direccion estrategica

1. CONTABILIDAD DE
COSTES
UNIVERSIDAD DE CASTILLA-LA MANCHA
Departamento de Administración de Empresas

2. 2
TEMA 1
EL SISTEMA INTEGRAL DE LA
INFORMACIÓN CONTABLE

3. 3
1. LA NUEVA CONTABILIDAD FINANCIERA ADAPTADA AL FASB
Y AL ISAB.
2. CONVERGENCIA DE LOS MARCOS CONCEPTUALES DE LA
CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD DE
COSTES, COMO COMPONENTES DE LA CONTABILIDAD DE
DIRECCIÓN.
3. EL MODERNO SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADA E
INFORMATIZADO DE LA CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN
4. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA C. COSTES Y EL CONTROL
DE GESTIÓN
6. LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS COSTES Y LA CADENA DE
VALOR
SUMARIO

4. 4
 En la última mitad del siglo XX ha existido controversia sobre
la convergencia o divergencia de la C. Financiera y de Costes.
1. LA NUEVA CONTABILIDAD FINANCIERA ADAPTADA A
LA NORMATIVA INTERNACIONAL (FASB E IASB)
 La opinión general es que la C. Financiera estaba influida
por las legislaciones mercantiles, sometida a la norma
valorativa del coste histórico en detrimento de la imagen fiel.
 Surge un movimiento de normalización contable.

5. 5
 El nuevo enfoque supone introducir nuevos criterios de
valoración diferentes al coste histórico y en consecuencia una
Contabilidad más cercana a la C. de Dirección y permite una
C. Financiera y una C. de Costes y Control de Gestión
complementarias.

6. 6
2. CONVERGENCIA DE LOS MARCOS CONCEPTUALES DE
LA C. FINANCIERA Y LA C. DE COSTES, COMO
COMPONENTES DE LA C. DE DIRECCIÓN (ap.2.2. y 2.3)
 La C. de Dirección se desglosa en C. Financiera y C. de
Costes y garantiza fondos financieros para proyectos con los
paradigmas comercial, organizativo y estratégico competitivo
(mantener y aumentar la cuota de mercado respecto a los
competidores).
 La C. de Dirección es explicativa de los resultados que se
generan en la empresa, de la variación del patrimonio.
2.1. Marco conceptual de la Contabilidad Directiva

7. 7
 La C. de Dirección interpreta, en términos económico-
financiero, los costes totales de cada período, incluyendo costes
de oportunidad o implícitos, no considerados por la C.
Financiera.
 La C. de Dirección utiliza conjuntamente dos instrumentos
convergentes, la C. Financiera y C. de Costes, que con la ayuda
del software generan modelos separados e integrados para que
los directivos dirijan y controlen la gestión.

8. 8
 La C. de Costes constituye un análisis “multifocal” de la
realidad económico-financiera, proporcionando información
relevante para decidir entre alternativas posibles.
2.2. Marco conceptual de la Contabilidad de Costes
 La C. de Costes ha logrado la construcción de diversos
modelos de costes, a través del método inductivo, para
acercarse a la información, agregando todos los consumos
necesarios para realizar las actividades y procesos económicos.

9. 9
 La construcción de un sistema de información integrado
(SII) e informatizado es la base para la toma de decisiones.
3. EL MODERNO SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRADA E
INFORMATIZADO DE LA CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN
 Los instrumentos específicos de la C. de Dirección para
conseguir esa información pueden ser:
 Los planes, programas y presupuestos, que definen la
actividad futura de la empresa.
 La C. Financiera adaptada a las NIIF y a la auditoria
externa.
 El análisis contable-financiero y de ratios.

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 La C. de costes y el control de gestión: cálculo de costes
(estándar y real), desviaciones y el beneficio (real y
presupuestario).
 Cuadro de mandos integrados (Balance Scorecard).
 Auditoria interna, operativa y estratégica de gestión.
 Análisis de simulación y aplicaciones de la inteligencia
artificial y sistemas de expertos.
 La información generada sirve para:
 Gestionar los procesos y operaciones empresariales.
 Tomar decisiones por los directivos y empleados.
 Elaborar estratégicas competitivas.
 Controlar la gestión ordinaria y estratégica.

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 Las empresas competitivas necesitan transformar la
información en gestión, optimizando las decisiones y
manteniendo continuamente el control (figura 1.3, p.15).

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 La C. de Costes tiene como campo de información el análisis
detallado de las operaciones, a través de los modelos de costes,
para controlar la transformación técnico-económica de los inputs
(recursos) en outputs (productos o servicios)
4. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA C. COSTES Y EL
CONTROL DE GESTIÓN
 La C. de Costes es una parte de la C. de Dirección cuyo objeto
es la captación, medición, registro, valoración y control de la
circulación interna de los valores de la empresa, a fin de conseguir
información para decidir sobre la producción, formación de
precios, política de venta y análisis de resultados.

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 Los objetivos de la C. de Costes son:
 Proporcionar información a la C. Externa (valoración de
Stock).
 Dar a la dirección información para decidir.
 Establecer información para la planificación y control.

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 Problemas esenciales que se plantean a la C. de Costes:
 Subjetividad e inseguridad en la valoración.
 Captación y agregación de costes de distinta clase.
 Adaptación de la función productiva a la organización.
 Explicación de los costetransmisores a los productos.
 Obtención de los costes para cada nivel de capacidad
productiva.
 Incluir los costes del capital propio y ajeno.
 Reflejo de la inflación en el cálculo de costes.

15. 15
 Los nuevos enfoques de la C. de costes indican un cambio
de orientación que pasa por lo siguientes nuevos objetivos:
 Diseñar un sistema de información adecuado a la estructura
y funcionamiento de la organización para decidir.
 Organizar un sistema de costes vinculado a la cadena de
valor.
Establecer un sistema de costes integrado con unos coste
transmisores adecuado de los recursos a los productos y
servicios.
Desarrollar un sistema de análisis para la dirección que
identifique las oportunidades del entorno.

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 El control de gestión (control interno) es parte de la C. de
Dirección que se encarga de controlar el cumplimiento de los
objetivos representados en el plan de gestión aprobado por la
dirección, fijando mecanismos de coordinación a medio y largo
plazo, orientados al análisis contable.

17. 5. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTES
A TRAVÉS DE LA CADENA DE VALOR
 Según Porter, la formulación de una estrategia
competitiva consiste en determinar los puntos fuertes y
débiles en relación a los competidores. A tener en
cuenta 4 factores:
17
 El aumento de la competencia ha potenciado
nuevamente el papel estratégico de los costes.
 En el mundo empresarial es necesario realizar un
análisis de las fuerzas y oportunidades internas, para
proyectarlas al exterior.

18. 18
MODELO DE PORTER
FUERZAS Y DEBILIDADES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
DEL SECTOR
CUALIDADES DEL PERSONAL
DIRECTIVO
EXPECTATIVAS SOCIALES
L/P
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Factores internos
de la empresa
(controlables)
Factores externos
de la empresa (no
controlables)

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 Las 5 fuerzas competitivas son:
 Los nuevos ingresos de las empresas.
 Amenazas de productos sustitutivos.
 Poder negociador de los clientes.
 Poder negociador de los proveedores.
 Rivalidad entre los actuales competidores.
 Porter señala 3 estrategias para mejorar la gestión:
 Liderazgo en costes aprovechando economías de
escala y minimizando los costes.
 Diferenciación del producto o servicio.
 Segmentación de la clientela.

20. 20
 La gestión estratégica en costes consiste en la
mejora continúa de los productos y servicios al menor
precio, mediante el diseño y adaptación continua de la
cadena de valor o conjunto de funciones que añaden
valor a los productos y servicios de una empresa.
Estrategia y organización
Innovación Operaciones
Distribución
Servicio
al cliente
Marketing
Producción
Diseño
I + D
Postventa
Cliente
Proveedor

21.  Una empresa para mantener la capacidad competitiva
necesita mantener una capacidad global, que logrará:
 Investigación y desarrollo de productos y servicios de calidad y
bajo precio, incorporando todas las ventajas.
 Diseño de nuevos productos.
 Producción realizada con las tecnologías productivas más
eficientes.
 Marketing que demuestre a los clientes que el valor que se
transfiere es mayor que el coste que soportan.
 Distribución que es buen fin de la cadena de valor.
 Servicio posventa para mantener e incrementar la clientela.

22. CONTABILIDAD DE
COSTES
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Departamento de Administración de Empresas