diapositiva de prueba

1. CAPITULO 6
CONFIGURACIONES NATURALES
INTEGRANTES:
PEÑA RONDOY ELIO YOENI.
SAAVEDRA PEÑA LEUMIN
OMAR.
SÁNCHEZ RUIZ MARIEL.

2. PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS
Uno de los conceptos más importantes
y decisivos en el joven campo del
pensamiento sistémico es la idea de
que ciertos patrones estructurales son
recurrentes.
Estos arquetipos sistémicos o
estructuras genéricas constituyen la
clave para ver estructuras en nuestra
vida personal y laboral.
El propósito de los arquetipos
sistémicos es reacondicionar nuestras
percepciones para que sepamos ver las
estructuras en juego, y ver el punto de
apalancamiento.
SE RECONOCE LA EXISTENCIA DE CERCA DE 12 ARQUETIPOS

3. ARQUETIPO 1: LÍMITES DEL CRECIMIENTO
No precipites el crecimiento;
elimina los factores que limitan el
crecimiento.
es útil para comprender
todas las situaciones donde
el crecimiento se topa con
límites.
DÓNDE SE ENCUENTRA
las organizaciones crecen por un tiempo, pero
luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo
mejoran por un tiempo, pero dejan de
mejorar. Los individuos ascienden por un
tiempo en su perfeccionamiento, pero luego
llegan a una meseta.
ejemplo
ESTRUCTURA
En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso
reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento
que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con
un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar
el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de
perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
PRINCIPIO ADMINISTRATIVOUn proceso reforzador se pone en
marcha para producir un resultado
deseado. Crea una espiral de éxito,
pero también genera efectos
secundarios inadvertidos que
eventualmente atentan contra el éxito.

4. COMPRENSIÓN Y USO DE LA ESTRUCTURA
Las estructuras de límite
del crecimiento operan en
muchos niveles de las
organizaciones.
Ejemplo 1
Una organización de alta tecnología crece deprisa
a causa de su habilidad para introducir nuevos
productos. Al crecer los nuevos productos, crecen
los ingresos, crece el presupuesto de
investigación y desarrollo, y crece el personal de
ingenieros e investigadores. Finalmente este
creciente personal técnico se vuelve cada vez más
complejo y difícil de administrar.
Ejemplo 2
una organización profesional, como una empresa legal o una
consultoría, crece deprisa cuando es pequeña, brindando
importantes oportunidades de promoción. La moral crece y los
miembros jóvenes y talentosos están muy motivados, pues
esperan transformarse en socios al cabo de diez años. Pero
cuando la empresa se amplía, el crecimiento se vuelve más
lento. Tal vez comienza a saturar su nicho del mercado. O tal
vez alcance un tamaño en que los padres fundadores ya no
tengan interés en sostener el crecimiento rápido.
La estructura de los limites se puede
representar:

5. PATRÓN DE CONDUCTAEn cada una de estas estructuras, el límite se vuelve
cada vez más poderoso. Después del auge inicial, el
crecimiento misteriosamente se detiene.
Finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto que la
espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido
contrario. La empresa legal o la consultoría pierden su
predominio en ese nicho del mercado.
Ejemplo
muchos intentos Iniciales de establecer “círculos de
calidad” fracasan en las firmas norteamericanas, a pesar
de ciertos progresos iniciales. Los círculos de calidad
conducen a una comunicación más abierta y a una
resolución compartida de los problemas, lo cual genera
entusiasmo para propagar más esas actividades.
Los directivos, por su parte, rara vez están preparados para
compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el
pasado. Participan en círculos de calidad, pero sólo en forma
ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de los obreros,
pero no las implementan.
El interés del proveedor también puede flaquear cuando
comprende que el fabricante exige ser su principal cliente.
Habituado a tener muchos clientes, el proveedor se pregunta si
el fabricante continuará pidiendo repuestos a múltiples
proveedores y de pronto cancelará los pedidos. Cuanto más
agresivamente se intenta cambiar el proceso, más conscientes
de los riesgos son ambas partes.

6. COMO APLICAR LA PALANCA
La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del
crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito,
vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene
problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la
relación funcione.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto
de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo
reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y
modificar el factor limitativo.
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE “LIMITES DEL CRECIMIENTO”
El mejor modo de comprender un arquetipo
consiste en realizar nuestro propio diagrama.
Cuanto más trabajemos con los arquetipos, mayor
capacidad tendremos para reconocerlos y hallar un
punto de apalancamiento.

7. DONDE SE ENCUENTRA
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Un problema subyacente es difícil de abordar,
porque es engorroso o porque es costoso
afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga”
del problema a otras soluciones, arreglos bien
intencionados y fáciles que parecen muy
eficaces.
Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo
aplacan los síntomas y dejan intacto el
problema subyacente. El problema
subyacente empeora, inadvertido porque los
síntomas aparentemente desaparecen.
Las estructuras de “desplazamiento de
la carga” son comunes en nuestras
vidas personales y laborales. Entran en
juego cuando hay obvios “síntomas de
problemas” que exigen atención.
PRINCIPIO ADMINISTRATIVO
Las soluciones que abordan los
síntomas y no las causas
fundamentales del problema a lo sumo
brindan beneficios de corto plazo.
ESTRUCTURA
está compuesta por dos
procesos compensadores
(estabilizadores). Ambos
tratan de ajustar o corregir el
mismo síntoma problemático.

8. COMPRENSIÓN Y USO DE LA ESTRUCTURA
Esta estructura explica una
amplia gama de conductas donde
las “soluciones” bien
intencionadas empeoran las
cosas en el largo plazo.
los gerentes atareados a menudo sienten la tentación de llamar a
especialistas en recursos humanos para resolver problemas de personal. El
experto puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para
resolver problemas similares no ha mejorado. Eventualmente surgen otros
problemas de personal y el gerente debe acudir a otro experto en recursos
humanos. Como el experto externo tuvo éxito, es más fácil recurrir a él
nuevamente. “Tuvimos una nueva serie de dificultades, así que llamamos de
nuevo a los especialistas en personal. Están familiarizados con nuestra gente
y nuestra situación, así que son muy eficaces. “A través del tiempo, los
expertos en recursos humanos tienen una demanda creciente, los costes de
personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto con el
respeto que se les profesa.
Ejemplo

9. PATRÓN DE CONDUCTA
Toda solución de los
síntomas funciona hasta
cierto punto.
Ejemplo
La bebida, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el
síntoma del problema. Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también
da la sensación de haber “resuelto el problema”, restando énfasis al
problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una
medida, la carga laboral puede aumentar más, pues la mayoría estamos
continuamente asediados por más exigencias de las que nuestro tiempo
nos permite cumplir. Con el tiempo, la carga laboral continúa
incrementándose, el estrés vuelve y la presión para beber aumenta.

10. CÓMO APLICAR LA PALANCA
Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga”
se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que
se debilita la respuesta sintomática. El temple de las
organizaciones a menudo se revela en su capacidad para
enfrentar estas estructuras.
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE “DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA”
Primero, hay un problema que empeora
gradualmente en el largo plazo, aunque
en ocasiones parece mejorar por un
tiempo. Segundo, la salud general del
sistema empeora gradualmente. Tercero,
hay una creciente sensación de
impotencia.