Indicadores de gestión

OBJETIVOS
• Establecer las bases teóricas para establecer el cuadro
integrado de mando.
• Brindar herramientas prácticas para la formulación de
objetivos en las organizaciones.

“El éxito de una Empresa descansa tanto en su capacidad para
medir el rendimiento de sus bienes inmateriales (relaciones con
los clientes, procesos internos, competencia de los empleados)
como en su aptitud para supervisar las variables financieras
tradicionales. Sin embargo, la tarea de valorar las últimas
medidas de eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la
estrategia de la Empresa plantea serios retos a los directivos,
que tienen que ajustar las demandas de la actividad diaria con
los objetivos de largo plazo.”
HARVARD BUSUNESS REVIEW
Como medir el rendimiento de la Empresa

Podemos comprobar que la mayoría de organizaciones son el
resultado de indicadores de gestión. Así que estaremos
obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si
realmente nuestra intención es administrar eficazmente y
eficientemente los mismos.

RESPONSABILIDADES DE LA ALTA
DIRECCIÓN
• Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos: de los
clientes y legales o reglamentarios.
• Establecer la Política de calidad (que debe ser coherente con
la estrategia de la organización).
• Establecer los objetivo de calidad (basados en la Política de
calidad).
• Revisar periódicamente el Sistema de Gestión
• Garantizar la disponibilidad de recursos.

CONTENIDO
1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO
2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES
3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES
4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO
5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS PROCESOS BASADOS EN EL
BALANCED SCORECARD O CIM.
6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN
8. OBJETIVOS DE PROCESOS
9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO
10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM
11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Pasos para elaborar un plan estratégico: resumen
Definiciones, visión, misión.
Definición de principios y valores.
Evaluación del entorno: Matriz DOFA / Cinco fuerzas de Porter.
Objetivos estratégicos y elaboración del Cuadro integrado de
mando.
Plan de acción, monitoreo y control de gestión.
Plan de divulgación y revisión del plan.

INDICADORES DE GESTIÓN SON:
“Razones matemáticas que permiten evaluar el desemepeño y
cumplimiento de los objetivos.”
“Instrumentos de evaluación de políticas, objetivos y metas
institucionales y se constituyen en instrumentos
administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la
organización”

INDICADORES DE GESTIÓN SON:
“Parámetros numéricos, que a partir de datos previamente
definidos y organizados, permiten tener una idea del
cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de
decisiones para corregir las desviaciones.”

POR QUE EXISTEN LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "…nos ayudan a
saber como vamos…", "…permiten la toma de decisiones…", "…
garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…", etc.
Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos,
que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en
información, y al final, nos permiten tomar decisiones.

QUE NOS DICEN LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores utilizando Indicios y Señales, nos brindan datos. Es
responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información para
la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué
hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo?. La acción de los indicadores, queda en
el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una
responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser
responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo
utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos.

PARA QUE UTILIZAR LOS
INDICADORES• Para aclarar y actualizar las estrategias.
• Comunicar la estrategia a toda la Empresa.
• Coordinar la estrategia con los objetivos individuales.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Llevar a cabo revisiones periódicas del rendimiento para aprender y
mejorar la estrategia.

OBJETIVOS....
Un objetivo es algo ambicionado por la organización (o sus
procesos) relacionados con algo específico:
• La calidad
• Los clientes
• Los empleados
•Etc...

OBJETIVOS
Los objetivos normalmente se relacionan con:
• Necesidades presentes de la organización
• Necesidades futuras de la organización
• Productos actuales
• Desempeño proceso
• Niveles satisfacción de las partes interesadas
• Benchmarking

OBJETIVOS INTELIGENTES
Los objetivos, para que aporten a la Organización o sus
procesos deben ser inteligentes – SMART -
S: Simples
M: Medibles
A: Alcanzables
R: Retadores
T: Tangibles (Relacionados con el tiempo)
Concepto de ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL

QUE DEBO MEDIR ?
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO ADMINISTRAR, SOLO QUE
ADMINISTRO LO PUEDO MEJORAR”
CONCLUSIÓN:
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO MEJORAR”

VISIÓN
MISIÓN
POLÍTICA
SISTEMADE GESTIÓN
PROCESOS
(Indicadores de Procesos)
OBJETIVOS
(Indicadores de Gestión)
PRINCIPIOS / VALORES

MAPA DE PROCESOS
Procesos Gerenciales o estratégicos
Planeación
Estratégica y del
Sistema de Gestión
Control de la
gestión y revisión
gerencial

MAPA DE PROCESOS
Gestión
Comercial
Mercadeo
y ventas
Planificación
y / o
Diseño de
producto
Compras,
Recepción
técnica
Inspección
y Almacén
Realización
producto
o servicio
Entrega
del
Producto
o servicio
Procesos de la cadena de valor

MAPA DE PROCESOS
Procesos de Apoyo o soporte a la Organización
Gestión
Humana
Mantenimiento
&metrología
Controlde
documentos
Auditorias
Internas
Gestiónde
Lamejora

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la construcción de un futuro promisorio,
cumpliendo así la misión organizacional.

Interés generado para la evaluación del CMI
Es importante evaluar el resultado financiero de la Empresa, pero
sin desconocer los aportes de la empresa a lograrlos.
Es tan importante medir y avaluar los resultados en utilidades,
costos, etc, como los procesos internos que los hicieron posibles,
donde tal vez en el futuro paguemos las consecuencias por la
falta de control.

Porque balanceado ?
Perspectiva
FINANCIERA:
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las
situaciones empresariales
OTRAS perspectivas:
Objetivos a largo plazo
Mediciones de las
situaciones que llevan al
cumplimiento de las metas
empresariales

Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a los
accionistas
Perspectiva INTERNA:
En que tenemos que
destacar
Perspectiva de INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS
CLIENTES:
Como nos ven los clientes

EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
RentabilidadRentabilidad
Reducción de costosReducción de costos
FINANCIEROFINANCIERO
(Accionistas)(Accionistas)
Cobertura, Ventas, ParticipaciónCobertura, Ventas, ParticipaciónCLIENTE (Mercado)CLIENTE (Mercado)
Innovación de productosInnovación de productos
Eficiencia, Rendimiento, RapidezEficiencia, Rendimiento, Rapidez
Reducción de desperdicios, reprocesosReducción de desperdicios, reprocesos
Mejora de procesosMejora de procesos
PROCESOPROCESO
INTERNOSINTERNOS
(Productividad)(Productividad)
Desarrollo de competenciasDesarrollo de competencias
Bienestar laboralBienestar laboral
Aprendizaje yAprendizaje y
crecimientocrecimiento
(Desarrollo(Desarrollo
personal)personal)
Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación,Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación,
Comodidad, Costo/BeneficioComodidad, Costo/Beneficio
Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, PrecioCalidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Precio
Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y PrecioCalidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Precio
CLIENTE (Calidad)CLIENTE (Calidad)

Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de procesos.
Objetivos Estratégicos: Parten del
análisis para el desarrollo de la ESTRATEGÍA
EMPRESARIAL
Objetivos de procesos: Objetivos
planteados por los líderes de procesos para el
mejoramiento o mantenimiento de su proceso
interno.

Objetivos ESTRATÉGICOS
Las consignas establecidas en las
declaraciones gerenciales deben ser
susceptibles de medición y mejora, de lo
contrario es letra muerta y debería
retirarse.

Como establecer Objetivos
estratégicos ?Los objetivos estratégicos parten entonces de la segregación de
los aspectos VITALES de la MISIÒN, VISIÓN, POLÍTICAS y de las
acciones estratégicas planteadas por la evaluación de la matriz
DOFA o las cinco fuerzas de Porter.

EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA
S.A.
Ser la organización líder en el mercado nacional en la fabricación
de lavaplatos y, a través de la marca SOCODA desarrollar el
posicionamiento en las líneas de madera y mobiliario urbano,
buscando con todas las líneas participación en los mercados
internacionales, y rentabilidad económica y contribución al
desarrollo social de nuestros colaboradores.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la VISIÓN:
• Fabricar el mayor numero de los lavaplatos en acero que se
consuman en COLOMBIA.
• Vender parte de la producción de Lavaplatos en el mercado
latinoamericano.
• Aumentar la rentabilidad de la empresa.
• Aumentar el numero de empleados con vivienda propia.

MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.
Somos una Empresa industrial del sector metalmecánico y de la
madera. Que satisfacemos las necesidades de funcionalidad,
durabilidad y estética en espacios interiores o exteriores
mediante la fabricación de lavaplatos y mesones integrales,
módulos para cocinas y baños, y Mobiliario urbano y accesorios.
Facilitamos el desarrollo integral de nuestros empleados y sus
familias, nos comprometemos con la satisfacción de las
expectativas económicas y sociales de los accionistas.

Con respeto a la MISIÓN:
• Garantizar que el desarrollo de nuestros productos cumplan
con la funcionalidad, durabilidad y estética.

POLÍTICA DE CALIDAD
En SOCODA fabricamos lavaplatos y mesones integrales,
módulos en madera para cocinas y baños, y mobiliario Urbano y
accesorios. Estamos comprometidos con el servicio y la
satisfacción del cliente basados en la competencia de nuestros
empleados y en el mejoramiento continuo de productos y
procesos obteniendo con ello rentabilidad y desarrollo

Análisis de la matriz DOFA
• AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del exterior que pueden
atenderse con nuestras fortalezas en Distribución.
• DEBILIDAD: Altos costos de la lámina e incrementos
permanentes que deben disminuirse con la negociación con
diferentes proveedores sin disminuir calidad

Con respeto a la Matriz DOFA:
• Mejorar tecnología para ....
• Conseguir la fidelidad de nuestros clientes de los canales de
distribución con ....
• Aumentar la cobertura a las regiones de ...
• Realizar continuas negociaciones de los productos ....

Con respeto a la POLÍTICA:
• Cumplir los objetivos planteados en el CIM.
• Garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes.
• Aumentar el nivel de competencia de los empleados.

Cinco Fuerzas de PORTER
• Riesgo con el ingreso de competidores.
• Productos sustitutos en alza: mesones en granito, mármol,
firplack, etc.

Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER:
• Diferenciar los productos marca SOCODA mediante .....
• Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores
mediante ..... Para incrementar la participación.

OBJETIVOS DE PROCESOS
Como establecer Objetivos para los procesos, de tal manera que
garanticen el cumplimiento de su “misión”, así como su mejora
permanente ?.
Para ello es necesario establecer el “objeto” del proceso y las
características que se esperan de él.

Todo proceso tiene por definición las siguientes características:
Objeto, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, recursos
e indicadores.
La salida particularmente se relaciona con el objeto, ya que nos
permite evaluar su cumplimiento de acuerdo con las necesidades de
los “clientes” del proceso.

OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO (SALIDA O RESULTADO DEL
PROCESO) + CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR EL CLIENTE O POR LA
ORGANIZACIÓN EN SU ESTRATEGÍA)

OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMPRAS
PRODUCTO: Abastecimiento de materia prima,
papelería y servicios a todos los procesos.
CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes.
OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia
prima, papelería y servicios de manera oportuna y
garantizando la conformidad de los productos.

OBJETIVOS DE PROCESOS.
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO HUMANO
PRODUCTO: Empleados
CARACTERÍSTICA: Competentes y motivados
OBJETIVO: Seleccionar y mantener los empleados
competentes y motivados.

EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO
PRODUCTO: Productos nuevos
CARACTERÍSTICA: Exitosos y con permanente innovación.
OBJETIVO: Desarrollar productos nuevos permanente y garantizar el
éxito a mediano plazo con ellos.

EJEMPLOS
PROCESO: COMERCIAL
PRODUCTO: Ventas
CARACTERÍSTICA: Que cumplan presupuesto en unidades y pesos
OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de ventas tanto en unidades
como en pesos.

EJEMPLOS
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PRODUCTO: Empresa
CARACTERÍSTICA: Rentable y en crecimiento
OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad de la Empresa y su crecimiento
futuro.

Más ejemplos
1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes
2. Lograr cumplimiento de entregas
3. Disminuir reclamos
4. Racionalizar gastos
5. Aumentar eficiencia de la planta
6. Desarrollar las competencias del personal
7. Mejorar clima organizacional
8. Aumentar ventas
9. Aumentar rentabilidad
10. Innovar permanente los productos

CUALES PROCESOS
REQUIEREN MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y
sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que
requieran.
ICONTEC sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor
como mínimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL
DE INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial
de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener
muy pocos, ni demasiados.
Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea
estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a
los procesos y a la organización para enfocar recursos.

COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA?
Una vez definidos los objetivos (y en general la estrategia)
deben ser comunicados a los interesados, ya sean Directores
o empleados al interior de un proceso, la difusión puede darse
en reuniones, charlas personalizadas, carteleras, etc.
Establecer la importancia para el proceso o para la
organización de alcanzar las metas de los objetivos
propuestos.
Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben publicarse
o comunicarse al interior de la organización.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
• Perspectiva.
• Declaración gerencial asociada.
• Objetivos estratégicos o de proceso.
• Estrategias planteadas para el logro.
• Proceso responsable.
• Indicador.
• Índice o formula de medición.
• Frecuencia de medición.
• Frecuencia de análisis.
• Meta.
• Plazo para el cumplimiento de la meta

COMPONENTES
PERSPECTIVA:
Relación del objetivo planteado con el cumplimiento de las
“perspectivas” establecidas en el Cuadro integrado de
mando - Balanced scorecard, son:
Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva DE PROCESOS INTERNOS
Perspectiva DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Perspectiva de LOS CLIENTES

COMPONENTES
DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA:
Relación del objetivo planteado con alguna (s) de las
declaraciones estratégicas establecidas en la organización.
MISIÓN
VISIÓN
POLÍTICA DE CALIDAD
PRINCIPIOS
VALORES

COMPONENTES
OBJETIVOS:
Objetivos planteados basados en la estrategia
organizacional o los establecidos para gestionar los
procesos internos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

COMPONENTES
ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO:
Planes, acciones, actividades, tácticas o estrategias planteadas para
obtener el logro de las metas asociadas a los objetivos.
“Deberían” ser establecidos por grupos interdisciplinarios para
garantizar mejores resultados.

PROCESO RESPONSABLE
Proceso o procesos responsables de cumplir los objetivos
propuestos, es necesario tener en cuenta que algunos de ellos
requieren más de un proceso para su completo cumplimiento.
Ver ejemplo.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTESCOMPONENTES

INDICADOR:
Variables a controlar del objetivo o definición del objetivo como
concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio,
cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de
despacho, etc.
NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores
en despachos, etc.

INDICE o FORMULA
Ecuación matemática para medir los resultados de la medición
del indicador.

INDICE o FORMULA
Se debe establecer como una relación entre los logros alcanzados
con respecto a los logros planeados.
I = Parte / Todo
I = Real / Propuesto
I = Actual / Anterior

Ejemplos de indicadores y
fórmulasPROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS
Indicadores Fórmula / Índice
EFICACIA
Nuevos desarrollos eficaces
No. de productos desarrollados
INNOVACIÓN
Desarrollos nuevos o mejorados
Total de productos

Ejemplos de indicadores y
fórmulasPROCESO: VENTAS / COMERCIAL
Presupuesto de ventas
Ventas reales ($)
Presupuesto Ventas ($)
Aumento de Ventas
Ventas año actual ($)
Ventas año anterior ($)
Ventas pérdidas
Ventas perdidas ($)
Ventas reales

FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos
relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.

FRECUENCIA DE ANÁLISIS
Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para
evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y
tomar acciones con respecto a dichos logros.

META:
Referencia numérica con respecto a la cual se compara el
resultado de la medición del objetivo y establecer su
cumplimiento.
No “debería” darse como valor específico. El valor de la meta
debe darse como mayor o menor a ...

META:
El valor al que se espera llegar puede establecerse partiendo de:
La experiencia
Tendencia en el tiempo
Benchmarking
El mejor del sector
Los mejores aunque no pertenezcan al sector

COMO ESTABLECER LA METACOMO ESTABLECER LA META
90 %90 %
90 %90 %
88 %88 %
> 81 %> 81 %
81 %81 %
74 %74 %
62 %62 %
53 %53 %
> 73 %> 73 %
73 %73 %
65 %65 %
58 %58 %
50 %50 %
PROGRESIVOPROGRESIVO
> 73 %> 73 %> 90 %> 90 %ParámetroParámetro
41 %41 %20032003
37 %37 %20022002
34 %34 %20012001
META 2005META 2005
30 %30 %
SECTORSECTOR
86 %86 %
IDEALIDEAL
(Referencia con Mejor)(Referencia con Mejor)
20002000
AÑOAÑO

PLAZO:
Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta
propuesta.

Control de Objetivos
Establecer los objetivos y estrategias es tal vez el trabajo más
dispendioso, pero sin el control permanente, su adecuación y
ajuste, sin la generación de acciones que busquen su
cumplimiento es trabajo perdido.
El control se puede realizar en reuniones o comités con sus
respectivas actas.

Como se muestran los resultados del
CIM o BSC
La presentación de resultados de indicadores se
puede dar de acuerdo con las condiciones de cada
Empresa y su estilo Gerencial.
Se sugieren básicamente dos maneras:
•Cuadro resumen (Ver archivo en excel)
•Modo texto, en lo posible con una página por
indicador.

Contenido para mostrar resultados de indicadores
Objetivo
Indicador evaluado
Fecha de presentación
Responsable (s)
Resultado del periodo y su comparación con periodos anteriores.
Posibles causas de incumplimiento o tendencia.
Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento.
Acciones correctivas en caso de incumplimiento.
Análisis de las estrategias seguidas.
Análisis de los recursos asignados y gastados.
Conclusiones de la evaluación con Gerencia.
Etc....

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
El Gerente y los lideres de procesos son responsables de la medición y
evaluación permanente de objetivos. Se deduce entonces, la
necesidad de estar y permanecer convencido de las metas de la
Empresa o procesos y su control para el logro de los objetivos.
“SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA CONVENCIDO”

Al interior de cada proceso: Debería analizarse periódicamente
(mensualmente como sugerencia) con los integrantes del proceso los
resultados logrados, las nuevas metas, las causas de posibles
incumplimientos y las acciones correctivas o preventivas a que haya
lugar, así como la evaluación de los recursos invertidos.
Adicionalmente debería existir una cartelera en la que se realicen los
gráficos respectivos con información del periodo y su tendencia.

Al interior de la organización: Debería analizarse periódicamente
(mensualmente como sugerencia) con los líderes de procesos
(Grupo primario, equipo base, Directores, subgerentes, etc.) los
resultados de los objetivos ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS
LOS OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho análisis que
busquen el cumplimiento o la mejora de los resultados, eficiencia
de recursos, establecimiento de nuevas metas, cumplimientos en
las acciones estratégicas empleadas, etc.

5.5.66 REVISIÓN POR LAREVISIÓN POR LA
DIRECCIÓNDIRECCIÓN5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
(ENTRADAS)
 RESULTADOS AUDITORÍAS
 RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES
 DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS
 SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES
PREVENTIVAS
 ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES
ANTERIORES
 CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC
 RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
 (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN

5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)
 MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN Y SUS PROCESOS
 MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS -
REQUISITOS DEL CLIENTE
 NECESIDAD DE RECURSOS
5.5.66 REVISIÓN POR LAREVISIÓN POR LA
DIRECCIÓNDIRECCIÓN

MUCHAS GRACIAS POR SU
ATENCIÓN
Edison ArdilaEdison Ardila

FUENTES DE INFORMACIÓN
COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA
Harvard Business Review
El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el
rendimiento
Robert Kaplan – David Norton
Memorias Diplomado Avanzado en Alta Dirección de Sistemas
de Gestión ISO 9004
ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL
Ingenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco José López C.

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