2. Problemas antes
O-2005
•No se adaptaba al mercado local.
•Lentitud para introducir e innovar nuevos productos
•Japón es un mercado muy diferente a los que P&G estaba
acostumbrado (América y Europa)
•Grandes pérdidas tanto económicas como de mercado y de valor
de marca.
•Necesidad de adaptarse a cada mercados con enfoques diferentes
para cada tipo de comprador (caso particular de la consumidora
Japonesa)
La forma de distribución en Japón y mercados asiáticos es más
compleja

3. Resultado O-2005 en P&G: Positivo
•Cuando se establece O-2005 los roles que antes se realizaban todo centralizado en cada
una de las subsidiarias locales se dividen en dos GBU y MDO
O-2005 permite que los GBU (Unidades de negocio) trabajen en un negocio global basado
en una línea base de producto. Garantizando a su vez que el cliente local trate con un MDO
(Desarrolladores de mercado) que se encarga de entender sus necesidades particulares
directamente.
•O-2005 permitió alinear el modelo de negocio a la estructura corporativa para las
obligaciones impositivas. Conjuntamente con la reorganización 2005 vino un nuevo ajuste de
precio intercompany que le permite a P&G maximizar sus retornos.
•Con organización 2005 los GBU se convierten en los verdaderos propietarios del negocio,
Los tomadores de riesgos y de decisión. Recibiendo así mismo servicios de los global GBUs y
del MDO a su vez. Lo que permite manejar el negocio de forma más enfocada.
•O-2005 impulsa la replicación de buenas prácticas en otros países y negocio puesto que los
GBU están en constante comunicación con los MDO de todos lados incentivando que las
mejores prácticas se implementen en todos lados.
Acelera el cascadeo de top management en lineamientos y estandarización de software ,
metodologías y lineamientos corporativos.

4. Resultado O-2005 en P&G:
Negativo
•La nueva estructura de negocio genera limitaciones grandes de agilidad de
toma de decisiones aun cuando los GBU son los tenedores del negocio los
MDOs deben ver la oportunidad y pedir aprobaciones a los GBUs
correspondientemente.
•P&G a través de O2005 intenta apalancarse de su escala para aligerar
staffing y costo en cada subsidiaria bajo una misma línea de producto global.
Esto genera que grandes tropicalizaciones que afectan a formulación sean
difíciles de introducir.
•La O-2005 es muy buena para el lanzamiento de nuevos producto mas no
para la tropicalización de producto ya establecidos en el mercado

5. P&G Japón
• P&G Japón se fundó en 1972. En 1984 tenía pérdidas
acumuladas de USD 200MM
• En 1985 se elabora el programa Ichidai Hiyaku y se
descubre que la empresa no había identificado las
necesidades de la sociedad y había ignorado la
capacidad innovadora de la competencia japonesa.
• La solución era crear un gran centro de I&D para todos
los productos de Asia y que pudiese apoyar a todo el
mundo.
• Ventas aumentaron en 270%, y costos redujeron en
62%, gracias a un cambio radical en la prospección de
mercados, publicidad y distribución.
• Inicios de los 90 las ventas de P&G Japón empezaron a
reducirse (3%-4% anual) debido a una pérdida de cuota
de mercado (Ingresos acumulados redujeron en 20%),
mientras que la competencia aumentaban ventas en 3%
y 13% anual.
• Principal responsable de reducción de ingresos era la
línea de productos de belleza que para 1994 tenía
pérdidas de USD 50MM y ventas de USD 300MM, pese
a que el mercado era de USD 10,000MM al año

6. Estrategias de entrada al mercado
Japones
•Se busco aumentar las ventas extendiendo la línea mas allá
de sus productos tradicionales con nuevos segmentos e
innovación en los productos existentes.
•Estudiaron el negocio de cosméticos japonés y se dieron
cuenta que SK-II eran un producto estrella entre las
mujeres japonesas con características diferentes a los
productos existentes en el mercado americano.
•P&G se dirigió a la China moderna y de mayor poder
adquisitivo que se concentra en Shanghai, Beijing y
Guanzhou por ser considerado un mercado desarrollado
para lanzar SK-II.
•Hubo una versión de SK-II que fue utilizada como una
toallita con espuma para masajear el rostro.
•Se creo el sistema de representación visual de la belleza
de la línea de SK-II en Japón como laboratorio de mejoras.
•Actualmente SK-II está presente en Japón ,China, Hong
Kong, Taiwán , EE.UU., Canadá, Reino Unido, España
,Singapur ,Malasia ,Australia ,Indonesia y Tailandia.

7. Estrategias de venta
Las ventas de SK-II en
Japón durante 1999 En el Reino Unido, PG El foaming massage cloth
fueron mayores a 150 esperaba que las ventas de SK-II costaba 50
millones de dólares pese en el cuarto año llegaran dólares en Japón frente a
a que el crecimiento del a 10 millones de dólares. los 7 que costaban de
mercado se había hecho Olay en USA.
más lento.
Las ventas en China se A fines del 2006 en China
dirigieron a las zonas Un cliente fiel de SK-II en se prohibieron algunos
más desarrolladas Japón gasta cerca de productos de la línea SK-
esperando generar entre 1000 dólares al año en la II por contener elementos
10 y 15 millones en 3 marca tóxicos y las ventas
años. disminuyeron.

8. Promoción
En 1997, centraron sus inversiones de
publicidad en Max Factor Color y SK – II2
Estrategia: Capacitación a las consejeras
de belleza y gran implementación de stand
de productos de belleza. (Nunca antes
hecho por P&G)
La publicidad por TV aumentó el
conocimiento del producto de 20% a 70% y
las ventas se duplicaron

9. Plaza
Instalación de impresionantes
centros de belleza con asesoras
altamente capacitadas