Lienzo de modelo de negocio y metodología lean startup para implantar servicios profesionales en la farmacia

Lienzo de modelo de negocio
y metodología LEAN
STARTUP en la implantación
de servicios profesionales en
la farmacia comunitaria
FRANCISCO J. RUA GUILLERMO
Farmacéutico comunitario

PRÓLOGO
La farmacia comunitaria se ve abocada a una profunda evolución. La tarea que
habitualmente realiza el farmacéutico al dispensar (recibir al paciente/usuario,
comprobar que la prescripción es adecuada, entregar el medicamento acompañado de
una información sucinta (indicar al paciente cómo debe tomarlo, cuando… ), no será
suficiente para asegurar su continuidad porque entre una máquina y una app pueden
realizar de forma mucho más barata esta tarea.
En consecuencia, el farmacéutico comunitario debe encontrar una forma de
trabajar que aporte un valor añadido que justifique su sobreprecio.
Una opción (para aportar ese valor extra), defendida por amplios sectores de la
profesión pasa por implantar (poner en marcha) servicios profesionales
farmacéuticos protocolizados.
El camino para implantar un servicio profesional farmacéutico pasa por diferentes fases:
1.- Asumir el cambio de mentalidad y adquirir una vocación asistencial (que conduzca a
desear tener un papel activo en el cuidado de los pacientes).
2.- Formarse y acreditarse para poder proveer el servicio con todas las garantías.
3.- Explicitar cómo se va a realizar el servicio (lo que se denomina protocolizar). Ello
requerirá definir las especificaciones del servicio cuyo cumplimiento debe ser
asegurado, y desarrollar el procedimiento de trabajo.
4.- Registrar los resultados e investigar, con objeto de demostrar resultados antes de
exigir.
Personalmente he seguido este procedimiento (incluso he ido un poco más allá).
Dediqué muchos ratos libres durante 3 años colaborando en el diseño de un servicio
profesional farmacéutico. Participé activamente en su diseño y protocolización.
Intervine en el diseño de un piloto. Piloto que tras conseguir la financiación se ha
llevado a cabo.
Bien, el piloto se llevó a cabo y demostró que existía la necesidad/problema, y que
nuestra propuesta permitía satisfacer esa necesidad y resolver el problema. Sin embargo,
a pesar de que un 90% de los usuarios estaba muy satisfecho con el servicio, y que
incluso lo recomendarían a un pariente o amigo. Un 87% no estaba dispuesto a pagar la
cantidad necesaria que nos permitiera cubrir los costes y obtener un mínimo beneficio.
Esto me ha hecho plantearme la siguiente cuestión: ¿de qué me vale diseñar e
implantar un servicio profesional (precioso, útil y efectivo), que difícilmente me
genera beneficios y qué posiblemente no me será rentable, y que al cabo de un
tiempo dejaré de proveer?
En la práctica creo que no servirá de mucho.
Una farmacia asistencial, que se preocupa de los pacientes que usan medicamentos
y de conseguir el mejor resultado posible de los tratamientos usados por cada
paciente, está muy bien. Pero en el fondo lo que realmente importa es el dinero.
Pues es lo que se necesita para levantar cada día la persiana.
En las páginas siguientes les voy a proponer una forma radicalmente diferente de
plantear la implantación o puesta en marcha de un servicio profesional
farmacéutico basada en 2 principios:

1.- No hay duda de que tienen que vender algo para mantener abiertas las puertas
de su farmacia.
Es simple, vende para ser rentable y poder abrir cada día las puertas de su farmacia.
Por tanto comiencen por definir:
- ¿A quién le van a vender? ¿Quién es su cliente?
- ¿Qué van a vender? En nuestro caso, ¿qué servicio profesional va a ofertar?
- ¿Por qué se lo van a comprar? ¿Qué beneficios obtendrá el cliente? ¿Qué
problema/necesidad le resuelve?
2.- Falla rápido y sobre todo barato
Pueden equivocarse al elegir los clientes objetivo, al escoger su propuesta de valor… Si
se han equivocado el negocio será un fracaso.
Mi intención será mostrarles una forma de minimizar el coste (en tiempo, esfuerzo y
dinero) de elegir una opción errónea. Y por supuesto, indicarles en qué números deben
fijarse para descubrir (rápidamente) que su elección no fue acertada.

ÍNDICE
Introducción:
- ¿Y si te cortan la rama?
- 5 pasos para cambiar (primera parte)
- 5 pasos para cambiar (segunda parte)
Definir el modelo de negocio. De los clientes a la propuesta de valor
- El lienzo de modelo de negocio
- ¿Cómo rellenar el lienzo de modelo de negocio? (primera parte)
- ¿Cómo rellenar el lienzo de modelo de negocio? (segunda parte)
- El lienzo LEAN
- Los early adopters o primeros seguidores
- Construir la propuesta de valor
- Factores a tener en cuenta para construir la propuesta de valor
- El lienzo de propuesta de valor
LEAN STARTUP como método para minimizar el coste de elegir una opción
errónea
- LEAN STARTUP como metodología para la implantación de un servicio profesional
en la farmacia
- La entrevista de problema (1). Concepto y generalidades
- La entrevista de problema (2). Cómo se hace una entrevista de problema
- Algunas preguntas útiles en la entrevista de problema
- La entrevista de solución
- El producto mínimo viable
- Los caminos para llegar a los clientes
Cómo conocer el resultado de la labor que se está haciendo
- Métricas, métricas, métricas
- El embudo de conversión/ventas (funnel)
- Las métricas pirata
- La tasa de conversión o tasa de convicción
- Pasos para implantar un servicio profesional con la metodología LEAN STARTUP
- Pero, ¿cómo saber si es rentable?

¿Y SI TE CORTAN LA RAMA?
Cuenta una leyenda que en una lejana comarca existió un rey muy respetado. Un día
recibió la visita de un mensajero, el cual llevaba consigo un presente de un tamaño
bastante notable.
El rey curioso y ansioso preguntó: “¿Que me traes hoy, mi fiel mensajero?”.
El mensajero respondió: “Os traigo un obsequio de parte del pueblo para su deleite, mi
rey”.
El rey se levantó de su trono, abrió el obsequio, y encontró una jaula con dos crías de
halcón. El pueblo sabía que al rey le encantaban los halcones.
El rey inmediatamente los entregó al maestro de cetrería para que los entrenase para la
caza.
Pasado un tiempo, el maestro cetrero, muy angustiado, visitó el castillo buscando hablar
personalmente con el rey. El rey lo recibió y le preguntó con un tono de preocupación:
“¿Cuál es el motivo de tu visita?”
El entrenador respondiendo le dijo: uno de los de los halcones ya está perfectamente
educado, pero tengo que comentarle que algo muy grave le pasa al otro halcón,
Majestad”.
El rey pregunto: “Dime, ¿qué le sucede a mi halcón?”.
Y respondió el cetrero: “Uno de sus halcones no ha querido volar desde que llego al
refugio, no ha querido separarse de la rama donde reposa, hemos hecho muchas cosas
por tratar de animarlo a volar, pero no ha querido, a tal punto que ha habido que
llevarle el alimento hasta allí”.
El rey tomó cartas en el asunto. Mandó llamar a curanderos y sanadores de todo tipo,
pero nadie pudo hacer volar al ave. Encargó entonces la misión a miembros de su corte,
pero nada sucedió. Por la ventana de sus habitaciones, el monarca podía ver que la rapaz
continuaba en su rama. Publicó por fin un edicto entre sus súbditos: “Daré una
generosa recompensa a cualquiera que haga volar a mi halcón”.
Paso poco tiempo, cuando un día el rey vio con sorpresa a los dos halcones volando
ágilmente por los jardines.
Al darse cuenta de esto mando a llamar al responsable de tal milagro. “Tráiganme al
autor de este prodigio” -dijo. Y asombrado, comprobó que no era sino un campesino.

Dime campesino. ¿Tú hiciste volar al halcón? ¿Cómo lo hiciste? ¿Eres mago, acaso?
Entre feliz e intimidado, el campesino sólo respondió: “Fue fácil mi rey, sólo corté la
rama en la que siempre se posaba. El pájaro se dio cuenta que tenía alas y se lanzó a
volar”.
Esta historia, titulada “el halcón que no volaba”, se encuentra fácilmente en la red,
como preludio a una reflexión similar a ésta:
Somos capaces de lograr cosas increíbles y grandiosas, si tan solo nos lo proponemos.
Pero pasa que no nos damos cuenta que tenemos alas, y no queremos alzar el vuelo,
por miedo a fracasar, por miedo a podernos caer de la rama. Esta reflexión debe
inspirarte a que te sueltes de esa rama que te ha atado, y que emprendas tu vuelo a
nuevas alturas.
SAL DE TU ZONA DE CONFORT, EVOLUCIONA
Pero me apetece poner el foco en un detalle de la historia: el halcón sólo voló
cuando lo empujaron a volar. Estaba en su rama, veía volar a su compañero, quizá
extendía sus alas pero no abandonaba la rama, no se arriesgaba, (se sentía seguro,
cómodo y protegido).
Los riesgos suelen ser el mayor impedimento para abandonar nuestra zona de confort y
ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un
cierto umbral de disconfort. Pero, ¿y si la opción más arriesgada no es el cambio sino
permanecer en la zona de confort?
¿Y SI TE CORTAN LA RAMA?
Nada es para siempre. Quizá hoy se sienta cómodo (incluso satisfecho) con sus
resultados. Pero sus rivales pueden mejorar y es ley de vida que la competencia se
vuelva cada vez más dura, y que sus conocimientos y sus habilidades empiecen a no ser
suficientes. Sus competencias van quedando desfasadas mientras su entorno cambia a
un ritmo acelerado. No puede sobrevivir a los cambios al abrigo de su zona de confort,
debe abandonar la zona de confort y asumir el riesgo de abandonar lo conocido por lo
desconocido.
Probablemente, el halcón (cuando el campesino empezó a cortar la rama) piaría: - ¿qué
haces es mi rama? Si no te he hecho nada, ¿por qué me haces esto? ¡Cómo te atreves,
pertenezco a tu rey!...
Pero de nada le sirvió. El campesino había decidido cortar la rama, tal vez había
pensado: ¿son tan malas las consecuencias? Ver al halcón en la rama no vale lo que
cuesta (un pichón cada día). Para ver un halcón en una rama disécalo (te saldrá más
barato).
Y a la farmacia han comenzado a cortarle la rama, la Administración cree que podría
pagar menos por lo que obtiene de la farmacia y desde hace años ha comenzado a
cortarle la rama: bajadas de precios y márgenes comerciales, Reales Decretos,
genéricos, subastas (y hasta impagos).
Hemos visto la retirada de medicamentos DH (Diagnóstico Hospitalario) de la
farmacia, se pasan o quieren pasar muchos de los medicamentos DH al hospital para
ahorrarse el margen de la farmacia. (En Andalucía acaban de dar un paso más:
suministrar la medicación de residencias de ancianos directamente desde el hospital).
La razón esgrimida es: ahorro de costes (el pago de los salarios del personal del

servicio de farmacia hospitalaria que harían está función es inferior al pago del
margen de la farmacia comunitaria).
En otras palabras: el trabajo que se realiza por parte del farmacéutico comunitario no
vale el pago que se le realiza por su posible aportación. Este es el planteamiento de la
Administración.
Y la farmacia podrá piar: cada vez pagan menos, soporta la mayor parte del ahorro
sanitario, ha sido leal con la Administración, y merecería un poco de lealtad, aporta un
gran servicio e intenta que la calidad de ese servicio no se vea afectada…Da lo mismo,
se ha decidido cortar la rama.
A nivel personal, me hubiera encantado continuar haciendo mi trabajo habitual,
garantizar el acceso al medicamento que el paciente necesita (en las condiciones de
seguridad y calidad debidas), recibir al paciente o al usuario, entregar el medicamento,
tras comprobar que la prescripción es adecuada, acompañado de una información
sucinta (indicar al paciente cómo debe tomarlo, cuando… ), pero eso no va a ser
suficiente: entre una máquina y una app pueden realizar (de forma mucho más barata)
esta tarea que habitualmente realiza el farmacéutico al dispensar. He de plantearme
una forma radicalmente diferente de trabajar porque la que estaba haciendo dejará de ser
suficiente. Debo abandonar la rama y jugármela porque a medio plazo (tal vez
incluso a corto) la evolución del entorno me va a cortar la rama.
Debo encontrar una forma de trabajar que aporte un valor añadido que justifique
mi sobreprecio.
Y la única posibilidad que un farmacéutico tiene para aportar un valor añadido
pasa por tener una interacción cara a cara con el paciente (hoy presencial, en un
futuro telemática), una interacción que dure algo más de un par de minutos, una
interacción que permita resolver una duda, mejorar su salud, ofrecer una gestión
eficaz de los tratamientos farmacológicos… donde, al menos por ahora, una máquina
no le sustituirá.
Que te corten la rama supone un cambio, una catástrofe, pero como dijo Octavio Paz:
“Cada cambio es una catástrofe, cada catástrofe es una resurrección”. (Tal vez, al
final, el cambio sea para mejor).
NOTA:
Tengo claro el ¿qué quiero lograr?, ahora me falta el ¿cómo hacer para lograrlo?

5 PASOS PARA CAMBIAR (1)
En el capítulo anterior: “¿Y SI TE CORTAN LA RAMA?” escribí: “sus rivales
pueden mejorar y es ley de vida que la competencia se vuelva cada vez más dura, y que
sus conocimientos y sus habilidades empiecen a no ser suficientes. Sus competencias
van quedando desfasadas mientras su entorno cambia a un ritmo acelerado. No puede
sobrevivir a los cambios al abrigo de su zona de confort, debe abandonar la zona de
confort y asumir el riesgo de abandonar lo conocido por lo desconocido”. Y
EVOLUCIONAR
Hacia el final dije: “A nivel personal, me hubiera encantado continuar haciendo mi
trabajo habitual, pero eso no va a ser suficiente. Debo abandonar mi zona de confort
(la rama) y jugármela porque a medio plazo -tal vez incluso a corto- la evolución del
entorno va a hacer inservible mi zona de confort (cortará la rama)”. Debo
encontrar una forma de trabajar que aporte un valor añadido que justifique mi
sobreprecio.
Y finalicé: “Tengo claro el ¿qué quiero lograr?, ahora me falta el ¿cómo hacer para
lograrlo? pero eso supondrá otros capítulos, otros retos...”
Bien, empecemos:
¿QUÉ PUEDO HACER PARA EVOLUCIONAR?
Antes de nada debe preguntarse si realmente desea cambiar y evolucionar. Para
ello, hágase una sencilla pregunta: si supiera que todo va a salir bien ¿lo haría? Si la
respuesta es afirmativa, adelante.
En segundo lugar debe asumir que deberá ser proactivo. No hay posibilidad de salir
de la zona de confort y evolucionar sin ser proactivo.
5 PASOS PARA CAMBIAR Y EVOLUCIONAR
PASO 1: DEFINIR CLARAMENTE EL OBJETIVO
Si el miedo es el primer factor que afecta a la hora de salir de la zona de confort y
cambiar (por genética tenemos miedo a lo desconocido). El segundo motivo por el que
la gente se paraliza y no es capaz de cambiar y evolucionar es porque no se tiene claro
lo que se quiere.

Es muy difícil enfrentarse a un reto proyecto como “tener una interacción cara a cara
con el paciente, una interacción que dure algo más de un par de minutos, una
interacción que permita resolver una duda, mejorar su salud, ofrecer una gestión
eficaz de los tratamientos farmacológicos… Aportar un valor añadido.”
La clave es plantear un “OBJETIVO SMART” (smart en inglés significa elegante;
pero también puede traducirse como listo o inteligente). No obstante, al hablar de
“objetivos SMART” SMART es un acrónimo:
1.- ESPECÍFICO
Detalle el objetivo. Exactamente ¿qué quiere?
Un ejemplo: “comenzaré a hacer ejercicio”. ¿Qué ejercicio? ¿Cómo hará ejercicio?
¿Cuánto? “Me despertaré 30 minutos antes para salir a correr 10 minutos” Ahora se ha
especificado: correré 10 minutos.
Si no conoce cómo hacer específico un objetivo, estás preguntas podrán ayudarle:
a).- ¿Qué parte concreta y simple puedo realizar ahora mismo?
b).- ¿Con qué acción me sería más fácil comenzar?
c).- ¿En qué momento del día estaré realizado esta acción?
2.- MEDIBLE Y CUANTIFICABLE
No sirve de nada poner un objetivo que no se pueda cuantificar si se logró o no.

3.- ALCANZABLE
En el ejemplo anterior, en vez de empezar con 30 minutos de carrera, se comenzará con
10. Luego, una vez conseguido, se puede incrementar el tiempo un poco más. Es
preferible empezar con un objetivo “bajo” y luego subir.
4.- REALISTA
El reto puede ser ambicioso, pero debe ser posible (alcanzable).
5.- TIMELY
Traducido significa oportunamente. Aunque yo prefiero utilizar el término TEMPO o
RITMO DE DESARROLLO, pues alcanzar un objetivo requiere elaborar una
cronología donde se marcarán los plazos que se tienen.
De esta manera el “aportar un valor añadido” lo voy a convertir en proveer (en
implantar) servicios profesionales. Quiero implantar servicios. En concreto, a final de
año deseo haber implantado 1-2 servicios.
Existen problemas que podrían aparecer al definir los objetivos:
1.- No se sabe exactamente ¿qué es lo que se quiere?
Entonces, no quedará más remedio que investigar sobre el tema para entender cuáles
son las diferentes opciones.
2.- Hay varias opciones, varios caminos a seguir.
Establezca prioridades (atendiendo a lo que le reportaría mayor beneficio).
3.- ¡Es arriesgado!
Acepte cierto nivel de riesgo en las decisiones que tome. Pregúntese: ¿Qué puede pasar
si lo hago? ¿Son tan malas las consecuencias negativas? ¿Cómo son de buenas las
ventajas? ¿Qué puede pasar si me arriesgo? ¿Qué puede pasar si no me arriesgo?
PASO 2. PLANTEARSE METAS INTERMEDIAS
Hemos definido claramente un objetivo. Sabemos qué queremos conseguir. Pero tal
vez lo veamos tan lejos que nos resistamos a empezar el camino, o quizá no se conoce
¿por dónde empezar?
La clave reside en ponerse pequeñas metas y a corto plazo que permitan alcanzar
posteriormente las metas a largo plazo.
Una vez que decidió dónde quiere llegar (objetivo o meta final), piense qué acciones
concretas puede llevar a cabo para ponerse en marcha y alcanzar dicha meta final.
En resumen, piense ¿cómo lo consigo?

Lograr el objetivo final requiere alcanzar objetivos intermedios. El logro de una meta
final requiere un camino por etapas, cada una con un objetivo, una serie de tareas
y un plazo.
Por tanto, se diferenciará entre metas u objetivos finales y objetivos de progreso (metas
intermedias)
Si únicamente nos hemos planteado alcanzar la cima, sin tener preparado el material, ni
saber donde pasaremos la noche… más vale ir llamando a la Guardia Civil y a los
Helicópteros. Seguramente fracasaremos.
¿Por qué fijar muchas metas pequeñas en lugar de una grande?
- Es mucho más fácil alcanzar una meta pequeña que una grande.
- Resulta más asequible enfrentar un fragmento individual y pequeño de un proyecto
que acometer el trabajo en su totalidad.
Así, que haga una lista de todos los pasos que debe dar. Empiece y complete un
paso de la lista y después otro, y después el siguiente. Realizando un paso cada vez y
a continuación encarando el siguiente. Motiva porque se ve mucho más progreso.
Analicemos nuestro objetivo: Implantar un número X de servicios profesionales. Iré un
poco más lejos implantar X servicios profesionales que no supongan perder tiempo
y/o dinero (que sean rentables). Veamos todas las etapas que deberemos recorrer:
1.- Elegir algunos servicios candidatos a ser implantados. Dejando a un lado lo que
denominé “Prestaciones Opcionales Ofertadas como Saludables” (diagnóstico de piel y
cabello, maquillaje corrector…) podría nombrarles 20 (y posiblemente supere los 30)
servicios profesionales que una farmacia podría proveer.
2.- Conocer si hay clientes susceptibles de comprar dichos servicios. Hablando claro,
no voy a implantar primero el servicio que más me guste. Implantaré (dentro del grupo
de servicios con los que me siento identificado y cómodo) aquel/llos que me aporten
rentabilidad (posiblemente porque satisfaga alguna necesidad no cubierta aún; y sea
susceptible de que me lo compren). Por cierto, validar que hay suficientes clientes

susceptibles de comprar el servicio será imprescindible (incluso antes de ponerse a
protocolizar el servicio).
3.- Escoger el/los servicios (más demandados y a priori más rentables) que serán los
que se implantarán.
Una vez decidido que se va a implantar el servicio profesional “A” (y el servicio
profesional “B”). Habrá que trabajar sobre 3 áreas diferentes: Técnica, Difusión y
Venta.
4.- (Área Técnica). Explicitar ¿cómo se va a realizar el servicio? También conocido
como protocolizar.
5.- (Área Difusión). Decidir a través de qué canales se difundirá el servicio. De nada
sirve tener un servicio muy bueno si al final no llega al cliente.
6.- (Área Venta). Captar clientes potenciales (a los que se intentará vender el servicio).
7.- (Área Venta). Planificar la venta. La venta no se improvisa, no debe dejarse al azar.
El azar es muy mal compañero.
8.- (Área Venta). Elaborar un guión de venta. La venta es una secuencia que ocurre
paso a paso y es útil tener un guión. Aunque se acabe improvisando, con un guión es
más sencillo improvisar.

5 PASOS PARA CAMBIAR (2)
En el capítulo anterior se explico los 2 primeros pasos (de 5) para cambiar y
evolucionar.
1.- Definir claramente el objetivo. Para lo cual es útil plantear un OBJETIVO SMART.
2.- Plantearse metas intermedias (etapas) que se irán recorriendo una tras otra.
En este capítulo se expondrán los restantes pasos para cambiar. Continuemos por donde
lo dejamos, el:
PASO 3: DISEÑAR UN PLAN DE ACCIÓN
Una meta sin un plan es sólo un deseo. Ya tenemos una serie de objetivos
intermedios. Una vez se tienen claros, lo siguiente es hacer una lista de los pasos que
se han de dar para ir desde “P” (donde se está ahora) hasta “Q” (donde se quiere
llegar).
Pensar en qué pasos (acciones) se deberán llevar a cabo para lograr lo que se quiere no
sólo tiene que ver con lograr algo, sino con ponerse a conseguirlo. La idea es dividir
un problema grande (el objetivo) en varias tareas sencillas y accionables (pasos).
Pasos simples, pequeños pero que consistente y sistemáticamente nos lleven hasta el
objetivo.

Así, para elegir un pequeño grupo de servicios candidatos a ser implantados: Se
analizará qué servicios tiene ya la competencia. Se revisarán fuentes de información
secundarias para ver: qué recursos y coste nos supondrían ponerlo en marcha; nuestra
disponibilidad de los recursos imprescindibles para desarrollar el servicio (por ejemplo:
¿tenemos una ZAP?, ¿podemos adquirir la formación necesaria o conocer un protocolo
del servicio con facilidad?…) o qué beneficios (directos –cobro del servicio–, indirectos
–venta de producto o servicios relacionados, incluso inmateriales–, ¿fidelización?
publicidad, o imagen) podría obtener. Y a partir de esa información decidir 4-5 servicios
candidatos para ser implantados.
Para conocer si hay clientes susceptibles de comprarnos el servicio habrá que: por
un lado definir perfectamente a qué grupos de personas queremos ofrecer el
servicio a implantar (“segmentos de clientes”) y en definitiva el perfil del “cliente
objetivo” (“target”). Y por otro analizar el entorno y los clientes, esto es, hacer un
estudio de mercado, por ejemplo una encuesta o cuestionario.

El área técnica, que en el capítulo anterior: “5 PASOS PARA CAMBIAR (1)”
denominé protocolizar tiene 2 tareas: definir especificaciones del servicio (cuyo
cumplimiento deberá ser asegurado) y desarrollar el procedimiento de trabajo.
El siguiente objetivo intermedio era difundir ese servicio que ofertamos, esto incluye
elegir los canales: la difusión pasiva off-line (cartelería, folletos y trípticos -me niego a
usar el término flyer– escaparate…), la difusión on-line (web y RRSS como Facebook –
si se tienen–) y la difusión activa (principalmente oferta expresa en el mostrador).
Además habrán de elaborarse los mensajes adaptándolos según las características del
canal y del receptor.
La subsiguiente meta era prospectar y captar clientes potenciales. Por un lado habrá
que encontrar esos clientes potenciales, para ello puede organizar una charla-taller
sobre el servicio, utilizar la recomendación, y analizar su clientela habitual para
localizar aquellos clientes que se ajusten al perfil del cliente objetivo. Por supuesto ha
de ofertar el servicio a esos clientes que reúnan las características del target. Y
también se puede seleccionar (utilizando cuestionarios) de los segmentos de clientes
aquellos clientes más sensibles a adquirir el servicio, concertar una cita y ofertárselo.
Finalmente llegamos al momento de vender el servicio, debe planificar la venta. Es
imprescindible saber cómo ofrecerá el servicio. Debe definir la propuesta de valor
(¿qué beneficios obtendrá el cliente si adquiere el servicio?, ¿qué problema le
solucionará, qué necesidades le satisfará?). Ha de conocer qué preguntas hará para
lograr que el cliente exprese (y por tanto sea consciente) que tiene necesidad del
servicio. Planear cómo deshará posibles objeciones que los clientes pueden
formularle. Sin olvidar cómo va a cerrar la venta.

Elaborar un guión de venta es una buena manera de planificarla, dicho guión incluirá
todas las tareas indicadas en el párrafo anterior.
Cuando haya acabado, hágase las siguientes preguntas para cada paso de la lista:
¿Cuánto me va a costar?
¿Cuánto tiempo me va a llevar?
¿Qué habilidades necesito?
¿Qué contactos (alianzas o socios clave) me pueden hacer falta?
Probablemente, necesite buscar información adicional sobre alguno de los pasos de su
plan para ser capaz de responder a las preguntas anteriores. Pero merece la pena porque
la finalidad de este ejercicio es identificar posibles obstáculos antes de lanzarse a la
piscina.
¿Y si no sabe qué pasos necesita dar?
Si tiene dificultades con la lista de pasos, pruebe a comenzar por el final. Imagine
que ya ha conseguido su objetivo. ¿Qué fue lo último que tuvo que hacer? ¿Y antes
de eso? ¿Y antes?
Si aún sigue siendo incapaz de hacer la lista, el problema es que le falta información.
Lea sobre personas que hayan alcanzado lo que pretende alcanzar. ¿Qué fue lo que
hicieron ellos?
PASO 4: ANALIZAR LOS RESULTADOS. MONITORIZAR EL PROGRESO
Lo que ha hecho en el paso anterior carece de sentido si no logra revisarlo de vez en
cuando y verificar si está acercándose o alejándose de su meta.
Lo mejor es marcar puntos de control, concretar fechas para analizar ¿cómo está
saliendo el plan que ha diseñado? Controlar el avance, las acciones que ha realizado y
sus resultados ¿Los resultados están siendo los esperados? Tenga en cuenta también que
encontrar dificultades es normal.
Si descubre que va todo bien, felicitaciones, lo está logrando poco a poco. Pero si
descubre que no está acercándose a su objetivo estará a tiempo de reencaminarse.
Es muy importante sentir que se avanza, medir nuestros progresos y corregir los errores
pasos a paso. Cuando uno se equivoca no hay porque esperar a llegar a alguna parte
para sacar las consecuencias. Perseguir una lógica hasta el último extremo significa
que no se hemos preparado las herramientas para poder analizar los primeros
indicios de éxito o fracaso.

PASO 5: FESTEJAR SUS LOGROS
Cuando alcance un objetivo intermedio, dedíquese un aplauso, una sonrisa o unas
palabras a sí mismo. ¡Festeje sus logros! Aunque no lo parezca es importante, necesita
una recompensa positiva para mantenerse en marcha. Aumenta la confianza en sí mismo
y mantiene la motivación para sus próximos pasos.
Y de propina, PASO 6: REEVALUAR
Una vez finalizado el plan, fíjese si lo que ha conseguido era lo que esperaba, y si
alcanzó todas las metas planteadas al inicio.
En caso de no ser así, trate de redefinirlas de cara a incluirlas en futuros planes de
acción.
NOTA:
Les acabo de explicar el proceso para evolucionar, y su aplicación (como ejemplo) a la
implantación de servicios profesionales en la farmacia. Llegados a este punto, han
podido comprobar que implantar un servicio profesional requiere contestarse una serie
de preguntas:
- ¿Hay clientes susceptibles de comprar el servicio profesional? Y en consecuencia: ¿a
quiénes queremos ofrecer el servicio?
- ¿A través de qué canales se difundirá el servicio profesional? ¿Cómo se enterará (el
cliente) que existe un servicio que le resuelve su problema/necesidad?
- ¿Cómo va a vender el servicio? ¿Cuál es la propuesta de valor? Esto es, ¿qué
beneficios obtendrá el cliente si adquiere el servicio? ¿Qué problema le va a
solucionar? ¿Qué necesidad le satisfará?
- ¿Cuánto va a costar la implantación y el mantenimiento del servicio?
- ¿Qué recursos se necesitarán para ello?
- ¿Qué contactos nos pueden hacer falta?...
Existe una herramienta muy práctica que te obliga a reflexionar sobre estas cuestiones,
mientras te muestra claramente las interconexiones entre las mismas.

Esa misma herramienta nos permite ir modificando todo lo que queramos sobre ella, a
medida que avanzamos en nuestro análisis y testamos las hipótesis más arriesgadas que
ponen en juego la viabilidad de nuestra idea de negocio (implantar el servicio X en
nuestra farmacia).
Dicha herramienta se denomina: LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
(BUSINESS MODEL CANVAS)

EL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
(BUSINESS MODEL CANVAS)
A partir una idea: “Debo encontrar una forma de trabajar que aporte un valor añadido
que justifique mi sobreprecio”. “Tener una interacción cara a cara con el paciente, una
interacción que dure algo más de un par de minutos, una interacción que permita
resolver una duda, mejorar su salud, ofrecer una gestión eficaz de los tratamientos
farmacológicos…Aportar un valor añadido”. Me planteé un objetivo (“Dicho valor
añadido se convirtió en proveer (en implantar) servicios profesionales): Quiero
implantar servicios”.
Quizá, como yo, es un farmacéutico que está ilusionado con esta idea, pero no sabe si
realmente tendría sentido articularla y hacerla realidad. Tal vez tiene muchísimas
ideas en mente que no sabe cómo priorizar y estructurar. Y sin duda conoce que
antes de emprender, ha de elaborarse un buen Plan que recoja de forma ordenada todos
aquellos elementos necesarios que deben evaluarse para decidir, o no, llevar adelante un
proyecto empresarial. Sin embargo…
EL MODELO DE NEGOCIO
Algunos expertos aseguran que más allá del plan de empresa, es más imprescindible
construir el Modelo de Negocio que describirá cómo la empresa realiza elecciones
estratégicas para la creación, captura y distribución de valor a través de la entrega de
productos y/o servicios a sus clientes.
El modelo de negocio permite:
1.- Establecer qué valor se entrega a los clientes y qué valor puede generar la
empresa con ese intercambio (un beneficio mutuo)
2.- Identificar las principales variables que pueden sostener el éxito del negocio y ver
la coherencia que existe entre ellos.
3.- Integrar las principales elecciones y consecuencias que condicionan la
rentabilidad (la interdependencia de variables).
4.- Impulsar las ventajas competitivas de la empresa con formatos más difíciles de
copiar por la competencia.
5.- Construir un lenguaje común para entender el negocio, realizar análisis de la
competencia y afrontar la innovación.
No obstante hay que valorar su utilidad y sus limitaciones ya que un modelo no explica
toda la realidad. “El modelo de negocio ayuda a representar visualmente y de manera

ordenada las principales variables que interviene en el planteamiento de un negocio
conectando elecciones estratégicas con las consecuencias derivadas de estas”.
REPRESENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO: EL
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO
Existen 4 preguntas básicas que reflejan 4 áreas principales que configuran la primera
armadura de todo modelo de negocio:
a).- ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? (¿QUÉ?).
b).- ¿A qué clientes la dirigimos? (¿QUIÉN?). La propuesta de valor es importante,
pero sin clientes, no hay negocio, es así de sencillo.
c).- ¿Qué tenemos para hacerlo? (¿CÓMO?). Hace referencia a toda la infraestructura
y los procesos.
d).- Finalmente, esbozaremos los recursos económicos que obtendremos de los clientes
y los gastos que nos supondrá llevar a cabo la propuesta de valor (las FINANZAS). Los
principales ingresos y los costes esperados. Tiene que saber cómo espera rentabilizar
su negocio.
El lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas) es una herramienta para
confeccionar modelos de negocio propuesta por Osterwalder y colaboradores. Consiste
en dividir el proyecto de negocio en nueve módulos que tratan de explicar cómo
puede ser capar de generar ingresos y valor.
Parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor; la cual debe ser comunicada
a potenciales segmentos de clientes, a través de canales de comunicación, distribución y
venta específicos.
Esto conllevará establecer relaciones con los clientes para conseguir y rentabilizar
ingresos.
Todo ello hace necesaria la disponibilidad de recursos y capacidades clave, y la
realización de determinadas actividades clave.
Además será necesario establecer relaciones con alguna red de contactos externos
(alianzas, socios, incluso proveedores) y controlar los costes (gastos) de toda la puesta
en escena.

LOS NUEVE MÓDULOS DEL LIENZO DE MODELO DE
NEGOCIO:
1. Segmentos de clientes: ¿a qué grupos de personas queremos ofrecer nuestros
productos y/o servicios?
2. Propuestas de valor: ¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué
problema/necesidad les ayudamos a solucionar?
3. Canales de comunicación, distribución y venta (CDV): La forma en que la
empresa establece contacto con los diferentes clientes y cómo les proporciona la
propuesta de valor.
4. Relación con los clientes: ¿Qué tipo de relación queremos establecer y mantener con
nuestros clientes? En función de cada cliente, adaptaremos el discurso.
5. Ingresos: Se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor que
ofrece la empresa. ¿Cómo va a ganar dinero?
6. Recursos y capacidades clave: los activos necesarios para el modelo de negocio,
para llevar a cabo las actividades.
7. Actividades clave: las acciones necesarias para disponer y entregar la oferta de
productos y/o servicios.
8. Alianzas clave: las alianzas, los socios, incluso los proveedores que necesitamos para
ejecutar el modelo de negocio.
9. Gastos: toda la puesta en marcha de un negocio para poder elaborar y hacer llegar la
propuesta de valor a los clientes tiene unos costes asociados. ¿Cuál es la estructura de
costes?

INICIAR EL PROCESO PARA CONSTRUIR NUESTRO
MODELO DE NEGOCIO
A la hora de aplicar la metodología del lienzo de modelo de negocio es recomendable:
1.- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor del proyecto. La participación
de personas diferentes (incluso clientes), puede enriquecer el proceso.
2.- Colgar un mural, o póster, con el esquema de los 9 bloques del lienzo de modelo
de negocio.
3.- Usar la tormenta de ideas (brainstorming) entre todos los partícipes en el proceso,
con total libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan surgiendo. Lo importante
es producir primero, luego ya haremos la elección.
4.- Dibujar, esbozar distintas posibilidades, distintos modelos de negocio siguiendo el
esquema del lienzo y valorar posteriormente su viabilidad.
5.- Dedicarle el tiempo necesario. Plantear el modelo de negocio no es una cuestión
accesoria o trivial del proyecto empresarial, sino que se trata precisamente de la
definición de éste. El aparte más importante del espíritu emprendedor.
6.- Pensar en el dinero. Se desea generar beneficios, por tanto respóndase ¿Cómo va a
ganar dinero? Habrá muchas maneras, pero debe tener la suya o las suyas muy clara.
7.- Examinar cada modelo de negocio propuesto y observar claramente ¿cuál es la
métrica más importante y las secundarias que influyen en ella? Si no se equivocará
y perderá el foco.
8.- Pueden coexistir tantos modelos de negocio como propuestas de valor
significativas genere la empresa. Toda empresa debería replantearse periódicamente
su diseño de negocio adaptándolo a las prioridades de sus clientes. Ello nos lleva a
concebir el modelo de negocio como una herramienta dinámica con referencias y ajustes
periódicos con objeto de (parafraseando a Luis Aragonés) mejorar, mejorar y mejorar la
competitividad.
En los próximos capítulos explicaremos ¿cómo rellenar el lienzo del modelo de
negocio?, lo aplicaremos (como ejemplo) a algunos servicios profesionales
farmacéuticos, descubriremos que la clave reside en hacerse las preguntas adecuadas,
incluso explicaremos la “variante LEAN” y rellenaremos lienzos “LEAN-CANVAS”
para servicios profesionales farmacéuticos.

CÓMO RELLENAR EL LIENZO DE MODELO
DE NEGOCIO (PRIMERA PARTE)
En el capítulo anterior, presentamos una herramienta: el lienzo de modelo de negocio
(Business Model Canvas) que permite abordar sistemáticamente el diseño e
implantación de servicios. Consistente en dividir el proyecto de negocio en nueve
módulos que tratan de explicar cómo puede ser capar de generar ingresos y valor.
Tras presentar la herramienta, el paso lógico es explicar ¿cómo rellenar el lienzo del
modelo de negocio?, y aplicarlo (como ejemplo) a algunos servicios profesionales
farmacéuticos. Comencemos:
PASO 1 IMPRIMIR EL LIENZO DE MODELO DE
NEGOCIO:
Dejen los folios, los ordenadores, las mesas de trabajo… e impriman el lienzo en
tamaño XXL y péguenlo en una pared, que esté visible para todos.
Cojan pósits (post-its) y rotuladores de colores. Utilicen cada pósit para reflejar una
idea, un concepto o una característica.
Esta manera de trabajar permitirá modificar TODO lo que ustedes quieran, mover
pósits, quitar, añadir, o cambiar a medida que vayan avanzando en su análisis.

PASO 2 REFLEXIONAR SOBRE LA PARTE DERECHA
DEL LIENZO. LA DEL MERCADO (MÓDULOS 1 AL 5)
El lienzo de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton ni
son.
Primero se rellenan los módulos del lienzo de la parte derecha, que hacen referencia
a la parte externa de la empresa, al MERCADO. El rellenar primero esta parte no es
casualidad, la razón por la que se trabaja de esta manera es que primero se debe conocer
y analizar el entorno en el que opera o va a operar la empresa, identificando
inicialmente su segmento de clientes, qué es lo que va a ofrecerles, cómo va a llegar a
ellos, qué relación va a mantener con ellos y finalmente cómo van a pagarle.
1.- SEGMENTOS DE CLIENTES
¿A qué grupos de personas quiere ofrecer su servicio o producto?
Los clientes son la base del modelo de negocio (no existe ninguna empresa que se
pueda sustentar sin tener clientes rentables), así que debe conocerlos perfectamente: ¿a
quién va a ir dirigida la oferta? ¿Nos dirigimos hacia el gran público, (un mercado de
masas) o a un nicho muy concreto?

Para poder satisfacer adecuadamente sus necesidades se hace imprescindible
agruparlos en segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
Entonces la empresa selecciona, después de haberlo estudiado concienzudamente, a qué
segmentos se va dirigir y a cuáles no va a tener en cuenta.
De tal suerte, respóndase: ¿cuáles son las preferencias de ese mercado o mercados?
¿Cuáles son sus gustos? ¿Cuáles serán los clientes más importantes para el negocio y
su propuesta de valor?
Como resultado se determinarán uno o varios segmentos de clientes a los que se
dirigirá. Para cada segmento habrá de identificar:

a).- Necesidades y problemas
b).- Características de la oferta por la que está dispuesto a pagar
A partir de estos 2 ítems se definirá la propuesta de valor.
c).- Canales
d).- Tipo de relación que quiere establecer y mantener con el cliente.
e).- ¿Cómo va a ganar dinero?
Para determinar sus segmentos de clientes pregúntese ¿para quién crea valor?
Apliquémoslo a algún servicio profesional farmacéutico:
Para analizar este bloque existen lienzos de trabajo específicos que explicaremos en
otros capítulos como el lienzo de propuesta de valor, o los mapas de empatía. Por

otro lado, a partir de esas ideas básicas se profundiza y se desarrolla un perfil del
cliente objetivo (target).
2.- PROPUESTA DE VALOR
¿Qué valor ofrecemos a nuestros clientes?
La propuesta de valor explica el servicio o producto por el que los clientes están
dispuestos a pagar. Habla del problema que soluciona (la necesidad que satisface) al
cliente y cómo le da respuesta con los productos o servicios que oferta su empresa.
Debe ser clara concisa y sencilla, si se la dice a 10 personas 9 deberían entenderla sin
que tenga que decir nada más.
Piense en la suma de beneficios que ofrece a sus clientes más que en los
productos/servicios que ofrecerá. Para cada segmento de cliente defina propuestas de
valor diferentes.
En el campo de los servicios profesionales, las características más frecuentes suelen ser
novedad y personalización. Veamos algún ejemplo de propuesta de valor para servicios
profesionales farmacéuticos:

3.- CANALES
La forma en que estableceremos contacto con los clientes potenciales y cómo les
proporcionaremos nuestra propuesta de valor.
Hay que responder a preguntas como: ¿cuáles van a ser los medios por los que se hará
llegar la propuesta de valor al segmento de clientes objetivo? ¿Cómo llegan sus
productos/servicios al cliente? ¿Puede acceder fácilmente el cliente a lo que oferta?
Describa cómo comunicará y llegará a segmento de clientes para entregarle la propuesta
de valor. Pueden usarse diversidad de canales diferentes. Los canales pueden ser propios
o de socios, pueden ser ganados (e incluso podrían ser comprados). Y a su vez directos
o indirectos.

Con los servicios profesionales, se utilizará una estrategia multicanal. No obstante, el
mensaje (la propuesta de valor) que se trasmite debe tener coherencia en todos los
canales.
De nuevo la aplicaremos a esos 3 servicios profesionales, si bien veremos que los
canales son los mismos. También he de señalar:
1º.- Que no todas las farmacias se plantearán usar todos esos canales que leerán a
continuación (no es imprescindible ni obligatorio). Y
2º.- Uno de ellos “ATENCIÓN Y VENTA DIRECTA EN EL MOSTRADOR” si es
imprescindible.

Céntrese, focalice y utilice los canales justos y necesarios para llegar al comprador.
De tal suerte, ha de identificarse (para cada producto/servicio) el canal adecuado,
valorando su eficacia y eficiencia.
4.- RELACIÓN CON EL CLIENTE
Son los tipos de relaciones de la empresa con cada segmento de cliente. Estas relaciones
se establecen y mantienen de forma independiente para cada segmento. En función de
cada segmento adaptaremos el discurso.
Reflexione y contéstese a estas preguntas: ¿cuál será su relación con los clientes? ¿Qué
tipo de relación quiere establecer y mantener con sus clientes? ¿Dónde empieza y
dónde acaba esta relación? ¿Cómo se integra dicha relación con el resto del modelo de
negocio?
Para cada segmento de cliente, ¿qué tipo de relación tenemos? ¿Y qué mecanismos
desarrollamos para mantenerlos? ¿Cómo recibimos feedback del cliente?
El objetivo de la relación con el cliente puede ser la captación, fidelización (en el
sentido de que repita la compra del nuevo servicio y nos recomiende) y estimulación de
ventas.
Es uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno
de los más complejos de tangibilizar.
En la farmacia comunitaria y para los servicios profesionales, lógicamente destaca la
relación personal. De hecho no podemos soslayar que nuestro punto de partida fue:
“Tener una interacción cara a cara con el paciente, una interacción que dure algo más
de un par de minutos, una interacción que permita resolver una duda, mejorar su
salud, ofrecer una gestión eficaz de los tratamientos farmacológicos…”. No obstante,
comunidades (a través de plataformas como Facebook, Instagram…) e incluso co-
creación también van a ser posibles.

CÓMO RELLENAR EL LIENZO DE MODELO
DE NEGOCIO (SEGUNDA PARTE)
En el capítulo anterior, empezamos a explicar ¿cómo rellenar el lienzo del modelo de
negocio?, explicamos los 4 primeros módulos (segmentos de clientes, propuesta de
valor, canales y relaciones con los clientes). Además se aplicó (a modo de ejemplo) a 3
servicios profesionales farmacéuticos. Intentaremos en esta entrada finalizar el lienzo
explicando y ejemplificando los últimos 5 módulos.
5.- FUENTES DE INGRESOS
Los ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor que
ofrece la empresa.
Deben responderse a preguntas como ¿por qué propuesta de valor están dispuestos a
pagar los clientes? ¿Por qué están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar?
¿Cómo están pagando actualmente?
Tiene que tener claro cómo van a ganar dinero. Al principio ponga todas las
opciones que se le ocurra y posteriormente teste cómo y cuánto está dispuesto a pagar
su cliente objetivo (venta o pago por uso, suscripción, publicidad…)

En este punto finaliza el PASO 2 para rellenar el lienzo de modelo de negocio
(reflexionar sobre el mercado –el entorno– donde va a operar la empresa).
PASO 3: Analizar internamente su propia empresa sobre el
lienzo del modelo de negocio:
Una vez conozcan el entorno de su empresa, adapten los bloques (módulos) internos
para aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible.
Creen alianzas con los agentes necesarios, céntrense en las actividades nucleares de su
negocio y piensen qué recursos necesitan y cuál es la estructura de costes. Es decir,
examinen:
6.- RECURSOS CLAVE
Para llevar nuestra propuesta al mercado debemos realizar una serie de actividades que
conllevarán consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales
recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad.

Nos preguntaremos: ¿Qué necesitamos para llevar a cabo la actividad? ¿Qué recursos
requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué recursos necesitan nuestros canales? ¿Qué
recursos requiere la relación con nuestros clientes? ¿Qué recursos necesitan las
fuentes de ingresos?
Y se describen los activos más importantes para que funcione el modelo de negocio.

7.- ACTIVIDADES CLAVE
Cuáles son las tareas necesarias para disponer y entregar nuestra oferta de productos y
servicios.
Para entregar la propuesta de valor deben llevarse a cado una serie de actividades
clave internas (procesos de producción, marketing…), que nos permitan entregar a
nuestro cliente la propuesta de valor, vía una serie de canales y con un tipo concreto
de relaciones.
Debe conocerse:
1.- ¿Cuáles son las actividades nucleares para su empresa? (¿Cómo podremos
solucionar el problema o satisfacer la necesidad del cliente?). Es importante tener claro
este bloque porque es a lo que se dedicará su empresa, el resto, lo que aporta menos
valor, podrán subcontratarlo.
2.- ¿Se cuenta con las capacidades y recursos para llevarlas a cabo?
Es preciso llevar a cabo esta reflexión con cada propuesta de valor identificada y deben
tenerse en cuenta los puntos anteriormente descritos (canales, relación con clientes…) y
así describir esas actividades vitales que debe realizar la empresa para que funcione su
modelo de negocio.

8.- ALIANZAS (SOCIOS) CLAVE
En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de
negocio con garantías. ¿Qué socios complementan nuestras capacidades y potencian
nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y
reduciendo la incertidumbre?
Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:
1.- Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de
forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
2.- Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan
reducir la incertidumbre.
3.- Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los
recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.

Enumeren los agentes con los que necesitan trabajar para hacer posible el
funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores…)
Respóndanse: ¿Quiénes son sus socios clave? ¿Quiénes son sus proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquiere de esos socios? ¿Qué actividades deben realizar dichos
socios?
9.- ESTRUCTURA DE COSTES
Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y asociaciones clave,
reflexionen sobre los costes que tiene tu empresa.
La estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar el
modelo de negocio. Hay 2 modelos de estructura de costes:
1.- Coste (Cost-Driven): Minimización de los costes en los posible (automatizando,
simplificando…)

2.- Valor (Value-Driven): Se centran en crear valor al cliente. Los costes serán más
altos, pero el precio para el cliente también. Un ejemplo son las propuestas de valor
Premium.
Hay diferentes tipos de costes:
a).- Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio. Por ejemplo las
inversiones realizadas para dar el servicio.
b).- Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio. Como algunos
gastos derivados de la realización del servicio: impresión de informes, de folletos para
el paciente, dispositivos SPD...
c).- Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el
coste por producto a mayor volumen.
d).- Economías de alcance: ventajas de costos por la ampliación del campo de acción.
De tal suerte que, después de analizar las actividades clave, los recursos y las alianzas
clave reflexione sobre los costes que tiene su empresa.
Identifique los costes más relevantes en la operativa del negocio, conozcan e
identifiquen los costos fijos y variables para:
1.- Calcular el precio de venta en el mercado y valorar su viabilidad.
2.- Intentar diseñar un modelo de negocio escalable (capaz de generar ingresos de
forma mucho más rápida de lo que crece su estructura de costes), sin duda una de las
áreas donde más se puede innovar.
De esta manera finalizamos el lienzo. ¡¡YA tiene el primer esbozo de su modelo de
negocio!!
NOTA:
La metodología de Osterwalder y colaboradores es una estupenda herramienta para
conceptualizar el modelo de negocio de una empresa. Como han podido leer, no la he
aplicado analizando de forma global la empresa (en nuestro caso sería una farmacia
comunitaria). De forma consciente he considerado el servicio profesional –SFT, RUM,
cumplimiento con SPD– como un producto que oferta la farmacia y apliqué la
metodología a este único producto.

EL LIENZO LEAN
En últimos capítulos, les he presentado una herramienta: el lienzo de modelo de
negocio (Business Model Canvas) que permite abordar sistemáticamente el diseño e
implantación de servicios, y explicado ¿cómo rellenar el lienzo del modelo de
negocio?, aplicándolo a 3 servicios profesionales farmacéuticos.
El lienzo de modelo de negocio de Osterwalder y colaboradores es una herramienta muy
buena para conceptualizar el modelo de negocio de una empresa. Sin embargo (en
palabras de Ash Maurya), “existen demasiados solapamientos y repeticiones”. Por
ejemplo, los bloques de actividades y procesos clave pueden calcarse en muchos tipos
de modelo de negocio.
A partir del lienzo de modelo de negocio, Maurya propone un lienzo similar:
EL LIENZO LEAN
También contiene 9 bloques, pero 4 de ellos han sido cambiados. No obstante, la
principal modificación que propone el lienzo lean no se encuentra en los bloques
sino en el enfoque:
a).- Aparecen 2 bloques nuevos: Problema y Solución, que supone una
reformulación de la idea de negocio, obligándonos a reflexionar sobre los posibles
clientes.
b).- Al igual que en el lienzo de modelo de negocio, este lienzo se divide en 2 partes.
Pero si en el lienzo de modelo de negocio la parte derecha reflejaba el entorno o
mercado y la izquierda la empresa. En el lienzo Lean la parte izquierda representa la
solución (el producto/servicio que se pretende ofertar). Maurya opina que primero se
debe concentrar en hallar soluciones a los problemas o necesidades de un determinado
segmento de clientes.
1.- EL MÓDULO ALIANZAS SE HA TRANSFORMADO EN PROBLEMA
¿Para qué reflexionar sobre con quién te vas a asociar si aún no sabes por qué te van a
pagar los clientes?

De tal suerte, primero conozca cuál es el problema o necesidad de su cliente, para
después encontrar la solución.
El problema (los problemas) es un aspecto clave en cualquier negocio. ¿Tiene claro
qué problema –o problemas– lo suficientemente “doloroso” para que estén
dispuestos a pagarle por su resolución, va a resolver? Por eso aparece este bloque.
En este bloque o módulo debe identificar cuáles son los 3 principales problemas
(relacionados con su actividad evidentemente) de su segmento de clientes y plantear
cuáles son las soluciones alternativas a su producto o servicio que usan sus clientes
para resolverlos.
El motivo de hacer desaparecer el bloque alianzas fue que cuando se intenta lanzar
nuevos productos/servicios al mercado quizá no sea preciso gastar tiempo y recursos en
buscar alianzas para producir soluciones aún no testadas.

2.- EL MÓDULO ACTIVIDADES ES SUSTITUIDO POR SOLUCIÓN
Una vez especificado y definido el problema (problemas) o necesidad se podrá
hallar la solución para resolverlo. Hay que reflexionar sobre cómo se va a resolver el
problema del cliente. ¿Qué solución propondremos para satisfacer la necesidad?
En este bloque se han de definir las 3 características más importantes de su
producto/servicio que ayudaran a sus clientes a resolver, solucionar su problema y
satisfacer sus necesidades.
¿Por qué eliminar el bloque Actividades clave? Maurya opina que si bien las actividades
ayudan a visualizar lo que se realiza, provoca que no se focalice en lo verdaderamente
importante. Las actividades clave deberían derivarse del bloque solución.
3.- RECURSOS CLAVE SE PERMUTA POR MÉTRICAS CLAVE
Métricas, esto es, en qué números nos tendremos que fijar para conocer el estado de
nuestro negocio (en el caso de implantar un nuevo servicio, nuestra nueva línea de
negocio). Identificar los números a los que se ha de prestar atención es muy
importante para maximizar nuestras opciones de éxito.
En este bloque primero se establecerán las principales tareas o actividades que
queremos medir para después establecer un conjunto de indicadores concreto y
accionable que nos ayuden a tomar decisiones, y si fuera necesario “pivotar”. (Pivotar
es realizar un cambio importante en la estrategia; y dado que no es demasiado bueno
cambiar la estrategia demasiado a menudo, previamente debe tenerse clara la raíz de que
la estrategia inicial falle).

A la hora de escoger las métricas o indicadores que se han de vigilar Maurya suscribe el
modelo propuesto por Dave McClure (y sus métricas pirata para startup) con 5
indicadores clave:
a).- Adquisición: mide cuántos clientes le encuentran
b).- Activación: cuántos clientes realizan alguna acción hacia tu producto o servicio
c).- Retención: cuántas veces vuelven a hacer algún tipo de acción
d).- Retorno (o monetización): cuántos clientes pagan por el producto o servicio que
ofreces.
e).- Referencia: cuántos te recomiendan.
4.- RELACIONES CON LOS CLIENTES SE CAMBIA POR VENTAJA
DIFERENCIAL (aunque la traducción literal es ventaja injusta)

Este bloque recoge algo que es muy difícil de tangibilizar, pero que sin embargo es la
clave de cualquier negocio.
Busque aquello que le hace especial y diferente a su competencia. ¿Qué tiene que sea
difícilmente copiable o imitable para sus competidores?
El módulo de la ventaja diferencial puede ser el más difícil de definir, ya que
encontrar una diferencia que sea difícil de copiar es realmente complejo.
¿Por qué descartar el bloque relaciones con clientes?
En las primeras etapas (de lanzamiento) las relaciones no son tan críticas. Lo importante
en esta fase es establecer entrevistas con los clientes para poder encajar la solución con
sus necesidades y problemas. Tomaremos la idea “lo que pretendemos hacer”, la
pondremos enfrente del cliente y observaremos y mediremos su reacción. (Esto será el
tema de los futuros capítulos). Según Maurya en el bloque Canales se puede recoger
cómo llegar a esos clientes para entrevistarlos y hacerles llegar lo que denomina
“producto mínimo viable”.
¿CÓMO SE UTILIZA EL LIENZO LEAN?

Paso 1: Imprima el lienzo y péguelo en una pared donde trabajará. Use post-its y
rotuladores de colores.
Paso 2: Escriba la idea de negocio en un post-it para que todos tengan claro en todo
momento sobre qué idea inicial se está trabajando. Además se recomienda que se
conserve hasta el final. Se sorprenderá cómo varía en el tiempo, en función de la
respuesta obtenida en el mercado al testar sus hipótesis.
Paso 3: Rellenar el lienzo. No obstante, el orden en que se rellenan difiere un poco
del lienzo de modelo de negocio.
1.- SEGMENTO DE CLIENTES ¿A quién nos dirigimos?
Identifique los segmentos de clientes sobre los que trabajar y sobre todo averigüe
quiénes podrían ser sus “early adopters” o usuarios visionaros con los que empezar a
trabajar.
2.- PROBLEMA
¿Qué problema padece su cliente que su producto o servicio pretende solucionar?
Cite los 3 problemas más importantes con los que se encuentra.
Además identifique y enumere qué alternativas utilizan esos clientes para solucionar
esos 3 problemas.
Los módulos 1 y 2 se pueden rellenar en este orden o en el inverso. Hay quién primero
detecta problemas y luego reflexiona sobre a quién le duele o quién sufre esos
problemas.

3.- PROPUESTA DE VALOR ÚNICA
Escriba de forma clara simple y sencilla (en una frase) cómo va a ayudar a sus clientes
a solucionar su problema.
Es difícil realizarla de forma correcta, porque tiene que destilar la esencia de su
producto/servicio en pocas palabras y conseguir llamar la atención para que el cliente
potencial se detenga y demande más información.
La buena noticia es que no se tiene que lograr a la primera. Como todo en el lienzo lean
se empieza con la mejor respuesta y después se itera desde ahí.
Debe responder claramente a 3 preguntas:
1.- ¿Cuál es su producto/servicio?
2.- ¿Quién es el cliente?
2.- ¿Para qué comprarlo? (cómo resuelve el problema o necesidad del cliente,
beneficios que se obtienen,)
Deriva del problema que se está resolviendo. Si dicho problema es uno que realmente
merece la pena resolver ya tiene la mitad del camino hecho.
4.- SOLUCIÓN
Esboce las características principales de su solución (un producto/servicio que
provee) que les ayudará a resolver cada uno de los 3 problemas de antes.
5.- CANALES
¿Cómo va a hacer llegar su producto/servicio a sus clientes? ¿Venta directa? ¿A
través de una web? ¿Con RRSS?
6.- FLUJO DE INGRESOS
¿Cómo va a ganar dinero? ¿Por qué le van a pagar sus clientes?
7.- ESTRUCTURA DE COSTES
Analice los gastos para desarrollar y ofrecer su propuesta de valor. Junto con el flujo de
ingresos forma la rentabilidad del modelo de negocio.
8.- MÉTRICAS CLAVE
¿De qué números depende el éxito o el fracaso del proyecto? Establezca qué actividades
quiere medir y cómo para que sirvan como indicadores para la toma de decisiones.
9.- VENTAJA DIFERENCIAL
¿Qué le diferencia realmente de la competencia? ¿Qué tiene que le sea muy difícil
copiar a sus competidores? Cualquier cosa que merezca la pena será copiada no lo
olvide.

Definir su ventaja diferencial es difícil. Si no sabe puede dejar este bloque en blanco o
poner ¿por qué le gustaría destacar? (Es positivo tenerlo en mente y trabajar para
conseguirlo).
APLICAR EL LIENZO LEAN
Comience por los bloques 1 y 2 en conjunto. Entrevístese con sus early adopters y
detecte si realmente padecen los problemas identificados en el lienzo y si son lo
suficientemente importantes para solucionarlos (si le merece la pena resolverles ese
problema). Si es así adelante, si no, deberá pivotar (volver atrás y modificar alguna
variable…) y volver a testar las nuevas hipótesis hasta que determine un patrón de queja
que se repita entre sus entrevistados y pueda testar la hipótesis del siguiente bloque.
Se trabaja de forma iterativa, completando y ajustando cada bloque a medida que se
ponen a prueba nuestras hipótesis.
Al final tendrá un modelo de negocio (que quizá se parezca poco al esbozo inicial)
basado en hechos reales. ¡EL MEJOR ESTUDIO DE MERCADO QUE JAMÁS
PUEDA HACER!

LOS “EARLY ADOPTERS” O PRIMEROS
SEGUIDORES
Tenemos un Lienzo de Modelo de negocio, o un lienzo Lean, lleno de anotaciones,
pósits, ideas y, sobre todo ilusiones. Pero, ¿y ahora qué? ¿Por dónde empezar?
Como en otras facetas de la vida hay que tener un plan que nos ayude a priorizar las
acciones. Esto no es sólo cuestión de eficiencia sino de economizar nuestros recursos
que serán limitados.
Para desarrollar un negocio, o una nueva línea de negocio (en nuestro caso implantar un
servicio profesional rentable) es fundamental conocer al cliente y resolverle un
problema.
La principal razón por la que fracasan nuevos negocios es la ausencia de mercado
potencial. Numerosos negocios han cerrado porque no tenían mercado al que dirigirse.
Muchos pusieron el foco en lo que sabían hacer sin preocuparse si habría suficiente
demanda para ello.

En un 42% de los fracasos empresariales aparece como causa que “su idea no
resuelve un problema que los usuarios experimentan”. En mi opinión, simplemente
los problemas que resuelven si existen, pero no son lo suficientemente dolorosos
como para que paguen para que se lo resuelvan.
Por otro lado, al lanzar un nuevo negocio (como un nuevo servicio profesional)
frecuentemente resulta complicado encontrar clientes.
El problema del enfoque tradicional de lanzamiento de un nuevo negocio (o de una
nueva línea de negocio) es que se tiende a concentrarse en el mercado de masas (mass
market), que aunque posee un gran volumen de potenciales clientes, éstos
demandan productos/servicios maduros y probados antes siquiera de considerarlos.
Lo que complica sobre manera las primeras ventas.
En estas condiciones no pocas empresas fracasan en su estrategia de lanzamiento.
Porque no se dirigen a los clientes correctos.
Es preciso descubrir si existen clientes potenciales para el producto/servicio que se
desea lanzar. Es necesario averiguar si las hipótesis que nos hemos planteado del
problema son válidas.
En esta etapa no hay que dirigirse al mercado de masas, sino a los denominados
“early adopters”.
¿QUÉ ES UN EARLY ADOPTER? LOS 5 PERFILES DE
CONSUMIDOR FRENTE A LA INNOVACIÓN

Cualquier nuevo producto/servicio que se lanza al mercado es adoptado
secuencialmente por 5 grupos de personas que tienen un “carácter” y unas
necesidades diferentes:
1.- INNOVADORES:
Un minúsculo número de visionarios imaginativos. Les define la agresividad con la
que persiguen nuevas tecnologías. Les guía el mero interés en la misma,
independientemente de sus beneficios reales. No descansan hasta probar, están
dispuestos a asumir riesgos y a no prestar excesiva atención al precio. No son fieles
a una marca y que les gusta “estar a la última”.
2.- EARLY ADOPTERS, PRIMEROS SEGUIDORES O VISIONARIOS:
En cuanto los beneficios de la nueva tecnología empiezan a ser aparentes son ellos los
que entran en escena. Están dispuestos a probar siempre que se les ofrezca respuesta
a una necesidad para la que buscan solución. Les mueve las posibilidades prácticas
y la resolución de problemas reales que les afectan. Pueden tener cierto prestigio
social e influir en su entorno, dado que en ciertos aspectos son modelo para otros. Son
prescriptores porque sienten que tienen influencia. SON EL SEGMENTO DE
CLIENTES QUE LE AYUDARÁ A CONSTRUIR EL NEGOCIO.
3.- MAYORÍA PRECOZ (PRAGMÁTICOS):
No tienen carácter abiertamente explorador. Son pragmáticos y se sienten cómodos
adoptando ideas moderadamente innovadoras, pero no adoptarán nuevas soluciones
si antes no han demostrado sus beneficios reales con solidez y con otras personas.

No ansían la novedad pero están dispuestos a probarla cuando ven como la utilizan
otras personas a las que admira (los early adopters, de ahí su gran importancia porque
ayudarán a convencer a esta mayoría precoz).
4.- MAYORÍA TARDÍA (CONSERVADORES):
Tradicionales y cautelosos. Tienen gran aversión al riesgo. Se sienten incómodos con
las nuevas ideas, comprarán productos que ya sean de uso común y únicamente
estarán movidos por el sentimiento de no querer quedarse atrás.
Desconfían de la novedad pero finalmente la aceptan cuando se institucionaliza en
su entorno.
5.- REZAGADOS (LAGGARDS EN EL ARGOT INGLÉS):
Son los reaccionarios de la tecnología. No quieren saber nada de la tecnología, usan la
tecnología cuando ni siquiera saben que la están usando. Tienen una altísima aversión al
riesgo. Son los que a pesar de que un producto/servicio ya se ha establecido siguen
sacando argumentos en su contra.
Son inmovilistas y viven anclados en el pasado. Únicamente adoptarán un
producto/servicio cuando existe una fuerte presión en su entorno para hacerlo.
¿POR QUÉ SON TAN IMPORTANTES LOS EARLY
ADOPTERS AL LANZAR UN NUEVO NEGOCIO?
DEFINICIÓN DE EARLY ADOPTER
El early adopter también denominado visionario o primer seguidor es alguien que tiene
un problema. Sabe y reconoce que lo tiene. Está buscando una solución y está
dispuesto a probar (y después comprar) el producto/servicio.
A su visionario (early adopter) su idea le resuelve un problema y está tan encantado con
ello que está dispuesto a adoptar un producto/servicio inmaduro y con aspectos a
pulir, puede perdonar deficiencias del producto/servicio en la fase de lanzamiento
siempre que cumpla con sus expectativas: RESOLVER ESE PROBLEMA QUE
LE DUELE.
Además, está dispuesto a ayudarle a mejorar su solución, aportando su conocimiento
y entusiasmo, probando las sucesivas iteraciones de sus prototipos y dando el feed-back
adecuado.
Finalmente, al ser referencia en su entorno, es capaz de prescribir su uso y actuar
como abanderado del mismo.

UTILIDAD DE LOS PRIMEROS SEGUIDORES
A la hora de lanzar un nuevo negocio hay un riesgo. El emprendedor ha de tomar un
montón de decisiones sobre su producto/servicio basadas en las precepciones que
tiene sobre el mercado, pero no en la de los clientes. Esta es la mayor aportación del
visionario.
Lógicamente no se trata de asumir todas las propuestas, pero sí de estudiarlas y atender
las que sean más recurrentes. Este proceso de validación servirá para certificar el valor
añadido y conocer si la innovación que se propone realmente lo es.
Los primeros seguidores son prescriptores activos y constituyen un canal efectivo
para dar a conocer un nuevo negocio. Le ayudarán a dar a conocer su
producto/servicio al resto del mercado, así su penetración en él será mucho más sencilla.
Le ayudarán a viralizar su producto/servicio convenciendo a la mayoría precoz
para que lo prueben.
Los visionarios (early adopters) hacen más eficaz cualquier campaña. Como
prescriptores son aliados en las acciones promocionales. Reducen el costo de
adquisición de nuevos clientes, pues si el producto/servicio es suficientemente bueno
hablará por sí solo y los primeros seguidores (early adopters) le acercarán a los
consumidores.
¿CÓMO ATACAR A LOS EARLY ADOPTERS?
La base es entender que:
1.- LES MUEVE LA RESOLUCIÓN DE SU PROBLEMA: Si han decidido probar y
comprar su producto/servicio no es por el placer de la tecnología, ni porque sea mucho
más rápido o lave más blanco. Lo hacen porque tu producto les solventa un problema.
Así, es clave comprender sus problemas.

2.- QUIEREN PROBAR: Están dispuestos a probar cosas nuevas… Pero posiblemente
incluso antes de comprar quieran invertir un tiempo en probar su producto/servicio. Y si
no, para ellos debería ser fácil y cómodo compararlo con las soluciones actuales (por
tanto que ayúdelo).
Además, estudie a través de su comportamiento cómo hacer para que su idea sea lo más
usable posible y cómo hacerla vendible para la mayoría temprana. (Profundizaremos
sobre ello en el post dedicado a la entrevista de solución).
3.- LES GUÍA EL DOLOR: No les encanta comprar productos inmaduros. Lo hacen
porque sienten un dolor profundo que les empuja a arriesgarse. Eso tiene dos
consecuencias:
a).- Toda su comunicación debe ir enfocada a dejar claro cómo tu producto/servicio
resuelve ese dolor mejor que otros, y
b).- la labor de búsqueda de clientes debe ir enfocada a las personas o entidades que
más sufren el problema.
4.- SON INFLUYENTES: Son activos prescriptores, les gusta compartir. Posiblemente
sea buena idea ayudarles a que den visibilidad a sus conclusiones y valoraciones.
Aquí encajan por ejemplo el uso de nuestros medios sociales para dar visibilidad a su
papel. O el que aparezcan en las diapositivas de la charla-taller donde se explica el
producto/servicio.
A MODO DE CONCLUSIÓN:
Entender a qué clientes hay que dirigirse al principio, qué es lo que les mueve y
cómo trasmitirles su propuesta de valor hará más fácil el comienzo del camino.
De tal suerte, averigüe quienes serán los primeros usuarios de pago y por qué le van
a pagar.
Una vez haya tratado, convencido e incluso emocionado a sus primeros seguidores,
entonces y sólo entonces tratará de satisfacer al mercado global.
No se preocupe si recibe un rechazo por parte de los grupos que no son primeros
seguidores. Preocúpese si los early adopters no están siendo deleitados con su
producto/servicio, o incluso es rechazado por los visionarios. Pues es un claro indicio
de que su propuesta no tiene suficiente valor para estos usuarios clave.
POSTDATA. DOS REFLEXIONES PERSONALES:
1.- En la implantación de servicios profesionales farmacéuticos (SPF) ¿es la
Administración nuestro early adopter?

Creo que no lo es. En mi opinión, se comportará como la mayoría tardía (aceptarán
financiar los SPF cuando sean de uso común en el entorno).
2.- Arriba he señalado que frecuentemente ideas de negocio fracasan porque no
resuelven un problema lo suficientemente doloroso como para que paguen por ello.
En la implantación de SPF también ocurre. Hay desarrollados SPF “con suficiente
evidencia de efectividad clínica, humanística y económica” que ni siquiera están
considerando comprarnos.
Y la solución (a diferencia de la opinión de muchos) no creo que esté en contar que
tenemos la solución para mejorar problemas de salud no controlados aportando
beneficios en calidad de vida del paciente y económicos para el sistema sanitario. No.
La clave no está en presentar nuestra solución. Mientras no les duela no pagarán para
que les resuelvan el problema. La clave reside en hacer hincapié en la brecha entre
la situación real y la que desean. Lograr que el problema les resulte doloroso como
para que estén dispuestos a escuchar y valorar la solución que aportamos.

CONSTRUIR LA PROPUESTA DE VALOR
Una vez definido nuestro mercado objetivo, debemos dirigirnos a los primeros
seguidores (early adopters), que hemos mencionado en el capítulo anterior. El segundo
paso es establecer nuestra propuesta de valor en función de los beneficios que van a
obtener esos clientes o los perjuicios que les vamos a evitar.
¿QUÉ VALOR VAMOS A OFRECER A NUESTROS CLIENTES?
Se define valor como “cualidad de algunas cosas que les hace estimables y por la
cual para poseerlas se entrega algo equivalente a cambio”.
La propuesta de valor puede definirse como el enunciado que una empresa utiliza
para explicar la manera en la que sus productos y/o servicios resuelven las
necesidades de los clientes, definiendo los beneficios que aportan y permitiendo
diferenciar sus productos y servicios propios de los de la competencia.
La propuesta de valor ha de expresar de forma clara, concisa y sencilla ¿Cómo va
a ayudar a sus clientes a solucionar sus problemas?
Debe responder claramente a 3 preguntas:
1.- ¿Quién es el cliente?
2.- ¿Cuál es el producto/servicio que se ofrece?
3.- ¿Por qué comprarlo?
a).- ¿Qué beneficios obtendrá?
b).- ¿Cómo da respuesta a necesidad/ problema de los clientes?
Porque nunca lo olviden: ¡Ofrecemos soluciones!
Y explicar al cliente por qué debe elegirlo a usted y no a la competencia
¿DE QUÉ DEPENDE QUE EL CLIENTE COMPRE?
Cuando se trasmite (a un cliente potencial) el valor de lo que se oferta, dicho cliente
potencial analiza en su subconsciente 2 cosas:
a).- Los beneficios que obtendrá

b).- Lo que le costará
Si lo primero supera a lo segundo, en su mente se creará la percepción de que el
producto/servicio que le ofertamos merece la pena. Si ocurre al revés y el coste supera
a lo que le aporta NO COMPRARÁ.
TRES PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA:
1.- No intentar vender a todo el mundo. Acabará ofertando algo difuso que no
encajará ni atraerá a nadie. La indiferenciación le conducirá a un océano rojo, en el que
únicamente podrá pelear con la competencia frente al cliente por precio.
2.- Utilizar técnicas de segmentación o microsegmentación para identificar nuestro
mercado objetivo, esto es, ¿a quién nos dirigimos?
3.- Las necesidades de nuestro cliente dan sentido a nuestra propuesta de valor
¿CÓMO FORMULAR LA PROPUESTA DE VALOR?
PASO 1: IDENTIFICAR AL CLIENTE OBJETIVO
¿A quién dirigirá la propuesta? ¿Quién será su cliente? ¿Cuáles son sus características?
Una vez se tiene una idea de negocio, lo primero es identificar al cliente objetivo.
Averigüe quiénes serán sus clientes visionarios (primeros seguidores o early
adopters). Pregúntese qué sector del segmento de clientes tiene el dolor más agudo
(ellos estarán buscando un remedio y serán más receptivos si nuestra propuesta se lo
proporciona). Éstos van a ser los primeros seguidores y en ellos habremos de
focalizarnos.
Recordemos que un early adopter o primer seguidor es alguien que tiene un
problema. Está buscando una solución y está dispuesto a probar (y después
comprar) el producto/servicio.
Además, puede perdonar pequeñas deficiencias –lógicas en una propuesta aún
inmadura-, va a ayudar a mejorar la propuesta y es un prescriptor activo.
PASO 2: CONOCER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE OBJETIVO
Si conoce los problemas que padece su cliente objetivo podrá darle:
a).- Mejores soluciones (porque presentarán ventajas sobre las soluciones ya existentes)
b).- Nuevas soluciones (soluciones que aún no están en el mercado, para problemas que
aún nadie les está resolviendo).
Así creará valor y se desmarcará de posibles competidores.
Por tanto conozca los problemas de su cliente, pregúntese:
¿Qué es lo que “no le deja dormir por la noche” (qué es lo que preocupa al cliente)?
¿Cuáles son sus miedos y frustraciones?
¿Cuáles son sus éxitos?

¿Cuáles son sus aspiraciones, sus metas a corto, medio y largo plazo?
Para ello puede utilizar herramientas como el lienzo de propuesta de valor de
Osterwalder o el lienzo LEAN de Maurya.
No lo olvide, LO QUE LE IMPORTA AL CLIENTE SON SUS PROBLEMAS. De
tal suerte comience a escuchar a sus clientes y empatice con ellos, con objeto de
identificar necesidades insatisfechas o problemas para resolver.
Evidentemente, habrá que validar la existencia/presencia de esos problemas (que ha
identificado).
Y además comprobar que son lo suficientemente dolorosos como para que estén
dispuestos a pagar para que se lo resuelvan (y así, nos merezca la pena resolverles el
problema).
Para ello usaremos las entrevista de problema (hablaremos sobre ellas en los
capítulos 13º a 15º).
PASO 3: DEFINIR SOLUCIONES
En el paso anterior se identificó algún problema que resolver o alguna necesidad
insatisfecha. Ahora, una vez se ha entendido lo que necesitan (el problema a resolver),
procederemos a proponer soluciones reales que los clientes objetivo deseen. Una
aclaración: El término reales no pretende significar totalmente terminadas y
perfectas, si no susceptibles de ser llevadas a la práctica.
En estas propuestas de solución (que reitero, inicialmente están más cerca de un boceto
que de un producto/servicio perfectamente terminado (para minimizar el gasto de
tiempo, esfuerzo y dinero en construir algo que los clientes potenciales no quieren),
habrá que explicar:
a).- ¿Qué problemas (del cliente potencial) solucionamos? O ¿qué necesidades
satisfacemos?
b).- ¿Cómo los atributos de la solución (que acabamos de definir) resolverán esos
problemas o satisfarán esas necesidades?
Lógicamente, habrá que estudiar a la competencia. El estudio de la competencia o
ALTERNATIVAS será clave para diferenciar nuestra oferta de la de nuestros
rivales. Por tanto, pregúntense:
a).- ¿Existen otros que estén ofreciendo el mismo valor (que intentan solucionar el
mismo problema)? ¿Sus precios son similares? ¿Son menores?...
b).- Los clientes, ¿cómo de bien están siendo servidos por nuestros competidores?
(¿Que echan en falta en la solución de la competencia? ¿Qué les gusta?...)
c).- Los clientes, ¿tienen otras necesidades que podamos satisfacer con nuestros
recursos o a través de alianzas?

Una vez se tiene el boceto de solución (el llamado “producto mínimo viable” o PMV, -
al que dedicaremos un capítulo propio-), habremos de presentárselo a nuestros primeros
seguidores (early adopters) para conocer si nuestra solución les parece adecuada.
Resulta imprescindible conocer la percepción de nuestros clientes respecto a
nuestra propuesta de solución. ¿Nos quieren comprar nuestros clientes? ¿Para qué
nos quieren comprar nuestros clientes?
Para ello recurriremos a las entrevistas de solución (a las que se dedica el capítulo
16º).
En base al feedback recibido y a través de sucesivas “iteraciones de ciclos de
aprendizaje (construir-medir-aprender)” aseguraremos que ofrecemos exactamente la
solución que están buscando.
PASO 4: REALIZAR LA PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor contará:
a).- El/los problema/s que soluciona (o la/s necesidad/es que satisface) al cliente.
Recordarle el/los problema/s hace saber (al cliente) que lo comprendemos.
b).- Cómo se le da respuesta a través del producto/servicio que se ofrece (y se
espera que estén dispuestos a adquirir/comprar). De tal suerte muestra el
producto/servicio y sus beneficios.
La propuesta de valor se centrará en los BENEFICIOS de la solución que se propone
y no en las características del producto/servicio. Se pretende que los futuros clientes
estén centrados en la solución que se les está proponiendo y no en las funcionalidades o
particularidades.
COMPONENTES DE LA PROPUESTA DE VALOR
Una buena propuesta de valor debe trasmitir.
¿Qué problema/s soluciona?
¿A quién se dirige? (¿A quiénes solucionamos el problema? ¿Quiénes son los clientes
objetivo?)
¿Qué beneficios deben esperar (dichos clientes)?
¿Cómo (el producto/servicio que se ofrece) resuelve el problema o necesidad de los
clientes?
¿Por qué elegirnos a nosotros y no a la competencia? ¿Dónde reside nuestro valor
diferencial?
Además debe ser clara y fácil de entender (si se le cuenta a 10 personas, 9 deberían
entenderla sin tener que decir nada más). No hay sitio para frases complicadas
repletas de tecnicismos.
FACTORES PARA CREAR VALOR AL CLIENTE
Existen una serie de factores en los que basar la propuesta de valor (que explicaremos
en el próximo capítulo).

2 CONSEJOS A TENER EN CUENTA:
Investigar otras propuestas de valor de otras empresas. De la competencia, o
empresas que desde nuestro punto de vista nos resulten interesantes porque están
aportando mucho valor.
Tratar de crear un mensaje contundente, claro y diferente relacionado con nuestra
propuesta e valor.

FACTORES A TENER EN CUENTA PARA
REALIZAR PROPUESTAS DE VALOR
En el capítulo anterior dedicado a la propuesta de valor, mostramos que para
construirla deben recorrerse 4 pasos:
1.- Identificar al cliente objetivo (que en caso de productos/servicios novedosos
habrán de ser primeros seguidores o early adopters)
2.- Conocer los problemas de ese cliente objetivo (sin olvidarnos de validar la
existencia de esos problemas y que éstos sean lo suficientemente dolorosos como para
que esté dispuesto a pagar para que se solucionen).
3.- Definir soluciones para esos problemas. (Después se mostrará la solución a los
clientes, se conocerá su valoración, incluso se iterará hasta la solución que exactamente
andan buscando).
4.- A partir de toda esta información se REALIZAR LA PROPUESTA DE VALOR
que debe incluir:
a).- ¿Qué problema se soluciona?
b).- ¿A quién se dirige?
c).- ¿Cómo se resuelve el problema?
d).- ¿Qué beneficios se pueden esperar?
e).- ¿Por qué elegirnos en lugar de a un competidor?
En este capítulo nos centraremos en los
FACTORES A TENER EN CUENTA PARA
REALIZAR PROPUESTAS DE VALOR
Osterwalder y Pigneur identificaron algunos factores para crear valor al cliente:
1.- PRECIO: Realmente, más que añadir valor se ofrece el mismo reduciendo el precio
que el cliente paga. Así, de forma indirecta se incrementa la percepción de valor por el
cliente.

Presenta 2 problemas:
a).- Hay que lograr reducir los costes (para mantener la rentabilidad, pues se reducen los
ingresos).
b).- No se consigue una diferenciación clara con respecto a la competencia.
2.- NOVEDAD: Generar productos/servicios nuevos para satisfacer una/s necesidad/es
que el consumidor no es plenamente consciente (todavía no la/s había identificado de
manera explícita).
Tiene 2 ventajas:
a).- Ejerce un atractivo sobre determinados segmentos de clientes (innovadores)
pendientes de las últimas tendencias.
b).- Si realmente la necesidad estaba latente y la propuesta de valor es disruptiva, tendrá
un importante impacto sobre el mercado (puede crear un “océano azul”).
3.- CALIDAD: Entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los
recursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio.
Un segmento de clientes importante prefiere invertir un poco más si saben que
adquieren un producto/servicio de calidad superior al de la competencia.
4.- HACER EL TRABAJO: En este caso, la propuesta de valor gira en torno a realizar
servicios o trabajos para nuestro cliente, a “facilitar la vida” al cliente, optimizando su
tiempo y esfuerzo con la adquisición del producto o servicio en cuestión. Esta es la base
de la externalización de servicios.
5.- MARCA-STATUS: Que un producto o servicio sea de una marca determinada es
hoy en día un factor determinante a la hora de elegir. Los productos o servicios dan
sentido de pertenencia a un grupo con el que el cliente se siente identificado y lo sitúa
en una determinada posición social.
Una de las mejores formas de convertirnos en una “marca que aman” (lovemark), una
marca capaz de incorporar sentimientos como el de perdonar fallos leves en el producto
o en el servicio, de generar una lealtad más allá de la razón, es identificar nuestro
segmento de mercado y convertir el uso de nuestro producto o servicio en una señal de
estatus para dicho grupo. La marca genera en su consumidor vínculos emocionales
profundos y duraderos para conseguir el máximo grado de fidelidad.
6.- DESEMPEÑO: Garantizar desempeño superior a los productos de los
competidores. Una mejora en el desempeño o en el rendimiento solía ser la forma de
innovación evolutiva, la mejora de prestaciones impulsaba a cambiar de producto
(coche, electrodoméstico, ordenador…).
Problemas:
a).- Procura un posicionamiento ventajoso limitado. La mejora es fácilmente asimilable
por la competencia.
b).- Se llega a un punto donde esa mejora en el rendimiento no son altamente valoradas
por el cliente. ¿Para qué un coche que alcance 310 en lugar de 280 Km/h?
7.- REDUCCIÓN DE RIESGOS: Minimizar el riesgo que el cliente incurre al
comprar el producto o servicio.

El cliente busca seguridad en sus adquisiciones de productos y servicios. La seguridad o
garantía del producto/servicio es percibida por parte del comprador como un valor
añadido.
8.- REDUCCIÓN DE COSTES: Busca ayudar a los clientes a que minimicen sus
costos.
Esta propuesta de Valor aplicada en mercados bussines to bussines (B2B) o empresa a
empresa acentúa la capacidad del producto o servicio adquirido para reducir los costes
de producción de la empresa cliente haciéndola ganar en competitividad.
9.- DISEÑO: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta (No has
visto un diseño parecido, tiene un diseño exclusivo, único, que no está al alcance de la
competencia).
Problema:
Al igual que con la calidad, la medida del diseño es en ocasiones de difícil
dimensionamiento.
10.- PERSONALIZACIÓN o CUSTOMIZACIÓN: Permitir la adaptación del
producto/servicio ofertado a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de
clientes.
Otros factores sobre los que generar valor son:
A.- COMODIDAD-UTILIDAD: Lo sencillo y útil posee valor por sí mismo. Todo
aquello que nos produce una experiencia de comodidad mejora la percepción del
usuario.
B.- ACCESIBILIDAD: Otra manera de generar valor es hacer llegar los
productos/servicios a mercados que anteriormente no tenían acceso a los mismos.
(Poner productos/servicios a disposición de clientes que no tenían acceso a los
mismos).

EL LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor y el segmento de clientes son el eje central de cualquier modelo
de negocio. Sin ella y sin personas que paguen o realicen acciones monetizables
difícilmente se podrá derivar un modelo económico viable.
Nuestra meta es el denominado “ENCAJE PRODUCTO-MERCADO”: Identificar
un producto/servicio (la respuesta a lo que creemos son las necesidades del cliente),
representado por la propuesta de valor, que ajuste perfectamente con un mercado
(definido por un grupo de clientes con unas necesidades específicas que su
producto/servicio resuelve).
Pero ¿cómo saber si lo que ofertamos (nuestra propuesta de valor) tiene sentido para
el cliente?
¿Cómo conocer si aportamos algo (una solución) que a la gente realmente le
importa?
Al final la respuesta es sencilla: si los clientes compran nuestro producto/servicio es
que tiene sentido.
Sin embargo, ¿hay que esperar a tener el producto/servicio acabado? Y si no tiene
sentido, ¿cómo rectifico después?
Para conocer si nuestra propuesta de valor tiene sentido sin necesidad de
desarrollar el producto/servicio se parte de la validación inicial de la propuesta de
valor. Para lo cual nuestro ya conocido Osterwalder ha creado una herramienta
interesante: el LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR (VALUE PROPOSITION
CANVAS), que se basa en contrastar las necesidades de nuestro segmento de
clientes con nuestra propuesta de valor.

¿CÓMO SE UTILIZA EL LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR?
Vamos a trabajar en 4 fases diferenciadas:
FASE 1: OBSERVAR (EL PERFIL DEL CLIENTE)
Nuestro objetivo es entender las necesidades reales del cliente.
Para ello “pongámonos en su zapatos” tratemos de identificar:
A.- LAS “TAREAS” DEL CLIENTE (CUSTOMER JOBS)
En el lienzo LEAN tras caracterizar al cliente se identifican qué problemas tiene…

Con el lienzo de propuesta de valor intentaremos ir más allá, trataremos de comprender
las motivaciones y no sólo las necesidades expresadas. Procuraremos conocer qué
objetivos (relacionados con nuestro producto/servicio) tiene el cliente, qué actividades o
tareas (para lograr dichos objetivos) está intentando realizar habitualmente, y en qué
contexto o situación está intentando realizar dichas tareas. Analizaremos también qué
soluciones está usando y cómo está de satisfecho con dichas soluciones.
B.- LAS “FRUSTRACIONES” DEL CLIENTE (CUSTOMER PAINS)
Debemos ser capaces de identificar las frustraciones y molestias que hacen infeliz a
nuestro cliente:
¿Cuáles son los problemas que sufre el cliente al intentar realizar las acciones o tareas
anteriores? ¿O qué le impide resolverlas? También incluiremos los riesgos, es decir,

los potenciales resultados negativos que podrían presentarse si se resuelve mal una
tarea o directamente no se resuelve.
C.- LAS “GANANCIAS” DEL CLIENTE (CUSTOMER GAINS)
Comprender cuáles son los aspectos positivos o beneficios que a nuestro cliente le
gustaría obtener y esto incluye conocer cuáles alternativas o soluciones que ya usa le
gustan.

Tras realizar todo esto deberemos tener una lista bastante prometedora de lo que
creemos son las principales necesidades de nuestros clientes. De esta lista nuestro
objetivo es HALLAR UN PROBLEMA QUE VALGA LA PENA RESOLVER.
Veamos un ejemplo, nos hemos puesto “en los zapatos del cliente” y hemos obtenido
esto:

FASE 2: DISEÑAR (LA PROPUESTA DE VALOR)
Reflexionemos sobre la propuesta de valor que ofreceremos a los clientes.
Hasta ahora lo habitual (y la farmacia ha hacho lo mismo) es crear una serie de
productos/servicios para luego ver a quién le puede servir. El lienzo de propuesta de
valor propone trabajar al revés: hemos identificado un problema que vale la pena
(a priori) resolver, y luego vamos a ver cómo lo resolveríamos.
Dirigiremos el diseño en función de los beneficios que nuestro cliente desea
obtener: identificaremos los productos o servicios que podemos construir para
resolver las tareas que tiene el cliente.
Los productos o servicios no crean valor por sí mismos, si no en relación con un
segmento de clientes específico, sus tareas o acciones, sus frustraciones y sus alegrías.
A.- ALIVIADORES DE FRUSTRACIONES (PAIN RELIEVERS /
ANALGÉSICOS)
Qué situaciones potenciales se nos ocurren que minimicen o eliminen las frustraciones
del cliente. Cómo resolveremos sus problemas y/o necesidades.

B.- PRODUCTOS Y SERVICIOS
A partir de las soluciones potenciales se derivan, se desarrollan productos y servicios
que le ayudarán a conseguir sus objetivos (desarrollar sus tareas, alcanzar satisfacer sus
necesidades…)
Establezca cómo sus productos o servicios ayudan al cliente. Defina como esos
productos/servicios le ayudan a lograr sus objetivos, identifique las principales
características o funcionalidades que deberían tener para conseguirlo.
C.- CREDORES DE ALEGRIAS (GAIN CREATORS)
Describir cómo pretendemos producir resultados y beneficios (alegrías) que el
cliente espera, desea o con los que se sorprendería.
Y elegir aquellos que consiguen aportar los mayores beneficios al cliente.
Continuemos con el ejemplo de antes, a ver qué obtenemos:

De esta manera nos podría quedar:

FASE 3: VALIDAR
Hasta este punto lo que hemos conseguido es identificar principalmente dos cosas:
a).- Hipótesis de cliente: Aspectos del modelo de negocio relacionados con lo que
nosotros entendemos que son los problemas del cliente, nuestra percepción de lo que
necesita y lo que no.
b).- Hipótesis de valor: Aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro producto o
servicio que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades específicas del
cliente.
Ahora habrá que validar o invalidar estas hipótesis. Para realizar esta validación se
debe “salir de la oficina” y entrevistar a los clientes potenciales.
Liste 5-10 personas que coincidan con la descripción del segmento de clientes y
entrevístelos. El objetivo de estas entrevistas (que denominamos ENTREVISTAS DE
PROBLEMA) es simple: Ver si lo que creemos de los clientes es cierto o no. Dicho
de otra forma convertir las hipótesis en certezas
FASE 4: AJUSTAR
Teniendo en cuenta la información obtenida en la fase anterior procederemos a
actualizar el perfil del cliente y ajustar nuestra propuesta de valor teniendo en
cuenta las hipótesis descartadas y validadas.
Probablemente habrá varios cambios importantes. Una vez hecho esto ha llegado el
momento de empezar a construir nuestro primer prototipo, o “producto mínimo
viable (PMV)”.

LEAN STARTUP COMO METODOLOGÍA
PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO
PROFESIONAL EN LA FARMACIA
En los capítulos previos hemos hablado de los clientes, y de la propuesta de valor. Es
lógico, si se pretende vender (sacar al mercado) un producto/servicio, lo primero es
averiguar:
1.- Quién podría estar interesado en adquirirlo (quiénes serán los clientes).
2.- Por qué estarían dispuestos a adquirirlo (la propuesta de valor), de forma
simplificada (y sin particularizar), porque satisfará algunas necesidades, o les resolverá
algunos problemas a esos clientes.
No obstante, en esos mismos capítulos existe una amenaza más o menos velada:
Imaginen que se les ha ocurrido un servicio profesional que implantar en su farmacia.
Tal vez sea un viejo conocido: seguimiento farmacoterapéutico (SFT), ayuda al
cumplimiento con dispositivos SPD, cesación tabáquica… o incluso un servicio
profesional más novedoso, por ejemplo coaching para diabéticos.
De tal suerte, se pondrá a elaborar un documento de especificaciones y un
procedimiento normalizado de trabajo (PNT), pues, el servicio debe prestarse de
manera protocolizada. Por suerte, si el servicio que ha decidido implantar es un “viejo
conocido”, sólo deberá formarse, ya que la formación incluirá el protocolo del servicio.
También es esperable que deba reorganizar las labores del personal de la farmacia (para
disponer de tiempo para proveer el servicio), e incluso puede que el servicio requiera
alguna inversión. Un servicio de Monitorización Ambulatoria de la Presión Arterial
(MAPA) requerirá adquirir un aparato, o tal vez necesite el acceso a fuentes de
información sobre medicamentos (imprescindible en servicios como SFT, revisión de
Uso de la medicación, o Conciliación), o quizá precise formación técnico-sanitaria para
proporcionar el servicio, o formación en difusión y venta del servicio para su equipo.
En definitiva, tras dedicar tiempo, esfuerzo y/o dinero, pone en marcha el servicio. Sin
embargo, se enfrenta a una realidad muy diferente a la que esperaba y al final (por falta
de rentabilidad) abandona la provisión del servicio.
En todos los negocios se suele incurrir en el error de emplear demasiado tiempo y
recursos en el desarrollo de un producto/servicio sin apenas conocer qué es lo que se
demanda en el mercado y cuáles son las preferencias de nuestro público. Este
procedimiento, como es de esperar, supone que al lanzar el producto/servicio al
mercado nos encontremos con una falta de hueco en el que colocarlo.
En nuestro caso, hemos implantado un servicio que a nuestros usuarios/clientes no
interesa, por ende no están dispuestos a pagar por él (a comprarnos el servicio

profesional), y el servicio no es rentable. En consecuencia la provisión del servicio no
puede mantenerse en el tiempo.
Esto sucede porque a la hora de poner en marcha el servicio hacemos suposiciones:
 Suponemos que nuestros clientes tienen unos problemas / unas necesidades.
 Suponemos que sabemos solucionarlos / satisfacerlos de manera óptima.
 Suponemos que habrá suficientes clientes (pagadores) como para derivar un
negocio viable.
Y si se ha errado en alguna de estas suposiciones, la idea de negocio (en nuestro caso la
implantación del nuevo servicio profesional) será un fracaso.
Ya en el capítulo dedicado a los clientes se comentó:
“En el 42 % de los fracasos empresariales aparece como causa que la idea de negocio no
resuelve un problema que los usuarios experimentan. O más bien, aunque los problemas
que resuelven sí existen no son lo suficientemente dolorosos como para que paguen por
resolvérselos”.
Yo no pongo en duda (sería un necio) que existen problemas como fallos de efectividad
y seguridad en los tratamientos, desconocimiento de (cómo debe tomar o por qué le fue
prescrita) la medicación, o errores y olvidos de las tomas de medicación. Lo que pongo
en duda es que esos problemas le sean (a los potenciales clientes) lo suficientemente
molestos/dolorosos como para estar dispuesto a pagar para que se los resuelvan.
Por eso se ha expuesto y reiterado que en el lienzo se han plasmado suposiciones que
habrá de confirmar (entrevistando a los primeros seguidores o early adopters). Si esos
problemas/necesidades existen y son los suficientemente molestos/dolorosos como para
que paguen porque se los resuelvan o satisfagan. Y contrastar si nuestra propuesta de
solución les resulta interesante (como se ha expuesto, repetidamente, al explicar cómo
se utiliza el lienzo de propuesta de valor, al exponer cómo se aplica el lienzo LEAN y al
desarrollar cómo formular la propuesta de valor).
LEAN STARTUP COMO METODOLOGÍA PARA LA
IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO
PROFESIONAL EN LA FARMACIA
A la hora de poner en marcha un servicio profesional hacemos suposiciones:
a).- Suponemos que nuestros clientes tienen unos problemas / unas necesidades (por
cuya resolución están dispuestos a pagar).
b).- Suponemos que sabemos solucionarlos / satisfacerlos de manera óptima (de una
forma que estarán dispuestos a adquirir/comprar).
c).- Suponemos que habrá suficientes clientes (pagadores) como para derivar un negocio
viable.
Y nos hemos equivocado en alguna de estas suposiciones, la implantación del servicio
profesional será un fracaso.
¿Habría alguna forma de evitarlo?
No, no la hay. Lo que si existe es una forma de minimizar el coste (en tiempo, esfuerzo
y/o dinero) de elegir una opción errónea.

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