El documento resume las presentaciones de varios ponentes en el 6o Marketing Strategy Forum. Se discutieron temas como reinventar el marketing y la estrategia comercial ante cambios en los clientes y mercados, casos de éxito como BuyVIP que fue adquirida por Amazon, y cómo compañías como ALSA y ABM REXEL se han reinventado ante cambios en sus industrias. También se discutió el futuro de la movilidad y cómo BlackBerry ha liderado este cambio.

1. The 6th annual
The 6th ann al
Marketing Strategy Forum
Madrid, 8 de Febrero 2011

2. Un análisis de futuro, seis casos de éxito y una consigna:
Reinventarse o morir
El pasado 8 de febrero, más de 1.400 personas se dieron cita en el Teatro Lope de Vega
de Madrid para asistir a la sexta edición del Marketing Strategy Forum de Daemon
Quest, una de las citas de referencia para los profesionales del marketing en España.
Sobre el escenario se planteaba el reto de demostrar que no hay crisis que no pueda
superarse si se hace con el impulso y empeño adecuado.
Hace apenas unos años, era inusual encontrarse con un director general de una gran
compañía que procediera del ámbito del marketing. Hoy no es así, y eso se nota tanto en
los consejos de dirección como en el tipo de medidas e iniciativas que están tomando las
empresas que son capaces de redefinirse cuando el contexto cambia de forma
dramática.
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Innovación, renovación, tecnología, estrategia y pasión fueron algunas de las palabras
más repetidas en el Marketing Strategy Forum. Las presentaciones de los ponentes
revelan por qué.

3. Ángel Bonet
Socio Daemon Quest
Profesor col. ESADE
Cómo reinventar el Marketing y la estrategia comercial en un
nuevo ciclo
Clientes y Mercados han sufrido una importante transformación que ha obligado a las
empresas a llevar a cabo estrategias de Marketing y Ventas diferentes. Este proceso de
reinvención se apoya en cuatro pilares básicos:
1. Más precisión.
2. Importancia de Internet.
3. Necesidad de innovar y de hacerlo de forma más rápida.
4. El alma: factor pasional y humano imprescindible
para poner en marcha cualquier empresa.
Sobre estas premisas, es posible identificar nuevas tendencias de futuro:
p p
•Surprising: provocar la sorpresa del cliente mediante acciones diferentes y directas
(Interflora UK y KLM con “KLM Surprise”).
•Pricing paranoid: 5 direcciones diferentes: facilitar las comparaciones, agruparse
(compras en grupo), ofrecer exclusividad, habilitar “flash sales” (ventas rápidas en redes
sociales) y “dynamic pricing” (precios que cambian según varía su demanda).
•Made for China: China representa uno de los mercados más potentes del mundo, con
183.000 millones de $ en ventas minoristas en 2010. El 52% de sus consumidores
prefiere marcas extranjeras a las nacionales.
•Wealthy: la obsesión de los consumidores con lo que es saludable puede trasladarse a
nuevos productos y servicios como principal incentivo de compra.
•Buzz Marketing: lograr que sean los propios consumidores los que hablen de la marca y
facilitarles las plataformas adecuadas para que se expresen.
•Ecool: lo ecológico está de moda y es más factible que genere ventas si se asocia con
diseños de vanguardia.
•N‐own: t
N tener menos cosas en propiedad. F t al consumismo exacerbado, se opta
i d d Frente l i b d t
por nuevos modelos de préstamo y alquiler, de mayor rentabilidad para las empresas.
•Generation G: la generosidad como factor de innovación. En España hay más de 51.000
empresas que se dedican a la economía social, sector que ha crecido con la crisis. A igual
precio, se elige la oferta de la empresa más socialmente responsable.

4. Gustavo García Brusilovsky
CEO y Cofundador de BuyVIP
Un nuevo concepto de relación con clientes, ¡un gran éxito!
El mayor caso de éxito de una empresa española en Internet de la última década:
Concebida por un grupo de alumnos de IESE entre 2005 y 2006.
2006 se adquiere www buyvip com por 500 € y se cierra una ronda de
se adquiere www.buyvip.com por 500 y se cierra una ronda de
“friends and family” por valor de 500.000 €.
A finales de 2006 situación de quiebra técnica.
A principios de 2007 se cierra la primera ronda de financiación. 3i se convierte
en el único partner de la empresa, con el que se inicia la expansión europea.
2008 concluye la relación con 3i y segunda situación de quiebra técnica.
Gracias a ENISA se logra cerrar una ronda de financiación con Bertelsmann y
G i ENISA l d d fi i ió B t l
otra más con Kennet Capital Partners para reactivar los planes de crecimiento.
La crisis supone que los fabricantes vendan su propio stock y no lo reserven. La
empresa opta por la alianza con un “player” de peso como Amazon.
Tras meses de negociación, se cierra la venta de la empresa en 2010.
Los elementos de valor de BuyVIP para una empresa como Amazon:
y p p
La filosofía corporativa, basada en un equipo comprometido al 100%, motivado por
hacer historia y divertirse con lo que hace.
Claridad en el foco de negocio, manteniendo flexibilidad en los detalles.
Orientación al cliente y obsesión por él.
Una clara vocación internacional desde el primer momento, así como fuertes tasas de
crecimiento.
La innovación ‐uno de los aspectos más difíciles de mantener‐ y su posición de liderazgo
en un mercado en régimen de oligopolio, donde ser el primero supone obtener el 50%
de la cuota.
Las claves del éxito de la empresa pasan por:
Tener las mejores marcas, Generar la mayor comunidad de socios, Lograr la mejor
experiencia de usuario.

5. Carlos Pérez Reliegos
Director General División Comercial
Director General División Comercial
y Marketing GRUPO ALSA
Cómo reinventar un negocio
Fundada en 1889 en Luarca (Asturias), ALSA es una referencia en el transporte por
carretera en España y cuenta con presencia en China y Marruecos.
Su historia de éxito
S hi t i d é it se b basa en l i
la innovación y en h
ió hacer l cosas d f
las de forma dif
diferente.
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El actual enfoque estratégico es producto de una revisión realizada años atrás en la que
se vieron algunos obstáculos que debían salvarse:
La calidad de los servicios era muy alta, pero el público no lo percibía.
Los clientes eran muy sensibles a las nuevas tecnologías.
No era posible jugar con el “pricing” por la regulación del sector.
Los competidores habían cambiado; efecto “low cost”.
low cost
ALSA logra aumentar las ventas en internet de un 9% en 2008 a un 25% en 2010,
incrementando su base de datos de clientes de 150.000 a 400.000 y elevando la
satisfacción de los usuarios de 6,7 a 7,3. Para ello, trabaja en el desarrollo de una nueva
web, pone en marcha un nuevo plan de fidelización y el Programa Pro, de formación
interna.
Lecciones obtenidas en este proceso de cambio:
1. Hay que identificar a los clientes más valiosos y hacerlos embajadores de la marca.
2. Es necesario preguntar al cliente en todo momento cómo se puede mejorar.
3. Se debe investigar e innovar, poniendo en marcha lo que funcione fuera.
4. Internamente, hay que identificar a los que ayudan a empujar el proyecto y a los
que impiden llevarlo adelante.
5. La evolución se debe medir constantemente.
6. En el ámbito de internet, la analítica es fundamental. Siempre debe trabajarse con
expertos y contar con una plataforma sólida. Las claves son hacer las cosas fáciles y
lograr visibilidad.

6. Eduardo Fernández
Vicepresidente y Director General España
y área Mediterránea RIM Spain Blackberry
El futuro es móvil
La plataforma tecnológica será clave para lograr que todas nuestras actividades sean
móviles en el futuro. BlackBerry es un caso paradigmático en este sentido: comenzó en
1997 como una evolución de los tradicionales “busca personas” y hoy cuenta con 55
millones de usuarios activos. Para ello, ha sido clave innovar y saber desarrollar la
ill d i ti P ll h id l i b d ll l
tecnología necesaria. Actualmente, la empresa es el segundo fabricante de smartphones
por volumen a nivel mundial, y el líder de ventas en España con su modelo 8520.
Las claves del caso de éxito de BlackBerry son:
• Comunicación y participación: todos los lunes se lleva a cabo una
teleconferencia con los responsables regionales de la compañía para comunicar
teleconferencia con los responsables regionales de la compañía para comunicar
novedades, oportunidades y cambios necesarios.
• Innovación en servicios de valor añadido: el chat de mensajería instantánea de
BlackBerry ha supuesto el éxito de la empresa entre el público más joven
(crecimiento del 500% en 2010).
• DataSmart (ecoservicios): hacer más eficientes los recursos de la red para
prestar servicios a menor coste.
• Evolución de internet y de la movilidad: actualmente los contenidos
Evolución de internet y de la movilidad: actualmente, los contenidos
generados por los usuarios explican el fuerte crecimiento de internet, a lo que ha
contribuido la capacidad de los dispositivos para ayudar a que su creación y
distribución sean mucho más sencillas.
• La tecnología debe humanizarse hasta el más mínimo detalle. Entendimiento
del usuario y sus necesidades
El futuro depara un escenario caracterizado por la movilidad total:
1. 7.000 millones de personas conectadas en todo momento.
2. Plataformas tecnológicas más humanas.
3. Servicios adaptativos y contextuales, capaces de entender al usuario
y y
y ayudarle a hacer sus actividades.
1. BlackBerry Playbook: un dispositivo pensado para llevar la web al móvil, sin adaptar
nada del entorno PC. Será el primer equipo verdaderamente multitarea en su
segmento.

7. Gonzalo Errejón Saniz de la Maza
Consejero Delegado ABM REXEL
Todos somos tu fuerza de ventas
ABM REXEL, una multinacional de la distribución eléctrica presente en 30 países, se
enfrenta en 2009 y 2010 a su reto más importante: la caída del mercado residencial.
Hasta 2008, el mercado se caracterizaba por la relación del distribuidor con instaladores
y fabricantes (no con el cliente final), la alta demanda que recibían los instaladores y la
diferenciación por precio o por valor. ABM REXEL opta por centrarse en el valor añadido.
Ante la caída del mercado residencial en un 55% y la necesidad de tomar decisiones
críticas, la empresa opta por:
reestructurarse, acometer una reingeniería del negocio, reinventándolo y
p
pensando desde el punto de vista del cliente.
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ABM REXEL cambia su posicionamiento: pasa a situarse más cerca del fabricante, pero al
mismo tiempo, se convierte en socio estratégico del instalador, actuando como su fuerza
de ventas. Su objetivo es identificar al cliente final para ayudar al instalador a generar
negocio.
La clave en este proceso es la transformación del equipo humano de la compañía, que se
convierte en su principal producto. Todos los empleados se convierten en la fuerza de
ventas del instalador, lo que repercute también en su fidelización a largo plazo.
Las claves del éxito son:
• Contar con los perfiles adecuados: no necesitaban a personas involucradas o
comprometidas, sino algo más: identificadas con ella.
• Comisión de fuerza de ventas en “stricto sensu”: llevan a cabo un exitoso proyecto en
el que se apuestan las comisiones con sus vendedores para incentivar las ventas. El
94,8% de los empleados aceptó por esta iniciativa y pidió seguir adelante con ella.
• Inteligencia comercial: se proporcionaron las herramientas necesarias para el cambio e
ir más allá de los datos.
• Comunicar: la comunicación a proveedores y clientes finales resultaba clave.
• Formación: imprescindible para saber comunicar. Se trabajó con el departamento de
RRHH para f formar a l vendedores y d t l d l h bilid d i
los d d dotarlos de las habilidades imprescindibles.
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• El factor sorpresa: si se juega en el equipo que lleva la iniciativa, el éxito es más
factible.

8. Francisco Martín Villanueva
Director General MRW
Cómo orientar totalmente la organización al cliente
MRW es la empresa líder en el mercado logístico español. Con más de 10.000
empleados, 600 millones de euros de facturación y presencia en cuatro países, la
compañía había crecido a dos dígitos anuales hasta 2008, cuando se produce el relevo
generacional al frente de la firma. En aquel momento, los riesgos para la empresa son
generacional al frente de la firma. En aquel momento, los riesgos para la empresa son
diversos:
• El fuerte crecimiento de la empresa podía llevarla a caer en una zona de
confort.
• Existía cierta descoordinación a nivel interno.
• Con más de 1.500 franquicias, la comunicación con ellas era un aspecto clave.
• En 2009, además, se produce una caída en el mercado de envíos del 12%.
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• La tecnología se ve como una amenaza, porque desciende el tráfico de envíos
de documentación gracias a los canales digitales.
La empresa, sin embargo, afronta un cambio estratégico y pone su foco en la tecnología.
Dicho cambio se pone en marcha con una serie de medidas
1. Se inicia un “roadshow” para transmitir confianza en el proyecto de futuro que ya
tiene diseñado la compañía.
2. Análisis de los clientes: MRW comprueba que los clientes se mueven en franjas con
características y peso específico diferentes (“baby boomers”, Generación X,
Generación Y). La tecnología y el comercio electrónico tienen un alto potencial de
crecimiento.
3. Negocio llave en mano: MRW ve las opciones de trabajar tanto con particulares
como con pymes ofreciéndoles ser su partner en la puesta en marcha de nuevos
negocios online. La empresa amplía su radio de acción con un servicio de comercio
electrónico asequible que incluye pasarela de pago y conexión a su sistema logístico.
De esta forma, ayuda a sus clientes a sortear la crisis y a afrontar sus dificultades.
Como resultado del nuevo posicionamiento de MRW:
• 2.800 tiendas online en 2010.
• Aceleración de la creatividad de la compañía.
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• Éxito que desborda sus previsiones.
• Líderes en tiendas online en España.
• Crecimiento del 4% y previsión de elevarlo al 9% en 2011.