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Pregunta: ¿Podría describir brevemente a esta teoría circular?Félix Socorro: Se trata de un modelo donde las personas se e...
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Zeitgeist gerencial

  1. 1. Zeitgeist GerencialDebido a una publicación electrónica realizada por la firma Caja Madrid, enla sección "Mundo Empresa" donde de manera errada se afirma que elZeitgeist Gerencial nació en Alemania, me he sentido motivado a publicaralgunos datos que aporté en una entrevista que me hiciera la revistaArgentina "Conocimiento y Dirección" (C&D) en su edición N° 57 en el año2003, que explican a detalle los elementos propios del génesis del modelo,el cual es de mi completa autoría y cuyo nacimiento se originó en Venezuela.Cabe destacar que todo cuanto suelo publicar responde a investigaciones,reflexiones o experiencias propias, en las cuales, si utilizo material de algúnautor u otra fuente, de inmediato las cito como una muestra de mi respetoa los derechos que corresponden a sus creadores o a los responsables de sudifusión.A continuación encontrarán una serie de diez (10) preguntas y respuestasrelacionadas con el Zeitgeist Gerencial que facilitarán su comprensión yampliarán el contenido del articulo anterior que posee el mismo nombre, elcual se publicó por primera vez en 1997.Pregunta: ¿Cuales son a su entender las principales críticas a la estructurapiramidal y a las estructuras horizontales y matriciales?Félix Socorro: Creo que las estructuras piramidales tuvieron su espacio,tiempo y razón de ser. Todo cuanto el hombre del pasado imaginó lo hizobajo el paradigma piramidal tal vez sin percatarse de ello, desde laconcepción del cielo y el infierno hasta la manera en que debíaadministrarse una familia, todo ha respondido a ese modelo por siglos. Sibien funcionó con sus altos y sus bajos, este tipo de estructura generó unaserie de vicios –aún presentes– en la administración que son catalogadoscomunes e incluso normales: La comunicación en cascada, el miedo (y no elrespeto) a la autoridad, diferencias en los ambientes de trabajo (a mayorcargo mayor espacio en la oficina), endiosamiento del patrono y otroselementos que sin duda han sido suficientemente cuestionados y señaladospor varios autores. No obstante pienso que el modelo piramidal no puedeser descartado todavía en su totalidad, pues contamos con un importantenúmero de paradigmas que nos impiden hacerlo.En lo que respecta a las organizaciones horizontales resultan másbeneficiosas para los accionistas de las empresas que para la gente –que alfinal es la empresa– que labora en ella, y esto responde a que al reducir demanera significativa los niveles de desarrollo del personal, en teoría, acercamás a los ejecutivos a la base y ello debería repercutir en una mejorcomunicación y por ende mayor calidad en el desempeño, pero la realidades otra. En las estructuras horizontales el crecimiento se genera por
  2. 2. rotación, lo que se denomina crecimiento horizontal, y ello ocurre porque labrecha entre el cargo inicial y el próximo es tan amplia que el empleadodebe ser trasladado para mantenerlo motivado, cambiando el ambiente ysacándolo de la rutina, pues le será difícil ascender porque no existe unaescala lo suficientemente amplia que le permita hacerlo. En líneas generalesesto es todo lo que la estructura horizontal ofrece, si antes había un directorcon un gerente que poseía un jefe y este a dos supervisores, al aplanar sóloqueda el director con los dos supervisores, efectivamente la empresa seahora los cargos intermedios pero genera una brecha muy amplia entre losniveles de dependencia, de resto el comportamiento es igual al de laestructura piramidal: las ordenes vienen de arriba hacia abajo, la base estámás cerca de la línea ejecutiva pero suele comunicarse a través de lospuestos intermedios, además se mantiene el mismo paradigma de poder; ladiferencia más resaltante es que se tarda más en ocupar cargos deenvergadura porque son más competidos.En lo que respecta a la matricial, es un poco de las dos, sólo que estadistribuye las responsabilidades presupuestarias y de decisión a cada "jefe"de unidad quien será responsable de la rentabilidad de la misma, pero enesa especie de islas interconectadas, los paradigmas de poder,comunicación, delegación y el crecimiento se comportan como en lasestructuras piramidales u horizontales.En el Zeitgeist, el poder y la comunicación están regidos por el paradigmadel hecho "circunstancial", el líder será aquel que posea más conocimientoen el área específica del requerimiento, el crecimiento se da en cuatroetapas que se mantienen constantemente en desarrollo. Le invito a leer elartículo: "El paradigma del liderazgo" ahí observará este principio másamplio.Es por ello que en el cuadro sólo me limito a comparar el Zeitgeist Gerencialcon dos estructuras, pues la tendencia ha sido a mantener similaresparadigmas.Pregunta: ¿Cuál es el principio básico del Zeitgeist Gerencial?Félix Socorro: Tal y como lo comento en el artículo, la esencia básica delZeitgeist es el uso gerencial de la sinergia a través de la administración delconocimiento, obviando los paradigmas que hasta ahora han regido elpensamiento organizacional. Visto de una manera simple, el ZeitgeistGerencial homologa el equilibrio natural de las cosas con el desarrollo de laempresa, no se requiere de "jerarquía" para tener autoridad.
  3. 3. Pregunta: ¿Cómo nace la teoría del Zeitgeist Gerencial? ¿En qué o en quiénse basó para desarrollarla?Félix Socorro: Me gustaría poder contar una historia compleja, llena deejemplos literarios que ofrecieran a quienes se interesen por el ZeitgeistGerencial un principio épico. Pero no es así. Suelo asociarlo con la manzanade Newton, donde de algo sencillo y tal vez trivial nació la física newtoniana,pues algo así ocurrió con este modelo que podría cambiar nuestra manerade ver a las empresas y el desempeño de nuestros empleados; mi manzanafue el film norteamericano de 1995 The First Knight (El Primer Caballero)donde se cuenta la historia del Rey Arturo. En una de las escenas puedeobservarse a Sean Conery, representando al rey, sacando su espada ycolocándola en una mesa redonda en donde –expone- todos eran iguales.Aunque para el momento ya conocía la historia, fue justo después de verlarepresentada en la película que comencé a imaginar cómo se podíatrasladar ese principio de la mesa redonda (más parecido a una junta deaccionistas o de ejecutivos) a un esquema administrativo, en fin,organizacional, donde no fuese una actividad momentánea. En mi intentopor encontrar literatura relacionada me topé con la historia de Mary ParkerFollett y leí por primera vez la expresión alemana zeitgeist, la cual no teníanada que ver con el tema pero su significado se ajustaba perfectamente a loque deseaba expresar acerca de las "organizaciones circulares" y el "espíritunuevo o joven" de la gerencia. No obstante en 1999 pude leer un trabajoque corresponde al escritor Russell L. Ackoff quien habló en 1981 de unmodelo organizaciones circulares basado en comités, muy distante delplanteamiento que formule en el contenido de mi trabajo.Pregunta: ¿Tomó como ejemplo a alguna empresa? ¿Quién fue el primeroen ponerla en práctica? ¿Cómo resulto?Félix Socorro: Sí, efectivamente. Para el momento en que formulé la teoríatrabajaba en la empresa Consultores DANPE 21, esta organización familiartenía ciertas dificultades debido a la increíble división que existía entres susunidades, la baja motivación y el predominio de la rutina. Una vez explicadoel Zeitgeist Gerencial se decidió implementarlo por etapas, esto significabala asimilación individual de cada unidad del modelo y su posterior engranajecon las demás. Sería falso decir que no se presentaron dificultades, alprincipio se malinterpretó el la ausencia de una autoridad oficial y surgieronliderazgos distorcionados, ello exigió enfatizar en la madures de los gruposy reorientación del proceso de adaptación. Una vez comprendidos einternalizados los niveles de conocimiento el proceso fluyó con normalidadhasta lograr un desempeño armónico. Otro de los elementos severamenteafectados fue la comunicación y el establecimiento de los roles, ello debidoa la carencia un esquema verdaderamente intradisciplinario.
  4. 4. Pregunta: ¿Podría describir brevemente a esta teoría circular?Félix Socorro: Se trata de un modelo donde las personas se encuentran encuatro niveles de conocimientos en escala ascendente y simultáneas:aprendiz, practicante, ejecutor y consultor, bajo un esquema de liderazgocircunstancial, el cual se basa en que dependiendo del área donde segenere un requerimiento aquel que posee mayor conocimiento se convierteen el líder formal del equipo. Cada individuo es responsable de suaprendizaje y a la vez es responsable de transferir y documentar suconocimiento, independientemente del éxito o fracaso de su practica. Lasunidades están principalmente distribuidas por procesos, donde predominala ecuación: cliente = capital humano = proveedor. En este tipo de gerenciatodos son iguales, no hay ni supervisor ni subordinado, quedando tanto laresponsabilidad del éxito distribuida en todas las personas que laborandebido a la interdependencia que se genera.Pregunta: ¿Quién supervisa el funcionamiento de las diferentes áreas osectores?Félix Socorro: El mismo talento humano. Las personas se hanacostumbrado a la presencia del supervisor a lo largo de la historiaorganizacional debido a que ha sido el paradigma reinante hasta el presente,pero estoy convencido que para muchos empleados la presencia delsuperior tradicional más que un elemento motivador y de control resulta unente perturbador y limitante. La intradisciplina resulta de un importantenivel de madurez donde el empleado no solo entiende la responsabilidad desus acciones, sino el efecto que su desempeño tendrá en las finanzas de laempresa. Este modelo permite conocer cuanto valor se ha generado al día ycuanto debe restarse.Pregunta: ¿Quién manda en una empresa cuya estructura se basa en elZeitgeist Gerencial?Félix Socorro: Una de las primeras cosas que exige la implementación delZeitgeist Gerencial es la necesidad imperante de poner a un lado losparadigmas tradicionales del poder y con ello lo que respecta a las líneas demando. Efectivamente nadie invertirá en un negocio donde el empleadotenga la misma voz y el mismo voto que el dueño, para el momento quevivimos resulta imposible, pero una vez que se alcanza cierta madurezorganizacional las empresas pasan a convertirse en comunidadesgeneradoras de riquezas, conocimiento y valor agregado de impacto social,
  5. 5. por lo que al haber superado la etapa tradicional requieren de un modelomás flexible que les permita incrementar esos tres factores sin que ellogenere las presiones comunes de las empresas modernas. Sencillamente,en una empresa donde esté presente el Zeitgeist Gerencial mandará(gerenciará) el o los lideres circunstanciales cuyos conocimientos yexperiencias ofrezcan a la organización la garantía de dar la respuesta másadecuada al requerimiento que se plantee.Pregunta: ¿Todas las áreas se interrelacionan constantemente?Félix Socorro: Sí, todas. El principio de la interrelación en es fundamentalen el Zeitgeist, eso es precisamente lo que lo hace circular, y aquí bien valela pena aquel símil utilizado en el articulo que se refiere al modelo como elfuncionamiento del cuerpo humano, la naturaleza o el sistema solar. Si unasola parte no está en comunicación con la otra, poniendo en riesgo elequilibrio, se estaría en presencia de cualquier esquema gerencial, menosque en el Zeitgeist.Pregunta: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de este sistema?Ventajas y desventajasFélix Socorro: El realidad ningún modelo es perfecto, todos son perfectiblesy el Zeitgeist no es una excepción. Aunque pienso que sus fortalezas ydebilidades dependerán más de las empresas que lo adopten, podría decirseque su mayor ventaja consiste en el rompimiento de los esquemastradicionales de gerencia, en su flexibilidad y finalidad. Lo anterior respondea que la organización circular (basada en el conocimiento) está orientada aluso de la sinergia como el medio para alcanzar el éxito y no como laherramienta para responder a un caso puntual. Su principal desventajaconsiste en la interpretación que usualmente se le da al esquema delibertades que ofrece, confundiéndola con libertinaje e irreverencia, por loque se requiere de una madurez organizacional importante para suimplementación.Pregunta: ¿Éste sistema funciona para todas las empresas por igual o puedeserle más útil a unas que a otras?Félix Socorro: El modelo ha sido utilizado en empresa de servicios,consultoría y manufactura con éxito desde que lo propuse en 1997, en cadauna de ellas ha presentado comportamientos diferentes al momento de laimplementación y durante los primeros meses de ejercicio, en algunoscasos no ha sido posible lograr su practica en todas las unidades,
  6. 6. especialmente aquellas donde predomina el aspecto operativo, por lo quepodría decirse que en realidad puede funcionar de manera más efectiva enalgunas empresas más que en otras dependiendo principalmente de lacultura que posean y el nivel de madurez adquirido.Pregunta: ¿Qué empresas ya lo están poniendo en práctica?Félix Socorro: Como estoy trabajando en el libro que contiene el modelo, elcual lleva como título "El Zeitgeist Gerencial: las organizaciones circularesbasadas en el conocimiento", donde se nombran las empresas donde se haimplementado el modelo con éxito y con dificultades, me temo que noconsidero prudente ofrecer los nombre de las mismas, lo que sí puedocomentar es que hasta el presente el modelo que yo he venido proponiendodesde 1997 se ha probado sólo en algunas empresas donde he participadoen Venezuela, justamente mi interés por ampliar los escenarios y establecersus variantes de acuerdo a la cultura de los demás países que lo adoptenfue lo que me animó a publicar el artículo del cual he hecho varias vecesreferencia.

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