Para crear una organización de servicios financieros centrada en el cliente, es importante preparar antes el campo a través de un mejor modelo analítico para gestionar los procesos y productos financieros que son consumidos por los clientes.

1. Incremente la rentabilidad de
sus productos financieros
POV Capgemini
Profit & Cost Management / SAP the way we see it

2. Contenidos
1 Mejore su rentabilidad 3
1.1 Sector financiero en épocas complejas 4
1.2 Analice su rentabilidad como arma competitiva 5
2 Beneficios combinados de FTP y ABC/M 6
2.1 Mejore el margen financiero 6
2.2 Mejore su rentabilidad con reportes
multidimensionales 8
Sobre nosotros 19
CFO Innovation Services 19
CFO Innovation Services the way we do it
Autores:
Pedro San Martín
Colaborador:
José Gómez Bravo

3. CFO Innovation Services the way we do it
1 Mejore su rentabilidad
1.1 Sector financiero en épocas complejas
El entorno actual para hacer negocios sigue siendo crítico y con grandes retos para ofre-
cer productos financieros de manera rentable y con una influencia positiva en la socie-
dad. Las diversas entidades que integran el sector financiero se están enfrentando a
competidores más agresivos, escenarios de mayor riesgo y regulaciones más complejas,
además de una cartera de clientes con menores recursos que en años anteriores.
Este entorno de crisis, según algunos expertos de industria, se espera que rompa su ten-
dencia plenamente para el año 2012. Para esto es importante ejecutar acciones bien en-
focadas que rompan las tendencias a la baja e identifiquen nuevas y diversas maneras de
incrementar la rentabilidad.
El precio por el mal rendimiento se paga y en escenarios de crisis aún más. Dentro de
las principales recomendaciones en la industria para incrementar la rentabilidad de los
productos financieros están:
Ofrecer las mejores soluciones financieras: en escenarios de crisis y de manera
reactiva, muchas organizaciones buscan abrir nuevos mercados, desarrollo de
nuevos productos y atención a nuevos clientes, sin tener un panorama claro de los
esfuerzos necesarios y de las acciones que se requieren para hacerlos rentables.
Realizar esta estrategia sin información financiera relevante ocasiona que se otor-
guen productos financieros a clientes de manera subsidiada.
Optimizar la base de coste: las organizaciones en épocas de crisis se benefician
más al tener una base de coste variable que una fija. Esto se logra a través de una
revisión de la estructura del presupuesto, así como de las políticas y procedimien-
tos para la autorización de gastos, costes e inversiones en activos.
Enfoque: la Dirección Financiera debe estar enfocada en generar información re-
levante, reducir riesgos y trabajar con los usuarios de la información financiera de
una manera más estrecha “como socio interno de negocios” para adaptar la orga-
nización a los cambios.
Estas recomendaciones, unidas a muchas otras, no pueden hacerse realidad si no se
cuenta con un proceso bien establecido para la rentabilidad y gestión de costes, el cual
pueda dar seguimiento al buen desempeño e identifique los problemas para realizar
cambios.
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4. Figura 1
Dentro de los principales aspectos que algunas organizaciones financieras líderes
están buscando controlar para sustentar su modelo de negocio basado en una mejor
información de rentabilidad están:
Relación con los clientes: a través de productos y servicios que satisfagan a
los consumidores en una relación de negocios que permita generar un buen
portafolio de clientes en su ciclo de vida.
Eficiencia en los procesos: realizar las actividades con una base de coste óp-
tima, en un periodo de tiempo razonable y con una calidad con-
sistente de acuerdo a los requerimientos establecidos.
Generar rentabilidad y valor: dar rendimientos a los accionistas superiores a
otro tipo de inversiones tanto en valor de la acción como vía dividendos. Es
importante mencionar que, para lograr esto, se deben tener empleados y clien-
tes satisfechos para hacer coherente el modelo de negocio.
1.2 Analice su rentabilidad como arma competitiva
Tradicionalmente, las organizaciones que integran el sector financiero se caracterizan
por contar con diversidad de aplicaciones tecnológicas. De ahí que muchas de las per-
sonas encargadas de tomar deciciones, que no provengan del área de tecnología, no
cuenten con información relevante para decidir cómo competir y qué acciones ejecu-
tar.
Con la información adecuada nos podemos anticipar en la toma de decisiones, esto se
traduce en una adecuada definición de productos financieros, canales de atención al
cliente y segmentos del mercado que sustentan ventajas especificas en los negocios
para incrementar la rentabilidad.
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5. CFO Innovation Services the way we do it
Un análisis sobre prácticas avanzadas de análisis de rentabilidad y gestión de costes
en el sector financiero concluye que, dentro de los beneficios de contar con una mejor
y más detallada información se encuentran el optimizar la base de coste entre el 15 y
el 35% en un periodo de 18 a 30 meses. (Ver tabla a continuación).
Figura 2
Estos ahorros y beneficios en la base de coste tienen un impacto directo en el com-
portamiento de la rentabilidad, no sólo en el otorgamiento de los productos financie-
ros, sino en los servicios de valor agregado que se otorgan a los clientes a través de
los diversos canales (agencia, cajero automático, teléfono, internet).
Cabe destacar que los modelos financieros que sustentan un mejor análisis de rentabi-
lidad se basan en técnicas de Funds Transfer Pricing (FTP), para mejorar la precisión
del margen financiero, combinado con Activity Based Cost Management (ABC/M)
para generar un análisis total y detallado sobre la rentabilidad de productos financie-
ros, canales, servicios de valor agregado y clientes.
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6. 2 Beneficios combinados de FTP
y ABC/M
2.1 Mejore el margen financiero
Generar estados de resultados simples tal vez sea un requerimiento suficiente
para muchos auditores y contables. Sin embargo, para el gobierno corporativo así
como para estrategas y responsables de la operación, es necesaria información
más detallada sobre el comportamiento del margen financiero.
El cálculo del margen financiero ha sido un tema de gran polémica en el campo
de la contabilidad administrativa, ya que no hay un solo método aceptable. Sin
embargo, la utilización de un mal modelo de análisis puede generar grandes pér-
didas para las organizaciones como se puede observar en la siguiente grafica:
Figura 3
Existen diversos modelos financieros para realizar el cálculo de margen para los
productos financieros. Sin embargo Capgemini en colaboración con SAP ha de-
sarrollado una solución en Business Objects que es capaz de realizar el cálculo
simultáneo utilizando seis métodos que han probado ser altamente eficaces.
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7. CFO Innovation Services the way we do it
Métodos principales para el cálculo del margen financiero:
• Cash flow
• Term to maturity
• Repricing term
• Assigned rate
• Historical assigned rate
• Zero spread
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8. 2.2 Mejore su rentabilidad con reportes multidimensionales
La raíz de la ventaja competitiva
El ABC/M ha mostrado ser un excelente método de administración de costes y
rendimiento para las instituciones financieras ya que, al tratarse de una industria
de servicios, los métodos convencionales de medición no son aplicables para ad-
ministrar su rentabilidad y el coste-rendimiento de sus procesos.
En las instituciones financieras, las actividades son los átomos que sustentan el
modelo de negocio y crean su ventaja competitiva. Si bien diversas organizacio-
nes compiten por el mismo segmento de clientes, con productos y servicios simi-
lares, la manera con la que se encuentran planificadas y estructuradas sus
actividades requieren mezclas diferentes de recursos (gente, infraestructura, tec-
nología), generando características únicas en los servicios que son valoradas en el
mercado.
“Las actividades son los átomos de la ventaja competitiva”
Una encuesta aplicada a directores financieros revela que la aplicación del
ABC/M en las empresas de servicios crecerá del 10% al 40% en los próximos
tres años. El ABC/M se originó como un método para asignar los gastos indirec-
tos. Sin embargo, ha probado ser un método de administración muy útil para ser
utilizado en diversas iniciativas en los negocios, como se puede apreciar en una
encuesta elaborada por el Centro de Excelencia Capgemini/SAP de Innovación
Financiera (Figura 4).
Figura 4
Fuente: Capgemini
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9. CFO Innovation Services the way we do it
Uso de ABC/M en instituciones financieras
El ABC/M ha mostrado ser un excelente método de administración de costes y
desempeño para las instituciones financieras, pues se pueden generar modelos que
emitan información útil para todo el ciclo de administración (Figura 5).
Figura 5
Planificación (Cómo competir)
Una vez establecida la estrategia competitiva para establecer los mercados, pro-
ductos y servicios (dónde competir), el ABC/M provee información básica para
implantar la estrategia operativa (cómo competir) con el objeto de asignar de ma-
nera óptima los recursos (gente, tecnología, infraestructura) e integrar la cadena de
valor que soporta al modelo de negocio.
Uno de los principales retos en la dirección financiera de las instituciones financie-
ras es la adecuada asignación de recursos para generar valor. El ABC/M analiza
cómo son o deben ser utilizados los recursos en procesos específicos que refuerzan
la ventaja competitiva del modelo de negocio.
Ventaja competitiva
Las características y diferenciadores de la institución financiera pueden ser identi-
ficadas y medidas mediante la clasificación de las actividades por atributos. En el
cuadro 5 se muestra un ejemplo de reporte de análisis estratégico de actividades
utilizado por un banco. Mediante este tipo de informes los tomadores de decisiones
dan seguimiento a:
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10. Figura 6
Target Pricing-Coste del ciclo de vida de productos y servicios
Con ABC/M es posible generar escenarios y simulaciones de la base de coste de
las actividades, que son requeridas para lanzar un producto y/o servicio. Este tipo
de información permite analizar la asignación de recursos por el ciclo de vida de
los objetos de coste (Figura 7).
Figura 7
El análisis del ciclo de vida de un objeto de coste permite analizar cómo se deben
asignar los recursos a las actividades y, además, ver cómo son consumidas las ac-
tividades para cada etapa de evolución. No todas las etapas del ciclo de vida de-
mandan las mismas actividades. Por ejemplo, para el lanzamiento de un nuevo
producto se demandará una mayor cantidad de actividades relacionadas con mar-
keting, mientras que, en un periodo de madurez demandará una mayor cantidad
de actividades relacionadas con su operación.
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11. Operación
Si bien casi un 80% de la base de coste de una institución financiera se encuentra
comprometida desde su fase de planificación, existen muchas oportunidades para
reducir los costes en la etapa de la operación a través del análisis de los costes de
calidad, coste de los servicios internos, medición de la capacidad de los procesos
y la comparación del desempeño con otras instituciones (Benchmarking).
Coste por proceso
Sin duda el coste por proceso es una de las principales cualidades del ABC/M. El
análisis de costes por procesos, o a nivel actividad, permite gestionar de una
mejor manera la base de coste de cada elemento de la cadena de valor.
Figura 8
Coste por servicios internos y/o compartidos
Asímismo el ABC/M es la herramienta ideal para asignar los costes de los servi-
cios internos a las actividades y servicios que consumen cada parte del proceso
(figura 9). Uno de los reclamos actuales en las instituciones financieras es la asig-
nación arbitraria de los costes, por lo que los responsables de la información fi-
nanciera se ven presionados por eliminar los cargos realizados a través de
prorrateos.
Figura 9
CFO Innovation Services the way we do it
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12. Al asignar los costes de los procesos de negocio entre sí con ABC/M se tienen
como ventajas:
-Asignación de costes con mayor precisión.
-Entendimiento de los recursos aplicados a los procesos.
-Entendimiento de la estructura de coste de los servicios internos.
-Bases para establecer acuerdos de nivel de servicio.
-Bases para establecer precios de transferencia entre entidades de la misma
institución.
-Benchmarking.
Capacidad y restricciones
No muy utilizado, pero sin duda con un gran potencial, es el empleo de índices de
capacidad en los modelos de ABC/M para procesos de servicios (Figura 10). Me-
diante la aplicación de índices de capacidad se pueden tomar decisiones sobre:
-Inversión y utilización de activos.
-Redefinición de procesos para eliminar capacidad no productiva.
-Identificar cuellos de botella en los procesos.
-Establecer el presupuesto sobre la base de índices de rendimiento (no en
epígrafes contables).
-Cuantificar el uso de los procesos por tipo de capacidad.
Figura 10
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13. Rentabilidad multidimensional
Tradicionalmente las instituciones financieras analizan sus resultados de forma
acumulada en el periodo sin tomar en consideración cómo se comportan de manera
independiente los productos, canales de distribución y clientes. Sin embargo, des-
pués de un análisis de rentabilidad de clientes con ABC/M concluimos con uno de
nuestros clientes lo siguiente:
“Los mejores clientes de “X”, generalmente el 20% de la cartera, generan el 80%
de la rentabilidad de la institución. También analizando el 30% de los peores clien-
tes hace que se reduzca hasta en un 50% la rentabilidad generada en un inicio.”
Sin duda, cuando se genera información sobre la rentabilidad en varias dimensio-
nes, los tomadores de decisiones se llevan una gran sorpresa y obtienen informa-
ción muy valiosa. El método de ABC/M es muy flexible para asignar y rastrear la
rentabilidad del negocio de una manera más precisa que los métodos de administra-
ción de costes y rendimiento tradicionales. El análisis de rentabilidad se puede ver
de manera integral o de forma modular a través de procesos, productos, canales de
distribución, clientes, zonas geográficas o mezcla de todos ellos (Figura 11).
Figura 11
El ABC/M contesta a muchas preguntas de administración de la rentabilidad como:
- ¿Cómo se comporta la rentabilidad a través de procesos, canales de distribu-
ción, productos y clientes?
- ¿Cuál es el segmento del mercado más rentable?
- ¿Cuáles son los canales de distribución y servicios adicionales que hay que
otorgar a los clientes para maximizar su rentabilidad?
- ¿Qué productos y servicios hay que renegociar con los clientes?
- ¿Qué productos y servicios hay que ofrecer y cuáles retirar?
- ¿Cómo obtengo estados de resultados por producto y/o cliente?
- ¿Cómo establecer el coste de servicios adicionales y de atención especiali-
zada a clientes?
- ¿Cómo modificar los niveles de servicio?
CFO Innovation Services the way we do it
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14. Valor del cliente en el tiempo
Peter Druker ha escrito que el propósito central de cualquier negocio es crear
clientes. Actualmente en el mundo corporativo, el portafolio de clientes es recono-
cido como uno de los activos más importantes del negocio.
Identificar el valor del cliente en el tiempo es un concepto que permite a las orga-
nizaciones evaluar su base de clientes. Este concepto engloba la rentabilidad total
del cliente en sus diferentes etapas de relación con la organización, de esta forma
se puede conocer que clientes son rentables para la institución financiera.
Figura 12
El Valor del Cliente en el ciclo de tiempo toma en consideración el coste de adqui-
rir, retener y servir los clientes a lo largo del periodo de tiempo esperado que ten-
drá el cliente con la organización.
El reto de la estrategia de CRM, desde el punto de vista de la dirección financiera,
es maximizar el valor de la organización a través del crecimiento de la base y ren-
tabilidad de los clientes, ofreciendo productos y servicios a través de canales de
distribución que satisfagan sus deseos y necesidades, por lo cual estén dispuestos a
incrementar el valor de la organización. Para esto, la dirección financiera, debe de
contar con métodos y sistemas que le permitan conocer el coste y rendimiento para
informar sobre la rentabilidad de los clientes bajo diversos escenarios.
Con estos resultados se justifica la conclusión de que “no todos los clientes son
iguales”. Esta nueva información provista por la dirección financiera permite a los
ejecutivos, responsables de mantener las relaciones con los clientes, tomar decisio-
nes que contesten a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las características y los principales atributos de los clientes más
rentables?
- ¿Cómo incrementar la rentabilidad por tipo de cliente?
- ¿Cómo ofrecer productos y servicios con características que valoren y estén
dispuestos a pagar los diversos tipos de cliente?
- ¿Cómo dar seguimiento a los beneficios para la organización de la estrategia
de CRM?
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15. Muchas organizaciones, con la utilización de la información de costes y rendi-
miento, han logrado depurar y segmentar su cartera de clientes con el objeto de es-
tablecer estrategias más precisas de CRM para incrementar las ventas y la calidad
de la rentabilidad generada.
Para una adecuada segmentación de los clientes hay que tomar en cuenta diversas
variable. Comúnmente, para realizar la segmentación, se toman en cuenta la lealtad
de los clientes sobre la cual se mide el grado de satisfacción y el valor que los
clientes le dan a la organización, en conjunto con sus productos y servicios. Por
otro lado, también se debe considerar la rentabilidad generada del cliente a través
de su ciclo de relación con la organización y con los productos y servicios que con-
sume.
Del análisis del grado de lealtad y de rentabilidad de los clientes hemos establecido
cuatro tipos básicos de segmentación de clientes:
Intolerantes: son aquellos clientes que no hay que tener, el 70% de sus comen-
tarios sobre la empresa son negativos, en muchas ocasiones buscan boicotear a
la organización desde simples comentarios hasta al punto de ocasionar daños a
los bienes del negocio. Este tipo de cliente no es leal ni rentable, generalmente
en empresas sanas este tipo de cliente representa de un 5 a un 10% de su porta-
folio de clientes.
Mercenarios: este tipo de cliente no busca generar una relación con la organi-
zación, el mayor peso de sus decisiones de compra se basan en el valor de ad-
quisición; en la mayoría de las ocasiones no es sensible a los atributos de
diferenciación de la organización. En empresas sanas, generalmente este tipo de
cliente representa hasta un 70% del total del portafolio.
CFO Innovation Services the way we do it
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16. Potenciales: este tipo de cliente se caracteriza por ser leal a la organización, es
sensible a las características de diferenciación que poseen los productos y ser-
vicios que le son ofrecidos; sin embargo, no genera una rentabilidad adecuada
para la organización. Este tipo de cliente es el típico que adora a una línea
aérea, que tiene su tarjeta de cliente frecuente para ganar millas pero que nunca
viaja.
Promotores: el tipo de cliente que todos quieren tener, éstos son leales a la
empresa, valoran los atributos de diferenciación de los productos y servicios.
Recomiendan a la organización tres de cada diez ocasiones y generan la renta-
bilidad adecuada para sustentar el crecimiento y creación de valor de la organi-
zación. En empresas sanas generalmente representan del 15 al 20% del
portafolio.
Informes de valor agregado y gobierno corporativo (CFO Strategy Ma-
nagement)
Actualmente los accionistas, consejeros, directores generales y directores financie-
ros se ven presionados por generar información valiosa, adicional a los estados fi-
nancieros tradicionales que son entregados a los accionistas, los analistas y otras
personas interesadas en el rendimiento de la institución financiera. CFO Strategy
Management es un método de medición e información de rendimiento a escala
corporativa creado por Capgemini. Consiste en generar información más detallada
sobre estrategia, riesgos, activos intangibles y otros índices no financieros que
hacen más transparente el rendimiento de la institución financiera.
El ABC/M contribuye de manera importante en la generación de información que
agrega valor para el gobierno corporativo y control de gestión. Como se puede ver
en la figura 13, en el ABC/M muchos de los drivers e información que integran el
modelo son los indicadores claves.
Figura 1316

17. CFO Innovation Services the way we do it
Mejora continua
El ABC/M, como se ha visto, es una herramienta muy poderosa que puede ser utili-
zada para esfuerzos de transformación como la reingeniería, calidad total, seis
sigma, ISO 9000, por nombrar sólo algunos. El elemento esencial para generar los
beneficios en incremento de la rentabilidad y la optimización de la base de coste es
la gente que, sin estar enfocada y motivada para utilizar el ABC/M, no generará be-
neficios. Del esfuerzo para generar resultados con ABC/M el 20% es la solución
técnica y tecnológica, mientras que el 80% es un cambio de cultura e interés estra-
tégico en su utilización.
“Del esfuerzo para generar resultados con ABC/M el 20% es la solución téc-
nica y tecnológica mientras que el 80% es un cambio de cultura”
Evaluación previa al Activity Based Cost Management
¿Por qué una evaluación previa al ABC/M?
Las iniciativas de ABC/M y, en general, de administración del rendimiento tie-
nen un 50% de fracaso debido a que las organizaciones no estaban preparadas
desde un inicio para atender un reto como el ABC/M. Por eso, es importante rea-
lizar una evaluación, previa a la implantación del ABC/M antes de invertir di-
nero, tiempo y trabajo.
¿Qué puntos debe considerar al menos la evaluación?
La evaluación debe de analizar diversos factores que se ven involucrados para el
éxito del ABC/M:
Necesidades del negocio: conocer cuáles son los requerimientos estratégi-
cos y objetivos del negocio para ver si existe la información adecuada para
darles seguimiento.
Usos de la información actual: evaluar el nivel de evolución o madurez de
los métodos y sistemas de medición de costes y rendimiento. También, anali-
zar el uso (acciones, decisiones o seguimiento) de la información que se ge-
nera actualmente.
Actitud de los usuarios: conocer la opinión de los usuarios con respecto a
la utilidad de la información que reciben actualmente. Además, analizar
cómo son percibidas las áreas que generan esta información.
Contabilidad administrativa: analizar la estructura de la contabilidad, así
como sus procesos de procesamiento y generación de informes.
Tecnología: analizar la arquitectura de tecnología de la información que es
utilizada para soportar los modelos de toma de decisiones.
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18. Beneficios:
Establecer de manera cuantitativa y cualitativa, en un caso de negocio, cuáles serán
las implicaciones y beneficios a obtenerse al estar en plena ejecución el ABC/M.
Es importante mencionar que, la operación de ningún método de administración
del rendimiento debe salir más costoso que los beneficios que genera.
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19. CFO Innovation Services the way we do it
Sobre nosotros
Capgemini
Capgemini es uno de los principales proveedores de servicios de consulto-
ría, tecnología y oursourcing en el mundo. Ofrece una forma única de tra-
bajo con sus clientes a través de una estrecha colaboración y generación de
resultados en conjunto para cada una de sus asignaciones.
A través de un compromiso de éxito compartido y la consecución de valo-
res tangibles, la compañía ayuda a las empresas a implantar estrategias de
crecimiento, servicios de tecnología y desarrollo a través del poder de la
colaboración.
Capgemini, presente en más de 30 países, alcanzó unos ingresos globales
de 8.400 millones de euros en 2009, y tiene alrededor de 90.000 emplea-
dos.
CFO Innovation Services
Practica líder en planificación, rentabilidad y transformación de procesos
financieros, con el soporte de innovaciones tecnológicas y conocimiento
del negocio. Esta práctica opera a través de diversas industrias y se retroa-
limenta a través de su Centro de Excelencia en Innovación Financiera.
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20. CFO Innovation Services the way we do it
Capgemini, uno de los líderes en servicios de Consultoría, Tecnología y Outsourc-
ing del mundo ayuda a sus clientes a transformar y mejorar su negocio haciendo uso
de la tecnología. La compañía se compromete a favorecer la libertad de acción de sus clientes y a op-
timizar sus resultados. Para ello, se apoya en un método de trabajo único que ha denominado Collab-
orative Business Experience y en un modelo de producción llamado Rightshore®, que ayuda a
alcanzar el equilibrio adecuado entre el talento de Capgemini en distintos lugares, trabajando como
un solo equipo para entregar al cliente la mejor solución para su negocio. Presente en más de 30
países, Capgemini ha alcanzado unos ingresos globales de 8.400 millones de euros en 2009 y emplea
a más de 90.000 personas en todo el mundo.
www.es.capgemini.com
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Pedro San Martin
pesanmar@capgemini.com
José Gómez Bravo
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Tlfno: 902 11 55 52
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