Plan estratégico cultural 2012-2017

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
2012 – 2017
“Hacia una Gestión Eficiente y de Excelencia con Transparencia”

Versión 1.0

Mayo de 2012

Plan Estratégico 2012-2017 1

CONTENIDO

1. INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3
2. GRUPOS DE INTERES ............................................................................................................................ 4
3. MISION ............................................................................................................................................... 7
4. VISION ................................................................................................................................................. 8
5. EJES ESTRATEGICOS ............................................................................................................................ 9
6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................................................................ 10
7. CADENA DE VALOR ............................................................................................................................ 11
8. ORGANIGRAMA................................................................................................................................. 12
9. ANALISIS FODA .................................................................................................................................. 15
9.1 EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL .......................................................................................... 15
9.2 EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................................................................. 16
9.3 EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTION ................................................................................. 17
9.4 EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA ............................................................................... 18
9.5 EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL .................................................................................... 19
10. ANALISIS ESTRATEGIA ....................................................................................................................... 20
10.1 EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL ........................................................................................ 20
10.2 EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................................ 21
10.3 EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTION ............................................................................... 22
10.4 EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA ............................................................................. 23
10.5 EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL .................................................................................. 24
11. TABLERO DE MANDO ........................................................................................................................ 25
11.1 EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL ........................................................................................ 26
11.2 EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................................ 28
11.3 EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTION ............................................................................... 32
11.4 EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA ............................................................................. 35
11.5 EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL .................................................................................. 42

12. CARTERA DE PROYECTOS ................................................................................................................... 45


1. INTRODUCCION

El plan estratégico Institucional 2012 – 2017 de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca es una actividad
de planificación a mediano plazo de la directiva 2012 – 2013, con el fin de definir lineamientos que
permitan llevar a la organización hacia un futuro deseado.

Valga la pena notar, que es la segunda vez que la Asociación Cultural Brisas del Titicaca desarrolla un
ejercicio de planificación estratégica, pues en el 2005 se desarrollo un plan estratégico 2005 -2010, que
ha sido usado como referente para la formulación del presente documento.

La Asociación Cultural Brisas del Titicaca viene consolidándose como una institución reconocida en el
ámbito cultural y artístico. El número de personas a las cuales impacta la operación de la organización
(Grupos de Interés) ha crecido sostenidamente, implicando esto un mayor esfuerzo para garantizar la
satisfacción de cada uno de los Grupos de Interés.

Es por ello que la actual directiva plantea el concepto “Hacia una Gestión Eficiente y de Excelencia con
Transparencia”, que busca convertir a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, en una institución donde
convivan de manera armónica la cultura y el arte con enfoque empresarial; implicando la
implementación de técnicas, metodologías y/o herramientas administrativas y de gestión, que
garanticen su crecimiento y desarrollo, gracias a una administración eficiente de los recursos y un
enfoque de excelencia con transparencia que implica lograr el nivel máximo de satisfacción de cada uno
de los Grupos de Interés.

El Plan Estratégico 2012 – 2017 ha sido formulado en sesiones de trabajo con el Consejo directivo actual
y plenarias con empleados y asociados quienes han aportado propuestas y puntos de vista para la
construcción de lineamientos holísticos e integradores.


2. GRUPOS DE INTERES

Conscientes de la magnitud del trabajo realizado y del impacto que tienen las actividades de la
organización sobre diversas personas, organismos e instituciones, se ha desarrollado un análisis para
definir y caracterizar los Grupos de Interés o “Stakeholders” de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca.
Esto permitirá que la fijación de objetivos y planes se realice bajo una visión holística e inclusiva,
buscando generar beneficios y satisfacción en todas y cada una de las personas o instituciones a quienes
impacta la gestión de la organización.

Para la identificación de los grupos de Interés se ha usado el criterio de “Creación de Valor”, por el cual
el análisis parte de personas, grupos o instituciones en los cuales la Asociación Cultural Brisas del
Titicaca puede y debe generar impactos positivos, beneficios y/o satisfacción.

2.1. ASOCIADOS
Pilar fundamental de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, razón de ser de la organización y
principal Grupo de Interés. Actualmente son 507 asociados entre puneños y puneñistas
buscando beneficios tangibles en cuanto a calidad en los servicios y productos ofrecidos por la
institución pero por sobre todo se ha detectado la necesidad de comunicación exacta,
transparente y oportuna.

2.2. FAMILIARES DE ASOCIADOS
Los familiares de los asociados constituyen un porcentaje significativo de los visitantes y
beneficiarios indirectos de los servicios y productos de la institución. Actúan como difusores de
los productos y servicios de la institución y por lo tanto demandan calidad y excelencia en los
productos y/o servicios recibidos.

2.3. PUNEÑOS
Personas naturales de la Región Puno residentes en Lima o en el Exterior, visitantes por apego
cultural y considerados como “mercado nostálgico”, por el grado en que los productos de la
institución satisfacen la necesidad de afiliación con sus raíces y su cultura. Son llamados a
convertirse en visitantes asiduos e incluso a vincularse como asociados.

2.4. PERUANOS RESIDENTES EN EL EXTERIOR
Personas naturales del resto del Perú, residentes en el Exterior, considerados como “mercado
nostálgico”, por el grado en que los productos y/o servicios de la institución refuerzan su
sentido de pertenencia y concepto de peruanidad. Son visitantes ocasionales que esperan altos
estándares de calidad. Llamados a convertirse en difusores internacionales de los productos y
servicios de la institución y representan la principal oportunidad para un eventual proceso de
internacionalización de la organización.


2.5. RESIDENTES EN LIMA
Personas naturales del resto del país residentes en Lima que acuden como visitantes a la
institución con necesidades de diversión, cultura e identificación, con expectativas y altos
estándares de calidad esperados en sus productos y/o servicios, son potenciales visitantes
frecuentes y difusores a nivel de entorno familiar, social y laboral.

2.6. TURISTAS NACIONALES
Personas naturales residentes fuera de Lima, que acuden como visitantes con necesidades de
diversión, cultura e identificación. Si bien sus expectativas y estándares de calidad no son altos,
esperan una buena relación entre la calidad y el valor de los productos y/o servicios de la
institución. Aunque son visitantes ocasionales, actúan como difusores a nivel nacional y
representan la principal oportunidad de la institución para un eventual proceso de crecimiento
interno.

2.7. TURISTAS INTERNACIONALES
Personas naturales del resto de países del mundo, que acuden como visitantes con necesidades
de diversión y conocimiento sobre la cultura del Perú. Son considerados como un segmento
“estrella”, por la importancia que tiene para el Perú el turismo cultural y el crecimiento que éste
viene registrando, por su alto potencial de compra y mayores estándares de calidad y beneficios
esperados que presionan el mejoramiento continuo de los productos y/o servicios ofrecidos
por la institución. Son visitantes ocasionales y difusores internacionales de los productos y
servicios de la institución, así mismo representan una excelente oportunidad para un eventual
proceso de internacionalización.

2.8. ORGANIZACIONES (Colegios, Asociaciones Fraternas, Empresas).
Personas jurídicas del Perú o del resto del mundo, con interés de establecer relaciones,
convenios, acuerdos o contratos de servicios que beneficien a ambas partes. Si bien las
organizaciones son grupos de interés con necesidades y requerimientos puntuales, pueden
convertirse en socios estratégicos, difusores de los productos y/o servicios de la institución e
incluso en parte de una red de conocimiento o innovación, que permita generar sinergias con
beneficios para todas las partes.

2.9. ESTUDIANTES DE MUSICA, DANZA Y FOLCLORE
Personas naturales residentes temporal o definitivamente en Lima, cuya necesidad de
conocimiento y cultura genera demanda de productos culturales relacionados con la música,
danza y folclor puneño. Son el mercado objetivo para los servicios de capacitación y enseñanza
que ofrece la institución. Se convierten en difusores de sus productos y servicios y son
potenciales colaboradores.


2.10. COLABORADORES
Empleados directos o indirectos de la institución que demandan adecuadas condiciones de
trabajo, relaciones de trabajo basadas en la cortesía y el respeto. La acertada sincronía entre las
necesidades de la institución y la satisfacción de los colaboradores es determinante para los
beneficios que se generan a los demás grupos de interés. Además de ser generadores de los
beneficios e impactos a los demás grupos de interés actúan como difusores sus productos y
servicios en el entorno familiar y social.

2.11. FAMILIAS Y ORGANIZACIONES PUNEÑAS
Personas naturales y jurídicas de la ciudad de Puno, que pueden ser beneficiadas con las
actividades de la institución. Básicamente son beneficiarias de todos los programas y proyectos
de responsabilidad social emprendidos por la organización.

Como podemos ver en el análisis anterior, se han enumerado e identificado todos los grupos de interés
de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, a los que espera beneficiar con la formulación y ejecución
del Plan Estratégico.

Nótese que en adelante, en cualquier aparte del documento nos estaremos refiriendo a los 11 Grupos
de Interés que acabamos de citar.


3. MISION

La misión nos indica cuál es la finalidad de la Asociación Cultual Brisas del Titicaca y cuál es su razón de
ser.

La Asociación Cultural Brisas del Titicaca tiene por misión preservar,
fomentar y difundir las diversas expresiones culturales de Puno y el
Perú con alta satisfacción de sus grupos de Interés, basándose en la
gran vocación de servicio, alta responsabilidad social de sus
colaboradores y asociados, sumándose al compromiso de aportar en
el desarrollo cultural, social y económico de la región Puno

Es importante indicar que se han citado tres acciones concretas que se pueden desplegar en una serie
de proyectos y acciones:

Preservación: que involucra rescate, investigación, documentación y sistematización del
conocimiento cultural
Fomento: actividades o proyectos cuyo objetivo sea el estimulo o el reconocimiento de las
diversas expresiones artísticas y culturales.
Difusión: actividades cuyo objetivo sea la divulgación y promoción de las diversas expresiones
artísticas y culturales de la región Puno

De igual forma se habla de “diversas expresiones culturales de Puno y el Perú” con carácter integrador,
incluyendo danza, música, gastronomía, fotografía, literatura, artes plásticas, lenguas así como cualquier
otra expresión artística de valor cultural.

Se refuerza también el compromiso de la institución con el desarrollo cultural, social y económico de la
región Puno, trabajo que sin lugar a dudas se ha venido realizando, pero que adquiere, bajo el marco de
este plan estratégico, alta importancia y acciones sistemáticas, concretas y efectivas.


4. VISION

La visión como objetivo supremo nos indica cuál es el futuro deseado de la Asociación Cultual Brisas del
Titicaca y sus aspiraciones en el plazo de 6 años.

En el 2017, la Asociación Cultural Brisas del Titicaca será una
organización eficiente y sostenible, reconocida a nivel nacional e
internacional por su trabajo en la preservación, fomento y difusión
de la cultura Puneña y también Peruana y por la satisfacción y
beneficios generados a todos sus grupos de interés.

Nótese que se fija un horizonte de tiempo de 6 años teniendo en cuenta que el periodo de Gestión de la
Junta directiva es de 2 años y se espera que las dos Juntas Directivas siguientes alineen sus propuestas y
gestión a lo planteado en este Plan Estratégico

Se plantea una organización eficiente, haciendo énfasis en que el carácter de Asociación Cultural no
debe ser excluyente del concepto de una institución organizada y gestionada con las mejores prácticas
de organizaciones privadas, con o sin ánimo de lucro, donde los procesos se administran
adecuadamente y la información, los productos y servicios cumplen a cabalidad los requerimientos de
los grupos de interés.

Así mismo la gestión de los recursos, el conocimiento y la tecnología debe ser óptimas a fin de potenciar
las ventajas de la organización y garantizando su sostenibilidad de la misma.

Se espera que el reconocimiento sea el resultante de un arduo trabajo de mejoramiento interno y de
optimización de las diversas actividades de preservación, fomento y difusión de la institución, así como
un plan de Marketing Estratégico enfocado en la consolidación de la Asociación Cultural Brisas del
Titicaca, en el ámbito cultural a nivel nacional e internacional.


5. EJES ESTRATEGICOS

Como una forma de enfocar los esfuerzos y hacer operativas la visión y misión se identificaron 5 ejes, a
partir de los cuales se diseñaran los objetivos estratégicos, estrategias, acciones y actividades de la
institución.

Para su definición se ha tenido en cuenta el estatuto vigente, de tal forma que las actuales vocalías
puedan asumir los objetivos planteados y liderar proyectos y acciones asociadas a cada uno de los ejes


6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Para la definición de objetivos estratégicos, se han usado como referentes, cada uno de los ejes
estratégicos previamente definidos, habiéndose desarrollado para cada uno, una matriz FODA,
herramienta que permite el diseño de objetivos retadores pero reales y alcanzables con los recursos
disponibles y en los plazos previstos.

Cada uno de los objetivos fue analizado con el Consejo directivo y socializado en sesión libre con
asociados y colaboradores para evaluar la viabilidad, dimensión y alcance de los objetivos planteados,
llegando por consensó a los siguientes objetivos:

6.1. EJE ESTRATEGICO: FOMENTO CULTURAL
Hacer de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, una organización de excelencia, en el proceso de
cultivar, recuperar, cautelar y difundir todas las expresiones culturales de Puno y del Perú basado
en la investigación y una gestión eficiente del conocimiento y la información.

6.2. EJE ESTRATEGICO: RESPONSABILIDAD SOCIAL
Posicionar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca como una organización comprometida con el
desarrollo social y económico de la región Puno, a través de programas de Responsabilidad Social
de alto impacto y con beneficios tangibles y continuos para la comunidad puneña.

6.3. EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTION
Consolidar a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca como una organización eficiente, sostenible y
competitiva, gestionada en base a planes, procesos y procedimientos sistemáticos y organizados
que permitan hacerla rentable, e incrementando los beneficios para los grupos de interés.

6.4. EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA
Convertir a la Asociación Cultural Brisas del Titicaca en una organización flexible y abierta al cambio,
comprometida con el uso de Tecnologías de Información y Comunicación que le permitan
incrementar su eficiencia operativa y aumentar los beneficios generados a los grupos de interés,
gracias a una gestión adecuada del conocimiento y de la información.

6.5. EJE ESTRATEGICO: IMAGEN INSTITUCIONAL
Hacer de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca, la institución más reconocida a nivel nacional e
internacional, por su trabajo en la fomento, preservación y difusión de expresiones culturales de
Puno y del Perú.


7. CADENA DE VALOR

Con base en la misión, visión y los objetivos estratégicos previamente formulados, se realizó el análisis
de valor para detectar los procesos necesarios para responder a las necesidades y/o expectativas de los
grupos de interés, esta metodología permitió identificar 3 grupos de procesos clave y 4 procesos de
apoyo o soporte.

El análisis determinó que son 3 los grupos de procesos claves, claramente diferenciados, los que
permitirán hacer uso óptimo de los recursos y los esfuerzos de la organización, con miras a la generación
de beneficios e impacto positivo en los grupos de interés.

´


8. ORGANIGRAMA

Como una acción de mejoramiento y una medida que permite hacer más eficientes los procesos de la
organización, se propone una estructura organizacional con base en los procesos previamente definidos
y que precisa responsables para cada uno de los procesos.

Vale la pena aclarar que el ejercicio de diagnóstico, permitió detectar la ausencia de personal ejecutivo,
haciendo confusa la distribución del trabajo en la institución y permitiendo que el Consejo Directivo
desarrolle funciones ejecutivas, desvirtuando el concepto estratégico y directivo que le impone el
estatuto.

La validación de este organigrama fue realizado mediante simulación de casos donde, a partir de la
generación de escenarios, se evaluó la funcionalidad y operatividad del organigrama planteado.


La cadena de valor identificada y la estructura organizacional diseñada para soportar dichos procesos,
exige también un cambio en la composición del Consejo Directivo, involucrando en primera instancia
que el actual Vocal de Actividades sociales y Recreativas, pase a convertirse en el vocal de Actividades
Sociales, Recreativas y de Responsabilidad Social, asumiendo este vocal la supervisión y control de las
actividades y responsabilizándose del Proceso de Responsabilidad Social de la institución.

En segunda instancia, se propone la creación de un Vocal de Tecnología de Información, quien debe
asumir la supervisión y control de las actividades y responsabilidad de la Gestión de las Tecnologías de
Información y Comunicación en la institución; aspecto que había sido subestimado hasta el momento,
trayendo consigo el rezago tecnológico y sus consecuencias en los procesos operativos, administrativos
y estratégicos de la Asociación Cultural Brisas del Titicaca.

CONSEJO DIRECTIVO

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

SECRETARIO GENERAL

TESORERO

VOCAL DE ACTIVIDADES CULTURALES E INVESTIGACIÓN

VOCAL DE ACTIVIDADES ARTÍSTICAS

VOCAL DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS

VOCAL DE ACTIVIDADES SOCIALES, RECREATIVAS Y R.S.

VOCAL DE COMUNICACIONES E IMAGEN INSTITUCIONAL

VOCAL DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN


Así mismo y como una estrategia para garantizar el efectivo cumplimiento de planes y programas
planteados, se prevé un comité de evaluación compuesto por estamentos directivos, ejecutivos y de
control, que sesionará de manera quincenal y permitirá un seguimiento continuo del Plan Estratégico.

COMITÉ DE EVALUACIÓN

CONSEJO DIRECTIVO

JUNTA DE VIGILANCIA
(Actual Junta de Supervisión y Control)

GERENTE GENERAL


9. ANALISIS FODA


No. OPORTUNIDADES No. AMENAZAS
Aparición de un competidor en la generación de
1 Resurgimiento de la cultura e identidad nacional. 1
productos culturales.
Alta disponibilidad para involucrar a los usuarios
Distorsión del Concepto Cultural a partir de la
2 (extranjeros y nacionales) dentro del espectáculo 2
estilización del producto.
brindado por ACBT.
Discusión del origen de las danzas (Ejemplo:
3 Implementar productos culturales de otras regiones. 3
Bolivia – diablada)
4 Implementación de Hemerotecas Culturales.
Desarrollo de investigación cultural a partir de la
5
generación de comisiones de visitas a Puno.
Internacionalización de los productos culturales de
6
puno.

No. FORTALEZAS No. DEBILIDADES
Conocimiento del folcklore puneño y particularmente Directores Artísticos no identificados con la
1 1
peruano. ACBT.
5% de la difusión de los productos culturales se
2 Identificación con la cultura andina. 2
realizan en sectores externos.
No se encuentra sistematizado los productos
3 Clasificación y organización de música y danzas. 3
culturales.
4 Acervo cultural en música y danza del altiplano. No hay un proceso de inmersión e inducción en
4 el tema cultura puneña para los colaboradores y
5 Ascendencia aymara y quechua. puneñistas
6 Posicionamiento en la escena cultural de Lima.
Estudiantes de Talleres generan identidad nacional e
7
identificación con la ACBT.
Flexibilidad en la programación de productos
8
culturales (noches de folcklore).
El 95% de la difusión de los productos culturales se
9
realiza en el local ACBT.
Los productos culturales se encuentran posicionados
10
en el local ACBT.
Alta disponibilidad de grupos externos de música y
11
danza (Puno y peruanos).
Flexibilidad en la generación de productos culturales
12 (música y danza) dirigidos a los usuarios del local
(ACBT).
Productos culturales de alta presentación, espectáculo
13
y calidad artística (mayor escala).
14 Producto cultural definido como producto clásico.

Posicionamiento de la Región Puno como Capital del
15
Folclor



Falta de credibilidad en los programas o
1 Convenios con Instituciones afines. 1 proyectos de responsabilidad social emprendidos
por la ACBT
Contar con Donaciones de Empresas pertenecientes a Distorsión entre el concepto de Asociación
2 2
asociados y/o familiares. Cultural y ONG
Disminución en los ingresos de la ACBT que
Desarrollo de Programas de Auspicios con inciden en la limitación de los presupuestos
3 3
Proveedores ACBT. destinados a programas de Responsabilidad
Social.
Comunicación de los Programas de Responsabilidad Malversación de fondos y problemas de control
4 Social brindados por ACBT a partir de la difusión de los 4 de los recursos generados en las actividades de
productos culturales. Responsabilidad Social
Precedente de actividades que han resultado en
5 Convenios con Gobiernos Centrales y Regionales. 5
robos y desfalcos para la ACBT
Registro de Asociados orientados a brindar servicios
Clientelismos en la asignación de los recursos
6 profesionales para los programas de responsabilidad 6
recaudados
social y oportunidades laborales.
Comunicación de Generación de Oportunidades
7
Laborales para ser informado a los Asociados.

1 Conocimiento de la realidad social de Puno. 1 Convenios a la fecha en menor escala.
El personal operativo no se encuentra
Vínculos directos e institucionales a partir de los
2 2 identificado con la generación de Programas de
asociados.
Responsabilidad Social.
Fuerte iniciativa y antecedentes para la generación de No existe una planificación para la gestión de los
3 3
programas de responsabilidad social. programas de responsabilidad social.
Posicionamiento de la marca ACBT para auspicios y Desconocimiento o desinterés de los asociados
4 convenios dirigidos al apoyo de programas de 4 en lo que respecta a programas de
responsabilidad social. Responsabilidad Social
Alta capacidad logística para el apoyo de programas
5
sociales.


9.3. EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

Implementación de metodologías de trabajo Alta disponibilidad para doblar los mecanismos
1 1
estandarizadas. de control.
2 Implementación de “Herramientas de Gestión”. 2 Fuga de Talentos ACBT.
Implementación de “Mecanismos de Supervisión y Baja participación de los Directivos debido a los
3 3
Control” a partir de la identificación de los procesos inadecuados ingresos que se perciben.
Multas, sanciones y penalidades causadas por
Implementación de Sistemas Información óptimos e
4 4 malas prácticas, vicios en los procesos y
integrados para soportar los procesos ACBT.
procedimientos o incompetencia del personal
Crecimiento de Unidades de Negocio ACBT
5
(Franquicias, Sucursales).
Implementación de Proyectos Organizacionales para
6 definición de perfiles, puestos de trabajo y mejora de
la cultura organizacional.
Implementar Programas de Capacitación para mejora
7
de la gestión ACBT.
Implementar la estrategia de TI óptima para la
8
automatización de la ACBT.
9 Calidad en la Gestión del Consejo Directivo.

Vocalías y Comités predispuestos para definir 1 No hay ROF, MOF, MAPRO.
1
procedimientos de organización y gestión. 2 No hay perfiles de los puestos de trabajo.
Situación económica suficiente para hacer sostenible No existen mecanismos de control para las áreas
2 3
las actividades ACBT. ACBT.
Flexibilidad para las modificaciones y actualización de
3 4 No existe un planeamiento estratégico.
Estatutos ACBT.
No existe metodologías estandarizadas para la
4 Personal identificado con la ACBT. 5 gestión de las áreas de la organización (Ejemplo:
Diseño de Plan Operativo, Gestión de Proyectos).
6 No se ha realizado una evaluación de personal.
Personal contratado a partir de afinidades con
7
los Directivos, empleados y asociados.
8 Falla en la gestión de la información.
Sistemas de Información parcialmente
9
identificados y aislados.
10 Plataforma tecnológica deficiente.
11 Redes de Comunicación deficiente.
Falla en la gestión del pasivo. No hay
12
procedimientos y políticas para la gestión.
13 No hay interconexión entre sedes
Pérdida de Capital Humano altamente
14
capacitado.
Mala interpretación del concepto “Sin fines de
15
lucro” por los asociados.
Sobredimensionamiento del No de trabajadores
16
de la institución.
17 No hay comedor para los empleados
18 Rotación no justificada del personal


9.4. EJE ESTRATEGICO: INNOVACIÓN TECNOLOGICA

1 Posibilidad de definir un PETI. Pérdida del control y supervisión apropiado
Posibilidad de implementar un área de sistemas 1 debido a no contar con información suficiente
2 para la toma de decisiones.
eficiente.
Posibilidad de contratar a personal informático
3 2 Pérdida de información y datos históricos.
apropiado.
Posibilidad de implementar sistemas de información Posibilidad de posicionamiento de la
4 3
integrados. competencia a partir del eficiente uso de las TIC.
Posibilidad de implementar un Centro de Datos
5 Debido al desconocimiento en metodologías de
apropiado.
4 gestión de TIC, existe la posibilidad de realizar
Posibilidad de definir metodologías apropiadas para la
6 inversiones de forma ineficiente.
gestión de las TIC en la ACBT.
Posibilidad de implementar sucursales Multas por falta de licenciamiento del software
7 5
interconectadas con el local principal. de la institución.
Incremento de la imagen institucional a mediano plazo
8
a partir de la gestión transparente de la información.

Disponibilidad del Consejo Directivo para implementar 1 No existe una línea estratégica de TI.
1 estrategias dirigidas a la innovación tecnológica en la Existe un presupuesto inicial para el año 2012
ACBT. 2
dirigido a las TIC.
Disponibilidad para realizar inversiones apropiadas No existen Políticas de Seguridad de la
2 3
dirigidas a la Innovación Tecnológica en la ACBT. Información, No existe un Plan de Contingencia.
Disponibilidad para realizar contratos de auspicios No existe un área de informática apropiada con
4
relacionados al campo de la TIC que servirá de apoyo funciones establecidas.
3
para los programas de responsabilidad social y No existe un Data Center apropiado para la
productos ACBT. 5
administración de la información ACBT.
El personal no se encuentra capacitado ni es
El estatuto manda la digitalización y resguardo de la
4 6 suficiente para afrontar los requerimientos de las
información en un ente independiente.
distintas áreas.
Los sistemas actuales no cubren toda la
7
necesidad de automatización.
8 Existen islas de información en la ACBT.
Existen actividades que generan información de
9
alto impacto soportadas en hojas de cálculo.
No existen procedimientos de trabajo ni
10 metodologías de TI, para la gestión de
requerimientos de usuarios.
11 La Plataforma Tecnológica es deficiente.
12 Los canales de comunicación son deficientes.
13 No existe interconexión entre sedes.
No se han automatizado los procesos
14
relacionados a los productos culturales de ACBT.
El conocimiento de la ubicación de la
15 información se encuentra en el personal y no en
la ACBT.
No existe disponibilidad para la ubicación de la
16 información a nivel de detalle, requerido según
el estatuto ACBT.



1 Identidad Nacional.
Uso de la marca por parte de otras empresas,
Implementación de Metodologías y Procedimientos 1
2 asociaciones o personas ajenas a la institución.
del Marketing.
Flexibilidad para la Incorporación de Recursos Posicionamiento de la marca como una empresa
3 2
Necesarios para administrar el marketing en la ACBT. (Restaurant Turístico)
Acusaciones por parte de la comunidad,
Implementación de un CRM para fidelización de los
4 3 alegando enriquecimiento con base en el folclor
usuarios ACBT.
puneño sin retribución a la región.
Alta posibilidad para la firma de convenios de
5
auspicios e intercambios.
Reconocimiento de la calidad en los productos y
6
servicios ofrecidos por ACBT.
Crecimiento económico del país permite realizar un
7 mayor gasto en diversión por parte del público
general.

8 Incremento del Turismo Internacional y Nacional.

No se cuenta con un Plan de Marketing
1 Alto Posicionamiento de la marca. 1
Institucional.
2 Reconocimiento por el INC como Centro Cultural 2 No se cuenta con un Plan de Medios.
Reconocimientos y Premios Internacionales y 3 No se cuenta con un Plan de Auspicios.
3
Nacionales. No se han realizado convenios para
4 posicionamiento tanto de la imagen cultural
Reconocimiento del puneño como institución como los productos empresariales.
4
emblemática. No existe un marketing dirigido a los usuarios
5
internos y asociados.
No se han especificado proyectos de alto
Variedad en Cultura y Folklore peruano (para las
5 6 impacto para los diversos canales de
presentaciones).
comunicación.
No existen procedimientos estandarizados en la
Infraestructura excelente para la presentación de los 7
6 gestión del marketing institucional de la ACBT.
productos empresariales y culturales.
Las diversas áreas manejan de forma
8 independiente el marketing para los productos
culturales ACBT.
Desconfianza en los asociados sobre el Consejo
9
Directivo, empleados y proveedores.
Los productos culturales y empresariales no
10
están estandarizados.
Desconocimiento de la existencia de las
11
herramientas de marketing por los asociados.
Mala interpretación del concepto “Sin fines de
12
lucro” por los asociados.
El espacio físico de los asociados no tiene las
13
mejores condiciones.


10. ESTRATEGIAS


OPORTUNIDADES AMENAZAS

F1, F2, F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10, F12, F13 - O1,
O2, O3, O4, O7*
Aumento en el número y calidad de productos
FO1
culturales ofertados por la ACBT

F F2, F4, F5, F15 - O2, O4, O5, O6*
O Desarrollo de un programa de investigación
R FO2 que permita incrementar el activo intangible de
la organización.
T
A
F1, F3, F14 - O5, O7*
L
Desarrollo de mecanismos y herramientas que
E FO4 permitan documentar el conocimiento de la
Z ACBT
A
S F1, F2, F6, F7, F15 - O1, O2, O3, O7*

Incremento de alianzas con otras asociaciones
culturales a nivel nacional e internacional para
FO5
establecer redes de cooperación y adopción de
mejores practicas (Benchmarking)

D D2 - O1, O3, O7*
E
B
I
L
I Externalización e internacionalización de los
D DO1 productos culturales y empresariales de la
A ACBT
D
E
S

* Ver Matriz FODA en Pagina 15




F1, F2, F4, F5 - O1, O2, O3, O4* F2, F5 - A1, A2, A3*

F Diseño e implementación de programas de FA1 Difusión de los programas de
O FO1 Responsabilidad Social para el Responsabilidad Social realizados por la
R Departamento de Puno y otros ACBT
T
A F1, F2, F3, F5 - O1, O2, O4, O6* F1, F2, F3, F4, F5 -A1, A4, A5, A6*

L Participación en eventos, proyectos e FA2 Definición de los procedimientos y
E iniciativas de Responsabilidad Social mecanismos de control para el proceso,
Z FO2 generadas por otras instituciones en las actividades y responsables del proceso
A que la ACBT puede colaborar y generar de Responsabilidad Social.
S presencia institucional

D2, D3, D4 - O2, O3, O4* D3, D4 - A1, A4, A5, A6*

D Programas de comunicación interna entre Proveer a los asociados de mecanismos
E directivos, asociados y empleados para o herramientas de control que permitan
concientizar y generar respaldo y acceder en tiempo real a información
B DO1 DA1
participación en los programas de de interés general para la ACBT.
I Responsabilidad Social gestionados por la
L ACBT
I
D D1, D3 - O1, O2, O3, O5, O6*
A Establecimiento de convenios y/o acuerdos
D con entidades publicas y/o privadas que
E DO2 serán auspiciadores de los Programas de
S Responsabilidad Social emprendidos por la
ACTB



10.3. EJE ESTRATEGICO: ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN


F
O F1 - O1, O2, O5*
R
T
A
Estandarización de los productos empresariales
L para efectuar mediciones de rentabilidad y
FO1
E viabilidad.
Z
A
S

D1. D2, D3, D4, D5, D12 - O1, O2, O3, 09*
Formulación e implementación de herramientas de
gestión (ROF, MOF, MAPRO, Perfiles de puesto,
DO1
Indicadores de Gestión, etc.) que permitan
D optimizar, estandarizar y controlar el trabajo de
E cada persona vinculada a la institución.
B
D1, D6, D7, D14 - O2, O3, O6, O7, O9*
I
DO2 Diagnostico, análisis y optimización del sub-
L proceso de Talento Humano
I
D D8, D9, D10, D11, D13 - O1, O4, O7*
A Diagnostico, análisis y optimización del proceso de
DO3 Tecnología y Sistemas de Información y la
D plataforma tecnológica de la ACBT.
E
S D3, D5, D16 - O1, O2, O3, O4, O6, O8*
Generación de indicadores, restricciones, tamaños
DO4 óptimos y demás herramientas que permitan una
gestión eficiente y austera de los recursos de la
ACBT.

D1, D2, D3, D4, D5 - O1, O2, O3, O4, O6, 09*
Implementación de mecanismos de supervisión y
DO5 control que sirvan para garantizar el seguimiento
de la gestión y ejecución de planes y proyectos.

D4, D5, D6, D7, D14, D16, D18 - O2, O7, 09*
Definición de una estructura organizacional
DO6 moderna y eficaz que garantice la ejecución del
plan estratégico y plan operativo.



10.4. EJE ESTRATEGICO: INNOVACION TECNOLOGICA


F
F1, F2, F3 - A1, A2, A4, A5*
O F1, F2, F3, F4 - O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7, 08*
R
T
A
FA1 Desarrollo de sistemas de
L información que permitan
FO1 Creación e implementación de un PETI que permita
E automatizar los procesos
Z gestionar el proceso de TI
A
culturales y administrativos de
S la ACBT.

D1, D2, D4, D5, D9, D14, D15, D16 - O2, O6, O8*
Formulación de planes, políticas y procedimientos
DO1
D que permitan gestionar adecuadamente el proceso
de TI en la ACBT
E
B D7, D8, D9, D11, D12, D13 - O2, O4, O5, O7*
I Establecer una plataforma tecnológica basada en
L DO2 estándares internacionales que pueda dar
sostenibilidad a los nuevos sistemas de
I información.
D
A D4, D6, D10 - O2, O3, O4,O6*
DO3
D Optimización del área de TI de la ACBT
E
S D1, D2, D5, D7, D11, D14 - O1, O2, O3, O4, O5, O7,
Definición de un presupuesto anual para la
DO4
inversión en Tecnología de Información y
Comunicación.

D1, D2, D5, D7, D11, D14 - O1, O2, O3, O4, O5, O7*
Definición de un presupuesto anual para la
DO5
inversión en Tecnología de Información y
Comunicación.
D1, D2, D3, D4, D5 - O1, O2, O4, O5, O6*
Definir políticas desde el mas alto nivel jerárquico
DO6 que permita la creación de un sistema de
información integral que esté únicamente
gestionado por el departamento de TI





F1, F2, F3, F4 - O1, O2, O6, O8 F1, F2, F3 - A1, A2, A3
Posicionamiento de la ACBT como una
Fortalecimiento de relaciones con organismos
organización sin fines de lucro, que con
FO1 públicos y privados para aumentar el número FA1
base en una modelo organizacional
de premios y reconocimientos de la
sólido y sostenible genera beneficios
institución.
F para todos sus stakeholders
O F1, F4, F5 - O2, O3, O5, O6, O7 F3, F4, F5 - A1, A2, A3
R
T
A Establecimiento de alianzas estratégicas con Incremento de la presencia y
L FO2 empresas que por su giro de negocio pueden FA2 organización de eventos, ferias,
E ayudar a incrementar el número de Visitantes muestras y demás actividades culturales
Z de la ACBT. que permitan consolidar a la ACBT como
A una de las organizaciones emblemáticas
S del folclor y la cultura en el Perú
F1, F5, F6 - O1, O3, O5, O6, O8

Reconocimiento de personas, grupos u
FO3 organismos que por su aporte y trabajo con la
cultura puneña son merecedores de una
distinción. (Miembros Honorarios)
D1, D2, D3, D4, D5, D7, D8, D10 - O1, O2, O3,
O5, O6, O7, O8 D1, D2, D6, D7 - A1, A2, A3
Desarrollo de un plan de Marketing
Desarrollo de un manual de Imagen
Institucional que permita consolidar la
DO1 DA1 Corporativa que garantice protección y
presencia de la ACBT en medios locales,
estandarización en el uso de la marca
aumentar posicionamiento de marca y
ACBT
generar auspicios para la institución.
D
E D1, D2, D3, D4 - O1, O3, O4, O5, O6 D5, D9, D10 - A1, A2, A3
B Convertir a los Asociados y Empleados
I Implementación de técnicas o sistemas que
de la ACBT en "brand lovers" (Amantes
L DO2 permitan identificar con precisión las DA2
de la marca) para que actúen como
I características, hábitos y preferencias del
difusores de las buenas practicas de la
D visitante y los asociados de la ACBT
organización
A
D
D5, D6, D7, D9, D11 - O2, O3
E
S Desarrollo de un programa de Comunicación y
DO3 Marketing Interno que permita fortalecer la
comunicación entre directivos, asociados y
empleados de la ACBT.

D5, D6, D9, D11 - O2, O3
DO4 Estrategias de retroalimentación del visitante
y del asociado la ACBT


11. TABLERO DE MANDO

Como una herramienta de gestión y control se ha diseñado un tablero de mando que plasma las acciones y actividades relacionadas a cada
estrategia. El tablero de mando permite a cualquier estamento o grupo de interés hacer seguimiento, monitoreo y control de los planes y
proyectos establecidos.

Cabe mencionar que se han planteado acciones y actividades para el año 2012 y 2013 debido a la autonomía del Consejo Directivo y se espera
que los siguientes Consejos Directivos estén alineados a la Misión, Visión y Objetivos del presente Plan Estratégico.


ESTRATEGIA ACCIONES ACTIVIDADES 2012 2013 INDICADOR META RESPONSABLE SUPERVISION EVALUACION

Informe
Formulación del plan anual de Consejo
Desarrollo de un 100% 100% Informe revisado y Vocal de AC Única
investigación cultural Directivo
programa de aprobado
investigación que No de
Gestión del plan anual de 1 Investigación Consejo
permita incrementar el 100% 100% investigaciones Vocal de AC Mensual
investigación cultural por mes Directivo
activo intangible de la realizadas
organización. Presentación de Resultados de 1 Informe Consejo
100% 100% Informe Vocal de AC Semestral
investigación cultural semestral Directivo



Diseño de las herramientas de
Consejo
recolección y sistematización 100% 100% Informe 5 Herramientas Vocal de AC Única
Directivo
de la información
No. de 100% de Vocal de AC /
Consejo
Danzas 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
aplicadas procesada / Vocal de AA
Consejo
Vestuario 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
Consejo
Música 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
Implementación de No. de 100% de Vocal de AC /
Consejo
herramientas de recolección de Instrumentos musicales 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
información para documentar aplicadas procesada / Vocal de AA
el conocimiento de las diversas No. de 100% de Vocal de AC /
Consejo
expresiones culturales Lenguaje 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
desarrolladas por la ACBT aplicadas procesada / Vocal de AA
Consejo
Gastronomía 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
Consejo
Literatura 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
Consejo
Fotografía 100% 100% herramientas información Vocal de Edu. Mensual
Directivo
Consolidación de información
en medios y mecanismos que
2 mecanismos
garanticen el resguardo, No. de medios y Consejo
100% 100% operativos al Vocal de AC Única
accesibilidad y gestión de la mecanismos Directivo
100%
información y conocimiento
recolectado


Incremento de alianzas Firma de convenios con otras Convenio
con otras asociaciones 10 Convenios Consejo
asociaciones culturales 100% 100% firmado y en Vocal de AC Semestral
culturales a nivel por año Directivo
peruanas vigor
nacional e
internacional para
establecer redes de Firma de convenios con otras Convenio
5 Convenios por Consejo
cooperación y adopción asociaciones culturales a nivel 100% 100% firmado y en Vocal de AC Semestral
año Directivo
de mejores practicas internacional vigor
(Benchmarking)

Externalización e Formulación del plan de
Plan revisado y Consejo
internacionalización de externalización de los 100% -- Informe N/A Única
aprobado Directivo
los productos productos de la ACBT
culturales y
Formulación del Plan revisado y Consejo
empresariales de la -- 100% Informe N/A Única
internacionalización de la ACBT aprobado Directivo
ACBT



No de
Plan / No de
Diseño de programas de Programas - Consejo
100% 100% reuniones con Vocal de ASR Mensual
responsabilidad social Personas Directivo
asociados
Diseño e Beneficiadas
implementación de
programas de No de
Responsabilidad Social Gestión de programas de Cumplimiento Programas - Consejo
100% 100% Vocal de ASR Mensual
para el Departamento responsabilidad social del Plan Personas Directivo
de Puno y otros Beneficiadas
No de
Presentación de resultados de
Programas - Consejo
los programas de 100% 100% Informe Vocal de ASR Trimestral
Personas Directivo
responsabilidad social
Beneficiadas


Búsqueda de organizaciones,
programas y eventos que No de entidades Consejo
Participación en 100% -- Informe Vocal de ASR Mensual
pueden ser apoyados por la o programas Directivo
eventos, proyectos e
ACBT
iniciativas de
Responsabilidad Social Selección de las
No de entidades Consejo
generadas por otras organizaciones, programas y 100% -- Informe Vocal de ASR Mensual
o programas Directivo
instituciones en las que eventos
la ACBT puede Diseño del plan de Vocal de ASR Consejo
colaborar y generar 100% -- Plan Presupuesto Mensual
financiamiento - Tesorero Directivo
presencia institucional
Ejecución de actividades de Actividades
100% 100% Informe Vocal de ASR Vocal de ASR Mensual
apoyo y/o soporte apoyadas

Lanzamiento de
programas de
Reunión 100% socios Consejo
responsabilidad social en 100% -- N/A Mensual
Lanzamiento interno de los Asamblea informados Directivo
asamblea General de
programas de responsabilidad
asociados
social emprendidos por la
Lanzamiento de
institución 100%
Programas de programas en reunión Reunión Administrador
100% -- empleados Vocal de ASR Mensual
comunicación interna general con empleados Empleados General
informados
entre directivos, de la asociación
asociados y empleados Inclusión de los
para concientizar y programas de
No Noticias en 1 nota en cada Vocal de ASR Vocal de ASR
generar respaldo y responsabilidad social 100% 100/% Bimestral
Boletín Interno boletín - Vocal de II - Vocal de II
participación en los dentro del boletín Interno
programas de de la ACBT
Inclusion y promoción de los
Responsabilidad Social Inclusión de los
programas de responsabilidad
gestionados por la programas de
social dentro de los Nota en Vocal de ASR Vocal de ASR
ACBT responsabilidad social 100% 100% 1 nota mensual Mensual
mecanismos de comunicación periódico mural - Vocal de II - Vocal de II
dentro de los periódicos
interna de la asociación
murales de la ACBT
Conversatorio de
programas de Participación Consejo
100% 100% Reunión Vocal de ASR Bimestral
responsabilidad social 100% socios Directivo
con Asociados


Búsqueda de empresas 100% de
y/o organizaciones Personas / Consejo
100% -- Informe Vocal de ASR Única
propiedad de ciudadanos organizaciones Directivo
Puneños identificadas
Búsqueda de empresas
100% de
y/o organizaciones
Personas / Consejo
gerenciadas o 100% -- Informe Vocal de ASR Única
organizaciones Directivo
gestionadas por
identificadas
ciudadanos puneños
Búsqueda de auspiciadores Búsqueda de empresas
potenciales de los programas y/o organizaciones que
100% de
de responsabilidad Social de la han apoyado en el
Personas / Consejo
ACBT pasado iniciativas o 100% -- Informe Vocal de ASR Única
organizaciones Directivo
Establecimiento de programas de
identificadas
convenios y/o acuerdos responsabilidad social
con entidades publicas para Puno
y/o privadas que serán Búsqueda de empresas
auspiciadores de los y/o organizaciones con 100% de
programas de interés de apoyar Personas / Consejo
100% -- Informe Vocal de ASR Única
responsabilidad social iniciativas o programas de organizaciones Directivo
emprendidos por la responsabilidad social identificadas
ACTB para Puno
Reuniones con posibles No. de 5 Reuniones Consejo
100% 100% Vocal de ASR Mensual
auspiciadores reuniones mensuales Directivo
Presentación de No. de 5 Propuestas Consejo
Establecimiento de convenios y 100% 100% Vocal de ASR Mensual
propuesta propuestas mensuales Directivo
acuerdos con auspiciadores
Acuerdos o
Firma de acuerdo y/o 1 Acuerdo por Consejo
100% 100% convenios N/A Mensual
convenio mes Directivo
firmados
Envió de boletines
Presentación de resultados de
electrónicos con los
los programas de
resultados y beneficios Boletín 1 Boletín Vocal de ASR Consejo
responsabilidad social de la 100% 100% Trimestral
logrados gracias a los Electrónico Trimestral - Vocal de II Directivo
ACBT a los auspiciadores de los
aportes de los
mismos
auspiciadores



No. de
Presentación de los resultados
menciones de
de los programas de
los programas 1 Mención en
responsabilidad social en las Vocal de ASR Consejo
100% 100% de RS de la cada Noche del Mensual
noches del folclor - Vocal de II Directivo
ACBT en las Folclor
reconociendo a los principales
Difusión de los Noches de
auspiciadores
programas de Folclor
responsabilidad social No. de
realizados por la ACBT menciones de
Promoción de programas de
los programas
responsabilidad social de la 5 Menciones Vocal de ASR Consejo
100% 100% de RS de la Trimestral
ACBT a través de medios de por mes - Vocal de II Directivo
ACBT en
comunicación
medios de
comunicación

Definición de los
procedimientos y
mecanismos de control Mecanismos de
Formulación y validación
para el proceso, Control 2 Mecanismos Consejo
de mecanismos de 100% -- N/A Única
actividades y Formulados y de Control Directivo
control
responsables del Validados
proceso de Formulación e implementación
Responsabilidad Social. de mecanismos de control para
Proveer a los asociados actividades de responsabilidad
de mecanismos o social
herramientas de 2 Mecanismos
Mecanismos de
control que permitan Implementación de de Control Consejo
100% -- Control N/A Trimestral
acceder en tiempo real mecanismos de control Operativos al Directivo
Implementados
a información de 100%
interés general para la
ACBT.


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