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Business Review
MONOGRÁFICO
www.harvard-deusto.com · Número 333
¿Qué hace
tu empresa
por el planeta?

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Sumario .5
Número 333 ·Mayo 2023
Harvard
Deusto BR
Business Review
MONOGRÁFICO
www.harvard-deusto.com · Número 333
¿Qué hace
tu empresa
por el planeta?
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa
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EDITORIAL
>> >>
por el planeta?
¿Qué hace tu empresa
l verdadero reto para las empresas en materia de sostenibilidad con-
siste en abordarla de forma estratégica, de modo que fundamente to-
das las acciones de la compañía y apuntale cualquier aspecto de la
organización. Un desafío anotado en mayúsculas en la agenda de los
CEO, y que no siempre se plantea de forma apropiada.
Lo que Porter y Kramer denominaron “creación de valor compartido” es hoy
un imperativo para las empresas; sobre todo teniendo en cuenta que los mo-
delos de negocio con mejor proyección de futuro no son los que únicamente
intentan minimizar su efecto negativo sobre el planeta, sino los que buscan
por todos los medios generar un verdadero impacto positivo en el entorno.
Prueba de ello es la predisposición de cada vez más organizaciones para
implantar aspectos relacionados con los ODS y la Agenda 2030, así como el
auge de reconocimientos y certificaciones medioambientales como B Corp.
Pero ¿cómo equilibrar sostenibilidad y rentabilidad? En este monográfico
damos respuesta a esta pregunta, y analizamos las mejores prácticas de
compañías que, con su modelo de negocio sostenible y su claro propósito de
defender el medio ambiente y cambiar el mundo, se han posicionado exitosa-
mente en la mente de los consumidores.
Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como inspi-
radora.
Angi González
Editora
E

6 .Harvard Deusto Business Review
Los retos de
comunicar el ESG:
‘greenwashing’ y
‘woke capitalism’
Por Itziar Castelló
Las empresas deben tener
muy claro su posiciona-
miento en materia de soste-
nibilidad, actuar en conse-
cuencia y, sobre todo, ser
capaces de comunicar esa
postura a sus grupos de in-
terés para no generar confu-
siones al respecto. La trans-
parencia y la franqueza a la
hora de dar a conocer sus
acciones empresariales ba-
sadas en criterios ambienta-
les, sociales y de gobernan-
za son esenciales, en un
momento en el que crecen
las acusaciones de green-
washing y están surgiendo
posturas de rechazo a la in-
versión sostenible.
La tarificación
interna del
carbono, una
iniciativa para la
sostenibilidad
Por Xavier Sales
Cada vez son más las orga-
nizaciones que incorporan el
coste del carbono –ya sea
derivado de la regulación
gubernamental o de iniciati-
vas propias– a su análisis
económico, como medida
para luchar contra el cam-
bio climático. Y es que con-
tar con un programa interno
de tarificación del carbono
permite incentivar las inver-
siones más sostenibles, im-
pulsar la eficiencia energéti-
ca y adaptarse a las nuevas
regulaciones en materia de
gases de efecto invernadero,
así como identificar oportu-
nidades derivadas de redu-
cir las emisiones.
Cómo abrir
espacios de
innovación
sostenible en las
empresas
Por Concepción Galdón
Más allá del avance im-
prescincible en el cumpli-
miento de criterios ESG,
el espacio natural en el que
las empresas pueden gene-
rar una transformación
real hacia la sostenibilidad
es la innovación. Para ello,
deben explorar nuevas solu-
ciones, operaciones y mode-
los de negocio, ampliando
sus miras gracias a la co-
laboración con otras corpo-
raciones, universidades,
startups, pymes o Adminis-
traciones. ¿Cuáles son las
claves para abordar con éxi-
to el desafío de innovar en
sostenibilidad?
08 20 30
Innovación Comunicación
Finanzas

Sumario .7
IKEA: rompiendo
los paradigmas
de la sostenibilidad
Por Rocío Reina
y Enrique Garrido
La sostenibilidad se ha
visto rodeada por numero-
sos mitos que ya deberían
ser desterrados. El caso
de Ingka Group, el mayor
franquiciado de IKEA, ayu-
da a desmontar muchas de
estas creencias, como que
la sostenibilidad está reñida
con el consumo, que es algo
innecesario, porque la tec-
nología traerá la solución a
los problemas sociales y
medioambientales, o que su
implantación en las empre-
sas es muy costosa y reduce
el margen de beneficios.
¿Cómo consigue IKEA des-
plegar la sostenibilidad de
forma efectiva y, sobre todo,
rentable?
Marca Total:
un viaje más allá de
la sostenibilidad
Por José Manuel Casado
y César Morales
Una narrativa bien cons-
truida ayuda a potenciar los
niveles de comunicación
más importantes de la em-
presa (el institucional, el
corporativo/directivo y el
comercial) y permite cons-
truir la personalidad de la
organización. El enfoque de
Marca Total facilita que el
relato de nuestra compañía
sea coherente con el propó-
sito, propicie que nuestra
marca brille y logre conven-
cer a clientes, empleados y
demás stakeholders de que
nuestro compromiso con el
medio ambiente y otros va-
lores sociales es real.
Actualizando el
mapa estratégico:
el ‘Balanced
Scorecard’
sostenible
Por Ramon Bastida
y Pablo Verdugo
El Cuadro de Mando Inte-
gral sostenible es una he-
rramienta destacada en el
ámbito de la gestión. Tam-
bién conocido como Balan-
ced Scorecard (BSC), permi-
te establecer y evaluar la
estrategia de la compañía en
cada una de sus actividades
clave. ¿Cómo integrar las di-
mensiones sociales y
medioambientales, además
de las económicas, en el
BSC? A través de la expe-
riencia de la empresa Sus-
tentambiente, los autores de
este artículo analizan los di-
ferentes pasos a seguir.
La sostenibilidad
en el ADN de la
marca: el modelo
TBA de ‘branding’
sostenible
Por Emilio Llopis
Las marcas que incorporan
la sostenibilidad en su iden-
tidad y propuesta de valor
son más valiosas. Para ha-
cerlo, se propone emplear el
modelo TBA de branding
sostenible, un framework de
trabajo que tiene como obje-
tivos crear una marca más
poderosa, mejorar la renta-
bilidad de la empresa impac-
tando en los ingresos, evitar
el greenwashing y mejorar el
mundo. Un modelo que im-
pacta la conexión entre la
empresa y el cliente (la mar-
ca, sus productos y la expe-
riencia entregada), integran-
do la sostenibilidad como
elemento central.
38 48 62 72
Caso práctico
Estrategia
‘Marketing’
Gestión

Cómo abrir espacios de innovación sostenible en las empresas .9
El espacio natural en el que las empresas pueden generar
una transformación real hacia la sostenibilidad es la
innovación. Y, para innovar, es necesario encontrar el lugar
adecuado desde donde tomar perspectiva, explorar nuevas
soluciones y colaborar con otros actores
Concepción Galdón
Directora del Centro de Innovación Social y Sostenibilidad
de Fundación IE y responsable de Formación e
*2!/0%#%¨*!* ),0++/0!*%(!!*(ü%* !
Sostenibilidad de IE University
en las empresas
innovación
sostenible
Cómo abrir
espacios de

n 2009, Elinor Ostrom
se convirtió en la primera
mujer en recibir el Premio
Nobel de Economía1
. En-
tre sus importantísimas
aportaciones está la con-
ceptualización de los sis-
temas socioecológicos,
un marco conceptual que
subraya nuestra interre-
lación constante con la
realidad social y medioambiental
en que estamos inmersos, y que ha
permitido agregar y potenciar el tra-
bajo de muchísimos autores poste-
riores. Sabemos que hay una rela-
ción de bidireccionalidad según la
cual nuestra actividad económica
afecta a nuestro entorno y se ve a
su vez afectada por el mismo.
Puede parecer algo evidente, pero
con frecuencia olvidamos que exis-
timos de forma inextricable dentro
de la sociedad y de la naturaleza.
No vamos a la naturaleza cuando
vamos de excursión a la montaña:
existimos dentro de ella cada minu-
to de nuestra vida. Incluso la más
poblada y contaminada de las ciu-
dades existe dentro de la naturaleza.
Y no vamos a hacer acción social so-
lo cuando hacemos un voluntaria-
do: nuestras acciones son sociales y
afectan a la sociedad. Cada día nos
despertamos, respiramos y existi-
mos a través de acciones sociales
que ocurren dentro de la naturaleza.
Igualmente, cada día, nuestras em-
presas contratan proveedores, defi-
nen sus operaciones y venden sus
productos o servicios a través de ac-
ciones sociales que ocurren dentro
de la naturaleza. El marco relevante
en el que existen las empresas no
es únicamente su industria o el ám-
bito regional en que operan. Estas
son subunidades de un marco mu-
cho más amplio, que es el sistema
socioecológico global.
Lo que una empresa haga por el pla-
neta y la sociedad afectará a su ac-
tividad por el mismo sistema socioe-
cológico en el que existe y del que
depende. Por tanto, diseñar proce-
sos productivos que afecten positi-
vamente a la sociedad y al planeta
no es un mero acto de generosidad,
sino que es un enfoque estratégico
de la más básica racionalidad. No
obstante, que algo sea racional no lo
convierte en evidente, ni mucho me-
nos lo convierte en algo fácil. Redise-
ñar nuestro proceso productivo es
muy complejo. Exige grandes dosis
de innovación, una mirada radical-
mente diferente sobre la forma de
operar, sobre los modelos de negocio
y sobre la forma de relacionarnos y
establecer alianzas.
Para empujar la frontera de la inno-
vación en sostenibilidad necesita-
mos generar nuevos espacios desde
los que innovar. Espacios de hibri-
dación, de encuentro entre diferen-
tes actores y formas de hacer. En
biología, se llama líquido intersticial
al líquido que hay en el espacio que
queda entre las células. El líquido
intersticial es imprescindible para la
vida, porque en él se da la comuni-
Diseñar procesos
productivos que afecten
positivamente a la
sociedad y al planeta
no es un mero acto de
generosidad, sino que es
un enfoque estratégico
de la más básica
racionalidad

cación intercelular, a través de él lle-
ga el material necesario a las células
y sale el desecho. Lejos de constituir
una mera barrera de separación en-
tre células, el líquido intersticial es
una realidad activa y fundamental
para que estas se mantengan vivas
gracias al intercambio que en él se
produce. En el universo de organiza-
ciones que conformamos, debemos
aprovechar esos espacios intersticia-
les como plataformas de innovación.
Es en ese espacio híbrido entre las
corporaciones, la universidad, los
innovadores, las startups, las em-
presas sociales, las pymes, las Ad-
ministraciones públicas, etc. donde
está el caldo de cultivo de la innova-
ción sostenible. Establecer nuevos
marcos de relación es imprescindi-
ble para hacer posible el nivel de in-
novación necesario para construir
un futuro en el que preferimos vivir.
NO HABRÁ ÉXITO EN
LA SOSTENIBILIDAD SIN
EMPRESAS RENTABLES
En una economía sostenible, se ne-
cesitan empresas que hayan desa-
rrollado nuevas formas de ser renta-
bles y de crecer. Muchas veces, se
explica esta necesidad de contar con
las empresas en el camino hacia la
sostenibilidad a través de un argu-
mento meramente financiero: sin el
dinero de las empresas, no se puede
lograr la transición hacia una econo-
mía sostenible. Este es un argumen-
to que, siendo absolutamente cierto,
ofrece una visión bastante incomple-
ta de la realidad. Las empresas son
imprescindibles para lograr un futu-
ro sostenible no solamente porque
haga falta su dinero, sino también
porque la sostenibilidad ha de serlo
a la vez en lo social, lo medioam-
biental y lo económico. Esto es así
porque la variable más importante a
la hora de establecer si algo es soste-
nible no es ni medioambiental, ni so-
cial ni económica. La variable más
importante para determinar si algo
es sostenible es el tiempo. Algo es
sostenible porque puede tener éxito
a lo largo del tiempo. Una visión sis-
témica y dinámica de la sostenibili-
dad hace evidente que estos tres vér-
tices han de preservarse a la vez, o
no se logrará avanzar decididamente
en ninguno de ellos.
Por ejemplo, imaginemos un avance
en la protección de la biodiversidad
que destruye empleo en un sector
que genera trabajo para personas es-
pecialmente vulnerables. La destruc-
ción de empleo en ese sector aumen-
tará la desigualdad y la pobreza en
un grupo de población que no lo tie-
ne fácil para reconvertirse laboral-
mente. En ausencia de alternativas
Es en ese espacio híbrido entre
las corporaciones, la universidad,
los innovadores, las ‘startups’, las
empresas sociales, las pymes,
las Administraciones públicas, etc.
donde está el caldo de cultivo de
la innovación sostenible

u otros ajustes al sistema, este teóri-
co avance no será sostenible porque
no durará en la práctica en el tiempo.
Más pronto o más tarde, todas esas
personas negativamente afectadas
por la pérdida de sus empleos gene-
rarán un cambio en las prioridades
políticas y/o empresariales, y se vol-
verá, desafortunadamente, a una
práctica dañina para el medio am-
biente. Si no se crea empleo por par-
te de otras empresas rápidamente,
con el tiempo se generará un proble-
ma para la sostenibilidad medioam-
biental que se pretendía proteger.
Sin duda, hacer pedagogía de la im-
portancia de proteger la naturaleza
puede y debe ayudar a que adapte-
mos nuestro estilo de vida para ha-
cerlo más sostenible. Pero no conoz-
co ningún nivel de pedagogía que
pueda llevar a muchas madres y pa-
dres a anteponer la protección de la
biodiversidad a que sus hijos coman
esta semana. Un futuro sostenible
exige la existencia de empresas ren-
tables (las mismas u otras nuevas)
que generen empleo.
Igualmente, si el mismo sector im-
plementa un proceso productivo que
le ayude a crecer mucho y, por tan-
to, a generar mucho empleo para
personas vulnerables, pero destruye
recursos naturales (un acuífero lo-
cal, por ejemplo) y/o daña grave-
mente el entorno natural, no será
sostenible en lo social al cabo del
tiempo. En el mejor de los casos, la
empresa quebrará por la falta de ac-
ceso a ese recurso o la subida en su
coste, y todas esas personas queda-
rán desempleadas. En el peor, las
consecuencias sociales del desequi-
librio natural serán muchísimo más
graves. A nadie se le escapa cómo
los desastres naturales se ceban es-
pecialmente con las personas más
vulnerables.
Para proteger el medio ambiente en
la práctica es necesario el bien de
la sociedad, y, para ambos, resulta
imprescindible el desarrollo econó-
mico, que, a su vez, debe ser respe-
tuoso con el medio ambiente y la
justicia social. En esto se basa el
modelo que subyace a los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS). Pero
el equilibrio entre estos tres vértices
es difícil, ya que la cantidad de va-
riables que se interrelacionan entre
sí para que un sistema sea sosteni-
ble es inabarcable. Las variables
tanto medioambientales como socia-
les y económicas son tantas, y las
relaciones entre ellas tan complejas,
que es fácil caer en la tentación de
simplificar demasiado. Llegados a
este punto, cualquiera puede empa-
tizar con quien cae en la tentación
de buscar la paz mental que siem-
pre nos ofrece una bonita tabla de
doble entrada. También sería nor-
mal querer descansar en una gráfi-
ca con dos flechas perpendiculares,
en la que podamos mover el logo de
nuestra empresa en tres sencillos
pasos de la esquina inferior izquier-
da a la esquina superior derecha.
Pero nuestra existencia en el con-
texto de la sociedad y la naturaleza
y, por tanto, nuestra sostenibilidad
económica a medio y largo plazo no
caben en una tabla de doble entrada
(quizá sí quepan parcialmente en
muchísimas que se interrelacionen,
pero esta idea no ofrece tanta tran-
quilidad). Eso no significa que no
haya estrategias más conducentes a
la innovación en sostenibilidad que
otras. Lo que sí significa es que no
todos los mánagers van a estar có-
modos en esas estrategias.
NO HABRÁ ÉXITO
EMPRESARIAL SIN
SOSTENIBILIDAD
Las palabras aprender y aprehender
tienen un origen etimológico común.
Cuando aprendemos algo, idealmen-
te, también lo aprehendemos. Es de-
cir, lo captamos verdaderamente.
Pues bien, cuando hablamos de em-
presas sostenibles, parece que mu-
chos gestores han aprendido sobre
el tema, pero no lo han aprehendido.
Repiten el discurso, pero, evidente-
mente, no lo han interiorizado, ya
que no se traslada a su estilo de ges-
tión ni a sus esfuerzos en innova-
ción. Esto es un grave problema,
porque, como decíamos, en una eco-
nomía sostenible necesitaremos em-
presas rentables y exitosas. Afortu-
nadamente, también hay cada vez
más ejemplos de quienes han com-

Para proteger el medio ambiente en la práctica
es necesario el bien de la sociedad, y, para ambos, resulta
imprescindible el desarrollo económico, que, a su vez, debe
ser respetuoso con el medio ambiente y la justicia social

prendido verdaderamente la interre-
lación bidireccional con el contexto
en que operan y toman decisiones
consecuentes con esa comprensión
de la realidad.
Arriba se ha explicado brevemente
la lógica por la que se hace impres-
cindible contar con las empresas
para avanzar en sostenibilidad.
Aquí se resumen brevemente los
dos principales tipos de palancas
por las que la sostenibilidad es ne-
cesaria para el éxito empresarial:
1. Gestión de riesgos
Una empresa que conoce y gestiona
proactivamente todas las variables
económicas, sociales y medioam-
bientales que la relacionan con el
entorno tiene menos probabilidad de
tener puntos ciegos en los que esté
expuesta que una empresa que se
ha centrado únicamente en varia-
bles financieras. Algunos ejemplos
son los siguientes:
• Licencia social para operar. Las em-
presas operan dentro de sociedades
que entienden que es valioso para
ellas que esas compañías operen en
su seno. Es decir, las empresas reci-
ben una suerte de licencia informal
para operar por parte de la sociedad.
No es una licencia que se obtiene en
ninguna ventanilla, sino un acuerdo
tácito entre ellas y la sociedad.
Hay empresas en algunos lugares y
sectores que se están volviendo cons-
cientes de que están en proceso de
renegociación de estas licencias,
aunque no usen estas mismas pala-
bras. Ven que no son bienvenidas en
las sociedades en las que operan,
que esas sociedades ya no recuerdan
bien por qué motivo les consentían la
explotación de sus recursos (natura-
les y humanos). Por ejemplo, “Si esa
compañía contrata cada vez a menos
personas, a la mayoría de ellas les
paga mal, elige pagar sus impuestos
en otro lugar y usa muchos de nues-
tros recursos naturales sin dejar
aquí valor, ¿por qué es buena idea
que siga aquí?”. La reputación de la
empresa se hunde, y esa sociedad
ya no es un lugar en el que se sienta
bienvenida.
Aquellas organizaciones con una só-
lida estrategia de sostenibilidad tanto
económica como social y medioam-
biental siguen generando más valor
para la sociedad del que capturan,
son miembros activos de la sociedad
en la que operan y no se exponen a
Cuando hablamos
de empresas sostenibles,
parece que muchos
gestores han aprendido
sobre el tema, pero no
lo han aprehendido.
Repiten el discurso, pero,
evidentemente, no lo han
interiorizado, puesto que
no se traslada a su estilo
de gestión ni a sus
esfuerzos en innovación

que su licencia informal para operar
se ponga en cuestión.
• Riesgo regulatorio. Una de las vías a
través de las que las sociedades di-
gieren hacia fuera a aquellas com-
pañías que ya no gozan de esa licen-
cia informal para operar es el apoyo
mayoritario de la población a mar-
cos regulatorios más exigentes para
las empresas en el ámbito social y
medioambiental. Hace décadas que
el marco global se mueve en esta di-
rección, especialmente en el caso de
la Unión Europea. Tener una políti-
ca fuerte en materia de sostenibili-
dad te permite adelantarte a las exi-
gencias de la regulación, teniendo
más tiempo para prepararte. Ade-
más, convierte a la empresa en un
actor más confiable para el regula-
dor. Si el regulador quiere avanzar en
una dirección concreta, por ejemplo,
ahora mismo, la Directiva Europea
sobre Diligencia Debida en materia
de Sostenibilidad y Derechos Huma-
nos, es poco probable que contraste
opiniones con empresas cuya única
postura es que no se sienten en ab-
soluto responsables de su cadena de
valor y que no ven que deban hacer
nada por proteger los derechos hu-
manos o la sostenibilidad medioam-
biental en la misma. Aquellas empre-
sas que sí han avanzado en esta
materia antes de ser obligadas ten-
drán la experiencia y la legitimidad
para participar en las conversacio-
nes, y asumirán un riesgo menor de
que entre en vigor algo que las pille
completamente desprevenidas y sin
el tiempo necesario para adaptarse.
• ‘Stranded assets’. Son activos que
se devalúan de forma prematura.
Cuando una empresa no considera
proactivamente las variables socia-
les y medioambientales en su ges-
tión, está más expuesta a tener acti-
vos tanto físicos como intangibles
que se devalúen sin que lo pueda
anticipar. Por ejemplo, en el caso
de los activos físicos, cualquier com-
pañía expuesta a la industria agroali-
mentaria que desconozca la expo-
sición de las tierras de cultivo a
riesgos de desertificación o subidas
del nivel del mar puede sufrir una
pérdida importante del valor de sus
inversiones que no es capaz de anti-
cipar. De la misma forma, una em-
presa cuya valoración tiene una par-
te muy importante de intangibles
puede sufrir una grave pérdida de
valoración por un escándalo de tra-
bajo infantil en su cadena de valor o
un accidente que libere residuos tó-
xicos. Una gestión proactiva y ex-
haustiva de las variables sociales y
medioambientales reduce el riesgo
de que esto ocurra y permite ajustar
de forma más realista la probabili-
dad de tal incidencia. Cabe recordar
que hoy en día, en muchas indus-
trias, una parte importante de la va-
loración bursátil de las empresas
depende de intangibles.
2. Generación de valor
y desarrollo de una nueva
ventaja competitiva
Además de evitar los puntos ciegos
antes mencionados, que arriesguen
innecesariamente las inversiones de
los accionistas, las empresas que
son capaces de desarrollar modelos
de negocio sostenibles en lo social,
medioambiental y económico obtie-
nen ventajas frente a otros actores
en sus industrias. Entre ellas, cabe
destacar:
• Ventaja competitiva. En el caso de
modelos B2C, en muchas regiones
del mundo y bolsas crecientes de
Tener una política fuerte en materia de sostenibilidad
te permite adelantarte a las exigencias de la regulación, teniendo
más tiempo para prepararte. Además, convierte a la empresa
!*1*0+.)8/+*ü(!,.!(.!#1( +.

clientes, la sostenibilidad se convier-
te en un argumento diferencial del
producto (no en todas las regiones,
ni para todos los clientes).
Cabe recordar que la población mi-
llennial supone un 23% de la pobla-
ción mundial2
, y ahora mismo tie-
nen entre 25 y 40 años (muchos
tienen hipotecas, coches, hijos,
etc.). Además, la población Z supo-
ne cerca de un 30% de la población
mundial3
. Es decir, crecen en rele-
vancia como consumidores aquellos
más sensibles a la sostenibilidad.
Eso no significa que siempre estén
dispuestos a pagar más por un pro-
ducto sostenible (las investigaciones
apuntan en distintas direcciones
para diferentes segmentos poblacio-
nales en diferentes lugares), pero sí
que, en general, para productos de
similar calidad/precio, ser sosteni-
ble puede hacer que nuestro cliente
se lleve nuestro producto en lugar
del que está al lado en el lineal.
En el caso de modelos B2B, si las
empresas cliente tienen objetivos de
sostenibilidad en su cadena de valor,
ser sostenible es también una venta-
ja competitiva, de nuevo ante similar
calidad/precio. De hecho, en el caso
de la huella de carbono, ante similar
calidad/precio, si tienes una huella
menor, tu producto es más barato
para una empresa que esté compen-
sando su huella de carbono en la ca-
dena de valor (Scope 3), porque se
ahorra lo que se esté gastando en
compensarla por las emisiones que
deja de tener gracias a elegir un pro-
veedor que tiene una huella menor.
• Oportunidad de atracción de inver-
sores. Según datos de Bloomberg In-
telligence, se estima que los activos
ESG (environmental, social and gover-
nance) bajo gestión en 2025 llegarán
a suponer el 35% del total. Es decir,
cada día crece el número de fondos
de inversión que no van a invertir en
empresas que no tengan una gestión
proactiva de sus impactos medioam-
bientales y sociales con una gober-
nanza que realmente permita tener-
los controlados. Evidentemente, el
universo de los fondos ESG es amplio
y diverso. No todos los fondos hacen
una selección igualmente profesional
de los activos en función de su des-
empeño ESG. Aún hay mucho com-
pliance noventero, con listas de ítems
entregadas a proveedores/deudores/
empresas invertidas con el único fin
de no ser responsables de una mala
gestión ESG, al menos sobre el papel.
Pero, aun así, la senda está clara-
mente definida en una dirección. Y,
considerando que no hay fondos que
queden reservados para destruir el
planeta y a la sociedad, para un nivel
de rentabilidad comparable estamos
en un entorno en el que es más fácil
financiarse si se tiene una política
ESG que si no se tiene.
• Mejor resultado financiero4
. Una revi-
sión de literatura académica de 254
estudios publicados en revistas peer-
reviewed ofrece como resultado que
casi el 60% de los mismos encuen-
tra una correlación entre las inver-
siones en sostenibilidad y un des-
empeño financiero positivo. Pero lo
más interesante es que, una vez que
se eliminan todos los artículos que
ofrecieron resultados neutros o mix-
tos, queda menos de un 10% que
identifiquen una correlación negati-
va. Es importante recordar que co-
rrelación y causalidad no es lo mis-
mo, pero estos resultados indican
claramente que la sostenibilidad es
compatible con mejores resultados
financieros.
Además de evitar puntos ciegos que arriesguen
innecesariamente las inversiones de los accionistas,
las empresas que son capaces de desarrollar
modelos de negocio sostenibles en lo social,
medioambiental y económico obtienen ventajas frente
a otros actores en sus industrias

Sobre la base de toda esta informa-
ción, parece evidente que la sosteni-
bilidad necesita a las empresas tan-
to como las empresas necesitan la
sostenibilidad. Y esta información
no es la misma que teníamos hace
treinta años. Entonces, los gestores
de las empresas tomaban decisiones
que, probablemente, eran perfecta-
mente racionales con los datos de
los que se disponía. Pero es clara-
mente irracional, y contrario al inte-
rés de los accionistas a medio y lar-
go plazo (incluso a veces a corto),
insistir en tomar las mismas deci-
siones frente a los datos con los que
contamos en la actualidad.
Las empresas existen en un entor-
no social y medioambiental comple-
jo que va mucho más allá de lo que
tradicionalmente se había conside-
rado como el ámbito empresarial.
Si se comprende esta realidad (si se
aprehende), se entenderá, por una
parte, que se requieren gestores que
estén dispuestos a asumir la com-
plejidad de las decisiones que deben
tomar, y, por otra, que se necesitan
gestores que sean capaces de gestio-
nar esa complejidad con cierta natu-
ralidad (sin urgencia por escapar de
ella, ya que no existe ninguna reali-
dad diferente en la que acomodarse
que no pase por engañarse a uno
mismo y a sus accionistas, emplea-
dos, clientes, etc.). Innovar en soste-
nibilidad implica tomar decisiones
sin tener toda la información, asu-
miendo márgenes de error, muchas
veces, más amplios de lo que nos
gustaría y aceptando la continua
medición de resultados intermedios
y la iteración como forma de alcan-
zar el objetivo final. Es el mismo tipo
de cosas que siempre han hecho fal-
ta para innovar, pero considerando
un número de variables muy supe-
rior. A cambio, también tiene un
propósito muy superior.
LA INNOVACIÓN
COMO ÚNICO CAMINO:
‘INNOVABILITY’
Más allá del avance imprescincible
en el cumplimiento de criterios ESG,
el espacio natural en el que las em-
presas pueden generar una trans-
formación real hacia la sostenibili-
dad es la innovación. Otros actores
pueden tener más legitimidad en
otros espacios, como pueden ser
el regulatorio o la sensibilización;
pero, en un futuro sostenible, habrá
personas que querrán vestirse, via-
jar, salir a cenar…, y las empresas
que puedan ofrecerles estas expe-
riencias de forma sostenible serán
las que tendrán éxito. De hecho,
según datos de BCG, la primera ge-
neración de compañías que aposta-
ron por invertir en la transición ha-
cia la provisión verde de productos
y servicios están generando retor-
nos para sus accionistas compara-
bles con las grandes empresas tec-
nológicas5
.
Innovar en sostenibilidad
implica tomar decisiones sin tener
toda la información, asumiendo
márgenes de error, muchas
veces, más amplios de lo que nos
gustaría y aceptando la continua
medición de resultados intermedios
y la iteración como forma de
(*6.!(+!0%2+ü*(

Transformar el sistema productivo
no es una misión menor. Durante
toda la historia de la humanidad,
nuestra capacidad para generar
bienestar humano y crecimiento
económico ha estado acoplada con
el impacto negativo en el medio am-
biente. Hace siglos no había infor-
mación tan evidente que apuntara a
que nuestra forma de producir bie-
nestar pudiera llegar a ser el proble-
ma en que se ha convertido. No es
que fuera imposible de predecir, pe-
ro la solidez de la evidencia no era
tan fuerte como ahora.
A partir de la Revolución Industrial
y la producción de masas, el impac-
to medioambiental negativo se em-
pezó a amontonar, hasta que tanto
la ciencia como nuestra experiencia
directa nos han hecho conscientes
de la limitación material de nuestro
modelo de producción. La NASA
ofrece datos de cómo no es posible
explicar el actual calentamiento del
planeta sin tener en cuenta la ac-
ción humana6
. Y todos hemos visto
las terribles inundaciones sufridas,
por ejemplo, en Pakistán.
En paralelo, crece la inestabilidad
social por la percepción de tantas
personas de que el sistema económi-
co actual no les da una oportunidad.
El modelo que fue un éxito social y
económico el siglo pasado (sacó a
millones de personas de la pobreza)
resultó un desastre medioambiental,
y ya no ofrece resultados sociales
aceptables para muchos. Hay que
transformarlo para poder seguir ge-
nerando bienestar, pero esta vez
protegiendo el planeta.
Hay sectores en los que el ajuste
puede venir por un cambio en el pa-
trón de consumo y en los modelos
de negocio, desde modelos basados
en la venta de nuevo producto físico
hacia modelos de venta de servicios
en torno al producto, que permita
maximizar la utilidad y valor de los
activos (un modelo coherente con la
economía circular7
). Pero, en otros
sectores, no solo no necesitamos
ofrecer menos unidades per cápita,
necesitamos ofrecer muchas más.
Por ejemplo, pensemos en un hospi-
tal. Se tira mucho material de un
solo uso todos los días, y, en gran
parte, se hace por razones perfecta-
mente legítimas. Sin embargo, el
mundo no necesita menos servicios
de salud. El mundo necesita mucha
más provisión de servicios de salud,
para que todos los seres humanos
puedan acceder a un servicio médi-
co. Necesitamos encontrar otra for-
ma de proveerlo.
Para ello, hay que mirar las opera-
ciones y modelos de negocio desde
otro lugar totalmente diferente: pa-
sar de un business as usual que ge-
nera daño a uno sostenible e, ideal-
mente, a modelos regenerativos. Es
decir, a modelos capaces de recupe-
rar el valor medioambiental y social
previamente destruido. Innovar en
la generación de valor de forma tan
intensa como es necesario exige en-
contrar nuevos lugares desde los
que mirar los retos, y la forma más
directa de hacerlo es encontrar esos
espacios híbridos, ese líquido inters-
ticial en el que podemos colaborar
para generar otras perspectivas a
las que solos nunca accederíamos.
LA INNOVACIÓN
SOSTENIBLE EN
ESPACIOS HÍBRIDOS
Con frecuencia, al pensar en inno-
vación sostenible, lo primero que
nos viene a la mente es la tecnolo-
gía. Y esta es absolutamente funda-
mental: puede dar la respuesta a
muchas preguntas que ya tenemos.
Pero todas las respuestas a la pre-
gunta equivocada van a ser equivo-
cadas. Por lo que hay que innovar
en las preguntas para poder innovar
de forma ambiciosa en las respues-
tas. Tenemos que encontrar una
nueva perspectiva. Innovar en soste-
nibilidad en general es un desafío,
pero se convierte en meridianamen-
te imposible cuando intentamos ha-
cerlo retando nuestra perspectiva
desde nuestro propio sillón. O, como
mucho, relacionándonos con actores
que se nos parecen lo suficiente co-
mo para estar cómodos con ellos.
A la mayoría de
las empresas les queda
bastante camino por
recorrer a la hora
de innovar en los modos
de relacionarse tanto
con sus grupos de interés
como con otros
actores, incluso con
competidores

A la mayoría de las empresas les
queda bastante camino por recorrer
a la hora de innovar en los modos de
relacionarse tanto con sus grupos
de interés como con otros actores,
incluso con competidores. Pero sola-
mente desde esos cruces de intere-
ses, de diferentes prioridades y for-
mas de hacer podrán contribuir a
tejer el futuro de la industria en que
operan, construir ese entorno en el
que podrán tener aún más éxito. Y,
desde ahí, desde lo híbrido, desde el
intersticio, invertir de forma intensi-
va en desarrollo tecnológico.
Exponerse a estas colaboraciones,
que son cada vez más comunes en
algunas empresas e industrias más
avanzadas, nos permitirá definir
la estrategia de impacto social o
medioambiental en torno a nuestros
ejes estratégicos y entender dónde
está la frontera tecnológica que de-
bemos empujar. Saber quiénes están
en nuestra industria definiendo y
avanzando modelos de impacto posi-
tivo de frontera y relacionarnos con
ellos, quizá para impulsarles, ayuda-
rá a marcar la dirección en la que la
industria debe orientarse. Los acto-
res que están empujando esa fronte-
ra de forma que sea relevante para
nuestra empresa pueden venir de
muchas maneras: grandes empresas
en otros sectores, competidores di-
rectos, startups, empresas sociales,
ONG, universidades, Administracio-
nes públicas... En el líquido entre
realidades diferentes hay un gran
potencial de innovación para la sos-
tenibilidad.
COLABORACIÓN
MULTIACTOR Y
GESTIÓN DEL CAMBIO
Crear estos espacios generativos pa-
ra las nuevas ideas implica, muchas
veces, un reto para la propia cultura
corporativa. Es un proceso de ges-
tión del cambio que se observa con
frecuencia. En muchas ocasiones
hay equipos que tienen dificultad
para relacionarse con actores dife-
rentes, cuyas jerarquías y formas de
trabajar no coinciden con las suyas.
Intentan salir de la incomodidad ha-
ciéndoles encajar en sus patrones,
tratando de entenderles desde sus
propios paradigmas, intentando
convertirles, precisamente, en aque-
llo que no les será útil: otra organi-
zación que se parece a ellos.
El reto no es únicamente de las
grandes empresas. También hay un
reto de flexibilización cultural que
permita la generación de espacios
híbridos por parte de organizaciones
que tradicionalmente han trabajado
en impacto, ya sean ONG, sociedad
civil, Administraciones públicas o
instituciones académicas. De la mis-
ma manera que la solución a la bre-
cha tecnológica es más tecnología,
no menos tecnología, la solución a la
incomodidad que se siente en espa-
cios híbridos es más colaboración y
más hibridación. No hay que refu-
giarse en los propios modos o tratar
de imponerlos a otros, limitando el
potencial innovador de la propia co-
laboración.
Incluso en empresas acostumbradas
a innovar en el ámbito digital y, por
tanto, a colaborar con otros, abrirse
a innovar en sostenibilidad puede
ponerlas en un lugar muchas veces
difícil. El número de variables a con-
siderar se amplía, y los tipos de or-
ganizaciones cuya participación
puede tener sentido en los espacios
de colaboración son más diversos y
se alejan más de su propia cultura
corporativa. En ese contexto, se
puede cometer el error de identificar
ese desajuste entre culturas organi-
zativas como algo que no es familiar

De la misma manera
que la solución a la
brecha tecnológica es
más tecnología, no menos
tecnología, la solución a
la incomodidad que se
siente en espacios híbridos
es más colaboración
y más hibridación

y, por tanto, es negativo. Como
quien entra en un museo de arte
moderno y, de entrada, si no entien-
de las obras, las rechaza o trata de
hacerlas encajar en los paradigmas
que conoce, haciendo imposible lle-
gar a apreciarlas. Se necesitan em-
presas y organizaciones dispuestas
a seguir explorando, a quedarse en
esa sensación de incomodidad, a es-
cuchar a personas a quienes, al
principio, quizá no entiendan y cu-
yas jerarquías no cuadran con las
suyas. Hay que tener el coraje de es-
tar incómodo y seguir caminando
hacia delante.
SENTIRSE CÓMODO
EN LA COMPLEJIDAD
YEN LOS ESPACIOS
DE COLABORACIÓN
La sostenibilidad consiste en lograr
un éxito perdurable en el tiempo,
que entreteja el éxito medioambien-
tal, social y económico. Para ello es
necesario vernos a nosotros mismos
y a nuestras empresas dentro del
sistema socioecológico en el que
impactamos y que nos impacta. Un
sistema dentro del cual existimos y
sin el que no somos viables.
No es posible lograr un futuro sos-
tenible sin empresas que sean ren-
tables y exitosas, ni es posible
para las empresas mantenerse rele-
vantes en el tiempo sin ser sosteni-
bles. Esto implica que se debe acep-
tar la complejidad medioambiental
y social, además de la económica,
como condición necesaria del día
a día empresarial, y buscar mána-
gers que encuentren en esa comple-
jidad un espacio natural en el que
habitar.
El camino hacia un futuro sosteni-
ble pasa por encontrar nuevas for-
mas de producir bienestar que no
solo no dañen, sino que, idealmente,
protejan el medio ambiente. En este
escenario, la innovación ambiciosa,
la que empieza planteándose nue-
vas preguntas para llegar a otras re-
puestas, es el rol propio de las em-
presas hacia la sostenibilidad.
Para finalizar, hay que recalcar una
vez más que es en ese espacio híbri-
do entre corporaciones, universidad,
innovadores, startups, pymes, Admi-
nistraciones, etc. donde nace y se
desarrolla la innovación sostenible.
Un espacio de relativa incomodidad,
de relativo sentimiento de que las
estructuras se tensan un poco por
las costuras, donde quizá no todo el
mundo en la organización entiende
por qué hay que estar en esa rela-
ción que nos cuestiona. Ahí es don-
de hay una frontera para evolucio-
nar, para mejorar, para innovar en
soluciones sociales y medioambien-
tales que pueden contribuir a nues-
tro modelo de negocio. No se innova
desde espacios cómodos, y mucho
menos en algo tan complejo como la
sostenibilidad social, medioambien-
tal y económica. .
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Deusto
Referencias
1. Ostrom, E. “A general framework for
analyzing sustainability of social-ecological
systems”. Science, 325 (5939), 2009.
2 Neufeld, D. “There are 1.8 billion millennials
on earth. Here's where they live”. World
Economic Forum, www.weforum.org, 8 de
noviembre de 2021.
3. Koop, A. “Chart: How Gen Z employment
levels compare in OECD countries”. World
Economic Forum, www.weforum.org, 26 de
marzo de 2021.
4. Whelan, T., Atz, U., Van Holt, T. y Clark, C. ESG
and Financial Performance.Uncovering the
Relationship by Aggregating Evidence from
1,000 Plus Studies Published between 2015 –
2020. 2021.
5. Chandaria, K., Duso, M., Frédeau, M., Nielsen,
J., Pamlin, D. y Pieper, C. The Next Generation
of Climate Innovation. Boston Consulting
Group, marzo de 2021.
6. NASA, Earth Observatory. “If Earth has
warmed and cooled throughout history,
what makes scientists think that humans are
causing global warming now?”. https://earth-
observatory.nasa.gov, 4 de mayo de 2010.
7. Ellen MacArthur Foundation. “¿Qué es una
economía circular?”. https://ellenmacarthur-
foundation.org
“Cómo abrir espacios de innovación sostenible
en las empresas”, Harvard Deusto

0.%ü%¨*%*0!.* !(.+*+Č una iniciativa para la sostenibilidad .21
Poner precio a las emisiones de gases de efecto invernadero es una
!(/$!..)%!*0/ü**%!./-1!/!,1! !*10%(%6.,.+)0%.!(
)%+(%)80%+ċĖ1h!*+-1!/!4%/0!*(.!/,!0+ĕ/!)! %*0!
regulación gubernamental o como iniciativa de las propias empresas,
%*+.,+..!(+/0! !(.+*+(*8(%/%/!+*¨)%+ !(/+.#*%6%+*!/
crea un importante incentivo para reducir las emisiones nocivas
y luchar contra el calentamiento global
2%!.(!/
Profesor en EADA Business School
una iniciativa para
la sostenibilidad
La tarificación
interna
del carbono,

l cambio climático es uno
de los mayores desafíos glo-
bales de nuestro tiempo:
pone en riesgo nuestros
medios de subsistencia y el
crecimiento económico. Los
humanos hemos estado ali-
mentando el calentamiento
global a través del uso ex-
tensivo de combustibles fó-
siles, y, hoy en día, ya esta-
mos viendo cambios en el clima.
Desde que comenzaron los registros
hace más de ciento treinta años, ca-
torce de los quince años más caluro-
sos se han producido desde princi-
pios de este siglo, acompañados de
un aumento dramático de fenóme-
nos meteorológicos extremos.
Una imagen del momento actual se
puede encontrar en documentos del
Intergovernmental Panel on Climate
Change (IPCC) y en informes como
Turn Down the Heat: Confronting the
New Climate Normal, que prepara el
Potsdam Institute for Climate Im-
pact Research (ICIR) para el Banco
Mundial. En ellos se advierte sobre
la afectación de la agricultura, los
recursos hídricos, los ecosistemas y
la salud humana si no se toman me-
didas al respecto. Si la temperatura
media del planeta aumenta en tan
solo 2 ºC, un calentamiento que
puede alcanzarse en veinte o treinta
años, podríamos enfrentarnos a una
escasez generalizada de alimentos,
olas de calor sin precedentes, tor-
mentas extremas y un aumento del
nivel del mar. Los estudios sugieren
que ya es inevitable un calentamien-
to de aproximadamente 1,5 ºC.
El principal causante de este calen-
tamiento es la emisión de gases de
efecto invernadero (GEI) que se pro-
ducen, principalmente, fruto de acti-
vidades humanas como el uso de
combustibles fósiles para la produc-
ción de energía, la agricultura o el
transporte. Estos gases, esencial-
mente dióxido de carbono (CO2
),
metano (CH4
) y óxido nitroso (N2
O),
absorben y reemiten la radiación in-
frarroja que normalmente saldría de
la Tierra al espacio, creando el lla-
mado efecto invernadero, responsa-
ble del aumento de la temperatura
de la Tierra.
Tradicionalmente, estas emisiones
han estado consideradas como ex-
ternalidades, y los emisores no han
asumido su coste. Por tanto, una de
las herramientas financieras que se
pueden utilizar para intentar redu-
cir la emisión de gases de efecto in-
vernadero es poner precio a su
emanación, con la finalidad de in-
corporar este coste al análisis eco-
nómico y crear un incentivo para su
reducción.
Poner precio a las emisiones de car-
bono1
es un instrumento que captu-
ra los costes externos de las emisio-
nes de GEI y los vincula a su origen
a través de un precio. La tarificación
del carbono, o fijación de precios del
carbono (del inglés carbon pricing),
se refiere a las iniciativas consisten-
Una de las herramientas
ü**%!./-1!/!,1! !*
10%(%6.,.%*0!*0.
.! 1%.(!)%/%¨* !#/!/
!!!0+%*2!.* !.+!/
,+*!.,.!%+/1
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!%*+.,+..!/0!+/0!
(*8(%/%/!+*¨)%+5
.!.1*%*!*0%2+,.
/1.! 1%¨*

tes en poner un precio explícito a las
emisiones de gases de efecto inver-
nadero, y generalmente se expresa
como un valor por tonelada de dióxi-
do de carbono equivalente (tCO2
e).
Existen diferentes enfoques en la fi-
jación de precios del carbono, algu-
nos mediante regulación guberna-
mental y otros que surgen de la
iniciativa de las propias empresas.
řŏ
Ŷř ř
Ŷ řř ŏřŏ §
DEL CARBONO
Las principales herramientas rela-
cionadas con la tarificación del car-
bono que pueden ser establecidas
por gobiernos y, por tanto, son de
obligatorio cumplimiento son los es-
quemas de comercio de emisiones y
los impuestos sobre el carbono.
/-1!)/ !+)!.%+
!!)%/%+*!/
Los esquemas de comercio de emi-
siones (ETS, por las siglas de emis-
sions trading schemes), también co-
nocidos como sistema de limitación
y comercio, establecen un límite o
tope para el nivel total de emisiones
de gases de efecto invernadero,
creando unos derechos de emisión
por el total que se distribuyen a los
sujetos obligados (fuentes de emi-
sión directa o indirecta). Estos suje-
tos deben utilizar estos derechos por
cada tonelada de CO2
emitida, con la
posibilidad de comprar derechos
adicionales si los necesitasen, o ven-
der los no utilizados. A medida que
los sujetos obligados consideran en
sus procesos productivos el coste de
sus emisiones y la posibilidad de
comprar o vender derechos, surge
un mercado de derechos de emisión
de CO2
que determinará un precio
para estas emisiones y que actúa co-
mo incentivo de reducción para to-
dos los sujetos obligados. Este pre-
cio influirá en las decisiones tanto
de gestión a corto plazo de los acti-
vos existentes como en las de inver-
sión en nuevos activos a largo plazo.
Por ejemplo, en el ámbito europeo,
existen los EU ETS, instaurados en
2005 para promover la reducción de
emisiones de gases de efecto inver-
nadero de industrias con gran con-
sumo de energía, productores de
energía y compañías aéreas. El lími-
te máximo se va reduciendo con el
tiempo, de modo que la cantidad de
emisiones disminuye gradualmente.
Los objetivos acordados por el Con-
sejo Europeo como parte del marco
de actuación en materia de clima y
energía consisten en reducir las
emisiones de GEI en la UE al menos
un 40% respecto a 1990 para 2030.
A modo de referencia, el precio en el
mercado de un EU ETS a 30 de di-
ciembre de 2022 era de 89 €.
Un ETS, a diferencia de un impues-
to, es una política basada en la can-
tidad. Este enfoque ofrece certeza
sobre el resultado ambiental al esta-
blecer el límite total, y deja que el
mercado fije el precio de las emisio-
nes.
),1!/0+(.+*+
Ĩę.+*04Ěĩ
Es una forma de fijación explícita
del precio de las emisiones, directa-
mente relacionada con el nivel de
GEI emitidos. Los impuestos al car-
bono brindan certeza sobre el coste
marginal al que se enfrentan los
emisores por tCO2
e, pero, por el con-
trario, no garantizan un nivel máxi-
mo de reducción de emisiones, a di-
ferencia de un esquema de comercio
de emisiones.
Este instrumento económico se
puede utilizar para lograr una re-
ducción rentable de las emisiones.
Dado que un impuesto al carbono
pone un precio a cada tonelada de
GEI emitida, envía una señal de
/,.%*%,(!/
$!..)%!*0/.!(%+* /
+*(0.%ü%¨* !(
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/+*(+/!/-1!)/ !
+)!.%+ !!)%/%+*!/
5(+/%),1!/0+//+.!
!(.+*+

precio que provoca gradualmente
una respuesta del mercado en toda
la economía, creando incentivos
para que los emisores cambien a
formas de producción menos inten-
sivas en GEI y, en última instancia,
dando como resultado una reduc-
ción de las emisiones.
Varios países de la UE han imple-
mentado impuestos al carbono apli-
cados a sectores no cubiertos por el
EU ETS. Por ejemplo, en Irlanda, se
cobra un impuesto a los combusti-
bles que emiten CO2
, como el car-
bón, la turba, el petróleo y el gas na-
tural. Introducido en 2010, el cargo
desde marzo de 2023 es de 48,50 €/
tCO2
e, y se ha fijado un objetivo de
100 € para 2030.
ŏ ř ř
ř ř
ř ŏřŏ §
DEL CARBONO
La tarificación interna del carbono
es una herramienta voluntaria que
pueden implementar por propia ini-
ciativa las empresas que consideran
necesario tanto medir su impacto
climático como intentar reducirlo.
Esta iniciativa consiste en asignar
un valor monetario a las emisiones
de gases de efecto invernadero, una
cifra que se tendrá en cuenta en de-
cisiones tanto operativas como de
inversión. Las dos formas principa-
les en que las compañías utilizan la
tarificación interna del carbono son
la tarifa del carbono y los precios a
la sombra.
0.% !(.+*+
Ĩę.+*!!Ěĩ
Es un valor monetario que, por cada
tonelada de emisiones, se carga a la
correspondiente unidad de negocio
emisora. Este coste interno será la
fuente de ingresos para un fondo
que se dedicará a financiar proyec-
tos que ayuden a cumplir los objeti-
vos de reducción de gases de efecto
invernadero de la empresa. Por
ejemplo, la multinacional tecnológi-
ca Microsoft utiliza este recurso co-
mo herramienta para disminuir sus
emisiones, registrándolas (desde
2012, sobre alcance 1 y 2, y, a par-
tir de 2020, sobre alcance 3) y car-
gando anualmente a la cuenta de
explotación de las unidades de ne-
gocio una tasa por ellas (ver el cua-
dro 1). Esta tasa se determina para
que sea suficientemente significati-
va para los decisores de las unida-
des y para que genere los recursos
para financiar la reducción de emi-
siones. El objetivo de Microsoft es
alcanzar la neutralidad en 2030 y,
para 2050, compensar todas las
emisiones de la empresa desde su
fundación en 1975.
(,.!%+(/+).
Ĩę/$ +3,.%!Ěĩ
Consiste en un valor teórico que
utiliza la empresa en procesos de
planificación a largo plazo para eva-
luar la rentabilidad de futuras in-
versiones, proyectos o negocios, con
la finalidad tanto de entender los
costes asociados como de incorpo-
rar futuras regulaciones. De esta
manera, estos análisis incluyen un
cálculo del coste de emisión, en pre-
visión de que exista en el futuro,
provocando el mismo efecto que
una tasa de emisión, aunque no se
esté pagando en realidad. Por ejem-
plo, la multinacional minera austra-
liana BHP incluye un precio del car-
bono en sus estimaciones de coste
de energía y en decisiones de inver-
sión y valoración de activos. La
compañía prevé un precio para
2030, según el nivel de descarboni-
zación de las distintas regiones y di-
ferentes escenarios futuros, de en-
tre 10 y 110 $/tCO2
e.
Otras formas de tarificación interna
del carbono son el precio implícito
(basado en el gasto efectivo de una
empresa para reducir las emisiones
de GEI y/o el coste de cumplir con
las regulaciones gubernamentales,
y que puede servir, por ejemplo, co-
mo referencia antes de lanzar un
programa interno de fijación de pre-
cios del carbono) o la compensación
de emisiones de carbono o créditos
del carbono (que busca compensar
las emisiones debidas a la actividad
de la compañía, financiando la re-
ducción de las mismas o la elimina-
ción de carbono en otro lugar, plan-
tando árboles en un bosque, por
ejemplo).
0.%ü%¨*%*0!.* !(
.+*+!/1*$!..)%!*0
2+(1*0.%-1!,1! !*%),(!)!*0.
,+.,.+,%%*%%0%2(/!),.!//
-1!+*/% !.**!!/.%+0*0+
)! %./1%),0+(%)80%++)+
%*0!*0..! 1%.(+
El Green House Gas Protocol!/0(!!1*).+ ! !ü*%%¨* !((*! !(/!)%/%+*!/ !
gases de efecto invernadero.
• /!)%/%+*!/ !(*!ā/+*(/!)%/%+*!/ %.!0/Č-1!((/-1!,.+2+1*!),.!/+*
/11*%+*)%!*0+ċ1! !*/!.!(.!/1(0 +Č,+.!!),(+Č !10%(%6.1*)8-1%*Č((!%¨*
!1*! %ü%++(+* 1%¨* !1*)%¨*ċ
• /!)%/%+*!/ !(*!Ă corresponden a las emisiones indirectas creadas por la producción
!(!*!.#„+),. ,+.(+.#*%6%¨*ċ
• /!)%/%+*!/ !(*!ă también son emisiones indirectas, pero provienen de la cadena
!2(+. !(+),¦„Ĩ(/,.+ 1% /,+.(+/(%!*0!/-1!10%(%6*(+/,.+ 10+/+,+.(+/
,.+2!! +.!/-1!.%*(+/,.+ 10+/-1!10%(%6(!),.!/ĩČ5*+/!.!(%+**+*(
generación de energía comprada. Las emisiones de alcance 3 pueden representar una parte
%),+.0*0! !(0+0(5*+!/08*+!(+*0.+( %.!0+ !(+.#*%6%¨*ċ
Cuadro 1.%/0!) !(*! !(/!)%/%+*!/ !#/!/
!!!0+%*2!.* !.+

ř ŏřŏ §
ŏřŶč ř
řŏ §
Existe un número creciente de orga-
nizaciones que reconocen la tarifica-
ción interna del carbono como una
herramienta útil para gestionar y
contribuir a la transición hacia una
economía con baja emisión de car-
bono. Al asignar internamente un
valor monetario a las emisiones de
gases de efecto invernadero asocia-
das a las decisiones empresariales,
esas emisiones pueden traducirse
en una métrica financiera que influ-
ye en el proceso de decisión.
En el último informe del Carbon
Disclosure Project (organización sin
ánimo de lucro que ayuda a la di-
vulgación del impacto ambiental de
empresas y ciudades), de 2021, se
recoge información sobre tarifica-
ción del carbono de 5.900 empresas.
Más de un tercio de ellas declaran
estar usando (853 empresas frente
a 699 el año anterior) o tener plane-
ado usar en los próximos dos años
(1.159 frente a 915 el año anterior)
alguna forma de tarificación del car-
bono. La mitad de las compañías que
utilizan precios internos del carbono
lo hacen en forma de precios a la
sombra.
Las empresas que utilizan precios
internos del carbono declaran ha-
cerlo por una variedad de razones.
Más de la mitad mencionan como
objetivo de su programa interno de
tarificación del carbono la voluntad
de incentivar las inversiones bajas
en carbono, impulsar la eficiencia
energética y/o cambiar el comporta-
miento interno. Alrededor del 40%
de las organizaciones también mar-
can como objetivo clave la adapta-
ción a las nuevas regulaciones en
materia de GEI, así como la identifi-
cación de oportunidades derivadas
de reducir las emisiones.
Existe también mucha diversidad
de precios internos en función de los
objetivos, características del negocio,
localización geográfica o exposición
al riesgo. El precio a la sombra más
alto reportado es de 459 $/tCO2
e,
aunque la media es 28 $, mientras
que, para tarifas internas, el máximo
es de 532 $/tCO2
e, con la media en
18 $. Algunas empresas establecen
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un precio simbólico, simplemente,
para aumentar la conciencia interna
sobre el cambio climático, especial-
mente sobre las emisiones de GEI
que aún no se enfrentan a regulacio-
nes gubernamentales.
El objetivo final de una empresa no
puede ser la simple implementación
de un precio interno del carbono en
su estrategia corporativa y proceso
de toma de decisiones. Es funda-
mental evaluar el impacto final de la
medida. Obviamente, esta evalua-
ción debe relacionarse con los obje-
tivos que se establecieron, ya sea
aumentar las inversiones en bajas
emisiones de carbono, o en eficien-
cia energética, o cambiar comporta-
mientos internos. En cualquier ca-
so, los precios utilizados deben ir
adaptándose de manera constante,
en línea con los desarrollos externos
e internos, para que esta herramien-
ta pueda mantener su eficacia.
Es esperable que el número de em-
presas que utilizan precios internos
del carbono crezca aún más a medi-
da que más compañías establezcan
objetivos de neutralidad de carbono.
En situaciones en las que las emi-
siones son difíciles de mitigar, se
suelen neutralizar con alguna for-
ma de compensación. En enero de
2021, 1.392 empresas y 74 inverso-
res se habían comprometido a lograr
la neutralidad en emisiones para
2050 como parte de la Alianza por la
Ambición Climática de Naciones
Unidas. El aumento año a año de las
transacciones en el mercado volun-
tario de carbono demuestra la cre-
ciente demanda de créditos para
compensación de emisiones.
En la mayoría de las empresas, el
precio interno del carbono solo cu-
bre las emisiones directas de GEI
(alcance 1) y las emisiones de la
energía comprada (alcance 2). De
hecho, solo una cuarta parte de las
organizaciones que informaron al
Carbon Disclosure Project declara-
ron que el uso de su programa inter-
no de fijación de precios del carbono
cubría alguna de sus emisiones de
alcance 3, y muchas de ellas se cen-
traron únicamente en los viajes de
negocios. Dado que muy pocas em-
presas (menos del 10% de las em-
presas participantes en el informe)
incluyen a los proveedores en el uso
de precios internos del carbono, esto
apunta un gran potencial sin explo-
tar para esta herramienta si se abor-
dan las emisiones de la cadena de
suministro, ya que se considera que,
de media, pueden representar hasta
cinco veces las emisiones directas de
una compañía. Adicionalmente, asi-
mismo hay que señalar que el sector
público también realiza grandes
compras con altas emisiones en la
cadena de suministro (como en in-
fraestructura).
El precio interno del carbono se
puede utilizar de múltiples maneras
en la gestión de la cadena de sumi-

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nistro y adquisiciones para reducir
las emisiones de GEI, al orientar las
decisiones hacia proveedores más
ecológicos y estimular las ofertas ba-
jas en carbono.
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La multinacional petroquímica y
energética Repsol aplica un precio
interno del carbono en todas sus ac-
tividades, desde el desarrollo de
nuevos proyectos hasta la gestión y
optimización de su cartera existente.
Repsol justifica el uso del precio in-
terno del carbono como un enfoque
para evaluar los riesgos financieros
y las oportunidades relacionadas
con la transición energética. Esta
práctica contribuye a medir mejor el
impacto de los cambios climáticos
en su negocio, así como a identificar
oportunidades de inversión y reduc-
ción de costes. Además, permite a
Repsol anticipar los cambios regula-
torios y tomar decisiones informa-
das sobre cómo abordarlos. Así lo
explicaba en una nota de prensa:
“Repsol ha aumentado el precio in-
terno del carbono que se aplica a to-
da nueva inversión. En esta actuali-
zación, se diferencian precios por
tonelada de CO2
para inversiones
dentro de la Unión Europea y el res-
to del mundo. Así, se fija un precio
del carbono de 70 $/t en 2025 y 100
$/t en 2030 para la Unión Europea
(los valores anteriores eran de 40
$/t en 2025 y 70 $/t en 2040) y de
60 $/t en 2025 en el resto del mun-
do (anteriormente fijado en 40 $/t).
Establecer un precio del carbono
permite diseñar eficientemente los
nuevos proyectos y evaluar y tomar
decisiones de inversión teniendo en
cuenta todas las variables”2
.
* .
La empresa de tecnología Indra Sis-
temas se marca como objetivo ali-
near su cadena de valor con los ob-
jetivos de reducción de emisiones
del grupo, incluyendo las emisiones
de CO2
como factor de decisión. Du-
rante 2021, en el marco del Plan Di-
rector de Sostenibilidad 2020-2023,
se diseñó un proyecto de precio in-
terno del carbono con el objetivo de
medir y asignar costes a las emisio-
nes de CO2
del grupo. Así lo recogía
en un informe: “El modelo elegido
para el proyecto es el de shadow pri-
ce, esto es, se asignará un coste de
40 € a cada tonelada de CO2
. Para fi-
jar este coste, se ha utilizado como
referencia el coste social del carbono
y el precio medio del régimen comu-
nitario de comercio de derechos de
emisión (EU-ETS). En el futuro, el
precio interno del carbono de Indra
podrá evolucionar del modelo sha-
dow price al modelo internal fee, de
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tal forma que la tasa al carbono per-
mita financiar iniciativas de com-
pensación de las emisiones residua-
les de la compañía”3
.
ř
El grupo de seguros MAPFRE aplica
precios internos del carbono a todos
sus negocios para contribuir al
cumplimiento de objetivos medio-
ambientales globales y reducir las
emisiones asociadas con su cadena
de valor. MAPFRE utiliza el precio
interno del carbono para ayudar a
proteger el medio ambiente y pro-
mover un desempeño sostenible en
toda su operación empresarial. Ade-
más, el precio interno del carbono le
ayuda a controlar y evaluar su hue-
lla de carbono para garantizar que
esté cumpliendo con los objetivos
climáticos globales. Así lo explica en
un informe corporativo: “El Grupo
MAPFRE aprobó en 2019 el precio
interno del carbono como mecanis-
mo para definir, a nivel corporativo,
el precio mínimo al cual la compa-
ñía debe compensar las toneladas
de carbono derivadas de su huella
operacional conforme a los compro-
misos de neutralidad definidos por
el Grupo para 2021, 2024 y 2030.
Este precio interno se incluye en la
Estrategia Corporativa de Compen-
sación de Gases de Efecto Inverna-
dero aprobada en 2021, en la cual,
además de la obligación de cumplir
con dicho precio, se define una ma-
triz de valoración que permite, de
manera objetiva, valorar los proyec-
tos identificados. Precio interno del
carbono conforme a requerimientos
internos de carácter ambiental y so-
cial, entre los cuales se priorizan
aquellos que aseguran la preserva-
ción de la biodiversidad y del capital
natural, como aspectos relevantes
en la lucha contra el cambio climáti-
co. Dicha estrategia se revisará de
manera periódica con el objetivo de
adaptarse a los escenarios futuros
en el corto y medio plazo. Esta revi-
sión incluye también el precio inter-
no del carbono, en donde se prevé
una variación al alza ante la subida
de los precios en los mercados vo-
luntarios”4
.
BBVA
Para el grupo bancario y financiero
BBVA, el uso del precio interno del
carbono es una herramienta útil pa-
ra validar la viabilidad de inversio-
nes, proyectos y estrategias, así
como para medir y controlar sus
impactos en el medio ambiente. El
uso del precio interno del carbono
por parte del BBVA contribuye a de-
sarrollar un crecimiento sostenible,
optimizando las estrategias energéti-
cas, reduciendo el riesgo climático,
mejorando la resiliencia ambiental y
facilitando la innovación tecnológi-
ca. Como explicaba en su comunica-
do de sostenibilidad, “BBVA apuesta
por ello, y desde el 1 de enero de
2020 ya asigna un precio interno a
sus emisiones de carbono, que in-
corporará a sus procesos de toma de
decisiones, así como a la planifica-
ción y al presupuesto. Es un proce-
dimiento novedoso que obligará a
cada área a planificar el gasto en
CO2
que tendrá cada una de sus ac-
ciones y favorecerá la reducción de
las emisiones. Cada área –y cada
empleado en particular– tomará ma-
yor conciencia, porque ese coste de
CO2
que emita su departamento (en
viajes, por ejemplo) se asignará in-
ternamente a su presupuesto. Esta
iniciativa se suma al Plan Global de
Ecoeficiencia”5
. .

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para la sostenibilidad”, Harvard Deusto
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palabra “carbono” para referirse a todos los
GEI de forma abreviada.
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Repsol. Comunicado de prensa, 5 de octubre
de 2021.
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Indra. Informe de sostenibilidad, 2021.
4. MAPFRE. Informe TCFD, mayo de 2022.
5. BBVA. Comunicado de sostenibilidad, 28 de
abril de 2021.

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Los retos de comunicar el ESG: ‘greenwashing’ y ‘woke capitalism’ .31
La gestión de la comunicación de las acciones empresariales basadas
en criterios ambientales, sociales y de gobernanza se está volviendo cada
vez más compleja y necesaria. Especialmente, en un momento en el
que crecen las acusaciones de ‘greenwashing’ y están surgiendo
posturas de rechazo a la inversión sostenible
Itziar Castelló
Profesora titular en la Bayes Business School
(City, University of London)
Los retos de
comunicar el ESG:
‘greenwashing’
y ‘woke capitalism’

esde 2021, con el anun-
cio de las Estrategias Net
Zero del Reino Unido, la
Estrategia de Adaptación
para la Resiliencia Climá-
tica de la Unión Europea
(UE) y el Plan de Acción
de Finanzas Sostenibles
de la UE, ha habido un
cambio dramático en la
forma en que la mayoría
de las empresas que cotizan en bol-
sa, los bancos de inversión y fondos
invierten. La inversión con criterios
medioambientales, sociales y de
buen gobierno (ESG, por las siglas en
inglés de environmental, social and
governance) se está convirtiendo en
algo “mainstream”. Ya ha llegado a
las empresas, y hasta los banqueros
centrales afirman con rotundidad
que se va a quedar. La gran pregunta
que se hacen ahora las organizacio-
nes es cómo comunicar el ESG.
Comunicar las inversiones con crite-
rios ESG resulta problemático, por-
que, más allá de las propias comple-
jidades técnicas de los instrumentos
ESG (por ejemplo, cómo clasificar las
carteras, cómo evaluar las empresas,
qué listas o rankings seguir, etc.), es-
te tipo de inversiones se están vol-
viendo una cuestión sobre el rol polí-
tico que asumen las empresas.
EL ROL POLÍTICO
Las teorías del rol político de la em-
presa han sido desarrolladas por un
grupo de académicos, entre ellos An-
dreas Scherer, profesor en la Univer-
sidad de Zúrich, Guido Palazzo, pro-
fesor en la Universidad de Lausana,
y yo misma, en una serie de artícu-
los1
en los que se argumenta que, pe-
se a que la economía ha descrito a
las empresas como actores económi-
cos y no políticos (siendo los actores
políticos, principalmente, el Estado),
las empresas juegan un rol político
importante en el mundo globalizado.
Ese rol está en el desarrollo y apoyo
de iniciativas de derecho no vincu-
lante (también conocidas como dere-
cho indicativo o legislación blanda).
A través del desarrollo de estas nor-
mas de derecho no vinculante, las
empresas toman posición política en
temas como el cambio climático, yen-
do más allá de la legislación vigente.
Las inversiones en ESG, como todas
las demás iniciativas que antes lla-
mábamos de sostenibilidad o de res-
ponsabilidad social corporativa
(RSC), al no estar reguladas comple-
tamente por los Estados, se han de-
sarrollado a base de esta legislación
no vinculante, con normas de libre
aplicación y directrices marcadas,
muchas veces, por asociaciones de
las diferentes industrias. Algunas de
estas normas son el Climate Disclo-
sure Standards Board (CDSB), la
Global Reporting Initiative (GRI), el
International Integrated Reporting
Council (IIRC), el Sustainability Ac-
counting Standards Board (SASB) y
la Task Force on Climate-related Fi-
nancial Disclosures (TCFD).
Algunas de estas normas están sien-
do adoptadas por los Estados como
Pese a que la economía ha descrito a las empresas
como actores económicos y no políticos (siendo los
actores políticos, principalmente, el Estado),
las empresas juegan un rol político importante
en el mundo globalizado

parte de su legislación. En Singapur,
por ejemplo, las divulgaciones cli-
máticas se han vuelto obligatorias
para las empresas financieras que
cotizan en la bolsa de valores del
país. En Europa, se está elaborando
una propuesta para una directiva
sobre la debida diligencia en soste-
nibilidad empresarial (CSDD), que
obligaría a las empresas a prestar
más atención a las cuestiones de de-
rechos humanos en sus cadenas de
suministro. Se espera que las nego-
ciaciones de la UE para completar
estas reglas comiencen en abril de
2023.
Sin embargo, las normas de divulga-
ción climática también están retro-
cediendo en lugares tan importantes
como EE. UU. Allí, las empresas que
reportan teniendo en cuenta crite-
rios sostenibles y siguiendo normas
como el SASB y la TCFD están su-
friendo desinversión, y algunas de
las reglas propuestas por la Comi-
sión de Bolsa y Valores (SEC, por las
siglas de Securities and Exchange
Commission) que promovían el ESG
están siendo impugnadas en los tri-
bunales en varios de los estados de
mayoría republicana. El destino
de las divulgaciones climáticas en
EE. UU. podría estar en juego hasta
bien entrado 2024.
LA GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN EN ESG
Hoy en día hay grupos de interés
que requieren que las empresas in-
viertan más y mejor en ESG y que,
sobre todo, se haga mejor su escru-
tinio, llegando a acusar a las compa-
ñías que no gestionan bien la comu-
nicación en ESG de “ecoblanqueo”,
también conocido como greenwas-
hing. Pero también existen stakehol-
ders que denostan el cambio climá-
tico y que están empezando a
sancionar a las empresas que invier-
ten con criterios ESG o que se iden-
tifican con la tendencia conocida en
EE. UU. como woke capitalism (“ca-
pitalismo del despertar”). Todo ello
hace que la gestión de la comunica-
ción en ESG se esté volviendo cada
vez más compleja y necesaria.
‘GREENWASHING’
YDISCURSO
ASPIRACIONAL
Las alegaciones de green-
washing ocurren cuando
las empresas hacen de-
claraciones falsas o
engañosas sobre sus
credenciales medioam-
bientales, ya sea sin
querer o como una estra-
tegia de marketing deliberada.
Estas alegaciones pueden estar re-
lacionadas con una mala aplicación
de la norma o con una aplicación
de normas laxas, pero a menudo
son acusaciones de mala comuni-
cación. Y es que los grupos de inte-
rés reclaman que las empresas co-
muniquen qué estás haciendo en
materia de inversión en ESG o en
programas de sostenibilidad de for-
ma clara y fehaciente, y que rindan
cuentas de ello a través de medios
de transparencia creíbles. Es decir,
que lo que comuniquen sea claro,
Existen ‘stakeholders’
que denostan el cambio
climático y que están
empezando a sancionar
a las empresas que
invierten con criterios
+-1!/!% !*0%ü*
con la tendencia conocida
en EE. UU. como ‘woke
capitalism’ (“capitalismo
del despertar”)

sea creíble y esté respaldado con
evidencias.
Las alegaciones de greenwashing se
están convirtiendo en algo técnico,
algo que incluso las autoridades de
competencia de mercados están de-
nunciando. Por ejemplo, en enero de
2023, la Autoridad de Competencia
y Mercados del Reino Unido anunció
que examinaría alimentos y bebidas,
productos de limpieza, artículos de
tocador y artículos de cuidado per-
sonal, en busca de “declaraciones
ecológicas vagas y amplias” y “ga-
mas enteras marcadas incorrecta-
mente como ‘sostenibles’”, y que
abriría una investigación sobre em-
presas específicas si la evidencia su-
gería que las afirmaciones ecológi-
cas podrían ser infundadas2
. A este
respecto, también la Comisión Euro-
pea ha incluido en su proyecto de
ley el requerimiento de que las afir-
maciones ecológicas estén respalda-
das con evidencia, alegando que
más de la mitad de tales afirmacio-
nes son engañosas.
A menudo, las acusaciones de green-
washing también están relacionadas
con lo que en comunicación se llama
“discurso aspiracional”. Estos dis-
cursos aspiracionales describen lo
que la empresa tiene aspiración de
ser y no lo que es en la actualidad,
por ejemplo, a través del anuncio de
objetivos de reducción de emisiones
de carbono, lejanos y difíciles de con-
seguir. Ejemplos de discursos aspira-
cionales seguidos de acusaciones de
greenwashing son las campañas de
las compañías eléctricas anunciando
que ya eran verdes, cuando, en reali-
dad, la generación de energías reno-
vables era un porcentaje relativa-
mente pequeño de su cartera. O el
caso de Noruega, el mayor productor
de petróleo de Europa occidental,
que se ha enfrentado durante mucho
tiempo al escrutinio por la disonan-
cia entre sus objetivos ecológicos, co-
mo prohibir la venta de nuevos auto-
móviles de gasolina para 2025, y su
extracción de petróleo y gas.
El greenwashing es un problema de
comunicación, pero, al hablar de in-
versiones con crite-rios ESG, tam-
bién de riesgo. Las compañías acu-
sadas de greenwashing están incor-
porando responsabilidades y acu-
mulando riesgos para sus inverso-
res. La empresa de inversión alema-
na DWS es un caso de estudio al
respecto importante. Está siendo in-
vestigada por las autoridades alema-
nas y estadounidenses por acusacio-
nes de exageración de los factores
ESG en las decisiones de inversión,
y el desenlace de esa investigación
sentará un importante precedente.
De momento, su director ejecutivo,
Stefan Hoops, ya anunció en diciem-
bre de 2022 que no haría más comu-
nicaciones de carácter aspiracional:
“No me escucharán usar términos
como ‘líder’ o ‘clase mundial’”, dijo
en relación a las acusaciones de
greenwashing y aspirational talk.
El problema de estos discursos es
que se realizan sin que haya cone-
xión con los grupos de interés clave,
tanto en la producción como en la
comunicación del mensaje3
. Esta
desconexión lleva a que los stakehol-
ders elaboren críticas negativas que
aumentan en intensidad a medida
que la comunicación se hace mas le-
jana. Por ello, la gestión del green-
washing requiere dos elementos
fundamentales:
1El primero es la correcta producción,
aplicación y comunicación de las
normas y de los instrumentos de rendi-
ción de cuentas. Es fundamental in-
formar detalladamente a los grupos
de interés (o a los inversores, en el
caso de inversiones en ESG), apo-

Los grupos de interés reclaman que las empresas
comuniquen qué estás haciendo en materia de inversión
en ESG o en programas de sostenibilidad de forma clara
y fehaciente, y que rindan cuentas de ello a través de
medios de transparencia creíbles

yándose en normas de información
que ayuden a mostrar la evidencia.
Aquí, el principio de prudencia es
siempre el más importante: a no ser
que se puedan probar los hechos
con evidencias suficientemente ro-
bustas, no se deben comunicar.
En el caso de la inversión en ESG,
cada vez es más importante ir más
allá de los rankings y establecer
unos criterios de inversión propios,
en los que se definan tanto los obje-
tivos de las empresas en las que se
invierte como el cumplimiento de los
mismos. Grandes fondos de inver-
sión como BlackRock han creado
sus propias plataformas de medi-
ción con criterios ESG. A su vez,
multitud de plataformas como Wor-
kiva, Refinitiv, etc., están aparecien-
do en el mercado para proveer solu-
ciones de ESG. Entender qué hay
detrás de los rankings y de los datos
es esencial, y, para ello, hay que tra-
bajar con las plataformas y exigirles
rendición de cuentas.
2El segundo elemento para evitar
las alegaciones de ‘greenwashing’
es la gestión del discurso aspiracional.
El discurso aspiracional es necesa-
rio en la comunicación de las empre-
sas: se deben comunicar las aspira-
ciones, los objetivos de futuro, lo
que la organización quiere llegar a
ser. El futuro debe ser ilusionante,
y nos debe llevar a esforzarnos para
ser mejores. Sin embargo, debido,
en parte, a la historia de desilusio-
nes y desconfianza sobre los objeti-
vos de mejora del medio ambiente y
la equidad social de muchas empre-
sas, es cada vez más importante que
la comunicación del futuro sea creí-
ble: una retórica demasiado ambi-
ciosa y poco verosímil es perjudicial.
Para entender cuál es el punto ópti-
mo, que no genere crítica o desen-
ganche por parte de los grupos de
interés, hay que entender que las
construcciones de los discursos son
colectivas. El discurso colectivo se
genera a través de la relación y el
apego, el engagement. Ello hace que
los marcos cognitivos se puedan
aproximar, es decir, lo que pienso yo
de ti se hace más cercano de lo que
tú quieres que piense yo de ti, si te-
nemos una relación fuerte. Desarro-
llar esa relación no es ni fácil ni
barato:
• Primero hay que entender quiénes
son los nuevos grupos de interés
que influyen en la formación de los
discursos y que pueden llegar a de-
sarrollar acusaciones de greenwas-
hing creíbles y dañinas. Ir mas allá
de los stakeholders tradicionales
con los que se lleva haciendo lobby
durante años es importante, ya que
la forma en que se generan discur-
sos y opiniones está cambiando: no
hay más que ver cómo se comuni-
can los jóvenes y no tan jóvenes, o
el rol de las nuevas redes sociales
en la generación de información y
desinformación. También hay que
observar la generación de nuevos
discursos que crean las prioridades
sociales. Ser capaces de compren-
der quiénes son los nuevos grupos
de interés y cuáles son sus discur-
sos es clave para desarrollar una
relación con ellos.
• Luego hay que tener la voluntad
de querer cuidar la relación. Las
relaciones con los grupos de inte-
rés se suelen forjar en espacios en
conflicto. Entender las característi-
cas de esos espacios es importante
para comprender cómo desarrollar
el engagement con ellos4
. Y es que
en conflicto se puede llegar a acer-
car discursos y posiciones, siem-
pre que haya voluntad de inclusión
del otro (lo importante es dejar de
ver al otro como enemigo y tratarlo
como adversario al que hay que in-
cluir en la relación). Para lograrlo,
hay que dedicar recursos especiali-
zados en la gestión de stakehol-
ders. No basta con participar en
las conversaciones en los medios
sociales o pertenecer a foros de de-
El principio de
prudencia es siempre
el más importante: a no
ser que se puedan
probar los hechos con
!2% !*%//1ü%!*0!)!*0!
robustas, no se deben
comunicar

bate, la relación es clave en la re-
ducción de las alegaciones de gre-
enwashing5
.
‘WOKE CAPITALISM’
Otro gran desafío al que se están en-
frentando las empresas que quieren
desarrollar sus inversiones con cri-
terios ESG es lo que en inglés se ha
denominado “ESG backlash”, el re-
chazo a la inversión sostenible.
Los gestores de activos más grandes
de Wall Street y las firmas de capital
privado han anunciado que el bac-
klash contra la inversión sostenible
es un riesgo material y una amenaza
percibida para las ganancias. De he-
cho, una docena de grandes empre-
sas financieras de EE. UU., inclui-
das BlackRock, Blackstone, KKR y
T Rowe Price, agregaron a los infor-
mes anuales presentados en 2022
expresiones como “puntos de vista
divergentes” o “demandas contra-
puestas”, aludiendo a que el ESG
podría dañar el desempeño financie-
ro. Otras firmas de capital privado,
como Carlyle, TPG y Ares, advierten
en sus informes anuales que la le-
gislación anti-ESG podría reducir la
inversión6
.
El rechazo al ESG está empezando a
ser importante en media docena de
estados de EE. UU., como Florida,
Texas o Kentucky, con gobiernos de
mayoría republicana. Por ejemplo, el
nuevo presidente del Senado estatal
de Florida dijo en diciembre de 2022
que era casi seguro que su estado
promulgaría una legislación anti-
ESG en 2023 como parte de una
cruzada de anti-woke capitalism.
El woke capitalism (capitalismo
consciente, o del despertar) se refie-
re a los intentos de las corporacio-
nes de mostrar su apoyo a causas
progresistas como el cambio climáti-
co y a movimientos como Black Li-
ves Matter, Mee Too, etc. Woke –del
verbo wake up– es una expresión
que procede del argot de movimien-
tos antirracistas afroamericanos,
usada para calificar a las personas
que habían despertado intelectual-
mente ante el prejuicio racial y la
discriminación.
Las alegaciones de woke capitalism
contra ciertas empresas están sien-
do lideradas por sectores conserva-
dores de la sociedad, que aseguran
que las organizaciones están priori-
zando los posicionamientos políticos
sobre la obtención de los mejores re-
sultados financieros. La consecuen-
cia de estas alegaciones es que los
estados dirigidos por republicanos
están desinvirtiendo de los grandes
fondos de activos que han apoyado
políticas de inversión sostenible.
Las tensiones generadas por el woke
capitalism son un claro ejemplo de
la presión que ejercen ciertos secto-
res de la sociedad sobre las empre-
sas que adoptan una posición con-
creta sobre temas de importancia
social, como el cambio climático o la
discriminación laboral y social de
minorías o mujeres. También mues-
tran la importancia de entender las
empresas como actores políticos.
Actores que son fundamentales para
el desarrollo de problemas sociales y
medioambientales y que, a través de
su influencia en la creación de nor-
mas de derecho no vinculante y de
la implantación o no de las mismas,
determinan el desarrollo del cambio
climático o de la contaminación por
plástico.
PARA CONCLUIR
Las empresas son actores políticos,
y sus directivos han de gestionarlas
teniendo en cuenta este hecho. Esto
cambia la forma de entender el posi-
cionamiento de las organizaciones
en lo que a inversión sostenible y
desarrollo de normas ESG se refiere.
Habrá empresas que se posicionen
en contra y otras a favor, y ello quizá
incremente la polarización entre las
que apoyan el ESG y las que lo de-
nostan. Pero, desde el punto de vista
de la comunicación, esto creará re-
laciones más transparentes y salu-
dables con los grupos de interés. Su
posicionamiento y el anuncio públi-
co de ese posicionamiento van a ser
necesarios, por lo que las empresas
deberán decidir dónde quieren estar
y entender que sus grupos de inte-
rés las van a juzgar por ello. Un po-
sicionamiento que puede que cueste
dinero, pero que, a la larga, será me-
jor que la confusión y las múltiples
alegaciones de greenwashing que
ahora se están produciendo. .
Las alegaciones de ‘woke
capitalism’ contra ciertas empresas
están siendo lideradas por
sectores conservadores de la
sociedad, que aseguran que
las organizaciones están priorizando
los posicionamientos políticos
sobre la obtención de los mejores
.!/1(0 +/ü**%!.+/

“Los retos de comunicar el ESG:
‘greenwashing’ y ‘woke capitalism’”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
Referencias
1. Ver, por ejemplo, Scherer, A. G. y Palazzo,
G. “The New Political Role of Business in a
Globalized World: A Review of a New Pers-
pective on CSR and its Implications for the
Firm, Governance, and Democracy”. Journal
of Management Studies, 48, 4, 2011. También
Castelló, I. y Lozano, J. M. “Searching for New
Forms of Legitimacy Through Corporate
Responsibility Rhetoric”. Journal of Business
Ethics, 100, 1, 2011.
2. Evans, J. “UK food and toiletries face scrutiny
over green claims”. Financial Times, www.
ft.com, 26 de enero de 2023.
3. Winkler, P., Etter, M. y Castelló, I. “Vicious and
Virtuous Circles of Aspirational Talk: From
Self-Persuasive to Agonistic CSR Rhetoric”.
Business and Society, vol. 59, issue 1, 2020.
4. ƫ/0!((¨Č ċ5 ¨,!6ġǫ!.6+/ČċėƵû!0/%*
Online Stakeholder Engagement: A Dissensus
Perspective”. Business Ethics Quarterly, vol.
33, issue 1. Publicado online por Cambridge
University Press, 2021.
5. En Castelló, I. et al. “Strategies of Legitimacy
through Social Media: The Networked
Strategy”. Journal of Management Studies,
53 (3), 2016., se muestra cómo una empresa
farmacéutica internacional fue capaz de
gestionar las relaciones con los grupos de
interés con éxito utilizando de forma diferente
los medios sociales.
6. Temple-West, P. y Masters, B. “Wall Street
0%0*/+*.+*0'(/$/*!3ü**%(
risk”. Financial Times, www.ft.com, 1 de marzo
de 2023.

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Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible .39
Las empresas y organizaciones deben adaptar e incorporar los
aspectos sociales y medioambientales en su estrategia
de crecimiento económico. ¿Por dónde empezar? El ‘Balanced
Scorecard’ sostenible se postula como una interesante
herramienta para conseguirlo
Ramon Bastida
Vicedecano de Transferencia de Conocimiento y
profesor titular en la UPF Barcelona School of Management
Pablo Verdugo
Consultor de estrategia de negocios
el ‘Balanced
Scorecard’
sostenible
Actualizando
el mapa
estratégico:

cables en esta dimensión, se en-
cuentran, entre otros, la innovación,
la optimización de procesos o el uso
de nuevas tecnologías.
3Clientes/‘stakeholders’. Las or-
ganizaciones deben dedicar una
atención constante a la recepción de
sus productos y servicios dentro del
mercado, lo que les permitirá medir
la forma de comercializarlos y las es-
trategias asociadas a la gestión esta-
blecida para lograr la competitividad
pertinente. De forma colateral, esta
perspectiva permitirá analizar la re-
lación de la empresa con distintas
partes interesadas y la imagen que
representa dentro del medio.
4Finanzas. Los resultados mone-
tarios siempre serán los que de-
terminen si la estrategia es viable y
si su ejecución en torno a la gestión
está siendo realizada de forma co-
rrecta. Es importante poner aten-
ción en esta perspectiva para ir con-
trolando el nivel de solvencia, los
costes y otros factores que puedan
afectar a los resultados finales.
La metodología del Cuadro de Man-
do Integral ha tenido distintas evo-
luciones, dependiendo de la dimen-
sión que se quiere implementar. Una
de ellas corresponde a la sostenibili-
dad. Y es que los aspectos sociales y
medioambientales son claves en el
desarrollo actual de las organizacio-
nes, logrando aumentar la concien-
cia del impacto que puede producir
la disminución de actividades conta-
minantes, o el reconocimiento de las
labores de los empleados a través de
incentivos a la mejora de los rendi-
mientos o retribuciones positivas.
INTEGRACIÓN DE LAS
DIMENSIONES SOCIAL
YMEDIOAMBIENTAL
Desde el punto de vista de la litera-
tura, y considerando la publicación
de Figge y Hahn (2002)2
, se plan-
tean tres posibles modelos de adap-
tación del Balanced Scorecard para
integrar en él los aspectos sociales y
medioambientales:
1) Incorporación de indicadores de sos-
tenibilidad en el modelo original. Es-
ta alternativa mantiene el modelo
original con sus cuatro perspecti-
Los resultados
monetarios siempre serán
los que determinen si la
estrategia es viable y si
su ejecución en torno a
la gestión está siendo
realizada de forma
correcta. Es importante
poner atención en
esta perspectiva para ir
controlando el nivel
de solvencia, los costes y
otros factores que puedan
afectar a los resultados
ü*(!/

vas, pero integrando mediciones
ligadas a los aspectos sociales y
medioambientales dentro de la
gestión. Este modelo combina, en
cierto modo, los objetivos de mer-
cado establecidos en la estrategia
original con los de sostenibilidad.
La metodología puede ser eficiente
siempre y cuando la misión y vi-
sión de la empresa no se vean al-
teradas por la incorporación de los
nuevos factores, ya que ello puede
provocar un desorden en las prio-
ridades de los objetivos planteados
y hacer perder las directrices mar-
cadas en la estrategia central.
2) Incorporación de una quinta pers-
pectiva. Esta alternativa plantea
crear una nueva perspectiva
(quinta) al modelo original, la cual
abarcará los temas de sostenibili-
dad (no mercado) de forma sepa-
rada de los objetivos iniciales que
la empresa ha planteado en tér-
minos económicos. Estratégica-
mente, esta propuesta puede ser
eficiente en términos de gestión,
siempre y cuando la organización
disponga de los recursos para lle-
var a cabo los objetivos en las dis-
tintas dimensiones y, además,
cuente con la capacidad de flexi-
bilizar la estrategia central para
poder moldear la incorporación de
esta quinta perspectiva dentro del
marco funcional.
3) Modelo BSC basado en aspectos so-
ciales y medioambientales. En esta
opción se plantea un nuevo mode-
lo de Cuadro de Mando Integral,
con el foco social y medioambien-
tal en cada perspectiva, tomando
como referencia los dos modelos
anteriores e incorporando en su
estructura iniciativas de sosteni-
bilidad.
Toda nueva adaptación e incorpora-
ción de atributos al modelo de ges-
tión tiene que estar lo más alineada
posible con la estrategia planteada
para la empresa. Cualquier imple-
mentación no se da de un día para
otro, y dependerá, en mayor o menor
grado, de las condiciones laborales
que tiene la organización, de las res-
ponsabilidades y atribuciones que se
entregan a las personas y, en cierto
modo, de los recursos disponibles.
Asimismo, hay empresas que gozan
de una adaptación más acelerada, y
no por ser más eficientes en su cam-
bio de modelo de gestión, sino por-
que en su misión y visión ya incluyen
los aspectos de sostenibilidad, abar-
cando una perspectiva medioam-
biental y social, tal vez de forma indi-
recta, pero siempre presente dentro
de sus puntos de observación del
rendimiento y resultados finales.

Incorporar indicadores
de sostenibilidad en
el modelo original de
ǫƫ,1! !/!.!ü%!*0!
siempre y cuando la misión
y visión de la empresa
no se vean alteradas por
la incorporación de los
nuevos factores

CASO: EL BSC SOSTENIBLE
EN LA EMPRESA
SUSTENTAMBIENTE
A modo de ejemplo práctico, se pre-
senta el análisis realizado en la em-
presa Sustentambiente, referente a
su modelo de gestión y adaptación
hacia un Cuadro de Mando Integral
sostenible.
Sustentambiente es una empresa
chilena, dedicada al otorgamiento
de soluciones energéticas a través
de servicios de ingeniería e instala-
ciones fotovoltaicas, con una tra-
yectoria de doce años en el sector
de energías renovables. Previo al
análisis y adaptación al nuevo mo-
delo de gestión, esta empresa reali-
zaba una modalidad centralizada en
las evaluaciones de los indicadores
de rendimiento, toma de decisiones
y seguimiento de actividades. Sin
embargo, frente a sus pretensiones
de crecimiento en el mercado y nue-
vas alianzas comerciales, el riesgo
de pérdida de trazabilidad y control
comenzaba a estar presente.
A continuación, se detallan las fases
del proceso de integración de las di-
mensiones medioambientales y so-
ciales en su BSC:
Fase 1. Diagnóstico
funcional de la empresa
Para encontrar la mejor alternativa
que pudiese sustituir el modelo ac-
tual, se tuvo que realizar un diag-
nóstico funcional de la compañía,
llegando al detalle en temas finan-
cieros, operacionales, gestión de
personas y relación con clientes y
partes interesadas. La información
fue recogida a partir de un cuestio-
nario centrado en los aspectos eco-
nómicos, sociales y medioambienta-
les, categorizados por los temas
dichos anteriormente.
Fase 2. Selección del
método de integración de las
dimensiones de sostenibilidad
Paralelamente, se tuvo que identifi-
car cuál era la mejor alternativa a
implementar. Teniendo en cuenta
que se trataba de una organización
con un modelo totalmente distinto,
en la que cada toma de decisión y
evaluación de rendimiento se reali-
zaba de manera centralizada, y que,
además, contemplaba una estrate-
gia clara, que abarcaba temas de
sostenibilidad (reflejada en su mi-
sión y visión), se decidió coger el ca-
mino de la primera alternativa: im-
plementar un Balanced Scorecard
sostenible, tomando como base los
factores críticos de éxito económi-
cos/de mercado ya utilizados por la
organización y complementándolos
con los nuevos factores críticos de
Cualquier implementación no se da de un día
para otro, y dependerá, en mayor o menor grado,
de las condiciones laborales que tiene la organización,
de las responsabilidades y atribuciones que
se entregan a las personas y, en cierto modo,
de los recursos disponibles

El Parlamento Europeo ha aprobado la
Directiva de Informes de Sostenibili-
dad Corporativa (Corporate Sustaina-
bility Reporting Directive – CSRD), que
obligará a las empresas de la Unión
Europea (UE) a preparar y divulgar la
información sobre sostenibilidad en
base a los Estándares de Información
de Sostenibilidad de la UE (European
Sustainability Reporting Standards –
ESRS).
Estas normas, que se aplicarán a partir
del 1 de enero de 2024, incluyen mé-
tricas ESG que pueden integrarse en
las herramientas de control de gestión,
como el Cuadro de Mando Integral.
Nueva directiva sobre divulgación
de información de sostenibilidad

éxito del aspecto social y medioam-
biental identificados en la fase 1.
Por último, se estableció que la es-
tructura del BSC estaría conforma-
da por tres perspectivas del modelo
original (“personas”, “procesos in-
ternos” y “clientes/stakeholders”),
más una última que abarcara los re-
sultados finales para cada aspecto
de gestión analizado, llamada “triple
bottom line”, o “triple resultado”.
Esta última perspectiva permitiría
mantener una trazabilidad en las
observaciones de los rendimientos
de cada indicador, facilitando el se-
guimiento del cumplimiento de los
objetivos de la estrategia de la orga-
nización.
Fase 3. Construcción
del mapa estratégico
En la siguiente etapa fueron consi-
deradas las principales actividades
de la empresa, separadas por pers-
pectiva y clasificadas dependiendo
del aspecto de sostenibilidad corres-
pondiente. Como recomendación,
en este punto, la construcción del
mapa estratégico se debe realizar
desde abajo hacia arriba: comen-
zando en la perspectiva de perso-
nas, pasando por los procesos inter-
nos, luego derivando hacia clientes/
stakeholders y, por último, abor-
dando la perspectiva de triple resul-
tado. Asimismo, las actividades de-
ben estar conectadas en relación
con su causa y efecto según el plan-
teamiento estratégico de la organi-
zación, considerando, además, que,
en algunos casos, puede llegar a im-
pactar de forma transversal (es de-
cir, una actividad que se encuentra
en la dimensión económica puede
repercutir en la dimensión social o
medioambiental, con la posibilidad
de que abarque el modelo en una o
más dimensiones). Estas activida-
des o iniciativas que realiza la em-
presa para mantenerse en funciona-

Cuadro 1. Mapa estratégico de Sustentambiente
La construcción del mapa estratégico se debe realizar
desde abajo hacia arriba: comenzando en la perspectiva de
personas, pasando por los procesos internos, luego
derivando hacia clientes/‘stakeholders’ y, por último,
abordando la perspectiva de triple resultado

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