Unidad de Políticas y direccionamiento

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE I&D
CÁTEDRA: GERENCIA DE CENTROS DE I&D
UNIDAD II
PLANIFICACIÓN Y ESTRUCTURA DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN CENTROS
DE I&D

2. POLITICAS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
En líneas generales en los países en vía de desarrollo, existen centros de
investigación y desarrollo sectoriales, cuya misión es proveer soluciones tecnológicas
que incrementen la competitividad de dichos sectores.
Los Centros de I&D exitosos han cambiado el esquema tradicional de enfocar sus
estrategias en la adopción y difusión de la tecnología introducida de países
desarrollados, o generada por ellos mismos, hacia una estrategia que permita ofrecer
productos que le generen valor agregado a su actividad, los hagan competitivos en
escenarios internacionales y satisfagan mejor las necesidades de sus clientes.
Los Centros de I&D generan, transfieren y adoptan tecnologías dirigidas a satisfacer
sectores productivos particulares; de esta forma, buscan asegurar la competitividad de
dichos sectores a través de innovaciones y cambios tecnológicos.

3. Dadas las connotaciones que implica la investigación, como la dificultad de
medir el resultado por su subjetividad e intangibilidad, por los costos que
involucra, así como por los beneficios alternos que puede generar en el
mediano y largo plazo, se hace necesario establecer mecanismos de gestión
acordes con su complejidad y su razón de ser.
El tema del direccionamiento estratégico en centros de ID tiene su base y se
apoya en un proceso que comienza con la definición de la misión la cual define
el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con
sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pública de la empresa u organización; la misión de la empresa es la
respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.
POLITICAS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

4. Por su parte la visión define y describe la situación futura que
desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar,
controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar
el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta que se
quiere en la organización en los próximos años
POLITICAS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

5. Posteriormente deben definirse los objetivos estratégicos alineados con la visión y
la misión del centro de investigación y desarrollo. Estos objetivos pueden estar
orientados a:
1. Satisfacer oportuna y eficientemente a clientes, de acuerdo con sus demandas
tecnológicas, sus posibilidades competitivas, y las características de sus sistemas
productivos.
2. Generar tecnologías innovadoras de productos, procesos y servicios, que logren una
mayor competitividad del cliente en su sector de economía, y aprovechen las
potencialidades de su diferenciación y diversificación, conforme a parámetros
internacionales de calidad.
3. Desarrollar integralmente el talento humano necesario para liderar los procesos de la
organización, de tal forma que se consolide y se proyecte una base profesional con
amplios conocimientos y
4. Asegurar la viabilidad económica y financiera del centro, mediante la obtención de un
adecuado flujo de recursos provenientes de fuentes nacionales e internacionales que
hagan posible la ejecución y el crecimiento de los programas.
POLITICAS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

6. Como herramienta para medir el cumplimiento de los objetivos planteados
para el Centro de I&D se hace necesario la definición del proceso del modelo
de gestión organizacional el cual comprende las siguientes fases:
1. Presentación del planteamiento estratégico del Centro de I&D y concertación con
las personas que allí trabajan.
2. Sugerencia de indicadores de gestión iniciales, levantamiento de la información
histórica de los indicadores y descarte de indicadores de gestión cuya
implementación no fue posible por no aceptación del grupo, por la inconveniencia
de la medición o por la no existencia del proceso objeto de la medición.
3. Implementación gradual de los indicadores y obtención del modelo de gestión
organizacional para Centros de I&D.
POLITICAS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

7. Perspectivas del Centro de I&D: Acorde a las características de un Centro
de I&D.
Las perspectivas comienzan desde la base (perspectiva de aprendizaje y
crecimiento) recurso humano, realizando los procesos claves, a través de
los cuales se logran resultados cuantificables, para lograr la satisfacción del
cliente- beneficiado, y por ende, se cumple la misión.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• Conocimientos y experiencia de los empleados
• Motivación de los empleados
POLITICAS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

8. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
• Inteligencia de mercados - Relevancia de la investigación
• Enfoque de proyectos según fuente de financiación
• Gestión de la calidad en los proyectos de investigación y servicios
• Administración de la investigación.
PERSPECTIVA DE LOS RESULTADOS
• Desarrollo y mejoramiento de procesos sectoriales.
• Desarrollo de productos diferenciados para el sector.
• Conocimiento – control técnico del sector.
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Cómo nos deben ver nuestros clientes - patrocinadores ?
• Alineación con las políticas del Sector.
• Sostenibilidad económica de la investigación
• Transferencia de tecnología
• Satisfacción del cliente.
POLITICAS Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

9. Banco Interamericano
de Desarrollo
(BID)
Fondo Nacional de
Ciencia, Tecnología e
Innovación
(FONACIT) Consejo de Desarrollo
Científico y Humano
(CDCHT/CONDES)
Atiende problemas
relacionados con el
desarrollo de los países
latinoamericanos y del
Caribe.
Misión
Reducir la pobreza, promover
el desarrollo social y
económico brindando
financiamiento para ejecutar
proyectos.
Política
Atender las necesidades
propias del desarrollo
económico y social en las
áreas agrícolas, técnicas,
industrial, salud, educación,
proyectos de desarrollo.
Es un instituto adscrito al
Ministerio de Ciencia y
Tecnología.
Misión
Prestar servicios de
información oportunos,
novedosos que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos
institucionales y del sector de
la ciencia y la tecnología.
Política
Apoyo directo a proyectos de
investigación científica y de
desarrollo, de fortalecimiento a
los centros.
Es una estructura
Administrativa de la
investigación.
Misión
Coordinar, estimular y
difundir la investigación en
el campo científico,
humanístico y social.
Realizar proyectos de
investigación y de
desarrollo.
Política
Fomentar el desarrollo de la
investigación, la captación
de investigadores como
estímulo hacia el quehacer
científico y tecnológico.
ENTES FINANCIEROS VENEZOLANOS ASIGNACIÓN DE
RECURSOS

10. ENTES FINANCIEROS
VENEZOLANOS
LEY ORGÁNICA DE
CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
LOCTI
Ley de cumplimiento
obligatorio
5% de las ganancias
anuales de las empresas
deben ir a un fondo para el
desarrollo de la ciencia y la
tecnología en el país
ENTES FINANCIEROS
COLOMBIANOS
1. LA ACADEMIA DE CIENCIAS
EXACTAS, Físicas y Naturales que
actúa como asesora del Gobierno
nacional en temas relacionados con la
actividad científica y tecnológica.
2. COLCIENCIAS, entidad gubernamental
encargada del tema de ciencia y
tecnología. adscrita al Ministerio de
Educación Nacional.
3. EL SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA
Y TECNOLOGÍA cuyo ente rector es el
Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología y la secretaría técnica es
Colciencias.
4. LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA
PARA EL AVANCE DE LA CIENCIA.

11. Según en el Informe sobre Desarrollo Humano en Venezuela (2002): "La
TIC se conciben como el universo de dos conjuntos, representados por las
tradicionales Tecnologías de la Comunicación (TC) - constituidas
principalmente por la radio, la televisión y la telefonía convencional - y por
las Tecnologías de la información (TI) caracterizadas por la digitalización
de las tecnologías de registros de contenidos (informática, de las
comunicaciones, telemática y de las interfases)”.
¿QUÉ SON LAS TIC?
Las TIC optimizan el manejo de la información y el desarrollo de la
comunicación. Permiten actuar sobre la información y generar mayor
conocimiento e inteligencia. Están en todas partes y modifican los ámbitos de
la experiencia cotidiana: el trabajo, las formas de estudiar, las modalidades
para comprar y vender, los trámites, el aprendizaje, entre otros.
USOS DE LAS
TIC

12. TIC´S Y CENTROS DE I&D
La verdadera función de un equipo de Tecnología de Información y
Comunicaciones (TIC's) radica en administrar, gestionar y mantener
integra la información que los líderes gerenciales utilizarán para
tomar decisiones que habrán de dirigir el rumbo de la organización.
La administración y gestión de la información no cualquiera la puede
hacer. Se requiere de profesionales especializados y de plena
confianza para el diseño inteligente de bases de datos que un líder
gerencial explotará (Business Intelligence).

13. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
(S.I.G.)
Método que pone a disposición de los gerentes la información
confiable y oportuna que se necesite para facilitar el proceso de
toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación,
control y operaciones se realicen eficazmente en la organización.
La finalidad es la de suministrar a los gerentes la información
adecuada en el momento oportuno.

14. CARACTERÍSTICAS DEL
S.I.G.
CALIDAD: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados
sean un fiel reflejo de la realidad planteada.
OPORTUNIDAD: Para lograr un control eficaz las medidas correctivas, en
caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una
gran desviación respecto de los objetivos planificados con antelación.
CANTIDAD: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones
acertadas y oportunas si no disponen de información suficiente, pero tampoco
deben verse desbordados por información irrelevante e inútil, pues esta puede
llevar a una inacción o a decisiones desacertadas.
RELEVANCIA: La información que le es proporcionada a un gerente debe
estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

15. EVOLUCIÓN DE LAS S.I.G. - INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Canales de Comunicación
informales en estructura
y utilización
Sistemas de
Procesamiento
Electrónico de Datos
Sistemas de Información
Basado en la computadora Sistemas de Soporte
a las decisiones

16. FASES EN EL DESARROLLO DE UN S.I.G.
CONCEPTUALIZACIÓN: La Empresa debe esclarecer sus necesidades y lleva a
cabo una evaluación inicial de las alternativas viables. Al analizar esta fase ésta
habrá elaborado un documento estratégico que presentará el curso de acción a
seguir.
EVALUACIÓN Y DISEÑO: La Empresa evalúa cuidadosamente los sistemas que
podrían ser adquiridos. Si ésta ha decidido modificar un sistema existente o
diseñar un sistema personalizado tendrá que analizar los problemas de diseño.
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN: La Empresa desarrolla (perfecciona o
adapta) el sistema escogido y lo implementa.
MANTENIMIENTO: La Empresa examina aquellos aspectos que deberán ser
tratados después de que el SIG ha sido desarrollado e implementado — el
mantenimiento del sistema, las modificaciones y las auditorías periódicas que se
deberán llevar a cabo para asegurar que el sistema funciona adecuadamente.

17. ESTRUCTURA DE UN S.I.G.
 Un sistema integrado usuario-máquina, el cual implica que algunas
tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son
muy bien hechas por la máquina, para prever información que
apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma
de decisiones en una empresa.
 El sistema utiliza equipos de computación y software,
procedimientos, manuales, modelos para el análisis la planeación
el control y la toma de decisiones y además una base de datos.
 El S.I.G. se puede informar como una estructura piramidal.

18. URGENTE Y POCO FUNDAMENTAL
Son las pequeñas cosas que hay que
resolver diariamente. Son leídas y si
nadie se oponen se toman como
resueltas.
URGENTE Y FUNDAMENTAL
Son las cosas con más prioridad y
que hay que resolver si o si a la
brevedad.
POCO URGENTE Y POCO
FUNDAMENTAL
Se resuelven luego de haber
solucionado todas las anteriores.
POCO URGENTE Y FUNDAMENTAL
Son cosas muy importantes para la
empresa pero pueden resolverse sin
tanto apuro.
DECISIONES TOMADAS POR UN DIRECTORIO
A NIVEL GERENCIAL

19. EJEMPLO DE UN S.I.G. INTELIGENCIA
DE NEGOCIO DEFINICIONES
VITT, LUCKEVICH Y MISNER (2003)
Es una expresión que hace referencia al proceso
de toma de decisiones en función del rendimiento
organizacional, convirtiendo los datos relevantes
en información de gran
Relevancia
PEÑA (2006)
Amplia y variadas tecnologías, plataforma de
software, especificaciones de aplicaciones y
procesos, cuyo objetivo es contribuir a la toma de
las mejores decisiones para el mejoramiento del
desempeño y competitividad de la empresa.
NOGALES (2006)
Capacidad de consolidar información para su
posterior análisis de tal forma que permita el
descubrimiento de comportamientos entre las
variables críticas que garanticen la toma efectiva
de decisiones.
RAINARDI (2007)
Conjunto de actividades que facilitan la
comprensión de la situación actual y futura del
negocio, desarrollando diversos tipos de análisis
a partir de la información organizacional que
sirven a la toma de decisiones estratégicas,
tácticas y operacionales.

20. USO DE LOS S.I.G. PARA LA TOMA DE DECISIONES
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
• Selección apropiada de objetivo para fijar metas
• Selección apropiada de formas de distribución de productos y
servicios
• Coordinación de actividades del sector público y del sector
privado
• Establecimiento de tarifas que cubran los costos fijos de los
productos y servicios
• Desarrollo de modelos para la prestación de servicios y la
satisfacción de los clientes

21. MEMORIA TECNOLÓGICA
 El objetivo principal de la "Memoria Técnica" es preservar la
capacidad tecnológica generada dentro de la organización.
 Su finalidad es retroalimentar esa información a la empresa
misma.
 La disponibilidad de esta información para los diferentes
miembros de la empresa a través del tiempo, es lo que justifica
los esfuerzos por crear una Memoria Técnica y legitima la
capacidad tecnológica generada. La eficiencia de los sistemas de
acceso a esa información es por lo tanto determinante para la
existencia de la Memoria Técnica.

22. a) información sobre la naturaleza del sistema de producción, es decir
la operación de ese sistema en base a la información suministrada
por los proveedores cuando se adquiere dicho sistema.
b) Información que se produce durante la operación del sistema, ya
sea por la actividad ordinaria del proceso de producción, (como
mantenimiento, reparaciones y control de calidad), como por la
resolución de problemas extraordinarios originados por "cuellos de
botella".
c) Información sobre el equipo y el proceso generada por la propia
empresa al hacer adaptaciones y mejoras con la finalidad de
optimizar la producción.
LA MEMORIA TÉCNICA SE NUTRE INICIALMENTE
DE TRES TIPOS FUNDAMENTALES DE
INFORMACIÓN

23. MEMORIA DEL CENTRO DE I&D
1. Descripción del Centro: objetivos, plan estratégico, órganos de
gobierno, empresas asociadas clasificadas por sectores y fuentes
de financiación.
2. Principales sectores, clientes y sus necesidades tecnológicas.
3. Líneas de especialización tecnológica, equipo técnico e
infraestructura con la que cuenta el centro para el desarrollo de estas
líneas.
4. Describir brevemente las actuaciones más destacables:
5. Cooperación con otros agentes. Indicar actuaciones mas
relevantes (convenios, alianzas, cenit, etc).
6. Otros aspectos que se consideren destacables. Adicionalmente, se
recomienda aportar la Memoria anual del Centro, preferiblemente en
soporte informático.

24. MEMORIA DE PROYECTOS INDIVIDUALES O EN COOPERACIÓN
I. MEMORIA DESCRIPTIVA Y TÉCNICA
 Objetivo o finalidad del proyecto
 Nivel científico/tecnológico del proyecto
 Colaboración de distintos agentes
 Impacto Socioeconómico
 Previsión del aumento de la actividad de I+D del solicitante
II. MEMORIA ECONÓMICA
 Presupuesto de costos del proyecto por capítulos
MEMORIA DE PROYECTOS CONSORCIADOS
I. MEMORIA DESCRIPTIVA Y TÉCNICA
 Objetivo o finalidad del proyecto
 Nivel científico/tecnológico del proyecto.
 Impacto Socioeconómico
 Previsión del aumento de la actividad de I+D del solicitante
 Descripción del consorcio o alianza estratégica
II. MEMORIA ECONÓMICA
 Presupuesto de costes del proyecto por capítulos de coste.
 Descripción de los diferentes epígrafes indicados en el cuestionario de
solicitud