Vender un servicio profesional farmacéutico es como ir a recoger fruta

VENDER UN SERVICIO
PROFESIONAL FARMACÉUTICO
ES COMO IR A RECOGER FRUTA
¿Cómo vender los servicios profesionales
farmacéuticos?
Francisco J. Rua Guillermo
Farmacéutico comunitario

Quien quiere hacer algo encuentra un medio,
quien no quiere hacer nada encuentra una excusa.
Proverbio árabe
No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles,
pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.
Lucio Anneo Séneca

Señoras, señores: ¡hay que saber vender!
Permitan que comience narrándoles una anécdota:
RING, RING, sonó el timbre de casa.
Cometí el error de abrir sin observar a través de la mirilla y me encontré cara a cara con
dos comerciales (que resultaron ser bastante noveles).
-Buenas tardes ¿Es usted el “señor” de la casa?- (asentí con la cabeza) y se
presentaron…
Tras una aturrullada presentación, donde logré memorizar el nombre de ambos aunque
ninguno de ellos consiguió memorizar el mío, dijeron representar a una importante
empresa de seguros que estaba por la zona ofreciendo una magnífica promoción para
rebajar mi factura.
No me había planteado cambiar de seguro, pero el ver como intentaban mantener esa
sonrisa forzada, con la misma incomodidad que la corbata, me decidió a darles un poco
de cuartel.
Les invité a que me trasladasen por escrito información sobre dicha oferta, o me dejaran
su publicidad comercial, pero sorprendentemente manifestaron no llevar ninguna
documentación relativa a ella.
Aún les di una segunda oportunidad: -Miren déjenme un correo electrónico y les
enviaré una tabla con los seguros que tengo, lo que me cuestan y las características
técnicas.-
Increíblemente, no tenían correo electrónico corporativo y le dije que no me gusta
trabajar de modo verbal, vi que se pusieron algo nerviosos, uno de ellos miró la agenda,
llamó por teléfono y al final me dio el e-mail corporativo de su superior jerárquico.
Lógicamente, les dije que prefería posponer cualquier decisión. Y ellos me indicaron
que solo estarían por la zona esa tarde.

Les desee suerte y ellos, que en ningún momento me habían escuchado y todavía
ignoraban mis motivaciones de cambio, me ofrecieron que me pusiera en contacto con
ellos si cambiaba de opinión.
Tras esta lamentable actuación, sentí pena por estos dos comerciales tan mal preparados
a los que han dejado tirados en las trincheras armados con un tirachinas.
Esto que acabo de describir no es tan raro. Muchas empresas, el 99% pymes de nueva o
reciente creación, intentan constituir una red de ventas con vendedores a comisión pura
y dura. Contratos mercantiles (si los hay): tú pones el coche, tú pagas tus gastos...
De tal suerte 8/10 son vendedores ocasionales o gente que quiere (o necesita) lanzarse al
mercado laboral; "trabajando de y en lo que sea". La consecuencia: estas personas se
aburren, se frustran y se agobian. Y todo porque en la mayoría de las ocasiones, cuando
se contrata, no se hace porque se detecte un posible talento y se quiera desarrollar,
simplemente se contrata porque: Lo importante es que si “no vende, no facturo, pero
tampoco me cuesta el dinero"... (y si se va, otro...).
Pero esta historia me ha hecho reflexionar:
Llevo 2 años defendiendo que el futuro de la farmacia, a largo plazo, está en
suministrar servicios profesionales.
Igualmente, he defendido que hay que venderles los servicios a los
pacientes/usuarios de la farmacia comunitaria (pues son los principales beneficiados
de los mismos).

Si me quedara ahí, sería igual que ese c… sin escrúpulos que usa a desesperados para
vender porque no le cuesta el dinero, o ese imbécil que envía a vender a gente sin
preparación donde por eso mismo fracasarán y dañarán la imagen de su empresa.
¡Bien! HAY QUE SABER VENDER los servicios. Pero ¿quién te enseña a
venderlos?
Los COF y SEFAC aportan la parte técnica (especificaciones y PNT), pero no te
explican ¿cómo venderlo? (posiblemente no sea su misión). Pero, mi sensación, es
como si te dieran una caña y ¡ea! ya no tendré que darte el pescado.
Sin embargo, habrá que enseñar, no a manejar la caña, habrá que explicar ¿qué atrae a
los peces?, ¿cómo los podrás pescar?
Les invito a que me acompañen a lo largo de estas páginas donde intentaré mostrar
cómo haré para venderle al paciente/usuario el servicio profesional y, el por qué lo
estoy haciendo así. Acompáñenme -si lo desean- en ese viaje hacia el éxito (o el
fracaso) en vender un servicio profesional.
Les haré 2 advertencias:
La primera es una aclaración: Defiendo que vendamos los servicios a los pacientes.
Lógicamente, es de esperar que quién se plantee vender los servicios profesionales a los
pacientes/usuarios se pregunte: ¿cómo lo hago? Mi objetivo es aportar una información
que después la gente tome, modifique, y si lo cree conveniente lleve a la práctica.
Repito lo que pretendo es dar una información que no será la mejor, (nunca ha sido
mi objetivo), pero que les pueda servir como punto de partida y, puedan plantearse
llevarla a la práctica.
La segunda es un consejo sincero: Cuando lean alguna de estas propuestas o ideas que
les propongo realizar (todas y cada una han tenido éxito en otros sectores) no piensen si
funcionará o no para su situación, piensen en cómo pueden probar la idea
(habitualmente a pequeña escala), cómo descubrirán si les funciona (o si la pueden
hacer funcionar) y piensen cómo mejorar la idea.

Remuneración de los Servicios
profesionales por los pacientes
Todos estamos de acuerdo en que los Servicios Profesionales han de ser retribuidos
1º.- Porque, ¿acaso a la gente no les pagan por hacer su trabajo? Si dedico un tiempo
a llevar a cabo una actividad, tengo todo el derecho del mundo a pedir mi recompensa.
¿No?
2º.- Porque si no son remunerados los servicios no se suministrarán (el principal
impedimento para no dar servicios profesionales en la farmacia es que no están
remunerados).
También es comúnmente aceptado que los servicios profesionales de la farmacia
comunitaria pueden ser remunerados por:
1.- Administraciones
2.- Mutuas privadas
3.- El propio paciente/usuario
O mediante una combinación de éstos.
Y sin embargo:

Las Administraciones están en fase precontemplativa y no muestran interés en
plantearse financiar los servicios profesionales que desde la farmacia comunitaria le
están proponiendo. Además en aquellos casos donde (por iniciativa propia) los han
remunerado, o no pagan mucho. O el número de pacientes con derecho a recibir un
servicio profesional farmacéutico remunerado por la Administración es pequeño…O
ambos.
El resultado es que los ingresos debidos a servicios profesionales farmacéuticos
remunerados por la Administración son testimoniales.
En el caso de las mutuas privadas la situación es parecida (diferenciándose en que este
camino aún está en una fase muy inicial).
PERO, ¿Y EL PACIENTE/USUARIO? ¿LOS PACIENTES PAGAN (O
PODRÍAN PAGAR) LOS SERVICIOS PROFESIONALES QUE RECIBEN?
Hay un hecho cierto: la remuneración de los servicios profesionales farmacéuticos por
parte de los pacientes también es testimonial y, aparentemente, el intento de
cobrarles ha resultado un fiasco.
Aunque esto podría deberse a algunos factores:
a) Las expectativas de venta no eran realistas o no se ha dado tiempo suficiente
para que se cumplan.
b) La presentación de los Servicios Profesionales, no ha sido la correcta.
c) El intento de vender el servicio se realizó a pequeña escala y con desgana.
Sin embargo, lo fácil es llegar a una conclusión rápida y crear un paradigma: “Los
pacientes no pagarán por los servicios profesionales”.

Una vez lanzado, el paradigma se alimenta y se reafirma, pues actuamos como si fuera
verdad. Como consecuencia, nuestros comportamientos terminan haciendo
realidad al paradigma.
Existe una explicación psicológica para crear paradigmas. Los “saltos al vacío”.
Nuestro cerebro no soporta niveles altos de incertidumbre ni informaciones
incompletas por eso, cuando nos falta información tratamos de completarla
cubriendo la que falta con información aportada por nosotros mismos,
normalmente fundamentada en la experiencia. (Generando un paradigma: una
creencia basada en experiencias anteriores que crean patrones de actuación evitando
realizar nuevos análisis).
De tal forma, cuando soportamos niveles elevados de incertidumbre, saltamos al
vacío y establecemos una predicción a la que concedemos mucha credibilidad, por
provenir de nosotros mismos.
Lo explicaré con un sencillo ejemplo:
Acodado en la barra de un bar de copas, Manolo está dudando entre conversar con una
chica que se encuentra justo enfrente o seguir tomando su copa tranquilamente. La chica
le gusta y siente deseos de acercarse a ella y conversar.
Finalmente, Manolo decide continuar en la barra y apura su vaso hasta que se marcha.
Este ejemplo se repite miles de veces durante los fines de semana en todos los bares de
copas del país. ¿Qué ha sucedido? Es muy sencillo; ante el nivel de incertidumbre,
(incertidumbre siempre implica inquietud, desazón), de saber si sería rechazado o no,

nuestro amigo ha resuelto pensando que sería rechazado o, al menos, que tenía muchas
probabilidades de serlo. Manolo ha creado una predicción y, evidentemente la ha
cumplido, porque ha sido rechazado por decisión propia.
Según el sociólogo Robert K. Merton, en la predicción que se cumple a sí misma
podemos observar los siguientes elementos:
1. Una definición falsa de la situación, la cual suscita una nueva conducta.
2. La nueva conducta que convierte en verdadero el concepto originariamente
falso.
3. El cumplimiento de la predicción que perpetúa el error, pues el profeta citará
el curso de los acontecimientos como prueba de que tenía razón.
Si lo aplicamos a vender el servicio profesional a los pacientes podríamos encontrar:
Ahora, analicemos el paradigma: “los pacientes no pagarán los servicios profesionales”.
¿Qué creen que me diría el paciente si le propongo que ha de pagar por el servicio que
recibe? ¿Creen que hay razones (externas al punto de vista del farmacéutico
comunitario) que harán el paciente pague por el servicio recibido?
Se me ocurren 2 principios psicológicos que me sugieren que podría estar
dispuesto a pagar por el servicio recibido:

1.- Principio de reciprocidad:
Si alguien nos hace un favor o nos invita a una fiesta, nos sentimos obligados a
hacer lo mismo por él.
Así, cuando nos invitan unos amigos a cenar a su casa, aparecemos con alguna botella
de vino… O cuando recibimos una postal de navidad inmediatamente agregamos al
remitente a la lista de personas a las que les enviaremos nuestra propia postal, aún
cuando no sentimos nada especial por esa persona y ya hemos enviado muchas postales.
Una aplicación de este principio pueden verlo en este fragmento de la comedia The Big
Bang Theory cuyo diálogo trascribo a continuación:
La reciprocidad hace posible la división del trabajo, el intercambio de diferentes bienes
y servicios y la creación de una red de interdependencia que convierte a los individuos
en unidades altamente eficientes.
Es tal el valor que una sociedad recibe de la ley de la reciprocidad, que se asegura de
que todos sus miembros estén educados para cumplirla y sean penalizados si no lo
hacen.
Términos como “desagradecido”, “egoísta”, “ingrato” se adjuntan a las personas que no
cumplen la norma y para evitarlo, todos vivimos tratando de cumplirla.

En virtud de este principio, el comportamiento lógico del receptor es abonar el
servicio profesional que se le ha prestado.
2.- Principio de conformidad social
Descubrimos lo correcto enterándonos de la opinión de los demás sobre lo correcto.
Ello se traduce en que tendemos a imitar a los semejantes.
Esta predisposición a calificar a una conducta como más apropiada cuando mucha gente
la está llevando al cabo, es en cierto modo, útil. Es posible creer que actuar como lo
hacen todos los demás, llevará a cometer menos errores; y a su vez, economizará
energías al proveer un atajo que señala como actuar.
Y la conducta “hay que pagar” es la que se considera correcta (consecuencia del
principio de reciprocidad). De hecho es el propio cliente es el que pregunta ¿cuánto se
debe?
PERO; ¿PAGARÁ O NO EL PACIENTE POR LOS SERVICIOS
PROFESIONALES RECIBIDOS?
La respuesta verdadera sólo la tendremos poniendo a prueba la afirmación, pero
dándole una oportunidad real: aprendiendo cómo podemos vender los servicios
profesionales a los pacientes, y vendiéndolos de forma seria, sistemática y tratando
mejorar nuestro procedimiento de venta.

Preparándonos para la captación y la
venta del servicio profesional
Una vez explicado que la afirmación. “LOS PACIENTES NO PAGARÁN POR LOS
SERVICIOS PROFESIONALES” es un paradigma que podría ser falso, aún quedan
otros 2 paradigmas por cuestionar:
1. Ofrecer el servicio profesional molesta al paciente.
2. Conocida la técnica adecuada vender servicios profesionales es fácil.
Partamos de un hecho: A buena parte de los farmacéuticos comunitarios no les gusta
vender (ya sea un producto o un servicio profesional). De hecho continuamente
afirman: “soy un profesional sanitario no un vendedor”
Lo cierto es que la impresión de “estar cortejando a un posible cliente provoca cierto
sentimiento (erróneo por otra parte) de estar rebajándose. Ya que es mucho más noble
dar un consejo o prestar un servicio a alguien que los solicita que abordarle
arriesgándose a molestarle.
Pero, contéstese a esta pregunta: ¿es más noble o simplemente más cómodo?

REALMENTE ¿OFRECER EL SERVICIO PROFESIONAL MOLESTA AL
CLIENTE POTENCIAL?
Respóndase a esta pregunta: ¿cree en lo que está vendiendo?
Ese servicio profesional que se ha implantado en su farmacia ¿tiene la capacidad de
mejorar la vida de quien lo adquiere? Reflexione un instante y contéstese la pregunta:
¿Lo cree?
Si es así, ¿por qué considera que molesta al cliente potencial interpelándolo para tratar
de venderle el servicio? Si realmente cree en lo que está vendiendo su perspectiva
debería ser la opuesta: debería sentirse como si tuviera la obligación de contactar con el
cliente, que está a la espera de que se le ofrezca un producto/servicio que responderá a
sus necesidades y les beneficiará.
Si el producto o servicio beneficia al cliente potencial cuando intenta vendérselo no lo
está molestando. Le está haciendo un favor.
¿VENDER SERVICIOS PROFESIONALES ES FÁCIL?
Lógicamente, la captación de clientes para el nuevo servicio principalmente se va a
llevar a cabo ACTIVAMENTE en la farmacia (en el mostrador de la farmacia).
Algunos farmacéuticos estarán buscando la venta fácil: que el cliente les diga ¡He
estado esperando a que me ofreciera este servicio! ¡Por favor, déjeme comprarle y
darle mi dinero!
¡Desengáñese! Eso (si ocurre) le pasará solo en contadas ocasiones.
Es difícil convencer a alguien para que haga algo. Aún es más difícil convencerlo para
que adquiera un producto o un servicio. Y todavía más convencerlos para que nos lo
compren a nosotros. En conclusión: VENDER NO ES FÁCIL.

Probablemente imagine la situación (ha de vender un servicio profesional) y se plantee
hacer los siguiente: presentar (al cliente potencial) uno o dos argumentos de venta
sobre el servicio profesional, acompañarlo de un folleto y esperar el resultado.
Sin embargo, lo que pretendemos es persuadir (a ese cliente potencial) para que
adquiera nuestro producto/servicio. Y persuadir no es darlo a conocer, sino lograr que
el otro (el cliente) se apropie de nuestra solución.
Y ello (lo adelanto ya) sólo se logra planteando preguntas y escuchando al cliente.
DISPONERSE PARA LA PROSPECCIÓN Y CAPTACIÓN
Hemos de prepararnos para lanzarnos a la captación.
Hay 2 hechos que sin duda van a ocurrir:
1.- La captación se va a realizar cara a cara con el cliente potencial y habremos de
ser proactivos.
2.- Los NOES (no me interesa, no tengo tiempo…) van a ser más frecuentes que los
SIES. Lo que convierte a la captación en un ejercicio ingrato que requerirá capacidad
para aguantar el fracaso.
Hay 3 claves para hacer captación:
A.- Pensar positivamente
Si piensa que hacer captación es un mal necesario, si se dice menudo “coñazo” tendré
que abordar, ofrecer el servicio… y hallaré barreras. Posiblemente logrará su objetivo.
¡ENCONTRARÁ BARRERAS!

Debe pensar que el contacto con el cliente tendrá éxito antes de realizarlo y de ese modo
reforzar la confianza en sí mismo y el entusiasmo por el producto o servicio.
B.- Atreverse a emplear nuevas técnicas
No hay recetas milagrosas, hay que vivir con el fracaso y extraer de él las conclusiones
acertadas. Debemos acostumbrarnos al fracaso. Fallar es requisito indispensable para
tener éxito. Fallar es una bendición, pues nos brinda la posibilidad de aprender y
de mejorar cualquier proceso. Pero para que esto sea así debemos tener un punto de
partida muy claro: falle a menudo, hágalo rápido y, sobre todo, hágalo barato, pero no
lo haga si no recoge feedback.
Superemos esas típicas respuestas “esto no iría bien en nuestro caso”, “yo no sería
capaz de hacerlo” una simple pregunta nos permite averiguar si es factible. ¿Qué
arriesgamos? En muchas ocasiones una apuesta merece la pena porque el coste del
fracaso será bajo.
C.- Mantener la motivación
El fracaso es un elemento más. Por supuesto con el primer fracaso se empezará a
cuestionar y surgirán las emociones negativas: “soy malo”, “no soy capaz”… pero debe
tomar distancia.
La venta es ante todo un proceso no un acontecimiento puntual. La meta de ese proceso
es educar a los clientes (reales y potenciales), instruirles sobre el valor (beneficio) que le
aportará adquirir un producto o servicio. De esa forma cuando el cliente sabe y entiende
sobre el producto/servicio lo mismo que el vendedor es entonces cuando desea
comprarlo. Al entender la venta como un proceso y no como un evento, se asume más
fácilmente que los “noes” de los clientes de hoy pueden ser los “síes” del futuro.
La diferencia entre ganadores y perdedores, entre resultados excelentes y resultados
mediocres a veces depende de dar (o no) un pequeño paso más.
Ser perseverante y no rendirse es una de las cualidades que no solo definen a los
vendedores que triunfan sino a las personas con éxito en general.
De todas formas intentaremos dar consejos para que la tasa de “noes” sea lo más baja
posible.

Vender un servicio profesional es como ir
a recoger fruta
De nuevo comenzaré el capítulo contándoles una historia:
Un visitante descubre un país imaginario, con hermosas colinas verdes y árboles frutales
hasta donde alcanza la vista.
De pronto, al pie de un árbol, encuentra a un nativo del país.
Visitante: Oiga amigo tiene una fruta soberbia y ya está madura ¿A qué esperan para
recogerla?
Nativo: Se nota que usted no es de por aquí. Nosotros tenemos nuestras costumbres:
cuando el viento sopla cae la fruta y entonces la recogemos.
Visitante: Pero si no ha habido viento desde que llegue a la región…
Nativo: Sí, lo sé, el otro día se lo estuve diciendo a mis amigos: ¡Otro año malo!
Visitante: Bueno, continúo mi camino, ¡que tenga una larga y próspera vida!
Mientras sigue su camino, el visitante se pregunta perplejo: ¿Qué problema tendrá el
nativo para no recoger la fruta? Y su reflexión le lleva a 3 respuestas:
1. No tiene necesidad de recogerla (¿qué cambiaría eso para su pueblo?)
2. No tiene ganas (¿por qué esforzarse por tan poco?)
3. No sabe que la fruta puede recogerse de otro modo (porque nadie le ha explicado
¿cómo hacerlo?)
Permitan ahora que les descubra la alegoría: la fruta son los servicios profesionales
farmacéuticos, los nativos son los farmacéuticos comunitarios y el viento, el viento es la
Administración (que soplará cuando, como y hacia donde le dé la gana).

Así, la pregunta se ha transformado en ¿por qué los farmacéuticos no usan los
servicios profesionales farmacéuticos para obtener beneficio sin que intervenga la
Administración? Esto es, ¿existe otra opción diferente a concertar el servicio con la
Administración?
Y las 3 respuestas de arriba de nuevo aparecen. Pues, vender un nuevo
producto/servicio o conseguir un nuevo cliente, es un poco ir a recoger fruta. Hay
que sentir la necesidad de hacerlo, tener ganas y dedicarse a ello con método.
1.- ¿LOS FARMACÉUTICOS COMUNITARIOS TIENEN NECESIDAD DE
PROVEER SERVICIOS PROFESIONALES FARMACÉUTICOS
REMUNERADOS?
El paradigma “Dispensar con cargo al SNS es suficiente para que la oficina de
farmacia sea un gran negocio” ha sido negado por la realidad.
Por supuesto, puede elegirse la otra opción: “si el 80% de tu negocio depende de cosas
que irán a peor, hay que potenciar el 20% restante, que incluye el potenciar la venta
libre”. Y tal vez el farmacéutico se sienta más cómodo (quizá porque es más rápido y
más sencillo) vendiendo una crema antiarrugas de 30 € que un servicio profesional
como el SPD.
No obstante, este planteamiento quizá tenga un problema: Ya un 41,5% de usuarios
ve a la farmacia comunitaria exclusivamente como un comercio. (Y sin embargo, el
“modelo mediterráneo” descansa sobre el paradigma de que la farmacia es un
establecimiento sanitario no un comercio).
De entrada tiene formato de tienda, el usuario entra en una farmacia y ve una tienda
porque lo parece. Además se despista al usuario con estrategias comerciales. Tampoco
ayuda, en muchas ocasiones, la distribución de los productos en el local. “Algunas
farmacias parecen bazares”, “pasas por varios expositores para llegar al
farmacéutico”…
Ello no supondría un gran inconveniente, si la atención que da el farmacéutico (la
actuación del farmacéutico es lo que marca la diferencia), fuese la adecuada. Pero “el
farmacéutico no pregunta, no es proactivo. El farmacéutico, tiene el medicamento en
la mano. Ha comprobado en la receta electrónica, o en la ficha del paciente, qué otros
tratamientos está tomando. Ha evaluado que no hay interacciones o contraindicaciones
que desaconsejen la administración del medicamento. Y lo entrega, sin decir nada, (tal
vez un consejo rápido. “tómeselo tantas veces al día, o en ayunas…).
Con esta actuación ¿qué ha percibido el paciente/usuario? Que el farmacéutico le ha
entregado el medicamento. Con esta actuación, no se ha percatado de la función de
filtro y vigilancia, que calladamente, hizo el farmacéutico.
Ahora, relean la pregunta ¿Los farmacéuticos comunitarios tienen necesidad de proveer
servicios profesionales farmacéuticos remunerados? y respóndanse.
2.- ¿LOS FARMACÉUTICOS COMUNITARIOS TIENEN GANAS DE
PROVEER SERVICIOS PROFESIONALES FARMACÉUTICOS
REMUNERADOS?
Contestemos primero esta pregunta: ¿por qué esforzarse por tan poco?

Podría argumentarse que: “el conjunto de los ingresos generados por estos servicios, a
día de hoy, son testimoniales en la cuenta de resultados de las farmacias”.
Pero claro si: “Tras 15 años del uso de dispositivos SPD aún hay muchos farmacéuticos
que al entregárselo al usuario dicen: “es un euro, lo que cuesta el blíster”. Porque no
son capaces (los farmacéuticos) de decir 1 € por el blíster y 10 euros más por mi
conocimiento, por haber revisado su medicación, por realizar un seguimiento de su
adherencia…” No resulta extraña esa conclusión.
Porque el farmacéutico ha buscado numerosas excusas para que el paciente no
pague por el servicio profesional:
a) Deben demostrar su utilidad. Pero, acaso después de 20 años y miles de
artículos sobre Pharmaceutical Care ¿no está demostrada su utilidad?
b) Deberían ser remunerados por la Administración: “¿qué tal si los pagara la
Administración y no los pacientes que siguen pagando los mismos impuestos
además de copago? ¿Si la Administración es la que ha rebajado el margen y el
precio de los fármacos, no debería pagar los servicios?” Puede pero la
Administración puede no estar interesada en pagarlos.
c) En mi farmacia no tendrían futuro, (¿usted lo ha intentado? o es un ejemplo de
la falacia de la autoprofecía que se cumple a sí misma: como creo que no tienen
futuro, no los ofrezco, y lógicamente no tienen futuro, pero ¿por qué no lo
tenían, o porque no lo intentó?)
d) Otra excusa habitual: veo difícil que mis pacientes paguen el servicio: “Al
paciente le va a costar pagar por algo que antes recibía gratis. Cuesta hasta
pagar 0,89 € de whatsapp”, “están acostumbrados a ir a la farmacia sin dinero
y.... hasta les parece mal que les cobres por un medicamento y, mucho más, por
tomarles la tensión...”, “los pacientes que lo usan ¿seguirían si fuesen ellos los
que lo tienen que pagar?”
No obstante, una simple pregunta permite averiguar si proveer servicios
remunerados por los pacientes es factible: ¿Qué arriesgamos intentándolo? Al fin y
al cabo sin una prueba no puede comprobarse.
Tengo clarísimo que si (los pacientes) lo consideran valioso (que satisfacer su
necesidad es preferible al precio) la respuesta será afirmativa. Dependerá de cómo se
lo vendan (mostrémosle que pierden por no adquirir el servicio).
Estoy convencido de que el paciente pagaría por el servicio profesional. Aunque si usted
(estimado lector) lo duda, quizá es que no lo considera lo suficientemente valioso. Pero
sabe algo curioso: lo más irónico es que cuando el paciente ha sido bien atendido
nos dice: ¿cuánto le debo? No está en contra de pagar por un servicio que le soluciona
una necesidad. El paciente no pone tantas reticencias al pagar cuando se le ofrece
como un servicio privado que puede elegir, y le aporta valor. ¡Todo paciente está
dispuesto a PAGAR en salud!
Nos hemos preguntado qué arriesgamos intentando que el paciente pague por los
servicios. Preguntémonos también ¿qué arriesgamos NO intentándolo? Ahora
respondan la pregunta con que iniciamos el apartado: ¿La recompensa es tan poca?

Por supuesto, que no será sencillo, será más que difícil. El paciente no está esperando
que le ofrezcamos el servicio para comprarlo rápidamente, al principio habrá que
ofrecer muchas veces el servicio para que unos pocos lo adquieran, (aunque tal vez
usar criterios para seleccionar al cliente potencial puede disminuir las respuestas
negativas) con el tiempo y haciéndolo bien será algo más fácil.
Además, partimos de una situación muy complicada: la situación de crisis económica
actual, que existe una cultura del “todo gratis” (acrecentada por errores pasados del
tipo: “no se preocupe, esto lo cubre el seguro intente que el médico se lo recete”), que
el paciente da por hecho que el precio que me pagan por sus medicamentos lleva
implícito una serie de servicios, o que ya ganamos mucho. Sin embargo, simplemente
esto no es así.
Asumamos que, especialmente, al principio será difícil que el paciente quiera
comprarnos el servicio profesional.
Pero, ¿es imposible?
Sólo lo será si creamos esa falacia y nos comportamos para que se cumpla.
3.- ¿CÓMO HACERLO?
Una cosa es cierta, casi nadie se ha parado a explicar, enseñar al farmacéutico ¿cómo
hacerlo? Los COF y Sociedades científicas se dedicado a desarrollar la parte
técnica-sanitaria del servicio, pero sobre cómo vender el servicio ¿nadie se ha
preocupado?

Vender un Servicio profesional a los
pacientes
Parece que la Administración no está interesada en concertar los servicios profesionales
que la farmacia comunitaria le propone. (Algunos de los que se le ocurren a ella sí, pero
cuando la farmacia comunitaria les ha mostrado los resultados obtenidos con esos
servicios o los servicios que realizan en otros países la respuesta de la Administración
ha ido de la total indiferencia a la molestia e irritación). Si la Administración no está
interesada en concertarnos un servicio profesional ¿qué hacemos?
Sólo he encontrado 3 opciones:
1.- Buscar otro servicio que proponer. (Con el riesgo de obtener idéntica respuesta:
desinterés)
2.- Intentar conseguir que la Administración (el cliente) exprese por si misma las
consecuencias negativas de continuar con su situación actual (no estar
interesada en concertar el servicio que le hemos propuesto). Cuando se logra, el
cliente ha pasado de la fase precontemplación (donde no considera realmente el
cambio y no escucha nuestra propuesta) a la fase de contemplación (ahora
considera el cambio, escuchará nuestra propuesta y la valorará, aunque vacile en
cuando ponerla en práctica).
3.- Elegir otra opción diferente a concertar el servicio con la Administración, en
otras palabras venderle el servicio a los pacientes/usuarios. El desarrollo de esta
opción es lo que van a leer a lo largo de las páginas siguientes.
Por tanto, planteemos: ¿por qué ofertar servicios profesionales a los pacientes/usuarios
de la farmacia? y ¿cómo hacerlo?
Encontrar una razón es simple. De un lado tenemos la Administración, un cliente. Sí,
muy importante, el más importante… Tanto que la farmacia depende de la

Administración. Pero es un solo cliente. De otro lado tenemos al conjunto de
pacientes/usuarios que la farmacia atiende. Imaginemos una farmacia (cuyos
ingresos proceden en un 20-25% de la venta libre y el restante 75-80% del seguro) que
atienda 2.000 pacientes. Sin embargo, no consideremos esos 2000 individuos, sino esos
320-350 pacientes que facturan la mitad del seguro. Por pura probabilidad será más
fácil encontrar alguien interesado en el servicio entre 300 candidatos que acertar
que uno solo (la Administración) esté interesada en el servicio. Servicio que, por
cierto, hemos desarrollado para el beneficio del cliente pero sin el cliente. “¿Le
hemos preguntado (a la Administración) qué es lo que busca?, o ¿qué es lo que
considera valioso? No, los farmacéuticos comunitarios HEMOS desarrollado el
servicio de forma independiente, y una vez elaborado queremos que nos lo compren”.
En cuanto al cómo, ya mencioné que hará falta tener:
1. La necesidad. Y la farmacia comunitaria necesita implantar y que le remuneren
los servicios.
2. Las ganas. Porque si se piensa que es una obligación, un mal necesario,
probablemente la actividad desagrade y se encontrará barreras para no hacerla.
Por lo tanto, piense positivamente a la hora de implantar un servicio.
3. Un método para hacerlo. Centrémonos en dicho método.
EL MÉTODO REQUIERE CONOCIMIENTOS Y HERRAMIENTAS
Antes un pequeño inciso. Tengo 3 ideas bastante claras:
a) El farmacéutico debe ser proactivo (en muchas ocasiones no lo es), deberá
ofrecer el servicio profesional sin que necesariamente se lo pidan.
b) No creo que existan balas mágicas que den siempre en el blanco. Aspiro a ir
lanzando granadas que disparen pequeñas piezas de metralla en todas
direcciones y a veces una de esas pequeñas piezas de metralla dará en el
blanco. Pero, se puede ir lanzando dichas granadas de forma ordenada para batir
todo el campo de forma que los blancos difícilmente se escapen.
c) “Sin duda existen varias respuestas correctas. Pero ello no quiere decir que no
existan respuestas equivocadas. Y entre mis soluciones habrá alguna correcta,
(sinceramente, creo que casi todas), pero también incorrectas. Y sólo el
resultado tras haberlas puesto en práctica dirá si fue correcta o incorrecta”.
Pero decíamos que se precisan conocimientos. Permítanme volver al anterior ejemplo de
la recogida de fruta para exponerlo:
Requerimos conocimientos para responder estas 3 preguntas:
a).- ¿Merece la pena cultivar esta fruta?
Le pondré un ejemplo: a mí no me gusta la sandía. Es una fruta beneficiosa, por ser muy
acuosa es un gran rehidratante veraniego, estimula la diuresis, es ideal para dietas
hipocalóricas (20 calorías cada 100 gramos), e incluso un mayor consumo de sandía
se traduce en una posible mejoría del control de la glucemia y de la dislipemia, e
incluso, de la HTA. Pero pese a sus indudables beneficios, en verano no consumo
sandía. Porque no me gusta. Afortunadamente, (para el mayeto productor de sandías), la
mayoría de la población no piensa como yo.

La idea de este ejemplo es que lógicamente, si no se tiene clientes para una fruta,
cultivarla no va a merecer la pena, por muy beneficiosa que sea. La traducción a la
hora de implantar un servicio en la farmacia es: ¿tienes clientes susceptibles de
comprar ese servicio?
Responder a esta pregunta requiere conocer en profundidad a los pacientes y sus
necesidades para ajustar los servicios a dichas necesidades. Un 80 % de los
pacientes es fiel a su farmacia. ¿Conocen a sus pacientes? ¿Saben todo de ellos?
Posiblemente conocen el número de insulinas que dispensan cada mes, pero ¿saben
para quiénes son?, ¿conocen el nombre de los pacientes diabéticos que habitualmente
retiran su medicación de su farmacia?
Para elegir el servicio, hay que analizar el entorno y nuestros clientes, y comenzar
por el servicio que más necesiten los clientes.
Este análisis y el estudio de mercado nos permitirán detectar las necesidades. Y a
partir de ellas se priorizarán los servicios, según incidan más en esas necesidades,
sean más rentables y les permitan diferenciarse.
b).- ¿La fruta está madura para ser recolectada?
Dos ejemplos: Cuando las naranjas están maduras, las coges suavemente, la giras y la
naranja se te viene a la mano. Si la naranja no está madura, vas a tener que tirar de ella
para arrancarla y destrozarás la naranja además de dañar el árbol. Otro ejemplo, la uva
debe recolectarse en el momento óptimo de madurez y no retrasarse su transporte al
lagar, pues en caso contrario su calidad y la graduación del vino que produce se verán
afectadas. Cuando lo traslademos a la venta de servicios al paciente la cuestión se
transforma en: ¿cómo decidir a qué cliente ofrecer el servicio? (cómo clasificar a los
clientes en función de la probabilidad de que sea sensible a la oferta del servicio).
Un hecho debe estar claro: la captación del paciente es la clave para el éxito del
servicio. Tendrá que vender el servicio “cuerpo a cuerpo en el mostrador de la
farmacia”.

La oferta y difusión del servicio será llevará a cabo: de forma pasiva, a través del
escaparate, de cartelería, con folletos, y trípticos, o utilizando pantallas digitales y/o
presencia en internet y las redes sociales. Pero entiéndanlo, los clientes no demandarán
el servicio porque vean un cartel, o por una campaña publicitaria.
Se ha de ofertar el servicio de forma activa aunque no sistemática; esto es, sólo se
ofertará el servicio a pacientes/clientes que puedan obtener algún beneficio (porque
hayamos detectado que ese paciente/cliente lo necesita), si lo adquiriesen. Podemos
utilizar protocolos de cross/up selling y también apoyarnos en eventos (charlas, el club
probador, día del RCV…).
Y como “más vale invertir mucho sobre pocos clientes potenciales que a la inversa”
no podemos dedicar el mismo tiempo para hablar del servicio con todos los clientes
potenciales, habrá de segmentar a los clientes potenciales en función de su potencial
o probabilidad para comprar el servicio, pues a aquellos con mayor potencial,
merecerá la pena dedicarles más tiempo.
c).- ¿Cómo recolectar la fruta?
De nuevo pondré el ejemplo de la uva. Para extraer el racimo de la parra, ha de cortarse
el cabo o pedúnculo con que se une. El tamaño de ese pedúnculo (unos 3 dedos) no es
baladí pues no debe ser muy corto para poder asir el racimo, ni tampoco muy largo pues
los cabos ocupan un espacio y la caja tendría menos peso en uva y la pagarían a menor
precio. La pregunta trasladada a la venta de servicios será: ¿qué técnicas o argumentos
emplear según el tipo de cliente?
Debe tenerse claro que la venta comienza antes de llegar el usuario. Requiere una
preparación: Debe saberse de memoria un mínimo de razones válidas específicas y de
peso que justifiquen por qué a su paciente/cliente le beneficia adquirir su producto o
servicio. (Hacer una lista con sus características y propiedades y convertirlas en
beneficios potenciales será una de las tareas imprescindibles en la preparación de la
venta)

¿Cómo hacer un estudio de mercado
para implantar servicios profesionales en
la farmacia? (1)
Hemos afirmado que además de necesidad y ganas de vender el servicio profesional
había que tener un método. El primer paso de dicho método es conocer la respuesta a
la siguiente pregunta: ¿tiene clientes susceptibles de comprar ese servicio (profesional
que se ha planteado en implantar)? Ya que si la respuesta es negativa estará
perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo.
Para responder a esta pregunta se requerirá conocer en profundidad a los
pacientes/usuarios y sus necesidades para ajustar los servicios a dichas necesidades.
Lo repito: para elegir el servicio, hay que analizar el entorno y nuestros clientes, y
comenzar por el servicio que más necesiten los clientes. Un análisis y estudio de
mercado nos permitirá detectar las necesidades. Y a partir de ellas se priorizarán los
servicios, según incidan más en esas necesidades, sean más rentables y les permitan
diferenciarse.
EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE LOS CLIENTES: LOS ESTUDIOS DE
MERCADO
Es importante conocer bien lo que quieren sus potenciales consumidores. Para ello se
usan los estudios de mercado. El objetivo de estos estudios es comprender mejor las
necesidades de nuestros clientes y sus problemas.
Un estudio de mercado bien hecho, es una fuente de información extraordinaria sobre
aspectos que desconocíamos de nuestros clientes, nuestros productos y servicios y
nuestro mercado.
Intentaremos dar algunas pautas para poder diseñar (por nuestra cuenta), un estudio de
mercado.
Existen diferentes técnicas para realizar el estudio de mercado:

a) Focus Group o grupo focal: consiste en reunir o entrevistar a la vez entre 5 y 8
potenciales clientes para conocer su reacción y recomendaciones. Se deja que la
gente discuta, hable... Eso sí, debes tener en cuenta que no es una investigación
representativa, no sirve para sacar conclusiones cuantitativas, sino para conocer
las primeras impresiones, pero nunca para obtener conclusiones sobre las que
tomar decisiones.
b) Entrevistas individuales: se trata de mantener reuniones uno a uno con varios
clientes potenciales durante un rato con el propósito de conocer en profundidad
su opinión sobre un tema concreto.
c) Técnicas de observación directa: Es la mejor forma de conocer el
comportamiento del consumidor durante el proceso de compra. Consiste en
observar el comportamiento de los consumidores in situ, si es posible.
d) Investigaciones en redes sociales: Las redes te pueden ayudar a investigar a la
competencia (ver qué tipo de promociones hace, qué contenido genera, qué
nuevos productos o servicios lanza.... y cómo los perciben los usuarios).
También te servirán para conocer tendencias de consumo por los comentarios
sobre marcas y productos de los usuarios.
e) Encuestas: Es la herramienta más compleja y la más cara, pero la mejor para
validar una idea de negocio o el lanzamiento de un nuevo producto.
EL CUESTIONARIO O ENCUESTA
El cuestionario o encuesta es un buen método para profundizar en la investigación de un
mercado, especialmente cuando la información obtenida por otras fuentes (denominadas
FUENTES SECUNDARIAS) resulta insuficiente.
Entre sus ventajas encontramos su versatilidad para recoger todo tipo de información,
su rapidez de realización y su fiabilidad, si se cumplen los requisitos estadísticos
necesarios y se realiza el proceso de encuestación de manera adecuada.
Su principal inconveniente suele ser el coste en tiempo (si es uno el que se ocupa de
ello) o en dinero (si se opta por encargarla a una empresa de estudios de mercado).
Otro inconveniente (cuando es uno mismo quien lo realiza) está en la dificultad de:

1. Diseñar bien el cuestionario para que permita conseguir el objetivo del estudio
de mercado.
2. Seleccionar la muestra a quien realizar el cuestionario.
3. Analizar los resultados obtenidos de la encuesta.
ALGUNOS ELEMENTOS A TENER EN CUENTA
Una vez decidido a utilizar la encuesta como herramienta para validar nuestra idea (el
lanzamiento de un nuevo servicio en nuestro caso), debe asumir que lo más importante
es elaborar un buen cuestionario y seleccionar una buena muestra a quien dirigir
nuestras preguntas.
¿Por qué? porque deseamos que la información obtenida sea relevante y podamos
tomar buenas decisiones con esa información.
LOS COMPONENTES DEL CUESTIONARIO
Generalmente el cuestionario se compone de 5 partes:
1.- Solicitud de cooperación
2.- Instrucciones de llenado
3.- Área de información solicitada
4.- Datos de clasificación, y
5.- Área de identificación.
LA SOLICITUD DE COOPERACIÓN
Una redacción corta pensada para obtener la cooperación del encuestado, generalmente
identifica al entrevistador, (y a la empresa si así se decide). A continuación se explica el
propósito del estudio (si el cuestionario es directo) y el tiempo requerido para llevar a
cabo la entrevista.

LAS INSTRUCCIONES DE LLENADO
Es una guía preparada para indicarle al entrevistador cuál es la forma en que se espera
que aplique el cuestionario. Estas indicaciones pueden aparecer a continuación de cada
pregunta, o bien en el reverso o un anexo.
EL ÁREA DE INFORMACIÓN SOLICITADA
Es el cuerpo de la encuesta donde vienen redactadas las preguntas y los espacios para
anotar las respuestas.
TIPOS DE PREGUNTAS
Hay 2 tipos básicos abiertas y cerradas.
1.- Preguntas ABIERTAS
Le dan al encuestado libertad para contestar con sus propias palabras y expresar las
ideas que considere adecuadas.
Aportan información cualitativa permitiendo conocer en profundidad opiniones usos o
actitudes del entrevistado.

Son de gran ayuda para interesar a los entrevistados y así ganar su colaboración, para
romper el aburrimiento en cuestionarios de muchas preguntas, y para obtener ideas y
explicaciones para la hipótesis de investigación.
Desafortunadamente no son fáciles de manejar para el entrevistador, quien por falta de
tiempo puede no anotar con exactitud la respuesta del entrevistado suprimiendo
aspectos que considere poco importantes.
Finalmente, para poder ser tratadas estadísticamente han de ser agrupadas u codificadas
lo que puede ser dificultoso.
2.- Preguntas CERRADAS
Contienen un número de respuestas posibles. En función del número de alternativas de
respuestas pueden ser:
a).- DICOTÓMICAS
Hay dos opciones para elegir: Sí/No, Verdadero/Falso, De acuerdo/En desacuerdo.

Ventajas: Facilidad para ser contestadas y, ágil registro, codificación y análisis.
Desventaja: Si se obliga a elegir entre una opción u otra, se obtienen respuestas
simplistas.
b).- DE RESPUESTA MÚLTIPLE
Se tienen varias alternativas entre las que se puede elegir. Pueden ser excluyentes (si el
entrevistado debe elegir solo una) o permitir más de una respuesta.
Es trascendente el que se permita escoger una sola respuesta. Si el encuestado puede
inclinarse por más de una alternativa puede complicarse el procesamiento y el análisis
de los resultados.
Ventajas: Fácil de responder, también son fáciles de codificar, registrar y analizar.
Otra ventaja de las preguntas cerradas de respuesta múltiple es que aportan más
información que las dicotómicas.
Como pueden ver, redactado en forma de respuesta múltiple aporta más
información que si se redacta en forma dicotómica.
En ocasiones puede añadirse la opción “OTROS (especificar)” y la pregunta de
respuesta múltiple se transforma en una pregunta mixta (que luego explicaremos).

c).- DE RESPUESTA JERARQUIZADA
Se pide al entrevistado que ordene en forma descendente una serie de opciones de
manera que este ordenamiento manifieste su preferencia.
d).- PONDERATIVAS
Se utilizan para obtener juicios de valor pidiendo (al entrevistado) puntuaciones.
3.- Preguntas MIXTAS:
Son preguntas cerradas que dan opción al encuestado a razonar, matizar o ampliar su
respuesta mediante la opción “otros” o la opción “por qué”

Otra forma de clasificar las preguntas es: en función de la información que se desea
obtener. Pueden clasificarse las preguntas de la encuesta en diferentes bloques:
a).- Relacionadas con la intención de uso del producto/servicio
b).- Relacionadas con el precio
c).- Relacionadas con la descripción de atributos (el diseño) del producto/servicio
d).- Relacionadas con la competencia
e).- Relacionadas con la oferta, promoción y distribución.
Otra forma de clasificar las preguntas es en función del rol que adquieren las preguntas
en el cuestionario:
a).- Pregunta introductoria: pregunta formulada para establecer contacto con el
encuestado, que colocada al inicio del cuestionario pretende interesar al entrevistado y
ganar su confianza.
b).- Pregunta filtro: es una pregunta cerrada (generalmente con pocas opciones) cuyo
objeto es seleccionar submuestras concretas de encuestados para continuar el
cuestionario por vías total o parcialmente distintas.

c).- Pregunta de control: está formulada para contrastar la consistencia de las
respuestas y contrastar la calidad de la información facilitada por el encuestado.
d).- Pregunta de relleno: pregunta sencilla, neutral y cuya información no es necesaria
para el estudio, pero que se usa para iniciar la encuesta, cambiar de tema o relajar el
ambiente si el tema del cuestionario es controvertido.
e).- Pregunta de clasificación:
El área de información finaliza con la despedida agradeciendo la colaboración.
DATOS DE CLASIFICACIÓN
Datos o características que permiten clasificar a los entrevistados: edad, sexo,…
ÁREA DE IDENTIFICACIÓN
Aunque en muchas ocasiones ocupan la primera sección del cuestionario, suelen
enunciarse al finalizar la encuesta. Podemos citar nombre, dirección y teléfono del
entrevistado, fecha y hora de la entrevista, nombre y código del entrevistador…

la farmacia? (2)
Decíamos que el primer paso para implantar un servicio profesional es analizar el
entorno y los clientes para conocer si el servicio profesional que se tiene pensado
implantar (por responder a las necesidades existentes) tiene compradores.
Para ello se realiza un estudio de mercado, y entre las diferentes técnicas para realizar
dicho estudio se ha escogido el cuestionario. De tal suerte, dedicamos el capítulo
anterior a conocer las partes del cuestionario y los tipos de preguntas.
Este capítulo estará dedicado a mostrar ¿qué requisitos debe cumplir un
cuestionario? y ¿qué consejos han de tenerse en cuenta a la hora de redactarlo?
REGLA PRINCIPAL A LA HORA DE REDACTAR EL CUESTIONARIO
Antes de diseñar el cuestionario es imprescindible conocer el objetivo del estudio, es
decir, qué información se desea obtener y una definición clara del grupo de personas
a quienes se va a dirigir el cuestionario.
DECÁLOGO DE REQUISITOS DE UN BUEN CUESTIONARIO
1.- SER INTERESANTE: Ha de estimular el interés del encuestado para rellenarlo.

2.- ARRANCAR CON PREGUNTAS TRIVIALES que no fuercen ni violenten al
entrevistado y que sean fáciles de responder.
3.- SER SENCILLO: Los entrevistados deben de entender la pregunta sin confusiones.
Las PREGUNTAS han de ser CONFIABLES, esto es, deben significar lo mismo para
todos los que responderán.
4.- SER CLARO: Hay que utilizar términos que sean suficientemente claros, lo que
evitará errores de interpretación. Deben evitarse las abstracciones y los términos
genéricos.
5.- NO INFLUENCIAR LA RESPUESTA: Hay que dejar entera libertad a la hora de
elegir la respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado.
6.- CONTENER PREGUNTAS REDACTADAS OBJETIVAMENTE: Se buscan
hechos reales y fidedignos que permitan tomar mejores decisiones.
7.- CONTENER PREGUNTAS VÁLIDAS: las respuestas han de aportar información
exacta y relevante.
8.- (En la medida de lo posible) TENER RESPUESTAS FÁCILES: Para evitar
incorrecciones como consecuencia de la fatiga, hay que elaborar preguntas cuyas
respuestas no supongan gran esfuerzo mental.
9.- SER DISCRETO: Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es
preciso realizarlas, conviene introducir al entrevistado en el espíritu de la encuesta. Ello
obliga a una redacción que pregunte sin ofender. Una opción práctica es preguntar de
forma indirecta:
10.- SER PRECISO: Sólo se pregunta un asunto a la vez
11.- SER LO MÁS BREVE POSIBLE: La encuesta ha de ser completa sin que sea
demasiado larga (para no aburrir al encuestado). Cuanto mayor es el número de
preguntas mayor es la posibilidad de abandono de la encuesta. Una encuesta con
demasiadas preguntas puede cansar o aburrir a los entrevistados y como
consecuencia puede impedir que completen el cuestionario o que proporcionen
información precisa. A modo de ejemplo un cuestionario presencial no debería de
tener más de 15-20 preguntas como máximo. Dado que los primeros minutos son
fundamentales (al final se va diluyendo la atención) deben plantearse las preguntas
relevantes hacia el principio.

12.- TENER LAS RESPUESTAS PREVIAMENTE CODIFICADAS: El criterio de
codificación debió quedar perfectamente claro para que luego no lleve a error en la
interpretación de los resultados.
CONSEJOS PARA REDACTAR EL CUESTIONARIO
Una vez explicado los requisitos del cuestionario y recordando que previamente
debe tenerse perfectamente claro el objetivo del cuestionario y a quiénes va a estar
dirigido, puede comenzarse a diseñar el cuestionario siguiendo estos consejos:
1.- UTILICE UN LENGUAJE SENCILLO Y SIMPLE. Use las mismas palabras con
las que cotidianamente se comunica el entrevistado. No tiene mucho sentido dirigir al
usuario de la farmacia una pregunta como:
Un farmacéutico comunitario conoce el significado de esos conceptos, pero el
usuario habitual de la farmacia NO.
Una forma de solucionarlo es preguntarlo de la manera siguiente:
Y por supuesto, escribir correctamente tanto ortográfica como gramaticalmente.

2.- UTILICE PALABRAS QUE SEAN CLARAS, con el mismo significado para
todos los entrevistados. Una palabra ambigua tiene varios significados., ello provoca
problemas de interpretación y por tanto confusión al responder.
3.- EVITAR LA AMBIGÜEDAD. Incluso expresiones que aparentemente no son
ambiguas como “con frecuencia” o “algunas veces” pueden tener distinto significado
según quien las interprete. Para evitarlo use franjas numéricas:
4.- Conviene EVITAR PREGUNTAR EN ABSTRACTO SOBRE UN HÁBITO. Es
mejor referirse al último periodo de tiempo.
5.- El CONTENIDO de la pregunta ha de ser OPORTUNO y referirse al objeto del
cuestionario
6.- Diseñe un cuestionario con un GUIÓN MUY CLARO Y DIVIDIDO EN
APARTADOS O BLOQUES. Lo ideal es 3 o 4 bloques con no más de 5 preguntas por
bloque.
7.- INICIE EL CUESTIONARIO CON PREGUNTAS SENCILLAS E
INTERESANTES. Las primeras preguntas deben servir para captar el interés y lograr
la colaboración del entrevistado.
Hacer las preguntas más sencillas al principio. Es mejor arrancar con preguntas que no
violenten ni fuercen al entrevistado.

8.- DISTRIBUYA LAS PREGUNTAS dentro del cuestionario EN UN ORDEN
LÓGICO. Esto es, al entrevistado debe parecerle lógico el ritmo del cuestionario.
Primero las preguntas generales, después las específicas, primero las fáciles y después
las difíciles, en el mismo bloque todas las relacionadas, etc.
9.- SON PREFERIBLES LAS PREGUNTAS CERRADAS. Por cada pregunta
abierta plantee 4-5 cerradas para que el entrevistado no tenga que esforzarse demasiado.
Un esquema muy habitual es: es ir directo a aquello que se desea saber empezando por
preguntas cerradas dejando al final alguna pregunta abierta para conocer más a fondo la
opinión de los usuarios.
10.- COLOCAR LAS RESPUESTAS VERTICALMENTE, pues a veces es confuso
si hay que marcar antes o después de la opción.
11.- BALANCEAR LAS RESPUESTAS BASADAS EN ESCALAS, incluyendo el
mismo número de opciones en cada lado:
12.- LAS PREGUNTAS DELICADAS (cuando el tema sea incómodo: sexo, religión,
ingresos…) MEJOR DEJARLAS PARA EL FINAL, donde no afectan al porcentaje
de respuestas y ya hay armonía con el encuestado.
13.- LAS PREGUNTAS QUE SUGIERAN REFLEXIÓN HAN DE COLOCARSE
EN EL TERCIO CENTRAL (los encuestados tienen a cansarse con cuestionarios

largos) y acompañadas antes y después por preguntas fáciles de responder (que
proporcionen un cierto respiro). Colocar varias preguntas reflexivas juntas puede causar
el abandono de la encuesta.
14.- Las PREGUNTAS QUE EXIGEN CÁLCULOS NUMÉRICOS O
ESFUERZOS DE MEMORIA siempre deben emplearse en preguntas de opción
múltiple y con generalizaciones para que el usuario no se sienta abrumado.
15.- Evitar preguntas con 2 respuestas
En el mejor de los casos obtendrá 2 respuestas la primera relacionada con el interés por
usar el servicio profesional y la segunda con su remuneración.
Pregúntese si es mejor hacer 2 preguntas en lugar de una o centrarse en un solo tema.
En este caso hubiera sido preferible realizar varias preguntas:

No pretenda medir un montón de variables con un mismo cuestionario. Posiblemente
sea mejor centrare en una y después utilizar otro estudio para tratar otras. “si complica
el objetivo del estudio no va a sacarle partido”. Cuanto más sencilla sea la entrevista,
más fácil te resultará interpretarla. Haga unas 10 preguntas centradas en un tema
16.- EVITAR INFLUIR EN EL ENTREVISTADO
a).- La pregunta no debe sugerir la respuesta.
b).- Cuando se incluye palabras o expresiones que sugieren aprobación o desaprobación
la respuesta queda sesgada.
c).- Vigile su interés en demostrar o rechazar una hipótesis puede hacerle manipular las
respuestas.
Recuerde que ante todo busca hechos fidedignos que le permita tomar mejores
decisiones.

17.- Las preguntas deben ordenarse de forma que AL RESPONDER UNA
PREGUNTA NO SE INFLUYA O SESGUE UNA PREGUNTA POSTERIOR.
18.- ECONOMIZAR EL NÚMERO DE PREGUNTAS ELIMINANDO LAS
SUPERFLUAS
19.- ROTAR LOS LAS RESPUESTAS CUANDO NO TENGAN CARÁCTER
ORDINAL. Pues en cuestionarios telefónicos se suele marcar la última y en los
autoadministrados se tiende a marcar la primera opción.
20.- PRUEBE, REVISE Y AJUSTE SU CUESTIONARIO. PILOTE EL
CUESTIONARIO APLICÁNDOLO A UN PEQUEÑO GRUPO. Realizando 5-10
entrevistas puede ponerse a prueba los aspectos más importantes del cuestionario y
descubrir áreas de mejora:

la farmacia? (3)
A continuación nos centraremos en explicar cuáles son todos los pasos y tareas que
habrán de realizarse para hacer el estudio de mercado.
Las cuatro fases principales en todo proceso de investigación de mercado son las
siguientes:
FASE 1: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El primer paso en todo estudio de mercado ha de ser establecer lo que se pretende
conseguir con el estudio y la necesidad de la investigación. Éste suele ser el trabajo más
difícil, ya que va a condicionar el planteamiento del estudio y su estrategia.
Realizaremos 3 tareas:
a) Establecer las prioridades de nuestro estudio.
b) Explicar las necesidades para realizar dicho estudio
c) Definir el target o cliente objetivo
Entre los motivos para realizar una investigación de mercado podemos hallar evaluar
porque las ventas han descendido, conocer el impacto de una campaña publicitaria,
evaluar la satisfacción de los consumidores o extraer información para satisfacer nuevas
necesidades. En nuestro caso pretendemos analizar la aceptación de un nuevo
servicio profesional que pretendemos implantar en la farmacia. El conocimiento de los
factores de la demanda resulta determinante a la hora de diseñar la oferta y de que
ésta cumpla las exigencias de los clientes potenciales.
Con el análisis de la demanda se pretende responder a preguntas como: ¿Quiénes
son nuestros clientes potenciales?, ¿Qué necesitan o buscan? ¿Cuántos son? y ¿dónde
están? o ¿Cómo llegaremos a ellos y le aportaremos lo que buscan?
Las repuesta al quién la encontramos definiendo claramente las características del target
de público con el que vamos a trabajar. De tal suerte que se detalla el target o cliente
objetivo cualitativa y cuantitativamente: Sexo, edad, ubicación, estudios y formación,
poder adquisitivo, hábitos de compra, estado civil, aficiones, etc.
En nuestro caso, todo servicio profesional cuenta con un documento de
especificaciones y un procedimiento normalizado de trabajo que incluye un
apartado “población o paciente diana” que especifica las características de dicho
cliente objetivo. Si bien, habrá de tenerse cuidado de no quedarte corto, de no excluir

de su mercado una parte del público potencial. Por ejemplo: cuidadores o familiares del
paciente podrían estar interesados en el servicio.
FASE 2: OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
El primer paso para obtener la información es revisar las fuentes de información
secundarias (fuentes con información, datos y contenidos ya publicados) de las que
disponemos para ver si podemos extraer alguna información que nos interese. Gracias a
Internet disponemos de multitud de herramientas (bases de datos, publicaciones
especializadas, etc.) e información de la que echar mano sin movernos de casa y
abaratar enormemente los costes relacionados con nuestro estudio. Podemos analizar a
la competencia y acceder a información muy relevante sobre el sector a costes
prácticamente nulos.
En caso negativo o de que esta sea insuficiente, recurriremos a las fuentes de
información primarias. Estas fuentes no disponen de información generada por lo cual
nosotros deberemos crear la información que buscamos. Para recopilar la información
se utilizan: encuestas, grupos focales, entrevistas (individuales, telefónicas), técnicas
de observación directa…
Las tareas a realizar son:
a) Identificar qué información hay que recuperar o conseguir
b) Elegir la forma en que se recolectará la información
c) (Si así se decide). Crear la encuesta o cuestionario
d) Realizar un análisis de la competencia
e) Recopilar los datos fundamentales de nuestro mercado

¿POR QUÉ ANALIZAR LA COMPETENCIA?
Es interesante completar el estudio con un análisis de la competencia del que puede
extraerse información interesante sobre las características del producto/servicios, las
tendencias existentes en el mercado, el precio o la promoción y difusión. Se examinará
la oferta existente: entre las preguntas que se pueden responder encontraremos:
¿Quiénes son los competidores ya instalados? ¿Cuántos son? ¿Qué características
tiene su oferta? ¿A qué segmentos de mercado atienden? ¿Cuáles son sus estrategias?
¿Qué opinan los clientes de nuestra competencia? ¿Qué prestaciones valoran más
nuestros clientes potenciales de los productos/servicios similares de nuestra
competencia, y cómo podemos mejorarlas?
El análisis de la competencia incluye lógicamente un “análisis del producto/servicio”:
conocer todas las características de los productos/servicios que ya existen en el
mercado ayudará a plantear la oferta de forma más atractiva que la de la
competencia.
A la hora de revisar las fuentes secundarias (estudios publicados) sobre si el usuario
de la farmacia española estaría dispuesto a usar/demandar servicios profesionales
no se encuentra casi nada. Sin embargo el pasado año se presentaron 2 trabajos que
aportaron algo de información.
1.- El Estudio Refcom. Realidad de la farmacia comunitaria en España vista por los
pacientes: Sólo entre un 40 y 45 % de los pacientes están dispuestos a usar los
servicios del farmacéutico. Sin embargo (como se vio durante la jornada de
presentación de este estudio), cuando se les explica en qué consiste cada servicio y de
qué forma pueden mejorar su calidad de vida, las respuestas cambian.
De hecho en el segundo de los trabajos:
2.- Servicios profesionales en la farmacia comunitaria ¿Qué opina el paciente? de
García Sevillano y Mediero Hernández donde para cada uno de los posibles servicios
profesionales, previamente se le explicaba en qué consistiría dicho servicio y cuáles
serían los beneficios esperados para su salud. Posteriormente, al solicitar una
puntuación de 0 a 10 acerca de si estaría interesado en utilizar este servicio en el
supuesto de que le fuese necesario se obtuvo una puntuación media de 8.5
Es evidente que para conocer la aceptación de un nuevo servicio profesional en su
clientela habrá de recurrirse a fuentes primarias. Por lo cual, habrá de elegir primero el
método de obtención de la información. Cuestionarios y encuestas son los más
populares. De este modo, se ha decidido utilizar un cuestionario directo y estructurado
(el entrevistado conoce cuales son los fines que persigue el cuestionario y las preguntas
siguen cierto orden lógico).

DISEÑAR EL CUESTIONARIO:
Recorreremos varios pasos para diseñar el cuestionario:
1.- En consonancia con el objetivo del estudio, definir los datos más relevantes que
deseamos obtener. De forma simultánea, se establecerán claramente las
características del grupo de personas que se entrevistarán. Por ejemplo: deseamos
conocer qué porcentaje de nuestros clientes estarían dispuestos a comprar un servicio
determinado, o por cuáles servicios estarían interesados. En cuanto a los encuestados,
éstos serán una muestra nuestros clientes (ver más abajo).
2.- Escoger el medio a través del cual realizaremos el cuestionario:
a).- Internet: Entre las ventajas de hacer una encuesta online destacan su bajo coste y la
facilidad para construir cuestionarios basados en plantillas, insertarlos en distintos
lugares y analizar posteriormente la información. Además, supone un gran ahorro de
tiempo, reduce el riesgo de sesgos y permite llegar a grupos de población desperdigados
a los que de otro modo sería muy difícil y caro poder encuestar. Otra ventaja es que
ofrecen mayor privacidad, por lo que el grado de sinceridad en las respuestas suele ser
mayor. Entre sus inconvenientes, el bajo índice de respuesta, (entre el 5 y el 20%.) por
lo que necesitas dirigirte a una muestra mayor.
b).- Presencial: La encuesta se realiza cara a cara por parte de un entrevistador. Como
ventajas destacan la posibilidad de obtener más información y el mayor control sobre el
proceso, pero como desventajas encontramos su coste, el tiempo necesario y el mayor
riesgo de que el entrevistador influya en los resultados e introduzca un sesgo. El uso de
tablets o smartphones por parte del encuestador reduce significativamente el trabajo
estadístico.
c).- Telefónico: Tiene la ventaja de que permite llegar rápidamente a una muestra
grande y que resulta más económico que hacer encuestas presencialmente. Sirven sólo
para cuestionarios cortos, además, las encuestas a través de un call center o de un CATI
se suelen salir del presupuesto.
3.- Cada dato que se desee obtener deberá convertirse en una pregunta que se haga
en la encuesta.
4.- Decidir qué tipos de pregunta permiten obtener la información buscada.
5.- Redactar cada una de las preguntas y determinar el orden de las mismas.
SELECCIONAR LAS PERSONAS Y LA MUESTRA DE PERSONAS A LAS
QUE REALIZAR LOS CUESTIONARIOS
En cualquier caso, habrá que determinar primero el tamaño de la muestra de la
población a la que se realizará la encuesta, para posteriormente hacer la recogida

física de la información a través de encuestadores, por correo o por cualquier otro
método.
La muestra es el número de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de
un universo (toda la población a la cual serán aplicables las conclusiones de la
encuesta). Por ejemplo, si el objetivo de la investigación es conocer las conductas de los
clientes, entonces solamente se debe reunir la información de los clientes existentes. Así
todos los entrevistados deben ser clientes existentes. Aplicar dichas encuestas a quienes
no sean clientes, no proporcionaría información útil. Por tanto, su encuesta se dirigirá a
una selección de sus clientes actuales.
El tamaño de la muestra depende de:
a) Del error permitido.
b) Del nivel de confianza con el que se desea el error.
c) Del carácter finito o infinito de la población.
El costo también es un factor. La encuesta más onerosa es el censo, en el cual se
entrevista al 100 por ciento del universo (toda la clientela en el caso que manejamos).
Una muestra más pequeña requiere de menor número de entrevistadores y, por lo tanto,
cuesta menos. Sin embargo, una muestra más pequeña rinde un menor nivel de
confianza y una tasa de error mayor. Así ha de encontrarse un equilibrio entre el costo y
el nivel de confianza y la tasa de error. Además, todos los integrantes de un universo
deben tener la misma probabilidad de ser elegidos como muestra.
Cuando no se conozca el valor de P y de Q, o cuando la encuesta se realice sobre
diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es conveniente tomar
el caso más favorable, es decir, aquel que necesite el máximo tamaño de la muestra, lo
cual ocurre para P = Q = 50
EJEMPLO:
Supongamos una farmacia media, que atiende a 2186 habitantes (es el resultado de
dividir la población de España por el número de farmacias), de los cuales no vamos a
contar con un 17.69% que son menores de edad. Por tanto el universo (número de
clientes mayores de edad) es de unos 1800 individuos. N= 1800.

Y el número de encuestados necesario para un error del 10% es de 95. Aplicando la
misma fórmula, para un error inferior 5% serían precisos 327 encuestados. Y con 25
encuestados el error es del 20%.
Por otro lado puede despejarse E y conocer el error cometido en función del número de
entrevistados.
Así con 50 entrevistados el error cometido es de 13.95% y con 150 entrevistados del
7.82%
Otro problema estará en conseguir que te respondan, una opción es hacer lo que
hicieron en la Farmacia Guarc: premiar al cliente que rellene el cuestionario. Esto
además tiene la ventaja de posibilitar tener identificados a aquellos clientes que
manifiesten estar interesados en un determinado servicio.
FASE 3: TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
Una vez obtenidos los datos en la fase anterior, el siguiente paso será procesarlos,
normalmente mediante la creación de una base de datos para que sea más fácil
trabajar con ellos. A continuación, los datos son sometidos a técnicas estadísticas para
su análisis. Antes de que se asusten les comentaré que para la mayoría de los casos, si

la encuesta no es muy compleja con un Excel y el análisis de frecuencias será
suficiente. Sin embargo puede que estemos pensando en analizar correlaciones y
clusters de datos, para ello un programa estadístico muy utilizado es SPSS.
Por tanto, hay 2 tareas a realizar:
a) Elegir una herramienta de análisis
b) Realizar el análisis estadístico
Las encuestas por internet automatizan este proceso y lo hacen mucho más asequible,
aunque si quieres cruzar la información de distintas preguntas necesitarás opciones
avanzadas. En las encuestas presenciales es necesario introducir la información en los
cuestionarios en el software estadístico especializado y en las telefónicas, el call center
o el CATI dispone de este software, de manera que sus entrevistadores introducen la
información en cada llamada.
FASE 4: INTERPRETACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Una vez conseguida la información de tipo estadístico en la fase anterior, será necesario
traducir dicha información para que pueda ser útil. Para ello, hay que interpretar los
datos de la encuesta, extraer los más relevantes y, posteriormente, se elaborará un
informe donde se incluyan las recomendaciones sobre las medidas que hay que tomar
para lograr los objetivos propuestos.

la farmacia? (4)
Deseamos realizar un estudio de mercado para conocer las necesidades de nuestros
clientes, pues no tienen porqué coincidir con las necesidades que nosotros pensamos
que tienen, y saber si tenemos clientes susceptibles de comprar un determinado
servicio o bien qué servicios puedo intentar implantar porque tengo clientela.
Es la hora de proponer algún cuestionario donde poner en práctica todo lo aprendido.
Antes de comenzar una advertencia: Sólo es una propuesta de cuestionario, que no será
la mejor (nunca fue mi meta), pero les podría servir como punto de partida, para que tras
tomarla, charlar sobre ella con todos los miembros del equipo, modificarla,… puedan (si
lo estiman conveniente) llevarla a la práctica.
Comencemos por establecer los objetivos:
1º.- Averiguar qué servicios serían los más demandados por el cliente habitual de la
farmacia.
2º.- Conocer qué medios serían los más útiles para difundir de forma pasiva los
servicios y actividades que se realizan (o que deseamos realizar en un futuro próximo)
en la farmacia.
3º.- Para un servicio profesional concreto (SPD, seguimiento farmacoterapéutico,
RUM…) qué intención de compra tiene mi clientela habitual. (Para este objetivo
concreto verán que les propondré un segundo cuestionario)
Establecemos el target:
Dado lo expuesto en los objetivos 1º y 3º, es evidente que mi universo es el conjunto de
clientes habituales (personas que conocen de verlas/atenderlas con cierta frecuencia en
el mostrador) de la farmacia. En cuanto al tipo de cuestionario, una buena opción podría
ser el presencial para asegurarme que es un cliente habitual (si no es así no le pasaría el
cuestionario) quien responde la encuesta.

La siguiente pregunta es ¿a cuántos debería hacer el cuestionario?: En el capítulo
anterior vimos una fórmula:
Tomaremos Z=2, P=Q=50 y como N tomaremos 1440 (es el 80% de las personas
mayores de 18 años que atendería una farmacia media). Escogemos un 80% porque
según varios estudios es el porcentaje de población que afirma tener una farmacia
habitual (en Zaragoza en 2008 fue del 77%; en Sevilla en 2014 salió un 86%). Por tanto
si queremos que el error sea inferior al 10% hemos de tomar una muestra de 94
individuos.
El cuestionario ha de ser rápido y conciso. Lo habitual es encontrar un colaborador
que nos dedique unos pocos minutos para dar respuesta a unas 10 preguntas. Las
preguntas han de ser directas y que permitan obtener información valiosa. Además no
deben invadir la intimidad del entrevistado. Les propongo el siguiente cuestionario:
La función de esta pregunta introductoria, (que también puede catalogarse “de relleno”)
es romper el hielo, relajar el ambiente y ganar la confianza del entrevistado (que vea que
las preguntas son fáciles). Además permitirá saber puede si la relación con sus clientes
suele ser de muchos años, que suele ser lo más habitual (en un estudio en Sevilla en
2014 se encontró que casi el 90% tiene una relación de más de 5 años con su farmacia
habitual)

Dos preguntas muy relacionadas, la primera de ellas es una pregunta filtro. También
podrían en sentido estricto tildarse “de relleno”. Pretenden seguir ganando la confianza
para que después no se tienda a abandonar el cuestionario ya comenzado (es el
“fenómeno del gasto desperdiciado”). Otra utilidad es permitir conocer si hay un grupo
importante de polimedicados (destinatarios de algunos servicios profesionales: SFT,
SPD, RUM…). Por cierto, el porcentaje de población general con más de 5
medicamentos igual debe estar en torno al 7-8%.
Ya se comienza el cuestionario en sí. El objeto de estas 2 preguntas es aportar
información si hay un grupo importante de clientes que usan las Redes Sociales, y

cuáles son las más usadas. Conseguiremos datos sobre por qué redes hay que empezar
a trabajar (si aún no están en ellas), y en cuál de ellas el esfuerzo de difusión puede ser
más fructífero. Evidentemente, si la farmacia no está interesada en las Redes Sociales
pues las eliminará del cuestionario.
Esta pregunta es importante, busca cumplir el segundo de los objetivos de arriba, ver
qué medios de difusión pasiva les son más útiles para difundir eventos, actividades o
servicios que se realizan en la farmacia. Por supuesto, no todos los ítems son aplicables
a todas las farmacias (pretendí ser exhaustivo), pues si la farmacia no está en Redes
Sociales o no posee una pantalla el ítem que lo menciona no tiene sentido. Además, he
de hacerles un comentario, es muy posible que los ítems más contestados sean los 2
primeros. Si es así habrán comprendido lo importante que es la proactividad a la
hora de difundir lo que están realizando.
Está y las otras cuatro cuestiones que la siguen pretenden cumplir el primero de los
objetivos averiguar qué servicios serían los más demandados. Se han escogido 5
candidatos, (al final del capítulo pueden leer un listado con 20 servicios y actividades

de pago que pueden realizar, donde se han enumerado aquellos servicios profesionales y
prestaciones encontrados al realizar el análisis de la competencia), de los cuales se
implantarán (a corto plazo) uno o dos que evidentemente deseamos que sean los más
demandados y más rentables, de ahí el preguntar a los clientes. Una vez decididos los
candidatos, podría usarse el segundo cuestionario propuesto para afinar mejor, o
implantarlos. A medio plazo, cuando deseen implantar más servicios, el estudio de
mercado se repetirá, tal vez alguno de estos 5 candidatos aparezca de nuevo, o bien
propongan otros 5 candidatos para evaluar sus posibilidades de implantación.
Como pueden ver, para una mayor claridad, primero se explica en qué consiste el
servicio. (El usuario no tiene porque conocer el lenguaje que usamos los farmacéuticos)
y a continuación se le pregunta sobre si lo usaría si lo precisase. En lugar de usar
preguntas dicotómicas (Si/No) al usuario se le da a escoger entre 5 opciones.
Lógicamente, se planteará implantar aquellos servicios con un mayor porcentaje de
respuestas en seguro que sí y probablemente sí.

En este punto, he de señalar que este análisis de la piel no lo considero un servicio
profesional, personalmente lo encuadraría en otras actividades realizadas en la farmacia
(en un grupo que yo denomino “prestaciones opcionales ofertadas como saludables”).
Pero lo he incluido para que vean que ya sea un servicio profesional, o bien sea otra
actividad el procedimiento para decidir implantarlo es el mismo. También quiero
agradecer a la Farmacia Guarc que me permitieran usar la descripción que hacen ellos
de este servicio.
Finalizamos el cuestionario con una pregunta abierta que permite al usuario hacer
sugerencias sobre algún servicio que le gustaría recibir y en el que quizás nosotros no
hayamos pensado.

A continuación les propongo un segundo cuestionario. Éste trata de cumplir el
tercero de los objetivos que propuse arriba: “Para un servicio profesional concreto qué
intención de compra tiene mi clientela habitual”. (He escogido el SPD).
Permitan que obvie la solicitud de colaboración, los datos de clasificación y la
despedida (muy similares al cuestionario de arriba), y que pase directamente al cuerpo
de la encuesta:
Primeramente, presentamos el servicio:
A continuación, trataremos de conocer si se ha enterado que ya lo estamos
ofreciendo, y ¿cómo se enteró?

Proseguiremos preguntando: ¿Qué opina del servicio? ¿Cómo podemos informarle
del mismo?

Llegamos a lo que nos interesa: ¿Tiene interés en usar el servicio? ¿Pagando lo que
corresponde? Observen el uso de una técnica habitual en la venta para resolver las
objeciones por el precio: “dividir el precio”, así se percibe como más pequeño
incrementando la posibilidad que el cliente acepte.
La pregunta nº 9 es una pregunta de interés para decidir cómo se organiza el
servicio, muchos servicios requieren el que un profesional abandone la dispensación, y
es necesario organizar el que alguien lo sustituya. La 10ª cuestión pretende averiguar
por qué no le interesa este servicio. Les confieso que a la hora de plantearla he dudado
si dejarla como pregunta abierta o usar una pregunta mixta introduciendo razones como:
no lo necesito, el servicio es prestado por el Sistema de Salud…

Dos últimas preguntas: una para averiguar si lo recomendarían y la última por si el
entrevistado quiere hacer alguna sugerencia. Así hemos finalizado el cuestionario.
Ahora, cambien el nombre y la descripción del servicio de la pregunta 1 y el precio a
pagar de la pregunta 8 y el cuestionario les permitirá conocer qué intención de
compra tiene su clientela sobre cualquier servicio profesional concreto.
De tal suerte, sise quisiera aplicar a otro servicio profesional, por ejemplo la revisión de
uso de medicamentos (RUM) tendríamos:
Y:

Sobre este cuestionario, volveremos en un próximo capítulo. Les propondré usar parte
de este cuestionario de una manera que les sorprenderá.
Deseo terminar con 2 últimas reflexiones, la primera es que, como me han recordado,
estamos hablando de preguntarle a la clientela pero dado que el equipo tiene que estar
de acuerdo con las acciones emprendidas también habrá que preguntarles a ellos.
Quizás en forma de cuestionario, (a continuación tienen una variación de un
cuestionario que Guillermo Bagaría hizo a su equipo), aunque personalmente creo que
yo usaría el grupo focal pero estas preguntas sin dudas han de hacerse al equipo:
La segunda reflexión es la siguiente. Puede que tras leer todo esto usted piense “esto no
iría bien en mi caso” o quizás “yo no sería capaz de hacerlo”. Pero sólo una pregunta le
permitirá averiguar si es factible “¿Qué arriesgamos?” Lo máximo que va a perder es
un poco de tiempo ¿Le convendría intentarlo?

Captación de clientes (1). Elaboración
del perfil del candidato al servicio. Una
herramienta para segmentar los clientes
en función del índice de probabilidad: El
cuestionario de clasificación por teléfono
En los capítulos anteriores hemos explicado cómo podríamos realizar un estudio de
mercado que nos permita conocer qué quieren o demandan nuestros clientes.
Estudio de mercado que nos permitirá analizar nuestro entorno y clientela para
responder a estas 2 cuestiones:
1. ¿QUÉ SERVICIOS SON MÁS DEMANDADOS POR NUESTROS
CLIENTES?
2. ¿HAY CLIENTES SUSCEPTIBLES DE COMPRAR ESE SERVICIO
PROFESIONAL QUE ESTAMOS PENSANDO IMPLANTAR?
Supongamos que tras realizar el susodicho estudio tenemos respuestas a esas
preguntas y en base a ellas hemos decidido implantar un nuevo servicio profesional
(ayuda al cumplimiento con dispositivos SPD, seguimiento farmacoterapéutico,
cesación tabáquica, medida de la presión arterial, revisión del uso de la medicación…).
Por un lado se tendrá que desarrollar una fase técnica:
a) Definir las especificaciones del servicio y asegurar su cumplimiento.
b) Desarrollar el procedimiento normalizado de trabajo.

c) Adquirir la formación y capacitación que incluirá los conocimientos y
habilidades para poner en práctica esas especificaciones y procedimiento de
trabajo.
d) Establecer un sistema de calidad, a través de la definición y seguimiento de
indicadores…
(No se preocupen que toda esta fase técnica se la explicarán en el curso de acreditación
correspondiente).
Sin embargo, para mí, esta fase técnica por muy necesaria e imprescindible que sea
(y sin ironía ninguna les aseguro que es imprescindible).
Esta fase técnica, pese al enorme, ingente, y tremendo trabajo que requiere (y de
nuevo sin ironía, sé –por propia experiencia– el inmenso, el titánico, trabajo que un
grupo de compañeros ha tenido que realizar para poner esta fase técnica negro sobre
blanco).
Esta fase técnica (y de nuevo reitero que es mi opinión personal), por sí sola (y
perdonen la expresión) ¡NO VALE UN MOJÓN!
Sí, por supuesto, les valdrá para tener un nuevo diploma colgado en la pared, o un par
de líneas más en su currículum. Hasta puede (si lo cogen con ganas) que decidan hacer
un estudio y presentar un poster o una comunicación en un congreso. E incluso a alguno
le puede permitir escribir una tesis doctoral.
No obstante todo ello, para mí, poniéndome en la piel de un simple farmacéutico
comunitario, NO VALE ¡UN MOJÓN!

Y lo afirmo, porque si usted (como simple farmacéutico) no consigue vender el
servicio (y que le paguen por realizarlo) al cabo del tiempo lo abandonará, y todo ese
esfuerzo para desarrollar la fase técnica NO HABRÁ VALIDO ¡UN MOJÓN!
Vamos a comenzar a tratar el tema de la CAPTACIÓN DE CLIENTES
Lógicamente, la captación de clientes para el nuevo servicio se va a llevar a cabo en la
farmacia (en el mostrador de la farmacia).
2 hechos deben quedarnos muy claros:
1. La captación se va a realizar cara a cara con el cliente potencial. Se realizará
OFERTA Y DIFUSIÓN DEL SERVICIO DE FORMA ACTIVA. La oferta
estará apoyada por otros medios de difusión pasiva, pero habrán de ser
proactivos en la oferta del servicio.
2. La captación es un ejercicio ingrato, requerirá capacidad para aguantar el
fracaso, pues por definición los “NOES”, los rechazos (no me interesa, no
tengo tiempo…) serán sin duda mayoritarios.
ELABORACIÓN DEL PERFIL DEL CANDIDATO AL SERVICIO
Realizar la OFERTA Y DIFUSIÓN DEL SERVICIO PROFESIONAL DE
FORMA ACTIVA significa que la captación se va a realizar cara a cara con el cliente
potencial en el mostrador.
Así, a la hora de ofertar y difundir activamente el servicio profesional se contacta con
usuarios que reúnen un determinado perfil.
Debido a que en el estudio de mercado incluimos una pregunta como:

Tras realizarlo se obtuvo una información general: “Hay un X % de los clientes que
están interesados en el servicio de Revisión de uso de los medicamentos”.
Sin embargo, como vendedores precisamos conocer directamente qué clientes son los
dispuestos a comprar.
Por ello, el siguiente paso es elaborar el perfil del destinatario del servicio
(tranquilícense, el perfil está más o menos descrito en el documento de especificaciones,
en el apartado “Población / Pacientes diana”).
A partir de esta información, se elabora el perfil del usuario del servicio profesional:

Como puede deducirse el principal criterio utilizado para pensar que hay
posibilidad de que nuestra propuesta interese al cliente potencial es:
La existencia de una oportunidad para aplicar específicamente el servicio. Dicho de otra
manera que haya una necesidad (aunque el cliente aún no sea consciente de ella) que
nuestro servicio profesional pueda satisfacer.
Otros 2 criterios que se usarán para calificar al cliente como de “ALTO POTENCIAL”
son:

a) Que haya expresado abiertamente una necesidad que el servicio puede
satisfacer. (El cliente es consciente de la necesidad).
b) La no presencia de un competidor. Pues, aquel cliente que ya trabaja con otro
proveedor bien posicionado suele ser poco sensible a otras soluciones. (El
cliente no tendrá que elegir entre nosotros y otro proveedor).
Una vez elaborado el perfil del cliente objetivo, el siguiente paso es buscar en la
cartera de clientes aquellos que poseen dicho perfil. Pues es a estos clientes a
quienes se habrá de abordar para tratar de venderle el servicio profesional.
No obstante, antes de abordar al cliente (y una vez conocidas las características de
nuestro cliente objetivo paciente diana o target), aún debemos trabajar sobre este
perfil para personalizarlo (al fin y al cabo no todos criterios característicos que
definen al paciente diana aparecen en todos los pacientes diana).
Dicho perfil personalizado se utilizará como información durante la venta. Como a un
sastre que cose una pieza de tela para un cliente, la elaboración del perfil personalizado
permite obtener las medidas del cliente, dichas medidas servirán para confeccionar un
traje que se ajuste perfectamente.
A la hora de elaborar ese perfil personalizado nos haremos 2 preguntas:
1. ¿Cuáles son las necesidades de ese cliente en concreto?
2. ¿Qué razones va a tener para comprarnos el servicio?
Las respuestas a estas preguntas serán convertidas en nuestros argumentos de venta.
A la hora de vender el servicio profesional, el cliente percibirá que el servicio ofrecido
se ajusta a sus necesidades. (La realidad es que sutilmente hemos llevado al cliente a
escoger una solución que deliberadamente sea próxima a lo que le estamos ofreciendo).

Conocidas las necesidades concretas de ese paciente y las características del servicio
(en nuestro ejemplo el servicio de RUM) se elaborarán aquellos argumentos que
mostrarán cómo los atributos del servicio (de RUM) se traducen en ventajas que
proporcionan beneficios que satisfacen dichas necesidades. Pero eso lo leerán cuando
tratemos la venta del servicio profesional.
Por supuesto, la elaboración de este perfil personalizado tendrá básicamente dos
caminos:
1. Basarse en hechos: Se saben exactamente las necesidades porque hemos
investigado, estudiado al cliente (antes de la cita para venderle el servicio) y lo
conocemos.
2. Basarse en suposiciones: cuando no ocurre lo anterior. Antes de abordar al
cliente potencial se habrá elaborado una lista con 3-4 necesidades probables
(y se prepararán preguntas sobre ellas) cuya presencia trataremos de
confirmar durante la segunda fase de la venta: el SONDEO.

EL MIEDO AL FRACASO
Además de afirmar que: se realizará OFERTA Y DIFUSIÓN DEL SERVICIO DE
FORMA ACTIVA. No se olviden: aunque la oferta estará apoyada por otros medios de
difusión pasiva habrán de ser proactivos en la oferta del servicio.
También hemos aseverado que: La captación es un ejercicio ingrato, que requiere
capacidad para aguantar el fracaso, los “NOES”, los rechazos (no me interesa, no
tengo tiempo…) van a ser mayoritarios.
El miedo al fracaso constituye un componente esencial de nuestra vida. Además nuestro
sistema educativo, basado en el examen y el suspenso fomenta este miedo al fracaso.
Como si en la vida uno no tuviera derecho a equivocarse.
Con el primer rechazo o fracaso nos empezaremos a cuestionar. Se desencadenará
la espiral “soy malo” o “¿no valdré para esto?” y nos dejaremos invadir por las
emociones negativas, ello erosiona regular y paulatinamente la motivación
provocando un elevado desgaste y pérdidas de ventas.
¿QUÉ PODRÍAMOS HACER?
Supongamos que sólo uno de cada 10 o 20 contactos muestre suficiente interés para
escuchar nuestros argumentos de venta del servicio profesional. La verdad, es que ello
sería poco estimulante.
¿Podría incrementarse ese porcentaje de clientes potenciales que se interesen por
escuchar nuestros argumentos?
En otros sectores, cuando se realiza prospección (búsqueda de nuevos clientes) utilizan
un “fichero bonificado” que contiene aquellos clientes potenciales que van a ofrecer

menos barreras y más resultados. Sin duda conseguir un resultado por cada 4-5
contactos resultará mucho más motivador.
Un método para obtener dicho “fichero bonificado” es utilizar un cuestionario de
clasificación por teléfono.
¿UN CUESTIONARIO DE CLASIFICACIÓN POR TELÉFONO?
La idea es llamar a clientes potenciales y clasificarlos, para volver luego sobre
aquellos clientes calificados de “calientes” o “tibios”. De este modo eliminaremos de
entrada a la mitad de los objetivos iniciales (cuya probabilidad de adquirir el servicio
profesional hemos estimado como muy baja o nula).
Vamos a utilizar un cuestionario preestablecido (así se podrá ir más rápido) bajo la
forma de preguntas y respuestas sin entrar en discusiones de ventas ni olvidar nada.
Porque les recuerdo que su objetivo no es que adquieran el servicio, si no identificar
aquellos clientes nada interesados en el servicio con los que no perderemos el
tiempo intentando venderles el servicio en el mostrador. (Por cierto, esto no significa
que los abandonemos. no, nos interesan como futuros clientes, pero nuestro contacto
será menos directo les informaremos del nuevo servicio a través de los medios de
difusión pasiva o invitándoles a talleres o charlas informativas).
Para el sondeado, nuestra estrategia aparentará ser una encuesta (de nuevo se lo
recuerdo) SIN OBJETIVO DE VENTA.
Un recurso/truco habitual es presentarse bajo la identidad de una sociedad de sondeo
independiente:
Nuestro objetivo es conocer si un determinado cliente habitual nuestro (al que
conocemos, del que sabemos que reúne el perfil para obtener beneficios del servicio
profesional, y hemos sacado su número de teléfono de su ficha) estaría interesado en
el servicio.
El procedimiento: utilizar un cuestionario de 5-6 preguntas de selección múltiple.
(Les reitero, no se pretende vender ni concertar una cita para dar el servicio, sólo
clasificar al cliente potencial lo antes posible).
¿Cómo estar seguros de que el cliente responderá?
Como ya se mencionó, el contacto se efectúa en forma de sondeo (una encuesta sin
objetivo de venta y con un nombre ficticio externo a la farmacia):

Y se preguntará directamente sin esperar la contestación.
Esta primera pregunta ha de ser fácil e inocente para facilitar la respuesta y que el
interlocutor se involucre. Tan fácil como para que el cliente potencial del servicio
comience a contestar y cuando haya empezado le resulte difícil no llegar hasta el final.
Luego las preguntas se harán cada vez más precisas y validarán nuestros criterios de
probabilidad:
Esta estructura de pregunta sirve para cualquier otro servicio profesional:

A la finalización del cuestionario: se le dará las gracias al interlocutor,
preguntándole su nombre de pila (deseamos tener identificado a quién está, o no,
interesado en el servicio. Lo cual hemos conseguido a través de las preguntas 4 y 5).
Pese a todo, conviene tener previsto algún que otro truco:
A.- Una pregunta señuelo para desviar la reticencia o desconfianza del posible
cliente, está pregunta se hará si se percibe alguna duda por parte del interlocutor. Se
tratará de una pregunta muy amplia y coherente con el objeto del cuestionario tal y
como se presentó al principio de la encuesta:
B.- Una respuesta preparada para la pregunta ¿por qué quiere usted saber esto?,
que sería ¡Ah! No lo sé, sabe usted. Me pagan por cuestionario.
Dos últimas cuestiones:
1ª.- ¿Cuándo se podrá intentar venderle el servicio en el mostrador?

Al cabo de unos días nuestro interlocutor se habrá olvidado, además no se suele
recordar especialmente la voz. Por supuesto, siempre existe la opción de que la llamada
la haga un familiar o un amigo.
2ª.- ¿Por qué hemos hecho esto?
Porque al final obtenemos un fichero con los clientes potenciales que menos
barreras van a presentar a la oferta del servicio, con lo cual obtendremos más
resultados positivos en la captación de clientes para el servicio y estaremos más
motivados para hacer la prospección/captación.
Porque supondrá un ahorro de tiempo en el mostrador (no perderemos tiempo
explicando y ofreciendo el servicio a quien no va a decir -seguramente- NO ME
INTERESA).
Porque resulta menos comprometedor desde el punto de vista emotivo. Si tras
identificarnos el interlocutor nos dice que “no nos interesa, no insista” ello nos
desmoraliza (hiere nuestro orgullo). Sin embargo si nos presentamos como un
estudiante en prácticas que realiza un sondeo, aunque nos traten de forma seca no está
en juego nuestra persona y además, se ha logrado nuestro objetivo. Calificar al
cliente potencial (como no interesado en el servicio).

Captación de clientes (2): Una
herramienta para atraer los clientes
potenciales. Las charlas-taller
Se pueden organizar diversas actividades en (o desde) la farmacia como charlas o
talleres. Sirven para dinamizar la farmacia e interactuar con los clientes.
Aunque para tener éxito en estos eventos serán necesarias algunas premisas. No
obstante, no deseo explicarles cómo realizar una charla o exposición. En este capítulo
de la serie “Captación de clientes” nos centraremos en la trastienda de esa
reunión/evento: ¿Qué se debe hacer? Y ¿qué no se debería hacer? para
lograr/alcanzar los 2 objetivos de la reunión:
1º.- Captar clientes interesados en el nuevo servicio/producto.
2º.- Clasificar a los asistentes en función de la probabilidad de que adquieran el nuevo
servicio/producto:
a) Posible comprador (el servicio/producto le es útil y muestra interés en
comprarlo). Deseamos tenerlo identificado (y conocer la forma de contactar de
nuevo con él para desplegar nuestras estrategias de venta).
b) Simple curioso. (Pretendemos deshacernos, lo antes posible, de éstos a fin de
evitar pérdidas de tiempo).
La PRIMERA IDEA que deben tener clara es que la charla o taller NO SE
IMPROVISA, requiere una planificación previa (y no solamente en cuanto al
contenido de la charla o taller).
El primer paso es haber decidido realizar el taller como medio para:
1º.- Dar a conocer el nuevo producto/servicio.
2º.- Hacer que el cliente potencial nos visite, (por cierto, llega sin cita previa, no ha
tenido otra cosa mejor que hacer, incluso podría tener predisposición a comprarnos).

La realidad será que alguien propone realizar la charla/taller y el equipo ha decidido que
es una buena propuesta y ha acordado ponerla en práctica.
A continuación habrá de celebrar una reunión con el personal involucrado y definir
los objetivos de participación. Pues si la primera regla es “NO SE IMPROVISA” la
SEGUNDA va a ser “MOVILIZAR A LA EMPRESA (FARMACIA) EN TORNO
AL ACONTECIMIENTO.
Les advierto que el acontecimiento no se limita sólo a dar la charla-exposición. No el
evento en sí representa sólo una tercera parte del proceso total. Las otras 2 están
constituidas por la planificación previa y por el seguimiento posterior.
Y ya que estamos de advertencias, les comentaré que no sólo el ponente tendrá un rol o
función mientras transcurre el evento. No, porque el evento es mucho más que la
ponencia y exposición.
Una vez que se ha decidido utilizar una charla/taller como medio para difundir (y por
qué no captar clientes para) el nuevo servicio y todo el personal conoce cuál va a ser su
papel y las tareas que desarrollará… (Huelga decir que durante la reunión el personal ha
podido expresar su opinión, realizar propuestas, decidir cómo va a participar en el
evento… ¿no?)
Comenzamos a aplicar los acuerdos alcanzados durante la reunión, entre ellos:
1º.- ¿Qué deseamos de la charla? Hacer prospección (captar nuevos clientes) o vender
el servicio.

2º.- ¿Qué emplazamiento usaremos? Puede ocurrir que la farmacia no tenga un lugar
propio para realizar la charla, pero podría usarse el local de la asociación de vecinos del
barrio, o el del hogar del pensionista, un colegio del barrio, o el local donde se reúne la
asociación de pacientes…
3º.- Diseñar la campaña de publicidad de apoyo: los materiales (cartel en el
escaparate o en la farmacia, folletos sobre el mostrador…), redes sociales (habrá que
establecer una cronología de mensajes y redactar los mensajes…). La elaboración de
una campaña de publicidad acompañada de una adecuada estrategia de medios es
esencial para cumplir con los objetivos de comunicación del evento, con miras a captar
la atención del cliente potencial y promover su asistencia.
También habrán de decidir a quién van a invitar a la charla. Lógicamente invitarán
a aquellos de sus clientes que (por reunir el perfil del beneficiario del servicio) son
clientes potenciales del nuevo servicio. También es probable que se les “cuele” algún
curioso (no lo vamos a echar, pero convendrá tenerlo identificado para que no nos
entretenga en demasía)
INICIAR LA CAMPAÑA DE INFORMACIÓN A CLIENTES
Se pretende invitar personalmente a los clientes y a los posibles clientes más
importantes, y en ello habrá de colaborar todo el equipo.
También se deberá establecer una cuenta atrás de relanzamientos o recordatorios (1
mes, 15 días, 7 días, o un día antes del acontecimiento).
Por supuesto mientras todo esto sucede, el ponente habrá de ir preparando el contenido
de la charla:

Y habrá de seleccionarse al personal que estará en el evento, al que se le explicará
qué tareas/funciones tiene atribuidas y si fuera necesario se le formará en atención
y (si se ha decidido que el taller se use para vender el nuevo producto/servicio) en
ventas (apertura-sondeo-argumentación-resolución de objeciones-cierre) del
producto/servicio.
La fecha del evento se acerca y en reuniones previas se comprobará el grado de
realización de todas las tareas y se documentará y analizarán problemas y
dificultades que aparecen.
DURANTE EL EVENTO
Se habrá limitado la duración de la reunión a 2 horas como máximo.
Se habrá invitado a clientes que ya hayan probado el servicio (hablo de esos clientes
con los que se pilotó el servicio). Por cierto a la hora de pilotar el servicio –
habitualmente de forma gratuita- escojan clientes que puedan devolverles la inversión
de tiempo y esfuerzo (como esos muy conocidos en todo el barrio que cuentan lo que
ocurre aquí y allí). Hemos invitado a esos clientes porque ahora pretendemos recuperar
nuestra inversión en ellos haciéndoles presentar su testimonio (y no de forma directa,
por su forma de ser tras la exposición ya se encargarán ellos de contar con pelos y
señales su experiencia).
Y habrán preparado una zona que permita gestionar imprevistos como el retraso de
algún invitado.
Imprescindible durante el evento:
1º.- Personalizar la acogida, uno de sus objetivos es maximizar sus contactos.
2º.- Programar una pausa para permitir el diálogo con los clientes potenciales (el
café con pastas o los sándwiches tras la exposición, además de buena imagen, le
proporcionará ese momento para contactar con clientes potenciales).
3º.- Y lo más importante: es un objetivo principal el clasificar (según la probabilidad de
adquirir el servicio: baja-media-alta) a todos y cada uno de los asistentes. Les he
mencionado que además del ponente estarán presentes uno o varios integrantes del
equipo de la farmacia. Su función principal será captar, identificar y registrar
aquellos asistentes que muestren interés en el nuevo servicio. (Han dedicado tiempo
y trabajo en el evento, no pueden dejar que todo ese esfuerzo se pierda). En cuanto al

¿cómo identificarán a los interesados en el servicio? la respuesta es sencilla prestando
atención a las señales verbales y no verbales que nos indicarán si está o no interesado
(estas señales las pueden encontrar hacia el final del libro, cuando tratemos de las
señales de compra).
TRAS EL EVENTO
Una vez pasado el evento, puede difundirse que ocurrió. A modo de ejemplo se
pueden ir publicando (con el consentimiento previo) imágenes gradualmente en redes a
fin que el evento tenga mayor repercusión.
Lo más importante es que HA DE PREVERSE UN SEGUIMIENTO: ¿quién ha
venido? ¿Quién no ha venido? Número de asistentes, número de asistentes
interesados, número de citas propuestas, número de citas aceptadas, número de
clientes conseguidos…
Y también pedir un informe por escrito a todo el personal que haya participado,
evaluando: aspectos positivos, aspectos negativos, impresión general, posibles
mejoras… Pues NOS EVALUAMOS PARA CONTINUAR MEJORANDO.

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