Jorge arturo hernández almazán actividad 1 unidad iii gestión

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
GESTIÓN Y TRANSFERENCIA
DEL CONOCIMIENTO
DOCTORADO EN GESTIÓN Y
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Programa
Materia
Título
Profesora
Dra. Rocío Margarita
Uresti Marín
Alumno
M.S.C. Jorge Arturo
Hernández Almazán
Cd. Victoria, Tamaulipas México 08/noviembre/2015

| 51
La Gestión del Conocimiento (GC), tanto en su
conceptualización como en su ejercicio, ha
permeado tres campos, cada uno con sus
respectivas lógicas y discursos: el campo de lo
privado, el campo de lo público, y finalmente,
aunque menos estudiada, el campo de lo social.
02
1.1 LINEAMIENTOS PARA LA GC

| 5103
La lógica es un discurso social coherente en sí
mismo, un sistema de definiciones, convenciones
y valores construido en un ámbito social amplio
determinado.
Se trata de un acuerdo sobre los fines, los actores
y los medios, en el que quedan establecidas las
reglas del juego social.

| 5104
Privado
Lo
público
Lo
social
Tres
lógicas

| 5105
En el ámbito de la GC, la lógica de lo privado
remite al sistema de convenciones y valores
sociales (entre ellos el lucro, la competencia,
entre otros) que posibilitan al individuo o grupo la
búsqueda de ganancia a través de un sistema
de categorías a las que se les atribuye la función
de contribuir a generar valor económico.
Lógica de lo privado

| 5106
Se refiere al sistema de
convenciones y valores sociales
(entre ellos la negociación, la
armonización, la construcción de
reglas), que permiten a los
individuos, grupos y organizaciones
reconciliar sus intereses en medio
de presiones antagónicas, a través
de distintos mecanismos
establecidos por el Estado o el
gobierno.
Lógica de
lo público

| 5107
Se refiere al sistema de convenciones
y valores sociales (entre ellos el
bienestar colectivo, la justicia, la
equidad, la sustentabilidad, entre
otros) que permiten a los individuos,
grupos y organizaciones, trabajar de
manera conjunta en la identificación
de aquellos grupos o regiones que
no se han incorporado a esquemas
de desarrollo humanamente dignos.
Lógica de lo social

| 5108
La distinción entre estas
tres lógicas y el análisis
de su interrelación es
metodológicamente útil
para un análisis
institucional y crítico de
modelos específicos
sobre la GC y su aporte
a la construcción de
una sociedad basada
en conocimiento.
Lógica de lo
privado
Lógica
de lo
público
Lógica
de lo
social
Interrelación entre las tres lógicas

| 5109
Desde la lógica de lo público, por ejemplo, se
pueden analizar los modelos que valorizan o no
el saber de carácter colectivo, en
contraposición con los modelos que valorizan
los saberes en el terreno de lo individual, lo cual
ha sido predominante en el discurso de la GC
construido desde la lógica de lo privado.

| 5110
Se pueden abordar las dificultades
relacionadas con la monetización de
determinada información, conocimientos,
habilidades u otros elementos de naturaleza
intangible.
Ambas discusiones pueden arrojar insumos para
proponer nuevos esquemas de negociación y
sistemas de regulación en la lógica de lo
público.

| 5111
Desde la lógica de lo social, se puede analizar
las fortalezas o insuficiencias de la normatividad
y los programas de gobierno para de atender
necesidades de carácter colectivo.

| 5112
Relación entre el ámbito del trabajo, la
educación y las nuevas tecnologías
Interesa combinar estos tres ámbitos
(educación, trabajo y nuevas tecnologías)
como una manera de analizar los procesos de
GC en las organizaciones y a nivel meso,
integrando tres ámbitos que se complementan
de manera fructífera y que resultan
indispensables para realizar diagnósticos
concretos.

| 5113
Factores clave
de éxito en la
gestión del
conocimiento
Davenport
(1997, 1998)
Cultura
orientada al
conocimiento
Infraestructur
a técnica e
institucional
Respaldo
del personal
directivo
Vínculo con
el valor
económico
Orientación
del proceso
Claridad de
objetivo y
lenguaje
Prácticas de
motivación
Estructura de
conocimiento
Múltiples
canales para
la
transferencia
1.2 FACTORES
CLAVE DE
ÉXITO EN LA
GC

| 51
Algunos factores clave de éxito para la GC
Autor/a Factores claves de éxito
Sallis y
Jones
(2002)
1. Situar el cambio en el contexto cultural. 2. Confianza de los
miembros en su organización. 3. Liderato del personal directivo.
4. Considerar escenarios alternativos. 5. Producir estrategias
coherentes.
Rivero
(2002)
1. Partir de un modelo común sobre GC. 2. Creación de una
cultura común de conocimiento. 3. Asegurar la existencia de
suficiente base cultural. 4. Disponer de un soporte tecnológico
común. 5. Evitar caer en la tentación de limitarse a «la cosmética».
Alavi y
Leidner
(1999)
1) Procurar que los datos sean utilizables, actuales, correctos y
pertinentes. 2) Asegurar la confidencialidad del cliente. 3)
Actualizar la información. 4) Fomentar una cultura del
conocimiento. 5) Establecer responsabilidades en la GC. 6)
Determinar los requisitos de la infraestructura (actualizada,
seguridad).
1.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN LA GC
14

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Los modelos describen la representación de
determinados escenarios, prototipos que llevan
a la realidad los esquemas mentales de los
mismos.
Los modelos de GC deben tener sus cimientos
en bases teóricas, llevarlos a un contexto actual
representando la realidad.
Estos modelos gestionan, a través de procesos,
el conocimiento necesario para que se
incremente el valor añadido a la organización.
15

| 51
1.3 MODELOS DE GC
En el 1990, Romer
propone un modelo
de cuatro variables:
1) Capital
2) Trabajo
3) Capital Humano
4) Capital Tecnológico
16

| 51
1.3 MODELOS DE GC
El modelo de Lucas plantea explícitamente el
Capital Humano (CH) como el motor de
crecimiento, entendiendo CH como “las
capacidades que es capaz de adquirir el
individuo, que contribuye decisivamente a la
productividad de factores”.
Esto no significa que la acumulación del
Capital Físico no sea importante, y dice: “no
se puede adquirir habilidades de
programador de computadoras sin una
computadora”.
17

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Aghion,P. y Howit,P. (1998) apuntan que
tanto el crecimiento del Capital Físico como
la Innovación Tecnológica, entiéndase esta
como la aplicación de conocimientos,
herramientas, sistemas, son factores
determinantes.
La parte del crecimiento que no se atribuye
a factores tangibles, se atribuye a los
intangibles y hace desarrollar la medición de
éstos.
18

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Modelo de espiral del conocimiento
19

| 51
1.3 MODELOS DE GC
El proceso de creación de conocimientos de
Nonaka y Takeuchi, es el más conocido y
aceptado.
Surge de la combinación de dos dimensiones
del conocimiento, la epistemológica y la
ontológica.
20

| 51
1.3 MODELOS DE GC
También se puede encontrar en los grupos,
las organizaciones y el contexto (Nonaka y
Takeuchi, 1995).
Se formaliza en documentos, archivos,
depósitos, procesos, productos, prácticas y
normas.
21

| 51
1.3 MODELOS DE GC
La dimensión epistemológica hace referencia
a la naturaleza del conocimiento, el cual
puede ser tácito o explícito.
El conocimiento tácito se refiere a aquel que
no es observable, complejo, difícil de trasmitir,
no enseñable, sistémico y no articulable
(Nonaka yTakeuchi, 1995; Grant, 1996). Este se
encuentra fundamentalmente en las mentes
de los individuos.
22

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Los actores del aprendizaje productivo son:
a) Compromiso firme y consciente de toda la
empresa, particularmente de sus líderes, con el
continuo aprendizaje.
b) Comportamientos y mecanismos de
aprendizaje a todos lo niveles.
c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el
funcionamiento de la empresa y el aprendizaje
de las personas y de los equipos de trabajo.
23

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Los esfuerzos por aprender deben llevar a
obtener resultados:
a) Flexibilidad o posibilidad de evolucionar
permanentemente.
b) Mejora de la calidad en los resultados.
c) Integración de la empresa en sistemas mas
amplios, implicación mayor con el entorno.
d) Desarrollo de las personas que participan en
el futuro de la empresa.
24

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Knowledge Management Assessment Tool
(KMAT).
El KMAT es un instrumento de evaluación y
diagnóstico construido sobre la base del Modelo
de Administración del Conocimiento
Organizacional desarrollado conjuntamente por
Arthur Andersen y APQC .
El modelo propone cuatro factores (liderazgo,
cultura, tecnología y medición) que favorecen el
proceso de administrar el conocimiento
organizacional.
KMAT
25

| 51
1.3 MODELOS DE GC
KMAT
26

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Modelo Nova
Este modelo define que el capital intelectual
se divide en 4 bloques:
1. Capital humano: conocimiento que tienen
las personas.
2. Capital organizativo: conocimiento
sistematizado e informal.
3. Capital social: relaciones con el entorno tales
como alianzas estratégicas.
4. Capital de innovación y aprendizaje:
creatividad y capacidad de innovación.
27

| 51
1.3 MODELOS DE GC
Modelo Nova
28

| 51
1.4 GC Y LOS RECURSOS HUMANOS
El liderazgo es la capacidad y voluntad de
conducir a hombres y mujeres a un propósito
común y a un carácter que inspire confianza.
29

| 51
El líder debe tener la capacidad de gestionar
resultados extraordinarios para beneficio de
la prosperidad colectiva.
Un líder debe reconocer los talentos y las
habilidades de los trabajadores, y debe crear
espacios para el desarrollo del liderazgo
generalizado, removiendo obstáculos que
impidan el uso completo del potencial
individual y colectivo.
30

| 51
Se tiene una inmensa necesidad de
transformar la forma de pensar; se trata de un
cambio de actitud y de comportamiento; se
trata, ni más ni menos, que se deje de
mandar, para comenzar a liderar.
No es posible que en esta nueva era todo
haya cambiado, menos la capacidad de
entender y aplicar el liderazgo con un nuevo
enfoque, con un lente menos ególatra,
menos vanidoso, menos unipersonal, menos
individual, menos carismático.
31

| 51
Los verdaderos líderes
son los que tienen
valores éticos y morales,
y no buscan su
beneficio propio, sino el
beneficio de la empresa
o la comunidad que
lideran. Si los líderes
nunca identifican sus
valores en los lugares de
trabajo, la desconfianza
es comprensible.
32

| 51
No es despreciable la cantidad de trabajos en
los cuales el Capital Humano es tratado como
variable de flujo (Razin 1976; Hicks 1979;
Landau,1980; Blanchet 1988; Romer, 1989,1996;
Barro 1991; De Grégorio 1991 ; Barlow 1992;
Ghura y HadjiMichael, 1995; Gould y Ruffin
1995 ; o como una variable stock (Kyriacou
1991; Benhabid y Spiegel 1994; Bloom y Mahal
1995; Dessus y Herrera 1996; Easterly y Levine
1997.
33

| 51
El conocimiento es tratado como un activo
intangible dentro de la empresa y la GC es un
proceso donde las personas dejan de
representar un recurso para convertirse en el
portador del "recurso": o portador del
conocimiento.
Este proceso tiene como objetivo principal
colocar los conocimientos de las personas al
servicio de la toma de decisiones.
34

| 51
En esta nueva realidad, el factor humano
impera en las organizaciones, ya que es el
único recurso disponible capaz de tener
perspicacia, presuponer o inferir.
Por mayores y mejores que sean los sistemas de
información y los bancos de datos, por más
nuevas que sean las investigaciones en el área
de la inteligencia artificial, hasta hoy no se han
conseguido ordenadores que piensen como
seres humanos, capaces de tomar decisiones
basadas en la sensibilidad Méndez (2002).
35

| 51
Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo
36

| 51
1.5 LA GC EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
Es evidente que los activos intangibles que
generan valor para la organización son todos
aquellos que están relacionados de una u otra
forma con las acciones y procesos de
captación, estructuración y transmisión del
conocimiento.
La gestión de estas acciones y procesos resulta
imprescindible para que los servicios públicos
funcionen de forma inteligente.
37

| 51
La formación de funcionarios públicos expertos
mediante programas, cualificaciones
certificaciones y exámenes es una primera
forma de GC que tiene como objetivo el
fomento de competencias personales.
38

| 51
1. Administrar el flujo de información.
2. Formular e implementar una estrategia de alcance
organizacional.
3. Promover el mejoramiento continuo de los procesos de
cadena de valor.
4. Divulgación del conocimiento.
5. Asegurar que el conocimiento esté disponible.
6. Facilitar la efectiva y eficiente nueva GC.
7. Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas.
8. Asegurar que toda persona en la organización sepa donde
se encuentra disponible el conocimiento en la entidad.
A través de la GC se busca:
39

| 51
1.6 IMPLEMENTACIÓN DE LA GC EN LA
EMPRESA
Guía para la ejecución de la GC.
Si la empresa decide empezar con una iniciativa
relacionada con la GC, esta debe contar con:
1. Una declaración de la misión enfocada a la
GC.
2. Una visión de la GC.
3. Una estrategia de GC.
4. Las metas de la GC.
Globalización e innovación
40

| 51
EMPRESA
Aspectos a considerar.
1. Razón de ser de la empresa.
2. Actividades principales de la GC.
3. Facilitadores.
Marco de referencia para la GC en la empresa
41

| 51
EMPRESA
La metodología para elaborar la estrategia de
GC plantea que la implantación de la gestión
comienza con el análisis de la estrategia de la
empresa.
Este proceso de estrategia del conocimiento
consta de seis pasos básicos:
1. Creación de la estrategia de GC
42

| 51
EMPRESA
Paso 1. ¿Cuál es la perspectiva de negocio más significativa para el
futuro próximo?
Paso 2. ¿Cuáles “áreas del conocimiento” son las más significativas
para la perspectiva de los negocios seleccionados?
Paso 3. ¿Cuáles indicadores claves del desempeño que se utilizan en
el negocio son aplicables a la perspectiva seleccionada? (este paso
frecuentemente se alterna con el paso 2).
Paso 4. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas de
conocimientos en los indicadores claves del desempeño?
Paso 5. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de conocimiento y
dónde debemos mejorar?
Paso 6. ¿Cuál es nuestro plan y cómo debemos monitorear su
progreso?
1. Creación de la estrategia de GC
43

| 51
EMPRESA
La organización debe realizar la siguiente
actividad:
1. Seleccionar o crear una metodología para
valorar o auditar el grado de madurez de la GC
en la empresa.
2. Desarrollar la valoración, agrupar los resultados
en áreas críticas y procesos, según su
importancia para la empresa.
3. Valoración general del estado actual de la GC
en la empresa.
2. Valoración (del estado actual de
la GC)
44

| 51
EMPRESA
Formularse las siguientes preguntas:
1. ¿Contamos con herramientas que puedan
desarrollarse o ser adaptadas posteriormente?
2 ¿Podemos obtenerlas o comprarlas a
proveedores externos?
3. ¿Existen soluciones alternativas?
4. ¿Necesitamos ayuda externa?
5 ¿Cuáles son los costos?
3. Desarrollo
45

| 51
EMPRESA
El proceso abarca las tareas de la
implementación de la propuesta de GC en la
empresa y, si fuera necesario, el entrenamiento a
los trabajadores finales en el manejo de las
herramientas y métodos.
1. Los factores más importantes por considerar
son:
a. Personas
b. Tiempo
c. Control del presupuesto
4. Implementación
46

| 51
EMPRESA
Los pasos más importantes del proceso de implementación son:
1. Considerar los resultados de la valoración de las competencias
necesarias para el proceso de implantación. Evaluación y
diagnostico (Análisis de la Evaluación de la Brecha).
2. Diseñar un plan de comunicación interna.
3. Identificar barreras y facilitadores.
4. Definir las funciones y responsabilidades a nivel personal y equipo
departamental.
5. Confeccionar el plan de acción, fases, tareas, seguimiento de
costos, etc.
6. Seleccionar las herramientas por utilizar.
7. Formar y aprender.
8. Crear un proyecto piloto y brindar retroalimentación.
4. Implementación
47

| 51
EMPRESA
El objetivo final de la GC es integrarse a los procesos de
trabajo de la empresa, es decir, llegar a ser sostenible.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 5: la evaluación
del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados deben
medirse.
a. Evaluación de la solución de la GC implementado.
b. Verificar si los resultados del proyecto de la GC se han
integrado al trabajo diario de la empresa.
c. Mejoramiento continuo.
5. Evaluación y sostenimiento
48

| 51
Beneficios específicos de la GC:
1. Transferir de la forma más rápida y efectiva el
conocimiento adquirido en la empresa, para que la
información no pierda su valor.
2. Utilizar al empleado como motor de la innovación; que
la fuente principal sea interna.
3. Identificar nuevas estrategias de experimentación y
solución a los problemas.
4. Transformar el conocimiento del personal en
competencias corporativas y ventajas competitivas.
1.7 CONCLUSIONES
49

| 51
Beneficios específicos de la GC:
5. Medir y compartir el efecto de cada uno de los
empleados en la empresa.
6. Aprender más rápidamente y sacar mejor provecho
de nuestra experiencia.
7. Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un
retorno en la inversión en formación del personal, y en
el conocimiento de nuestros clientes y competidores.
8. Crear en la organización una cultura de mejora y
aprendizaje continuos.
1.7 CONCLUSIONES
50

| 51
1.8. BIBLIOGRAFÍA
Uresti, R. (2014). Gestión del Conocimiento.
Contenido Unidad 3 .
51

Jorge arturo hernández almazán actividad 1 unidad iii gestión

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Jorge arturo hernández almazán actividad 1 unidad iii gestión

Similar a Jorge arturo hernández almazán actividad 1 unidad iii gestión (20)

Más de jorgehernandezalmazan

Más de jorgehernandezalmazan (6)

Último

Último (20)

Jorge arturo hernández almazán actividad 1 unidad iii gestión