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1. XXV SEMINARIO INTERNACIONAL AISO
“SOCIEDAD CIVIL, ORGANIZACIONES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA - EXPERIENCIAS, CUESTIONES TEÓRICAS Y METODOLÓGICAS”
30 de julio - 4 de agosto de 2012
Título:
ALINEAMIENTO
o
INVOLUCRAMIENTO?
(de los miembros de la organización)

2. Autor: Gastón CASA DIAMANTE
Breve reseña académica:
-1992 - Título de Grado: Licenciatura en SOCIOLOGÍA, Fac. de CCSS, Universidad de la
República Oriental del Uruguay (UDELAR).
Cursos de Especialización:
Sociología de las Organizaciones (2009), Comportamiento Organizacional y Cambio
Organizacional (2010), Comunicación Organizacional (2011) y Diploma de Posgrado
Transformación y Desarrollo Organizacional – Fac. de CCSS, Psicología y CCEEA,
UDELAR (en curso).
Academic Brief:
1992 - Title of Degree: BA in Sociology, School of CCSS, Universidad de la Republica Oriental del
Uruguay (UDELAR).
Specialization Courses:
Sociology of Organizations (2009), Organizational Behavior and Organizational Change (2010),
Organizational Communication (2011) and Graduate Diplom Transformation and Organizational
Development - Faculty of CCSS, Psychology and CCEEA, UDELAR (ongoing).
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3. 3

4. Más que una PONENCIA,
ésta es una invitación para generar un
ESPACIO de REFLEXIÓN
More than a paper,
this is an invitation to create a
reflection space
4

5. Conceptos complementarios o
excluyentes?
Esta ponencia intenta profundizar en esa dicotomía y analizar estos
conceptos según cómo son percibidos por los miembros de la
organización y sus dirigentes.
Complementary or exclusive concepts?
This paper delves deeper into this dichotomy and discuss these issues according to
how they are perceived by members of the organization and its leaders.
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6. INTRODUCCIÓN
El Prof. Álvaro Reynoso (consultor Guatemala) dice que: “hay una filosofía central en
el alineamiento estratégico, que lleva a las personas a hacer e involucrarse en aquello
que consideran correcto”.
Como extensión del concepto del “Alineamiento Estratégico” en las organizaciones, se
incorpora el de “Alineamiento del Personal”, basado en la necesidad de “tirar todos
juntos para el mismo lado…” etc.
La lógica sinérgica y sistémica de las organizaciones, enmarca la necesidad de alinear
o integrar componentes aislados en un sistema mayor. Sosteniendo que la suma de
las partes supera en importancia al propio conjunto.
Prof. Alvaro Reynoso (Guatemala consultant) says that "there is a core philosophy in strategic
alignment which moves people to do and an involve mainly in what they consider right."
As an extension of the concept of "Strategic Alignment" within organizations, he joined the
"Alignment of Staff," based on the need to "pull it all together in the same direction ..." etc..
The synergistic and systemic logic of organizations framed the need to align or integrate
individual components into a larger system. Holding that the sum of the parts exceeds the own
set importance.
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7. INTRODUCCIÓN
Este Alineamiento se construye bajo el criterio de que para lograr la visión y los
resultados trazados por la organización, los esfuerzos individuales deben estar
sincronizados. En un proceso continuo que requiere de constantes ajustes
(realineamientos) que garantizarán la excelencia organizacional.
Esta línea convoca a compartir y asumir responsabilidades. Como corolario, resulta
habitual escuchar a mandos medios y jerarcas convocando sus empleados a
alinearse detrás de la visión y misión de la empresa o de un proyecto
determinado.
This alignment is built on the view that to achieve the vision and outcomes set by the
organization, individual efforts must be synchronized. In a continuous process that requires
constant adjustments (realignments) to ensure organizational excellence
This line calls to share and take responsibility. As a corollary, it is common to hear managers
and employees to bosses calling aligned behind the vision and mission of the company or of
a particular project.

8. INTRODUCCIÓN
Sin embargo, a poco de andar se aprecia que estas “arengas” no calan hondo y es
allí que los sociólogos organizacionales comenzamos el análisis de las causas:
1) Por qué resulta insuficiente que la alta dirección exprese sus deseos, planes o
proyectos para que el personal de la organización se pliegue inmediatamente detrás
de ellos?
2) Cómo no comprenden la mejor vía para alcanzar los objetivos de la organización y
por ende de los suyos propios?...
However, he soon shows that these "speeches" do not run deep and it is there that
organizational sociologists began analyzing the causes:
1) Why is not enough that senior management to express your wishes, plans or programs for
staff of the organization will fold immediately behind them?
2) How they do not understand the best way to achieve the objectives of the organization and
therefore their own? ...

9. INTRODUCCIÓN
Esta ponencia pretende proponer la discusión sobre las razones por las cuales las
convocatorias de alineamiento resultan insuficientes e intenta hacer algún aporte
para la búsqueda de estrategias alternativas.
La convocatoria a alinearse se constituye en una “orden” que requiere
acatamiento... El mandato de alineamiento surge frente al discenso, al “mal
ambiente”…
Como respuesta a la falta de resultados para conducir eficazmente a un grupo
humano.
This paper aims to propose a discussion on the reasons why the calls are insufficient
alignment and try to make some contribution to the search for alternative strategies.
The call to align constitutes an "order" requiring compliance ... The mandate comes against
discenso alignment, the "bad atmosphere" ...
In response to the lack of results to effectively lead a group of people.

10. INTRODUCCIÓN
Sin lugar a dudas, cuando el grupo alcanza altos niveles de MOTIVACIÓN y solidez,
aumenta la cohesión interna y el compromiso de los miembros de ese grupo ya sea
entre sí o con el objetivo perseguido.
Pero por qué y en qué situaciones organizacionales resulta necesario impartir
órdenes?
Cuál es el clima organizacional requerido?
Ineludiblemente esta convocatoria resultaría ser una pobre respuesta a la falta de
liderazgo de los responsables de la organización o el proyecto.
Undoubtedly, when the group reaches high levels of motivation and solidity, increases the
internal cohesion and commitment of the members of that group either among themselves or
with the objective.
But why and in what situations it is necessary organizational issue orders?
What is the required organizational climate?
Inevitably this call would be a poor response to the lack of leadership of those responsible for the
organization or project.
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11. ANTECEDENTES
En “La Quinta Disciplina”, Peter Senge desarrolla el concepto de visión compartida,
como proyección personal de corto o largo plazo, que produce la fuerza necesaria para
superar retos o incertidumbres.
EXISTE LA VISIÓN COMPARTIDA EN LAS ORGANIZACIONES?
La misión no es ajena a las organizaciones. El punto de inflexión está en si ésta:
a - ¿pertenece a una persona o un pequeño grupo (por ej la Dirección)?
b - ¿representa a un número significativo de miembros de esa organización?
Es probable, que el primer caso se repita más que el segundo. El problema consiste en
que las visiones restringidas se sustentan en el acatamiento, no en el compromiso.
In "The Fifth Discipline", Peter Senge developed the concept of shared vision, and personal
projection of short or long term, which produces the force necessary to overcome challenges and
uncertainties.
IS THERE A SHARED VISION IN ORGANIZATIONS?
The mission is no stranger to the organizations. The turning point is whether this:
a - belongs to a person or a small group (eg management)?
b - represents a significant number of members of that organization?
It is likely that the former is repeated more than the second. The problem is that the restricted
views are based on compliance, not commitment.
. 11

12. ANTECEDENTES
Senge sostiene que la visión compartida SÍ logra despertar el compromiso
colectivo, en tanto refleja y contiene la visión de ese colectivo.
¿QUÉ LOGRA LA VISIÓN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?
Es un paso significativo en la construcción de confianza entre sus miembros. De
forma tal que puedan trabajar verdaderamente en equipo y logren crear una
identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una
organización establecen el lazo común más básico
Senge argues that the shared vision YES awakens the collective commitment in both reflects
and contains the vision of this group.
WHAT GETS IN THE SHARED VISION OF THE ORGANIZATION?
It is a significant step in building trust among its members. So that they can truly work
together and manage to create a common identity. The purpose, vision and shared values an
organization establish the most basic common link

13. ANTECEDENTES
Álvaro Reynoso, docente y consultor de Guatemala, define como
alineamiento: “al proceso de vincular a las diferentes unidades y departamentos
hacia la estrategia de la organización, llegando al nivel del empleado. De forma tal
de asegurar que tomen decisiones, actúen y trabajen para lograr la visión, objetivos
y metas de la organización.”
Alvaro Reynoso, teacher and consultant in Guatemala, alignment defined as "the
process of linking different units and departments to the strategy of the organization,
reaching the level of the employee. So as to ensure that decisions, act and work towards the
vision, objectives and goals of the organization. "

14. ANTECEDENTES
José María Saracho, docente de Procesos Organizacionales en la Universidad
Adolfo Ibañez de CHILE, en su libro “Un modelo General de Gestión por
competencias” dice: “El alineamiento organizacional se refiere al grado de
involucramiento y compromiso que los ocupantes de diversos roles de la
estructura deberían tener con la visión y la misión de la organización.
Jose Maria Saracho, professor of Organizational Processes at the University Adolfo Ibañez
in Chile, in his book "A General Model Competency Management" says: "The organizational
alignment refers to the degree of involvement and commitment that the occupants of
different roles of the structure should have the vision and mission of the organization.
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15. ANTECEDENTES
Paola Valeria Zeledón, Contadora Pública de la Universidad de la Frontera y docente
de la Universidad Santo Tomás de Puerto Montt, expresa en Cambio organizacional:
“Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que visualicen, internalicen y
posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo… Lejos de esto,
muchos creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas se
logra entregando un "kit" reseñando Misión, Visión y Valores de la empresa en una
actividad outdoor...”
Valeria Paola Zeledon, Public Accountant of the Universidad de la Frontera and teaching of St.
Thomas University of Puerto Montt, expressed in organizational change:
"Facilitating change involves supporting people to visualize, internalize and subsequently
voluntarily become involved in achieving the goal ...Far from this, many people believe that the
involvement and alignment to the new state of things is done by delivering a "kit" outlining
Mission, Vision and Values of the company in an outdoor activity ... "
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16. REFLEXIONES
La visión compartida de Senge busca una línea de consenso a partir de propuestas
lógicas, oportunas y atinadas. Es la visión de aunar esfuerzos teóricos hacia una
solución o fin determinado. En tal caso, la dinámica y resultado final, siempre será un
extracto o una solución producto de la fusión de las ideas particulares.
Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos
que una de las razones por las cuales las personas procuran construirlas es por su
propio interés sentirse “parte de”, colmando así sentidos de pertenencia, de
relacionamiento e identidad.
Senge s shared vision seeks a consensus line from proposed logical, timely and thoughtful. It is the
vision of combining theoretical efforts towards a solution or purpose. In this case, the dynamics
and end result will always be an extract or a solution from the merger of the particular ideas.
Shared visions derive their strength from a common interest. We then conclude that one of the
reasons why people seek to build their own interest is to feel "part of", thus closing a sense of
belonging, of relationship and identity.

17. REFLEXIONES
Desde la visión compartida de Senge a la noción de involucramiento organizacional
basada en el compromiso de Saracho o el concepto de alineamiento con
involucramiento de Reynoso, hasta la muy práctica visión de facilitar el proceso del
cambio de la Cdra. Zeledón, existe una constante: el INVOLUCRAMIENTO y el
COMPROMISO hacia la organización.
En esta línea resulta determinante la figura del líder aglutinador, integrador,
convenciendo: e INVOLUCRANDO.
Este líder no necesita “ordenar”, le basta con “pedir” y obtiene mejores
resultados.
Since Senge shared vision to the notion of involvement based on organizational
commitment Saracho or the concept of alignment with Reynoso involvement until
the very practical view of facilitating the process of changing the Cdra. Zeledon,
there is a constant in terms of INVOLVEMENT and COMMITMENT to the
organization.
This line is crucial unifying leader figure, inclusive, convincing: e INVOLVING.
This leader does not need "order", you just "ask" and gets better results.
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18. REFLEXIÓN FINAL
- Quizás desde otras tiendas académicas, más enfocadas en la eficiencia
o los resultados, sea válido este llamado al alineamiento. Pero lo es
igualmente para los cientistas sociales?
- La dimensión humana de las organizaciones debe avalar estos
desarrollos?
- Perhaps from other stores academic, more focused on efficiency and results, this
call to be valid alignment. But it is also to social scientists?? - The human
dimension of organizations must endorse these developments?
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19. Gracias…
gcasadiamante@gmail.com