trabajo.
4. Procesos, sistemas
5. Nivel tecnológico, discontinuidades
6. Estrategias, Misión y Planes
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15. Fuente: Caballero “Propuesta para el Comité de PE
Principios Rectores
La Visión y la Misión son referencias formuladas por los miembros que
deciden en una
Representan el Marco estratégico, mantienen el
organización con la foco y permiten aprovechar las oportunidades, y
intención de aminorar las amenazas
orientar la acción
integral de ella.
Debe difundirse apropiadamente con la intención de que la totalidad
de los actores de la organización se apropien de ellas y funcionen
como factores poderosos de motivación.
Pueden visualizarse como los dos puntos de una recta que orienta
otros elementos estratégicos como los valores, los objetivos, las metas y
estrategias.
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16. La Misión: Delimita el campo de acción de la empresa, define el qué y
lo que aspira ser.
Debe :
 Ser específica y a la vez amplia para permitir el crecimiento
creativo.
 Permitir distinguir a la organización de todas las demás y ser
formulada en términos claros.
 Tener dirección; ser concisa y convincente.
 Ser fácil de entender y comunicada por todos los miembros de la
organización.
 Ofrecer motivación y unir a las personas a un propósito común.
 Identificar el propósito central de la organización.
La misión va en los valores de la organización.
 Expresar correspondencia con el Factor estratégico clave, los
objetivos y las metas, y los presente.
 Estar Redactada en mismos responden a las siguientes
interrogantes:
 La Misión:
¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde voy?, da sentido de rumbo,¿Cuáles
son nuestros valores esenciales?, en definitiva: ¿En qué negocio
estamos, hacia quiénes dirijo mi negocio? ¿Quiénes son nuestros
clientes ó a quiénes servimos? ¿En qué podemos ser los mejores? ¿Qué
nos impulsa?
 Factores estratégicos clave:
Aquello sin lo cual su negocio no podría operar y lo que lo diferencia
de la competencia (calidad, excelencia, secreto comercial, lugar
geográfico, entre otros). ¿De qué depende el éxito de nuestro.
negocio?
 La Estrategia Maestra:
 ¿Cómo voy a lograr mi Misión? Representa el fin último, el cual
puede estar declarado en la misión?.
 Establecimiento de objetivos estratégicos y metas:
¿Qué debo hacer para lograr mi estrategia maestra y alcanzar mi
misión?, expresados en forma cuantitativa o cualitativa, meta, que
permita medir sus resultados?
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17. La Misión es: “una síntesis de la naturaleza de la organización que sirve
de marco para su estrategia de salida. Explica en qué mercado
opera, a cuáles clientes apunta, cuáles necesidades de los clientes
pretende satisfacer, productos que ofrece, propiedades esenciales de
esos productos, y cómo se actuara.”
Según Fred David, la Misión debe contener diez partes características:
1) Clientes / usuarios / beneficiarios. Debe identificar quienes son los
clientes.
2) Productos / Servicios. Debe identificar cuáles son los productos o
servicios más importantes.
3) Mercado. Identificar si la organización compite geográficamente.
4) Tecnología. Identificar cual es la tecnología básica.
5) Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Debe
explicar cuál es la actitud de la organización con relación a sus metas
económicas.
6) Filosofía. Identificar sus valores, principios, creencias y aspiraciones
fundamentales de la organización y sus prioridades filosóficas.
7) Concepto de sí misma. Identificar fortalezas y ventajas competitivas
claves de la organización.
8) Preocupación por imagen pública. identificar la imagen pública que
desea reflejar la organización.
9) Efectividad reconciliatoria. Identificar si la organización pone atención
a los deseos de las personas claves relacionadas con ella.
10) Calidad inspiradora. La lectura de la MISIÓN, debe inspirar a la acción.”
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18. La Visión. Es la visualización de la situación que la organización
pretende lograr en un
horizonte más bien lejano,  La Visión responde a la interrogante:
Qué quiero llegar a ser… una aspiración? ¿Cómo
queremos que nos conozcan y describan?¿Qué
valores queremos que nos distingan? ¿Qué
ventajas competitivas?
Debe:
 Corresponderse con la idea de un futuro realista, verosímil y atractivo
obviamente mejor que el actual.
 Contener tres elementos claves como lo son:
1.- El Marco Competitivo. Los negocios y los lugares en los cuales la
organización competirá.
2.- Objetivos Fundamentales. Definición del rol que la organización adoptará:
descripción de lo que espera lograr, método para ampliar el éxito futuro.
3.- Fuentes de Ventajas Competitivas. Las habilidades que la organización
desarrollará para lograr su Visión; breve descripción de como logrará el éxito.
 Existir un balance entre lo ambicioso y lo realista
 Estar redactado en futuro y con el verbo en infinitivo
 Ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se
motiven a trabajar para lograrla
A continuación se presenta la Matriz DOFA, cuadro que combina los
factores internos y externos de la organización a la luz de la Estrategia
maestra para el establecimiento de los Objetivos Estratégicos. Es un
método vigente. No obstante, debe tenerse presenta el manejo de
escenarios y el análisis de las tendencias que pudieran afectar la
Estrategia Maestra y en consecuencia el análisis estratégico
expresado en el Plan.
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19. Cuadro: DOFA
Factor Estratégico Clave FORTALEZAS: DEBILIDADES:
¿De qué depende el éxito
de nuestro negocio? Lo propio que nos hace Lo propio que nos hace
Misión: Logro y Realización poder: incapaces de vencer o
permanente a la cual -Aprovechar las atenuar las amenazas que
apuntar y con la cual oportunidades que nos sobrevengan.
indentificarnos tenemos y/o
Debe ser: clara, -Vencer o atenuar las Lo propio que hace que
comprensible, amenazas que nos no aparezcan
conveniente y capaz de sobrevengan oportunidades, o
aglutinar el compromiso disminuyan o
personal de los actores y desaparezcan nuestras
del colectivo amenazas
Actor Estratégico Clave:
aquél que no se puede
ignorar a la hora de actuar
con éxito
OPORTUNIDADES Obj. ESTRATEGICOS F/O Obj. ESTRATEGICOS D/O
Las que se nos presentan
como disponibles pero no ¿qué hacer para ¿Qué hacer para
son propias. aprovechar nuestras aprovechar nuestras
oportunidades echándole oportunidades,
Supone que son percibidas mano a nuestras disminuyendo nuestras
fortalezas? debilidades?
Para aprovecharlas
tenemos que hacer algo
(no estar pasivos) con
nuestro estado actual de
fortalezas y debilidades
AMENAZAS Obj. ESTRATEGICOS F/A Obj. ESTRATEGICOS D/A
Algo que: puede ¿Qué hacer para ¿Qué hacer para
impedirnos la consecución neutralizar nuestras neutralizar nuestras
de lo que queremos lograr amenazas, utilizando amenazas, disminuyendo
y/o que puede debilitarnos nuestras fortalezas nuestras debilidades?
en virtud de su acción o
presencia en el entorno
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20. La Estrategia Maestra
Es aquélla que provee a la empresa de
la dirección básica para ejecutar la
acción empresarial.
Debe verse como la
base de coordinación
del esfuerzo sostenido, es lo que da direccionamiento, ella revela las
percepciones, actitudes y disposición a la acción en relación a:
 Prioridad de Objetivos estratégicos: supervivencia,
crecimiento, utilidad
 Evaluación de variables críticas que inciden en la
consecución de esta estrategia
 Precisión de proyecciones, visiones y pronósticos.
 Confianza y efectividad del esfuerzo organizativo a todo nivel
 Orientación General hacia segmentos específicos: industria,
proveedores, clientes, competidores
 Fortalezas y debilidades de la organización
 Esfuerzo cooperativo interno
 Programas de acciones: flexibles, coherentes, contínuos,
precisos.
Estrategias Clásicas:
 Especialización: se destina los recursos al desarrollo de una
capacidad competitiva en los mismos productos o Mercado.
 Integración: Inversión para complementar los productos,
procesos o capacidades existentes. Puede ser:
o Horizotal,
o Vertical: hacia atrás, o hacia adelante
 Diversificación: Inversión en el desarrollo de nuevas actividades
o empresas que no guardan relación con los actuales.
Estrategias de Negocio (Pearce and Robinson)
 Crecimiento Interno: enfatizan las competencias tradicionales y
están diseñadas para: bajo riesgo operativo, actitud
conservadora y/o crecimiento seguro y gradual
o Concentración
o Desarrollo de Mercado
o Desarrollo de producto
o Innovación
o Riesgo compartido (joint venture)
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21.  Crecimiento por adquisición Externa: basa su acción en la
adquisición de empresas, competidoras o no, concentrando sus
esfuerzos en la explotación del negocio.
o Integración horizontal
o Integración Vertical
o Diversificación Concéntrica: nuevos productos
relacionados
o Diversificación Conglomerado: nuevos productos no
relacionados
 Desinversión, Retroceso o Retiro: la empresa decide retirar uno o
toda su inversion deun negocio para dirigirlo hacia algo más
ventajoso.
o Atrincheramiento: reducción de costos, reducción de
activos, generación de ingresos
o Giro estratégico
o Retiro organizado, liquidación
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22. Los Objetivos Estratégicos : son los logros que la organización debe
alcanzar en un plazo determinado, para transitar desde el presente
hacia la visión. Se vinculan al Plan de Acción de cada unidad del
negocio.
Los OE:
 Guardan coherencia con la
misión.
 permiten entender los
cambios e internalizarlos.
 Dan como resultado un plan
estratégico o mapa de ruta.
 Surgen del análisis de los
factores externos e internos:
debilidades y fortalezas de la
organización, junto con las
Fuente: Empresa Intelectos: Principios Rectores oportunidades y amenazas
que presenta el entorno.
Para la conceptualización de los Objetivos Estratégicos se debe considerar:
 Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable.
 Iniciar con un verbo en infinitivo
 Especificar un sólo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro.
 Aprovechar adecuadamente el análisis del diagnóstico:
 ¿Qué pasa si no se aprovechan las fortalezas y las oportunidades y si no
evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades.
 La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad. Por la
importancia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos,
asignando recursos y tiempo a las más importantes.
 La descripción (que es de carácter general) debe basarse en lo que se quiere
obtener y cuándo es posible y/o deseable lograrlo.
 Deberán ser tan específicos en la descripción como en el origen.
 Se construyen sobre la participación. Aunque se sienta que el significado y la
dirección de la empresa son claros y precisos, si los ejecutivos y/o los empleados no
pueden articularlos de modo válido, a los fines prácticos no existen.
 Deben tender a ser desafiantes e innovadores. Sólo así será posible que las personas
se sientan motivadas, porque descubrirán nuevas expectativas y razones para el
crecimiento profesional.
 Deben ser ambiciosos, flexibles pero alcanzables
Las metas corresponden a la cuantificación o cualificación del
objetivo, las cuales a través de indicadores permiten medir su alcance.
Una vez definidos los objetivos, se desarrolla el Plan de acción
compuesto por las actividades y los recursos necesarios (humanos,
técnicos, financieros) para ser realizadas en un tiempo dado.
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23. IV. Proceso para el Seguimiento de la Gestión:
Este Proceso es fundamental y comprende a los diferentes niveles de la
Acción empresarial, desde el estratégico, pasando por el operativo hasta el
nivel táctico, en la fase estratégica se hace el monitoreo que consiste en el
análisis de las variables ambientales y organizacionales, en la revisión de la
estrategia, el seguimiento y monitoreo se realiza durante el proceso de
ejecución y permite tomar acciones correctivas luego la evaluación sobre
los resultados obtenidos es prescriptiva y genera un balance de lo hecho en
relación a lo planificado, para su posterior análisis en torno al cierre de
brechas.
Es importante destacar la articulación del nivel estratégico con el operativo y
el táctico, así como el rol de las Gerencias en el seguimiento de la gestión.
Identificando, que aún cuando la Rendición de cuentas se inicia en la
evaluación de las operaciones, ésta requiere de un proceso de
consolidación y análisis para elevar las acciones correctivas y la toma de
decisiones de una forma ágil y oportuna. Adicionalmente, se debe tener
presente la diferenciación a propósito que evaluar no es lo mismo que medir,
valorar y hacer seguimiento
Este Proceso es fundamental y comprende a los diferentes niveles de la
Acción empresarial, desde el estratégico, pasando por el operativo hasta el
nivel táctico, en la fase estratégica se hace el monitoreo que consiste en el
análisis de las variables ambientales y organizacionales, en la revisión de la
estrategia, el seguimiento y monitoreo se realiza durante el proceso de
ejecución y permite tomar acciones correctivas luego la evaluación sobre
los resultados obtenidos es prescriptiva y genera un balance de lo hecho en
relación a lo planificado, para su posterior análisis en torno al cierre de
brechas.
Fuente: versión propia
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24. Aspectos a considerar en torno al seguimiento y Rendición de Cuentas
1.- La esencia de la Rendición de Cuentas es la autoevaluación y se
fundamenta en el cumplimiento de metas, objetivos y mejora continua, va
dirigida las acciones correctivas, no tiene un carácter punitivo.
2.- Periodicidad de la Rendición de Cuentas:
Mensual:
 Cada empresa a su Junta Administradora ;
Trimestral
 Cada empresa presenta Un Informe de Gestión al Consejo Directivo
contentivo de la evaluación de los Objetivos y Metas Estratégicos.
 Un Informe de Gestión Consolidado.
Anual: el Informe Anual consolidado
3.- Queda como responsable del Proceso de Rendición de cuentas el Vice-
presidente de Finanzas, como responsable de la presentación y
consolidación del Informe de Gestión Consolidado la Gerente Corporativa
de Contabilidad, el Gerente Corporativo de Tesorería con apoyo del Asesor
ISO y la Gerente Corporativa de Planificación Estratégica.
4.- La Gerente de Contabilidad y Planificación Estratégica estarán en
calidad de invitadas en la Rendición de cuentas mensual de las operadoras.
5.- Necesidad de desarrollar una cultura de calidad, rendición de cuentas y
evaluación de metas de acuerdo a los objetivos estratégicos de cada
empresa.
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25. Modelo Informe Gestión Seguimiento y Calidad Consolidado
(Trimestral)
I.- Objetivos Propuestos vs Objetivos alcanzado, en términos de Metas
tomando en cuenta la Ficha de Evaluación
Ficha Evaluación Trimestral de Objetivos Estratégicos y Metas
Evaluación de cumplimiento:
0 - no cumplió;
1 - tiene avances pero lejos del cumplimiento;
2 - Cumplió con su parte en espera de otros responsables;
3 - Cumplió en tiempo previsto
Indice: De la evaluación y del % cumplimiento
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26. Del cuadro anterior se obtiene el Indice de Eficiencia, luego de
evaluar cada objetivo estratégico
II.- Acciones Correctivas en términos de Seguimiento
III. Análisis de Indicadores por Dimensiones: Financiera; Proceso,
Aprendizaje (Talento Humano) Estratégica; Responsablidad Social
Empresarial
IV. Recomendaciones
V. Cuadro de Indicadores
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27. Algunos Indicadores:
Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las empresas
Indicadores
• Operación: • Ingresos Ejecutados
Eficiencia % Crecimiento de ventas • El valor • Costos Ejecutados
Operativo- %Crecimiento de ingresos ganado • Horas hombre efectivamente
Funcional: % ingresos procedentes de productos representa la invertidas
% Rendimiento integración de en el desarrollo del producto
Costo Promedio la eficiencia en • Horas hombre Ejecutadas
Precio Promedio términos de • Productos Comprometidos
tiempo, costo • Productos entregados
Indice de Eficiencia de la línea. y • Objetivos Propuestos
Prod/tiempo alcance/trabaj • Cronograma de Actividades.
Confiabilidad o • Recursos Presupuestados.
Disponibilidad • Recursos Ejecutados
•Horas Sobretiempo/Hras Totales • Horas Labor por proyecto.
No. Horas paradas/horas programadas • Soportes de información
No. Trabajadores capacitados técnica realizada internamente
Proceso. H/H Adiestramiento (meta 16h trim) • Requerimientos planteados
No Empleados Contartados/ No. (problemas)
Empleados requeridos • Oferta generada por proyecto
H/HAusentismo
H/HAusentismo Injustificado
Solvencia Cumplidad
Kg totales/Horas totales
Kg/HH trabajada
Cajas/ No. hombres
Esfuerzo Costos de Oportunidad (Rendicion de
técnico cuentas)
Reducción de Costos, ahorros.
% Reproceso
Faltante de Inventario (variación
materia prima)
Calidad
%Productos Rechazados por Calidad
Pérdida por fórmula mes (menos 2%)
% Productos devueltos causas internas
% Productos devueltos causas externas
Detergente fuera de especificación
Bs/Kg Sobrellenado
SHA No. Accidentes
Indicador Frecuenia Bruta • Sujeto al cumplimiento de
Indicador Frecuencia Neta la normativa
Indice de sSeveridad de la Corporación vigente.
No. Consultas médicas/No trabajadr
Cumplimiento de normativa ambiental
No. Impacto ambiental
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28. DIMENSIONES OBJETIVOS COMENTARIOS INSUMOS DE LAS EMPRESAS
INDICADORES
CLIENTES EFICIENCIA
EN
VENTAS
• •CUOTA DE MERCADO VTA/SHARE DE
MERCADO
• ••NRO DE CAJAS RECIBIDAS VS CUOTA
ASIGNADA
• •PLAZO PARA EL DESARROLLO DE LOS
PRODUCTOS
• FUERZA DE VENTA
• NO. VISITAS/ VISITAS EFECTIVAS
• % ALCANCE EN LA RUTA
• CUOTA ALCANZADA/CUOTA ASIGNADA
• DESCUENTOS / INGRESOS
• COBRANZA
• % TOTAL FACTURADO VS COBRADO.
• DÍAS DE COBRO LOS CLIENTES
• PERSONAL CONTRATADO /PERSONAL
NECESARIO PARA CUMPLIR CON LA
CUOTA DE VENTA.
• % CAPACITACIÓN CON BASE EN PERFIL
CLIENTE, MERCADO, COMPETENCIA,
GESTIÓN DEL PUNTO DE VENTA
•
EFICIENCIA
EN
• NRO ACUERDOS ESTABLECIDOS
CANALES
• NO. DE CLIENTES ACTIVADOS
DISTRIBUCIÓN
PEDIDO/DESPACHO
• DÍAS ENTRE PEDIDOS Y DESPACHO EN
TIEMPO Y EN CANTIDAD
FECHA DE DESPACHO VS FECHA DE
RECIBIDO CLIENTE
% PENETRACIÓN A TERRITORIO
• • NO. DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES
• •ROTACIÓN INVENTARIO
• ROTURAS EN ALMACEN
• EFICIENCA ISO
Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las
Indicadores empresas
Financiera Liquidez Capital
de
trabajo
(Ac-­‐Pc)
• Asociado al modulo Balance
Razón
circulante
(Ac/Pc)
de finanzas General
Flujo
de
Caja
Financiero:
(Dias
Promedio
de
Pago
y
Dias
Promedio
de
Cobro
Flujo
de
caja
contable
Apalancamiento Pasivo/Activo
Balance
Ingresos Capital/Activo
Genral
Pasivo/Ingreso
Costo
de
Capital
con
Deuda
Eficiencia Rotación
de
Inventario
Estados
Gerencial
(Vtas/inventarios)
Financieros
Rotación
Capital
de
Trabajo
(
Vta/CapTal
trabajo)
Rentabilidad ROA Estados
Ebita
Financieros
Utilidad
Neta/
Ventas
Utilidad
Neta/Total
activo
Utilidad
Neta/Patrimonio
Utilidad
Neta/
Capital
de
Trabajo
Crecimiento
Tasa
de
crecimiento
del
Beneficio
Operativo
Beneficio
Económico
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29. Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las empresas
Indicadores
Servicios: Aprendizaje • Mejores prácticas
Gestión del • Lecciones aprendidas • Se obtendrán a través de
Talento Conocimiento • Informes técnicos que dan aportes al información de Talento
Humano. : conocimiento Humano encuestas
• Pericias o competencias técnicas
• Transferencia: de conocimiento
• Cierre de Brechas en Competencias • Se obtendrán a través de
• No de empleados capacitados encuestas
• Otros.
• •Satisfacción del empleado
• •Rotación y retención de los
empleados
• •Ingresos por empleado
• •Índices de coberturas para servicios
•
Dimension Objetivos Indicadores Comentarios Insumos de las empresas
es
RESPONSAB Colaboradore Voluntariado, beneficios
ILIDAD s
SOCIAL
País Contribución al aumento de los
ingresos del país:
• Negocios
Inclusivos
• Crecimiento de la actividad
económica
Creación de Empleos: Número de empleos generados o
Número de empleos creados. a generar tanto directos como
indirectos.
Clientes y Número de personas que se • Datos arrojdos por la Fundación
Comunidad benefician en la comunidad, país EMPTACA
o planeta:
• Donaciones
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30. Dimensiones Objetivos Comentarios Insumos de las empresas
Indicadores
Creación de Grado de Innovación: Asociado a una política
ESTRATÉGICO nuevos  Contribución a un nuevo negocio. expresada en metas de • Se obtendrán a
mercados  Adaptaciones Intevep en cuanto al través de encuestas
y esfuerzo en nuevas
rompimientos ideas/soluciones L3
de Cierre de Brechas % Expresar en hito a nivel • Se obtendrá a
paradigmas  Nuevas
competencias
adquiridas
de reto través de encuestas
tecnológico/solución
tecnológicas
Grado de eficiencia a nivel de Soluciones A nivel de soluciones • Objetivos
tecnológicas: tecnológicas propuestos durante
• Objetivos del proyecto/ la formulación del
Objetivos de Negocio proyecto.
• Objetivos del Plan
Estratégico del
Negocio.
Alineación Grado de apalancamiento de otros procesos A nivel de soluciones
Estratégica y proyectos: tecnológicas
• Número de soluciones que aporta el • Se obtendrán a
producto a otros productos través de encuestas
desarrollados o en fase de desarrollo
Tiempo Promedio necesario para el • Matriz
cumplimiento de objetivos estratégicos. Importancia-
Metas alcanzadas Urgencia.
Nuevas Alianzas: • Se obtendrán a
• Número de nuevas alianzas través de encuestas
• Reducción del tiempo del ciclo de los beneficios
desarrollo esperados por
Mejora de Imagen y prestigio dichas encuestas en
términos de
reducción de costos
o incrementos de la
productividad)
Garantizar Grado de Alineación • Se obtendrán a
permanencia Cuota de partic. Mercado través de encuestas
Afianciamiento de marcas (Brand awarness, /o clientes.
equaty, knowdlege)
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31. == Referencias Bibliográficas==
Alcibíades, Julia. Organización Cisneros. Manual de Gerencia
Estratégica. 1995. Caracas. Mimeo
Ander-Egg, Ezequiel. "Introducción a la Planificación". Editorial
Humanistas. Buenos Aires. 1983. 212 p.p.
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Tendencia de la Administraci≤ó". 2da Edición. Editorial Trillas. México.
284 p.p.
Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes. Estudios de Caso”.
Tesis de Especialista. CEAP. UCV.Venezuela,1993
Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes y su relación con el
paradigma socio-cultural”. Tesis de Maestría. CEAP.
UCV.Venezuela,1995
Caballero, Sybil. Estrategias de Mercadeo en el Ciberespacio. Temas
de Docencia. CENDES.UCV.Venezuela,1998
Caballero, Sybil. “Las Organizaciones emergentes que surgen en el
ciberespacio: Un enfoque Transdisciplinario. CENDES. Universidad
Central de Venezuela. Año 2000
Caballero, Sybil. “Competencias Gerenciales en Tiempos de
Virtualización”. Asuntos CIED. Año 5. No. 9. Mayo 2001. Pp117-133.
PDVSA. Caracas.
Caballero, Sybil.. Las Redes Sociales y la Educación. Revistas Ciencia e
Innovación No. 1. LUZ, Edo. Zulia. Julio 2009
Castañeda, Nora y Nuria Cunill. "Administración Pública, Planificación y
Desarrollo". Sociedad de Ediciones Internacionales. Caracas. 1979. 167
p.p.
Corredor, Julio. "La Planificación. Enfoques y Proposiciones para su
Aplicación". 3ra. Edición. Vadell Hermanos Editores. Caracas. 1991. 406
p.p.
David, Fred. "La Gerencia Estratégica". 5ta Edición. Fondo Editorial
LEGIS. Bogotá. 1991. 370 p.p.
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32. Fayol, Henry. "Administración Industrial y General". 27ava. Edición.
Herrero Hermanos, Sucs, S.A. Mexico. 1983. 153 p.p.
Morin, Edgar : Introducción al pensamiento complejo. Gedisa. España.
Cap.5. pág 199-131
Ohmae, Kenichi. "La Mente del Estratega". Mc Graw Hill. México. 1990.
299 p.p.
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