ARCHIVO MUY INTERESANTE

1. GESTION DELGESTION DEL
LABORATORIOLABORATORIO
(algunos aportes)(algunos aportes)
Mario León Ibárcena MD
Patólogo Clínico
Arequipa, Perú

2. “ Son los que quieren aprender heredarán el futuro. Quienes ya lo saben todo,
se encuentran equipados solo para vivir en un mundo que ya no existe ”
Eric Hoffer

3. 1 Introducción
•• En el laboratorio de anEn el laboratorio de anáálisis cllisis clíínico, el buen flujonico, el buen flujo
del trabajo y la buena comunicacidel trabajo y la buena comunicacióón debenn deben
aumentar elaumentar el ééxito de la organizacixito de la organizacióón.n.
•• La mala coordinaciLa mala coordinacióón y mala comunicacin y mala comunicacióónn
conducirconduciráán inevitablemente a un bajon inevitablemente a un bajo
rendimiento y al fracaso para lograr sus metas.rendimiento y al fracaso para lograr sus metas.
•• Los directivos del laboratorio o susLos directivos del laboratorio o sus
supervisores, son responsables de la labor desupervisores, son responsables de la labor de
sus analistas, tienen la adicionalsus analistas, tienen la adicional
responsabilidad de llevar a cabo un plan deresponsabilidad de llevar a cabo un plan de
gestigestióón que sea compatible con las necesidadesn que sea compatible con las necesidades
de su servicio y apoyar los objetivos de sude su servicio y apoyar los objetivos de su
instituciinstitucióónn.
•

4. • El plan debe prever la exactitud de la información, la
oportunidad de la presentación de la misma y el
cumplimiento de las normas reguladoras.
El laboratorio de análisis es, por definición, un grupo de
servicio y el servicio que se espera es una
INFORMACION precisa y oportuna sobre una base
consistente.
• Los datos generados por un laboratorio de análisis
podrían ser la base para una decisión, una acción
relativa a una enfermedad o a la vida misma
• Si la INFORMACION no es exacta u oportuna, el
resultado puede ser desastroso. Datos de pobre
calidad, por ejemplo, pueden dar lugar a daño a la
credibilidad del laboratorio, y quizá incluso una amenaza
para la seguridad o la vida de sus usuarios.

5. • Un laboratorio de análisis bien gestionado
puede ser una respetada organización de
servicios o por el contrario una pesadilla,
plagada de problemas, baja autoestima y
carente de respeto.
• Es más difícil la corrección de los problemas
que se han desarrollado a lo largo del tiempo
que el esfuerzo necesario para el
funcionamiento cotidiano
Desde que requieren los servicios de laboratorio
su objetivo principal debe ser administrar la
satisfacción del usuario.

6. 1.1 Gestión de la analítica de laboratorio
• 1.1.1 El flujo de trabajo
• ¿Cómo hago mi trabajo?
• ¿Qué hago con el trabajo cuando lo recibo?
• ¿Qué hago cuando ya se realizó el trabajo?

7. Flujo del trabajoFlujo del trabajo
ENTRADASALIDA
MÉDICO
PACIENTE
ANALISTA
ENFERMERÍA
AUXILIAR LAB
DIGITADORA
Solicitud de
exámenes
Recolección
de muestras
y transporte
Recepción de
muestras
Procedimientos
pre-analíticos
Proceso de
muestras
Reporte y
validación de
resultados
Impresión
de
resultados
Entrega de
resultados

8. • ¿Cómo las personas se
convierten en buenos
gerentes que puedan
manejar la presión constante
del trabajo de laboratorio?
• ¿Cómo mantener un alto nivel de
credibilidad y la satisfacción del
usuario?

9. 1.2. Herramientas de gestión
• Su aplicación debe mejorar la calidad,
la eficiencia y la eficacia de cualquier
laboratorio de análisis .

10. 1.3 ¿Qué pasa realmente en mi
laboratorio?
• El primer paso : identificar claramente sus
problemas.
• Los problemas en el laboratorio se derivan de
una amplia variedad de fuentes, a menudo
haciendo difícil la identificación.
• Algunas fuentes comunes son:
Las personas, el medio ambiente, la
formación, la actitud y el estilo de gestión, de
trabajo, las comunicaciones, y el grado de
profesionalismo y presión.
• Combinación de factores : cultura corporativa.

12. 1.3.1 El espiral descendente
• Con el paso del tiempo, un descenso en la
calidad para la producción tiende a
desarrollarse. No es hasta que una
observación desde fuera entra en juego,
como una inspección o una auditoría, y es
allí que aparecen las deficiencias
acumuladas y deben llevarse
a cabo acciones correctivas.

13. 1.3.2 !!!Prevención!!!
• Lamentablemente, muchos laboratorios
son víctimas de esta espiral descendente.
Están en necesidad desesperada de
asistencia. Por supuesto, la prevención de
la espiral descendente es lo mejor. Sin
embargo, cuando los problemas ya
existen, se requieren soluciones
inmediatas, seguidas de medidas para
prevenir su repetición..

14. 1.3.3 La percepción lo es todo
• Lo que la gente percibe es lo que cree.
• El simple axioma de que "la percepción es la
verdad" ha probablemente causado más
problemas que cualquier otro factor en el lugar
de trabajo, y el laboratorio de análisis no es una
excepción.

15. 1.4 La fuerza de trabajo
• El Laboratorio de análisis de hoy tiene
personal de diversas profesiones, que
representan una amplia variedad de
conocimientos y actitudes.
• Este puede ser un rico y gratificante
medio ambiente, pero también un caldo
de cultivo para los errores de
percepción.
• La calidad de la gestión puede marcar la
diferencia en la prevención de estos
errores.
• Los directores y supervisores necesitan
saber más acerca de su personal con el
fin de mejorar las comunicaciones y
evitar errores de percepción.

16. 1.4.1 Dificultades
• 95% de los problemas de la analítica están relacionadas
con la técnica.
• La técnica o habilidad del personal es una combinación
de conocimientos prácticos de fuerte sentido común, y la
buena coordinación.
Muchos jóvenes que entran al laboratorio en la
actualidad parecen carecer de la habilidad de sus
predecesores.
• ¿Por qué?
Se considera que la explicación radica en la evolución
de la tecnología, junto con un cambio del plan de
estudios en colegios, universidades y la enseñanza, en
particular en el ámbito de las habilidades en el
laboratorio.

17. Hoy en día el laboratorio con su tecnología y
sofisticación es, sin duda, más seguro y más eficiente,
pero debido a la automatización, sus operaciones
requieren menos conocimientos.
Hoy el analista tiende a saber qué hacer, sin
entender por qué. Por el contrario, hoy en día los
métodos de análisis se centran principalmente en las
condiciones y la calibración del instrumento, con la
preparación de la muestra jugando un papel mínimo.
Hoy el analista considera que el laboratorio de
análisis es a menudo “colocar la muestra y disparar", y
esperar el resultado.

18. +
+
+
MayorMayor cargacarga dede trabajotrabajo
ReorganizaciReorganizacióónn del personal/del personal/menosmenos personalpersonal MejoraMejora deldel servicioservicio:: ReducciReduccióónn deldel tiempotiempo
dede respuestarespuesta
ReducirReducir costoscostos

19. • Este énfasis en los instrumentos, se ve en la abundancia de los POE y que
describen atributos, tales como la calibración, idoneidad del sistema, la
resolución, etc.
• Con la introducción del microprocesador en la década de 1970 y su impacto
en la tecnología, se pensó que los analistas solo necesitaban un buen
conocimiento de la electrónica y la informática para tener éxito en el
moderno laboratorio de análisis.
• Debido a la sofisticación y la automatización de los instrumentos de hoy,
estos tienden a reducir la necesidad de medición y de observación
subjetiva, una persona no calificada puede ser capacitada dentro unas
pocas semanas que sea un efectivo, preciso y productivo analista.
• Esta persona puede saber poco de laboratorio, pero puede funcionar
productivamente como un "analista", puede realizar los análisis y producir
resultados correctos, pero cuando algo sale mal, los “analistas” que no
entienden realmente el laboratorio no pueden reconocer los problemas de
manera eficaz, incluso cuando las cosas van bien.

20. • Lamentablemente, los planes de estudio de hoy no
parecen proporcionar la misma formación rigurosa que
en el pasado. También mucho se ha hecho hincapié en
los equipos y no lo suficiente en la analítica como una
importante parte de la disciplina.
Esto significa que los directores y supervisores deben
centrarse en gran medida de la educación en el lugar de
trabajo. Desde que supervisores de la industria no
puede controlar los planes de estudios universitarios o
una formación previa, se debe identificar las deficiencias
en las competencias fundamentales de los analistas y
hacer todo lo posible para corregir esas deficiencias.
Puede ser difícil evaluar el nivel de educación basado en
la calificación.

22. 2. Procedimientos Operativos
Estándar (POE)
• 2.1 Introducción
El laboratorio de análisis depende
absolutamente (vive y muere) de sus
procedimientos operativos estándar
(POE).
Por lo tanto, correctamente escrito el POE
es un componente crítico de la analítica
de laboratorio.

23. 2.2 Regla de oro del POE
El POE es fácilmente desarrollado
utilizando la siguientes regla:
“Debe ser lo suficientemente detallado y
general para definir adecuadamente la
tarea que tiene por objeto describir.”

24. 2.3.1 Finalidad
•
Establecer el objetivo del POE, por
ejemplo,:
"Para definir un procedimiento para la
calibración”

25. 2.3.2 Ámbito de aplicación
•
Define donde se aplicara el POE.

26. 2.3.3 Responsabilidad
•
Esto se refiere a quién es el responsable
de la aplicación del POE.
• Este podría ser un departamento, o un
individuo.

27. 2.3.4 Frecuencia
Define el intervalo de aplicación del POE,
tal como diario, semanal, mensual, o
anual.

28. 2.3.5 Procedimiento
• Este es el detalle "cómo hacerlo" , y debe ser
por escrito, en conformidad con los criterios
propuestos.
Hay muchos estilos de desarrollar un POE.
Algunos autores lo prefieren extremadamente
detallado que no dejan nada al azar, mientras
que otros prefieren un POE que define las
tareas en menos detalles y que son más fáciles
de leer y de seguir.

29. 2.3.6 Control de cambios
• Esta es una parte sumamente importante que
define la razón de la expedición de un POE, y si
se trata de una revisión, por qué se publicó la
revisión y su aprobación.
• Esto lo convierte en una férrea pista de auditoría
en la revisión de las razones de los cambios

30. 2.4 Homologaciones
• Además de los mencionados, todos los POE
deben incluir:
• El nombre del autor o autores y la(s) firma(s) de
el (los) responsable(s) de su aprobación en la
primera página, junto con el título, fecha,
número de páginas y número de revisión.
• Cada página debe contener el título, número, y
número de revisión.
.

31. 2.5 ¿Por cuánto tiempo
debe regir un POE?
• La reducción del período de vida útil del
POE hace más fácil su actualización y
permite el adecuarse al cambio dinámico
en los procesos operacionales.

32. 2.6 ¿Y que estilo emplear?
•
Hay dos maneras básicas para dar
formato a un POE:
• Forma libre: usa los párrafos.
• El estilo militar: utiliza el sistema de
numeración de las secciones y los
párrafos.

33. 2.7 Recordar
• Independientemente del estilo, extensión,
o el idioma, es importante señalar que
cualquier POE, una vez escrito y
aprobado, debe ser seguido como tal cual
está.
• Recuerde, es su POE; escríbalo en la
forma en que usted quiera, pero una vez
escrito y aprobado, debe ser seguido sin
desviación

34. 3.1. Trabajo en serie
• Hay dos maneras de manejar la carga de
trabajo:
• El modo en serie: implica hacer una
muestra en un momento de su recorrido.
• El volumen de trabajo está orientado a la
muestra, es decir, el trabajo se procesa
una muestra a la vez.

35. 3.2 Trabajo en paralelo
• El trabajo se hace de manera consolidada,
se aplica a múltiples muestras, y la
eficiencia aumenta al utilizar una
configuración común para las pruebas

36. 3.3 Horas de trabajo
• La mayoría de los laboratorios de análisis, siempre
parecen estar detrás de lo previsto, lo que resulta en
retrasos de trabajo que suelen resolverse con el uso de
horas extraordinarias.
• Cuando las horas extraordinarias se convierte en
excesivas, el gerente de laboratorio a menudo trata de
justificar personal adicional.
• ¿Existe una manera de cumplir los mismos plazos de
trabajo con poca o ninguna hora extraordinaria, y sin la
necesidad de personal adicional?
• En la mayoría de los casos, la respuesta es sí.

37. 3.4. El Laboratorio ocupado
• ¿Cuántas veces han dicho los
administradores de laboratorio a sus jefes,
"Necesitamos más instrumentos "o"
necesitamos más gente ".
Este es el camino más fácil y, por lo
general no resolverá el problema.

38. 3.4.1 Consideraciones de costo
• El laboratorio de análisis se plantea un trabajo de 5 -6 días a la
semana, normalmente en dos turnos por día. Por lo tanto, no es
sorprendente que el trabajo de laboratorio esté en constante
retraso, por lo que la desfase en las horas de trabajo entre la
industria(7 días-3 turnos) y el laboratorio(5-6 días, 2 turnos) no es
en absoluto sorprendente.
• Los presupuestos se escatiman cuando se trata del laboratorio,
especialmente en términos de dotación de personal,
• La competitividad en el mercado global de hoy, ha impulsado a las
empresas a operar con el menor costo posible. La solicitud de
personal adicional y horas extraordinarias puede no ser bien
recibida por los que controlan chequera de la empresa.
• Esto nos deja como recurso, la gestión del problema a través de la
maximización de los recursos existentes.

39. Costos de los procesos en el laboratorioCostos de los procesos en el laboratorio
postpost--
analanalííticotico
analanalííticotico
24 %
11 %
27 %
12 %12 %
26 %
100 %
• Toma muestra
• Rotulación
• Transporte
• Entrada datos
• Recepción
• Centrifugación
• Separación
• Alícuotación
• Distribución
• Lista trabajo
• Programación
de los
instrumentos
• Transferencia
de resultados
• Seroteca
• Transmisión de
resultados
• Emisión de informes
• Distribución de informes
• Descarte de muestras
• Inversión de
instrumentos
• Costo reactivos
• Control de calidad
calibración
• Repeticiones
costos de
los
procesos
prepre--
analanalííticotico
prepre--
analanalííticotico
prepre--
analanalííticotico

40. • Tenga en cuenta que una empresa tiene
derecho a gestionar.
• Parte de este derecho a dirigir, es el
derecho de establecer las horas de trabajo
y horarios.

41. 4. Herramientas de trabajo:
4.1 Formación de capacidades
• 4.1.1 “Pasajeros y motores”
En cualquier empresa u organización, hay
dos tipos básicos de los trabajadores: los
"motores" que hacen que las cosas
sucedan y hacen las cosas, y los
"pasajeros", que parecen ser sólo parte
del viaje. El laboratorio no es
una excepción y tiene su parte
de cada uno.

42. 4.1.1.1 Identificación
de pasajeros
• Le corresponde a todo buen gestor de identificar las capacidades, talentos,
ética de trabajo y motivaciones profesionales de cada uno de ellos. Una
vez que los pasajeros han sido identificados, el administrador tiene que
eliminar a las personas de la condición de pasajeros.
• La primera obligación de un gerente es descubrir por
qué un individuo es un pasajero y luego ofrecerle los
recursos apropiados, tales como asesoramiento,
formación adicional, o los esfuerzos para dar cabida a
cualquier necesidad de esa persona. Si fracasan todos
los esfuerzos razonables, puede ser necesario
considerar otras opciones, tales como la rescisión o la
transferencia de la persona en cuestión y sólo debe
utilizarse como último recurso, después de que todos los
esfuerzos razonables que se hayan agotado.
.

43. • Sin embargo, los pasajeros deben ser removidos a fin
de mantener tanto la eficiencia y la buena moral además
de buenos resultados. Además, no hace falta decir que
todas las cuestiones relativas a la disposición de un
empleado debe ser manejada de forma concertada con
el Departamento de Recursos Humanos.
• Algunos rasgos comunes de los pasajeros son el
absentismo, la falta de seguimiento de procedimientos
escritos, la mala labor de análisis que con frecuencia
deben ser repetidos por otros, falta de conciencia de
seguridad, la mala calidad, la mala productividad, la
tendencia a la payasada, y la aparente falta de
comprensión de los fundamentos del trabajo, como lo
demuestra con la constante necesidad de supervisión e
instrucciones adicionales

44. 4.1.2 Capacidades
• Las capacidades de los analistas pueden ser
identificadas a través del proceso de revisión de las
pruebas. Los resultados generados por un analista en
un plazo de tiempo permitirá a un gerente o supervisor
tener una idea de la manera como es que se desarrollan
en términos de buena o mala actuación. Pruebas con
muestras o controles ciegos
también pueden ser utilizados
como medio de evaluar la capacidad
de un analista de manera justa y
coherente.

45. 4.2 ¿y si el pasajero es otro?
La discusión de la eliminación de
pasajeros se refiere a la situación en que
porcentaje se han convertido en un ancla
para la organización.
• Pero, ¿y si no son muchos y casi todo el
mundo parece ser un pasajero?
Tal vez el problema es con la dirección.

46. 4.2.1 Expectativas
• Los empleados deben ser informados de lo que
se espera de ellos, de lo contrario, ellos no
sabrán qué hacer. Definir claramente las
expectativas son de importancia crítica para el
desempeño y crecimiento profesional de
cualquier individuo. ¿Cómo hacer que las
expectativas de los administradores se
conozcan, y más importante, ¿cómo asegurarse
que esas expectativas han sido plenamente
comprendidas y actúen consecuentemente y de
manera coherente con lo requerido?
• ¿Qué debemos hacer?

47. • La respuesta es :
Formación,
capacitación y
mas formación!

48. • Por regla general, la formación actualizara el
conocimiento de un analista en funciones, aparte que
debe ser obligatoria para un nuevo empleado.
• En el laboratorio debe darse formación específica en
áreas como las siguientes:
Procedimientos Operativos Estándar
Metodología de análisis
Instrumentación de Laboratorio
Seguridad
Metas / planificación del trabajo
Comunicación de Información
Científica

49. 4.2.2 La formación técnica
“el entrenador”
• La formación técnica especializada que se requiere para el correcto
funcionamiento de un laboratorio puede ser administrada de varias
maneras.
• Una forma es tener un sistema informal que proporciona el
supervisor, formación en el transcurso de la jornada de trabajo
• Se recomienda un programa de capacitación formal a ser
desarrollado, administrado y coordinado por una persona a quien la
responsabilidad de la formación técnica se le adjudique
oficialmente.
• Esta persona puede ser un profesional de la organización.
• Si es lo suficientemente grande, puede ser de valor la creación de
un puesto a tiempo completo de Técnico Entrenador, el mismo
que hará los planes, horarios, y administrara cada curso de
formación.

50. Es responsabilidad de esta persona lo siguiente:
• Desarrollar cursos de formación específicos y
seminarios.
• Calendario de personal para asistir a todas las sesiones.
• Mantener las hojas de asistencia para cada período de
sesiones.
• Obtener retroalimentación de cada período de sesiones
a través de una encuesta de evaluación.
• Calendario de rotación de personal.
• Proporcionar una formación especial a los supervisores
para que puedan reforzar la formación en el laboratorio
• Proporcionar todos los materiales de formación.

51. • El entrenador tiene que apoyarse en expertos
para desarrollar cursos específicos de formación
o seminarios.
• Estos expertos pueden ser empleados en la
empresa o pueden ser contratados fuera de la
organización.
La principal función técnica del entrenador es
coordinar y gestionar el programa de
capacitación.

52. 4.2.3 La formación como
un proceso dinámico
• La sesiones de formación técnica se pueden utilizar para
explicar un nuevo Procedimiento de Operación Estándar
(POE), una técnica analítica, o la resolución de
problemas.
• Sea cual sea el contenido, es importante contar con un
coordinador de formación, el entrenador, para regular la
formación, los períodos entre sesiones, el seguimiento
de la formación, y todos los días el refuerzo del diálogo
entre los profesionales técnicos y sus gestores.
• En consonancia, la formación permanente resulta en un
laboratorio eficiente y productivo, y en el que las
expectativas de la gestión son claras y coherentes,
comprendidas por todos.

53. 5. Herramientas de trabajo
5.1 Control total
• El supervisor debe dedicar el 100 % de su tiempo a la
supervisión.
En el laboratorio de análisis, las tareas de supervisión son
demasiadas para que el supervisor también participe en el
día a día de la labor analítica.
• En las funciones del supervisor se incluyen tareas como:
Programación de trabajo
Calibración y mantenimiento de instrumentación
Entrenamiento
Revisión y auditoría de datos
Vigilancia del flujo de trabajo de forma continua
Comunicación con otros departamentos
Control del inventario*
Adquisición de suministros*
Verificar el cumplimiento de las normas de seguridad

54. • El papel del supervisor es supervisar.
• El supervisor en el laboratorio debe revisar el trabajo
sobre una base regular, y pidiendo a cada analista,
"¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?"
Este enfoque puede parecer de confrontación, pero no
pretende serlo.
• El proceso es el de la promoción del máximo de
sensibilización y conocimientos técnicos, el
interrogatorio desarrolla un diálogo bidireccional en un
entorno de mutuo de aprendizaje con claridad de las
expectativas, y es función de la máxima productividad.

55. • Además de la vigilancia continua del flujo de
trabajo, el supervisor debe proporcionar
capacitación y es responsable de la labor de sus
analistas, lo que requiere un serio compromiso
de tiempo para el control y la auditoría de los
datos antes de la publicación de los resultados
analíticos.

56. 5.2. “Geografía corporativa”
Los laboratorios de análisis están dispuestos
bien en laboratorios independientes o en
laboratorios integrados.
Suelen operar con diferentes centros de costos,
lo que significa que se han separado los
presupuestos y estrategias de planificación.
En ambos laboratorios a menudo los equipos e
instrumentos no son diferentes. Sin embargo, se
desarrollan con métodos diferentes que a
menudo conducen a graves deficiencias.

57. 5.3 La planificación de soluciones
• La planificación del laboratorio de debe ser una actividad
gerencial. Los gerentes / directores deben conferir
facultades a la planificación para que los laboratorios
tengan los mismos tipos y marcas de instrumentación.
• Esto facilitará la transferencia de métodos y, como una
ventaja adicional, disminuirán los costos. Si ambos
laboratorios funcionan bien, la credibilidad seguirá
siendo alta, y la cooperación se maximiza, ya que están
involucrados en una activa y productiva asociación.

58. 5.4 Problema-solución
5.4.1 ¿Qué ocurre cuando algo va mal?
Supongamos que los resultados analíticos son
erróneos o están fuera del rango especificado.
Estas situaciones pueden ralentizar la
producción del laboratorio.
Alguien tiene que abordar el problema antes de
reanudar el trabajo. En una situación como esta,
¿quien debe solucionar el problema?

59. 5.4.1 ¿Quién resuelve el problema?
• En un entorno rutinario pequeño o mediano, los horarios
suelen ser lo suficientemente flexibles para que una falla
en el flujo de trabajo no tenga mucho impacto en la
producción.
• Pero en uno de gran volumen, con alta presión, una
desaceleración del trabajo puede ser algo más que un
inconveniente.
• En ese entorno, los analistas deben notificar de
inmediato al supervisor cuando un problema se
presenta. Esto permite que el supervisor decida si el
flujo de trabajo seguirá siendo como es, o sea
canalizado a otras actividades.

60. • El supervisor, debe está preparado para manejar
situaciones adversas que pueden y se desarrollarán en
el transcurso de una situación determinada sin
comprometer el flujo real de trabajo.
Incluso cuando un analista está entrenado para manejar
el problema en parte, el supervisor debe ser notificado
de manera que puede tomar la decisión en cuanto a la
forma en que el problema se resolverá.
• Además, la oportuna notificación al supervisor facilita la
comunicación entre el laboratorio y sus clientes.
• El laboratorio tendrá un sistema de resolución de
problemas el que puede servir para mejorar la
credibilidad del laboratorio.

61. 6. HERRAMIENTAS:
6.1 “Geografía” y tecnología
• Dos de los mayores obstáculos a la eficiencia de
laboratorio son el estado de la tecnología en el
laboratorio y la configuración “geográfica” del
laboratorio.
• Buscando en primer lugar en la “geografía”, muchos
laboratorios se han diseñado sin lógica aparente. Los
equipos a menudo se organizan en lo que parece ser
una esquema lógico, que separa un instrumento de
laboratorio, pero que no necesariamente conducirá a la
máxima eficacia.
• Equipos y aparatos deben ser organizados de acuerdo a
las tipo de trabajo o por las principales tareas.
• Los cambios en tanto la “geografía” y la tecnología
pueden tener un impacto importante en la eficiencia y la
eficacia de laboratorio.

62. 6.1.1 Mejora tecnológica
• En el ámbito de las mejoras tecnológicas,
el objetivo es aumentar la eficiencia y
precisión. La automatización y mejora de
la formación en las técnicas básicas.
• El resultado esperado es un laboratorio
eficaz, creíble, bien conformado, apto
técnicamente.

63. 8. DESPACIO
•• DDirecciireccióónn
•• EEducaciducacióónn
•• SSeguridadeguridad
•• PProductividadroductividad
•• AAseguramiento de la calidadseguramiento de la calidad
•• CCredibilidadredibilidad
•• IIntegracintegracióón informn informááticatica
•• OOrganizacirganizacióón operativan operativa

64. 8.1 Dirección
DESPACIO
• En la dirección del laboratorio se debe tratar de influir
sobre las personas para lograr que contribuyan a las
metas de la organización y del grupo.
• ¿Como se puede influir?
• Motivación
Es toda clase de impulsos, deseos, necesidades, anhelos,
y fuerzas similares.
Los motivadores son recompensas ó incentivos
identificables que agudizan el impulso de satisfacer
deseos.

65. • Liderazgo
• Es la influencia, es decir, el arte ó el proceso de influir
sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo.
• Comunicación
• La comunicación es la transferencia de información de
un emisor a un receptor, asegurándose de que este
último comprenda.
• El proceso de la comunicación
• El emisor.
• Canal de transmisión.
• El receptor del mensaje.
• Retroalimentación en la comunicación.

66. 7.1.4 Documentación
DESPACIO
• La importancia de la debida documentación no
puede menospreciarse.
Se puede subdividir en cinco tipos principales:
•
1. Procedimientos Operativos Estándar (POE)
2. Métodos analíticos y validaciones
3. Listas Portátiles (o de trabajo)
4. Hojas de especificaciones e informes
5. Registros de calibración y mantenimiento

67. 8.2 Educación
DESPACIO
8.2.1 Formación
La formación debe ser proporcionada al inicio del
empleo y de forma continua a cada analista o
Una propuesta de mínimos de formación al comienzo
del empleo es el siguiente:
8.2.1.1. General de Prácticas de Laboratorio
a. La toma de muestras
b. Recepción de muestras
c. Trámites y/o procedimientos
d. Prácticas
e. Horarios de trabajo
f. Comunicaciones

68. 8.2.1.2. Prácticas de seguridad
a. Programa de seguridad interna
b. OSHA
c. Procedimientos de evacuación
d. Primeros auxilios y RCP
e. Equipo de protección personal
f. Seguridad en la manipulación y eliminación
de productos

69. 8.2.1.4. Calendario de
formación
• Sobre la capacitación laboral, al igual que en la formación de los
empleados nuevos, es mejor utilizar siempre POE:
• Antes de utilizar instrumento o pieza de equipo por primera vez.
• Revisión de un método de análisis o procedimiento antes que el analista
realice el método o procedimiento por primera vez.
• Toda la capacitación se debe repetir a intervalos regulares para asegurar
que cada analista tiene conocimientos y competencias frescas y
actualizadas.
• La rotación en trabajo debe organizarse de tal manera que los analistas
tengan contacto con los principales procedimientos de manera regular.
Esto servirá para reforzar la formación continua.
• Otra valiosa técnica es la utilización de muestras de práctica cuando se
realiza un procedimiento por primera vez. De esta manera, el analista
puede poner a prueba su alcance del procedimiento sin preocuparse de
cometer un error.
• Recuerde, “un mal dato siempre debe ser explicado y
documentado”.

70. 8.2.2 Entrenamiento
(Desarrollo profesional)
• Esto puede lograrse mediante el fomento de las membresías en
organizaciones profesionales, enviarlos a conferencias o reuniones
profesionales, el fomento de la lectura de revistas, y de impulsar y fomentar
la interacción y el intercambio de ideas entre el personal de laboratorio, y
entre el personal del laboratorio y empleados de otros departamentos.
• Por último, pero no menos importante, un vigoroso programa de educación
debe ser alentado por medio de la motivación y estímulos, tales como el
reembolso de la matrícula para cursos y seminarios.
• En cualquier organización, las personas son el activo
más importante. Es el rendimiento de los empleados que
harán un laboratorio, especialmente en términos de
credibilidad y reputación global.
La educación a través de una equilibrada combinación
de formación y desarrollo profesional, en igualdad de
condiciones, permitirá la máxima garantía de tener buen
personal de laboratorio, ahora y en el futuro.

71. 8.3 Seguridad
DESPACIO
• 8.3.1. Programa de Seguridad Interna
Medidas recomendadas:
Desarrollar un manual de seguridad por escrito que
especifique los requisitos de seguridad tales como:
a. Miembros de comités de seguridad
b. Frecuencia de las reuniones de seguridad
c. Frecuencia de las inspecciones de seguridad
d. Frecuencia de la formación en materia de
seguridad
e. ¿Cómo se cumple OSHA?
f. Documentación de temas anteriores

72. 8.4 Productividad
DESPACIO
• La máxima productividad se puede lograr
mediante la aplicación de muchas de las
herramientas de gestión. Algunas de las
herramientas tienen un impacto directo en
las operaciones del día a día,

73. • Desde que el laboratorio de análisis es una organización
de servicio que proporciona resultados analíticos a sus
clientes, los resultados son la sangre vital del
laboratorio. Con esto en mente, debe haber un alto
grado de confianza en todos y cada uno de los datos
analíticos que se generan.
• Productividad, como precisión, se pueden
alcanzar mediante la aplicación de la
combinación adecuada de herramientas de
gestión de laboratorios.

74. • 1. Eliminación de pasajeros
• 2. Formación
• 3. Geografía y tecnología de laboratorio
• 4. Aseguramiento de la Calidad

75. • Eliminación de pasajeros es importante para la exactitud por la
obvia razón de que si es un analista es incompetente o de otro tipo,
su trabajo será siempre sospechoso.
• Formación, es también crucial para la producción de datos precisos,
simplemente porque una persona con una formación adecuada esta
mejor preparada por que sabe qué hacer y cómo hacerlo.
• En lo que se refiere a la geografía y la tecnología, la geografía nos
dice donde hacerla, y será la tecnología la que jugara un rol
importante.
Si bien sólo los temas de debate (supresión de pasajeros, la
capacitación y la tecnología) son importantes en la consecución y
mantenimiento de la precisión, la clave principal para una buena
precisión es un programa de aseguramiento de la calidad.

76. 8.5 Aseguramiento de la calidad
DESPACIO
"Las medidas adoptadas para asegurar que un
producto terminado o servicio se llevará a cabo
según lo previsto”. es el estándar de los
procedimientos operativos y acciones que
garanticen la eficacia de todos y cada uno de
los resultados analíticos.
No basta con tener personal y técnicos, hacer
análisis y entregar resultados. Son muchas las
actividades en apoyo de los análisis que deben
realizarse sobre una base regular para asegurar
la calidad de todos los datos analíticos que se
generan.

77. 8.5 Aseguramiento de la calidad
DESPACIO
• Organización de servicio dirigida al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Gestión basada en sistemas
• Mejora continua
• Toma de decisiones basada en hechos
• Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
¿Cómo la hacemos?
Control de calidad interno o intra laboratorio
Control de calidad externo o inter laboratorios

78. 8.5.1. Prácticas de Aseguramiento
de la Calidad
a. Calibración y mantenimiento de equipo
b. Documentación
c. Normas de control
d. Selección de las muestras
e. Presentación de informes y el manejo de los
datos.
f. Estadísticas de control de calidad

79. 8.5.2. Acreditación
DESPACIO
• Es el procedimiento por el cual, una entidad
independiente, reconoce formalmente que una
organización cumple con los requisitos
especificados y es competente para desarrollar
tareas específicas de acuerdo a una
conformidad de la evaluación.

80. 8.6 Credibilidad
DESPACIO
• Tener un laboratorio de análisis seguro,
productivo, y preciso es, sin duda, el objetivo de
cualquier gestor o supervisor de laboratorio.
• Pero, ¿es esto suficiente? Tal vez no.
Uno de los aspectos más importantes del
laboratorio es la gestión de la credibilidad.
• Un gestor puede tener confianza en su
laboratorio, pero ¿los demás? Esto es muy
importante para el laboratorio, como una
organización de servicio: el respeto y la
confianza de sus clientes.

81. • La credibilidad se logra mediante una combinación de
acciones. Un laboratorio de análisis que es productivo,
exacto, con resultados fiables, y tiene un bajo o nulo
índice de accidentes (seguro) sin duda tendrá un alto
grado de credibilidad.
• Será una organización de confianza.
• El uso de herramientas de gestión, en particular un
fuerte programa de garantía de calidad junto con un
vigoroso programa de capacitación, dará lugar a un
laboratorio cuyos resultados son fiables y rara vez están
en tela de juicio.

82. 8.7.1 Integración informática
DESPACIO
• La informática cumple un papel muy
importante en la conjunción de todos los
elementos que integran un laboratorio:
probablemente es la herramienta
fundamental para la gestión correcta del
laboratorio.

83. 8.7. Integración informática
DESPACIO
• Desde un punto de vista histórico, la implementación de los
primeros sistemas informáticos en la mayor parte de centros
hospitalarios fue en los laboratorios de análisis clínicos a finales de
la década de los 70. La cantidad de datos analíticos que trata un
laboratorio general era, ya entonces, lo suficientemente grande para
exigir procesos mecanizados de tratamiento de los datos, en
paralelo a las exigencias de automatización de los propios procesos
analíticos.
• En un principio, los objetivos de la informatización eran muy
simples: organización del trabajo interno y emisión de dictámenes
mecanografiados. Las etapas intermedias eran la entrada de
peticiones al ordenador, edición de listas de trabajo para las
distintas tareas manuales, conexiones on line con los principales
autoanalizadores, y los procesos de validación técnica y clínica.

84. Sistema de Información de
Laboratorio (SIL).
• a) la mayor automatización,
• b) la inclusión de técnicas nuevas con
mayor complejidad ,
• c) las nuevas exigencias de calidad y
protocolización,
• d) gestión administrativa como tarea
básica del laboratorio, y
• e) la integración de datos clínicos en la
historia clínica (informatizada).

85. Sistema de Información de
Laboratorio (SIL).
• Gestión de datos.
• La gestión de personal,
• Gestión de datos estadísticos
• El control de almacén
• Gestión técnica.
• Gestión administrativa
• Gestión clínica.
• Organización del trabajo

86. Turn around time (TAT)
• El turn around time (TAT) se define como el
tiempo medio que cada prueba, o cada tipo de
prueba, o el conjunto de todas las pruebas,
tarda desde que entra la solicitud de analítica
hasta que el dictamen está a disposición del
clínico solicitante.
• El SIL debe estar específicamente diseñado
para ofrecer un buen informe periódico de los
TAT globales y particularizados para cada una
de las tres grandes etapas del trabajo del
laboratorio (preanalítica, analítica y
postanalítica),

87. 8.8 Organización operativa
DESPACIO
• Asegurarse de tener personal y equipos
adecuados
• Monitorear el volumen de pruebas
• Cumplimiento de las etapas del proceso
analítico
• Tener un respaldo técnico
• Adecuado control y provisión de reactivos
• Cumplimiento de normas
• Horarios consolidados, etc.

88. Conclusión
• Cada laboratorio debe analizar sus experiencias
y problemas de vez en cuando, pero lo que
debe evitarse es arrastrar problemas crónicos
que pueden evolucionar en situaciones fuera de
control.
• Espero que la información haga que el trabajo
de la administración de su laboratorio de
análisis sea más fácil y agradable.
• Después de todo, la gestión del laboratorio de
análisis clínico debe ser sencilla y simple.

89. John Maynard Keynes
““La verdadera dificultad en cambiar el rumbo de unaLa verdadera dificultad en cambiar el rumbo de una
organizaciorganizacióón no radica en la aceptacin no radica en la aceptacióón de nuevasn de nuevas
ideas sino en cideas sino en cóómo escapar de las obsoletasmo escapar de las obsoletas””
John Maynard Keynes

90. "Todo está dicho ya; pero las cosas, cada vez que
son sinceras, son nuevas."