1. 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo 1. La ley del tope - La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo. Pero sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, segun el autor. 2. La ley de la influencia- El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos. 3. La ley del proceso (o de la constancia) - El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de pequeño un jóven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido. 4. La ley de la navegación (o de la preparación) - Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia ?Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste?.5. La ley de la adición (o del compromiso)- Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. Añado un ejemplo de cosecha propia.<br />6. La ley del terreno firme (o de la confianza) - La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. <br />7. La ley del respeto - Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. <br />8. La ley de la intuición - Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. 9. La ley del magnetismo - En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. <br />10. La ley de la conexión- Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. <br />11. La ley del círculo íntimo- El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. <br />12. La ley del otorgamiento del poder- Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. <br />13. La ley de la imagen (o de la coherencia)- La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo<br />14. La ley del apoyo - La gente apoya al líder, luego al ideal. <br />15. La ley de la victoria (o de la determinación) - Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. <br />16. La ley del gran impulso - El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.17. La ley de las prioridades - La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo. 18. La ley del sacrificio ? El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. <br />19. La ley del momento oportuno - El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.20. La ley del crecimiento explosivo - Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo<br />21. La ley del legado - La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el individuo. <br />Cambio Organizacional – Concepto y Aspectos<br />Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.<br />Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:<br />Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. <br />Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. <br />LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO<br />Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. <br />LOS ASPECTOS DEL CAMBIO<br />3. La Singularidad de cada proceso de cambio<br />Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.<br />En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio. <br />Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. <br />4. El proceso de cambio organizacional<br />Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. <br />1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.<br />2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. <br />3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. <br />El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. <br />La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.<br />organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).<br />Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:<br />Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales, <br />Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, <br />Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, <br />Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal, o <br />El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles. <br />Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.<br />Los resultados son bastante sorpresivos:<br />LOS RESULTADOS DEL CAMBIO<br />Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperado. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas..<br />5. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?<br />Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específico<br />LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS <br />FALLIDOS<br />Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.<br />Ideas correctas y tecnologíaadecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. <br />6.La Resistencia al Cambio<br />Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas:. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que<br />quot;
...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...quot;
.<br />LA RESISTENCIA AL CAMBIO<br />En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:<br />La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales; <br />La visión demasiado parcializada del cambio.En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. <br />7. El proceso de cambio desde el punto de vista personal<br />El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el quot;
dejar ir algoquot;
. <br />El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. <br />El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. <br />Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.<br />La finalización<br />Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.<br />Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: <br />Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la vision. <br />Generar sentido de urgencia <br />Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; <br />Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible; <br />8.Una estructura para facilitar procesos de cambio <br />De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:<br />Comunicar la necesidad de cambio <br />Obtener una visión compartida <br />Generar el compromiso de los líderes <br />Facilitar la participación del personal <br />Pensar sobre la organización en forma integrada <br />Medir el Performance <br />En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:<br />LA ECUACIÓN DEL CAMBIO<br />La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto quot;
cascadaquot;
sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.<br />En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio. <br />LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS<br />El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias.<br />Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.<br />9. Best practicas<br />Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnóstico(generalmente incluyen combinaciones de análisis de percepción de la magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo, el clima organizacional, el análisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. <br />10. Conclusión<br />En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. <br />quot;
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio quot;
Cambio, según indica el diccionario es quot;
accióno efecto de cambiar quot;
, que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. <br />REINGENIERÍA<br />Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. <br />A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. <br />Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena empresa alrededor de los procesos. <br />Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos <br />Una definición rápida de reingeniería es quot;
comenzar de nuevoquot;
. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.<br />Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. <br />1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.<br />La base fundamental de la reingeniería Es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la quot;
ingenieríaquot;
del proceso. <br />A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. <br />El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?. <br />El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.<br />En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.<br />La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresosy rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.<br />Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.<br />Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodología:<br />Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando.<br />¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?<br />Se necesita reingeniería en una empresa cuando:<br />Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia. <br />Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado. <br />Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. <br />Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. <br />Cuando hay que responder a una competencia agresiva. <br />Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. <br />VENTAJAS<br />1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a<br />la satisfacción del cliente.<br />3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del<br />cliente.4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,<br />rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.<br />5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.<br />6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.<br />Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:<br />orientación hacia el proceso <br />Ambición <br />Rompimiento de reglas <br />Creatividad en el uso de la tecnología. <br />Las características comunes después de realizar una reingeniería son:<br />Varios trabajos se comprimen en uno solo <br />Se comprimen verticalmente los procesos <br />Los pasos del proceso siguen un orden natural <br />Existen procesos en múltiples versiones <br />Se realiza el trabajo donde tiene sentido <br />Se reducen chequeos y controles <br />Se da la administración por casos <br />Opera de forma centralizada y descentralizada <br />PASOS DE LA REINGENIERIA<br />1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.<br />2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. <br />3. Entender y medir los procesos actuales<br />4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.<br />5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.<br />Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:<br />Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. <br />Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. <br />La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos. <br />Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. <br />Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. <br />Eficiencia e innovación en las comunicaciones. <br />Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. <br />Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. <br />El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:<br />1. Persuadir al personal para aceptar el cambio<br />2. Educar desde el principio del proceso<br />3. Dar mensajes claros<br />4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.<br />CONCLUSION<br />La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.<br />La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. <br />