Gestión Conocimiento

Gestión del Conocimiento
Doctorado en Gestión y Transferencia del Conocimiento
Gestión y Transferencia del Conocimiento
José Fidencio López luna
Dra. Rocío Margarita Uresti Marín
Cd. Victoria, Tamaulipas, México 8 de Noviembre, 2015.

Objetivos de la unidad
El alumno conocerá conceptos nuevos sobre la
"Gestión del Conocimiento“.
El alumno aprenderá como gestionar el Conocimiento y
los factores que lo complementan.
El alumno aprenderá la importancia de la calidad
humana del liderazgo, como principio y fin en la Gestión
del conocimiento.
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Contenido de la unidad
Lineamientos para la gestión del conocimiento
Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento
Modelos de gestión del conocimiento
Gestión del conocimiento y los recursos humanos
Gestión del conocimiento en las políticas públicas
Implementación de la GC en la empresa
Bibliografía
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Lineamientos para la gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento en su conceptualización y en
su ejercicio, ha permeado tres campos, cada uno con sus
respectivas lógicas y discursos:
La lógica de lo privado
La lógica de lo público
La lógica de lo social
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Por lógica entenderemos un discurso social coherente en sí
mismo, un sistema de definiciones, convenciones y valores
construido en un ámbito social amplio determinado. Se trata
de un acuerdo sobre los fines, los actores y los medios, en el
que quedan establecidas las reglas del juego social. Se utiliza
el término “lógica” porque interesa hacer énfasis sobre el
carácter relacional (en el sentido empleado por Bourdieu,
1985 y 2005) entre las finalidades y las definiciones.

La lógica de lo privado
Remite al sistema de convenciones y valores sociales (entre
ellos el lucro, la competencia, entre otros) que posibilitan al
individuo o grupo la búsqueda de ganancia a través de un
sistema de categorías a las que se les atribuye la función de
contribuir a generar valor económico.
En determinados grupos sociales, la lógica de lo privado se
refiere a las reglas que establecen quién tiene la capacidad de
ofrecer qué (información, conocimiento, habilidad, saber,
servicio, etc.), bajo qué condiciones contractuales, y asociado
a determinada remuneración financiera.
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La lógica de lo privado
Se vincula también con la noción de un mercado de
activos de conocimiento(información, instrumentos,
seres humanos), dentro del cual los individuos, los
grupos y las organizaciones se enmarcan en un
sistema de acuerdos con el cual valorizan la capacidad
de cada uno de ellos para aportar valor económico a
un producto o servicio.
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La lógica de lo público
Se refiere al sistema de convenciones y valores sociales (entre
ellos la negociación, la armonización, la construcción de
reglas), que permiten a los individuos, grupos y
organizaciones reconciliar sus intereses en medio de
presiones antagónicas, a través de distintos mecanismos
establecidos por el Estado o el gobierno.
Implica la capacidad del Estado o gobierno de fomentar el
desarrollo de determinados saberes y habilidades en
determinados grupos sociales o sectores; así como de
promover sistemas de reglas y normas que regulan el ámbito
socio-productivo con relación a la educación, el trabajo y el
cuidado del medio ambiente.
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La lógica de lo social
Se refiere al sistema de convenciones y valores sociales
(entre ellos el bienestar colectivo, la justicia, la equidad, la
sustentabilidad, entre otros) que permiten a los
individuos, grupos y organizaciones, trabajar de manera
conjunta en la identificación de aquellos grupos o
regiones que no se han incorporado a esquemas de
desarrollo humanamente dignos o que padecen las
consecuencias de ciertos esquemas de desarrollo.
Implica el sistema de reglas y acuerdos que buscan
conducir la acción a favor del bienestar colectivo.
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Interrelación entre las tres lógicas
Desde la lógica de lo público, se pueden analizar los modelos
que valorizan o no el saber de carácter colectivo, en
contraposición con los modelos que valorizan los saberes en
el terreno de lo individual, lo cual ha sido predominante en el
discurso de la gestión del conocimiento construido desde la
lógica de lo privado.
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Interrelación entre las tres lógicas
Se pueden abordar las dificultades relacionadas con la
monetización de determinada información, conocimientos,
habilidades u otros elementos de naturaleza intangible.
Ambas discusiones pueden arrojar insumos para proponer
nuevos esquemas de negociación y sistemas de regulación en
la lógica de lo público.
Desde la lógica de lo social, se puede analizar las fortalezas o
insuficiencias de la normatividad y los programas de gobierno
para de atender necesidades de carácter colectivo.
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Relación entre el ámbito del trabajo, la educación y las
nuevas tecnologías
Para abordar la problemática de la GC y la educación bajo la
óptica de la formación de recursos humanos, desde las tres
lógicas, es importante analizar:
a) Cómo las organizaciones gestionan sus recursos humanos con el objetivo
de desarrollar procesos de aprendizaje, de competencias, diferenciación,
competitividad e innovación;
b) De qué manera las organizaciones públicas inciden en los procesos
deformación de recursos humanos con perfiles laborales
específicos, y de qué manera contribuyen a la certificación de
competencias al interior de las organizaciones productivas;
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nuevas tecnologías
Para abordar la problemática de la GC y la educación bajo la
óptica de la formación de recursos humanos, desde las tres
lógicas, es importante analizar:
c) Los procesos de aprendizaje y generación de nuevos conocimientos para
los sectores tecnológicos de vanguardia, tales como la biotecnología, la
nanotecnología y algunas áreas de la electrónica, salud como
telemedicina, entre otros;
d) El rol que juega el ambiente institucional y la regulación para el
desarrollo de competencias en las organizaciones pertenecientes a estos
sectores.
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nuevas tecnologías
Para abordar la problemática de la GC y el trabajo desde las
tres lógicas, se plantea la necesidad de analizar:
a) Los modelos de gestión y evaluación en las empresas, en especial, la
administración de recursos humanos, de sus saberes y competencias;
b) Las prácticas más extendidas en materia de GC en las organizaciones;
c) Los objetivos de la certificación de la calidad, así como de competencias
y los salarios;
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nuevas tecnologías
Para abordar la problemática de la GC y el trabajo desde las
tres lógicas, se plantea la necesidad de analizar:
d) Los procesos de formación de conocimientos y habilidades, formales (ej. capacitación)
e informales;
e) La dinámica de trabajo entre el individuo y su colectivo; así como los procesos de
colaboración entre equipos, tanto al interior de las organizaciones como con otras
organizaciones;
f) Los procesos de transferencia de conocimiento y el rol de los organismos
intermediarios/auxiliares para la transferencia del mismo;
g) Las estrategias que han seguido las organizaciones con relación a las normas globales
relacionadas con el ambiente y la calidad, los trabajadores y el comercio.
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nuevas tecnologías
Para abordar la problemática de la GC y las nuevas
tecnologías desde las tres lógicas, es necesario investigar:
a) La manera en cómo el desarrollo de nuevas tecnologías y
mercados abren ventanas de oportunidad para la GC en
organizaciones y sectores denominados “tradicionales”;
b) El tipo de aprendizaje y conocimiento necesarios para
impulsar el desarrollo de este tipo de sectores, así como los
diferentes marcos regulatorios necesarias para desarrollar una
mejor gestión del conocimiento en esas organizaciones.
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Generación del Conocimiento
Factores clave de éxito en la gestión del conocimiento
Davenport (1997, 1998) identifica nueve factores clave e
interrelacionados como posibles condicionantes del éxito
de un proyecto de GC:
1) Cultura orientada al conocimiento
2) Infraestructura técnica e institucional
3) Respaldo del personal directivo
4) Vínculo con el valor económico o valor de mercado
5) Orientación del proceso
6) Claridad de objetivo y lenguaje
7) Prácticas de motivación
8) Estructura de conocimiento
9) Múltiples canales para la transferencia de conocimiento
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1) Cultura orientada al conocimiento
Componentes en esta cultura:
Una orientación positiva hacia el conocimiento
La ausencia de factores de inhibición del conocimiento
en la cultura
Que el tipo de proyecto de gestión del conocimiento
coincida con la cultura.
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2) Infraestructura técnica e institucional
«El desarrollo de una infraestructura institucional para la
gestión del conocimiento implica establecer un conjunto
de funciones y marcos institucionales, y desarrollar
capacidades de las que se puedan beneficiar los proyectos
individuales» (Davenport y Prusak, 1998).
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3) Respaldo del personal directivo
Acciones de respaldo que resultaban útiles:
Comunicar a la organización la importancia de la gestión
del conocimiento y del aprendizaje institucional.
Facilitar y financiar el proceso.
Clarificar el tipo de conocimiento que es más
importante para la organización.
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4) Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los
procesos de gestión del conocimiento pueden resultar muy
costosos, por tanto, es necesario que se traduzcan en algún
tipo de beneficios para la organización (económico,
competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.).
5) Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena
evaluación diagnóstica que nos oriente el desarrollo del
proceso. El administrador del proyecto de conocimiento
debe tener una buena idea de su cliente, de la satisfacción
del cliente y de la productividad y calidad del servicio
ofrecido (Davenport y Prusak, 1998).
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6) Claridad de objetivo y lenguaje: la amplitud de
interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados
en este campo (por ejemplo: conocimiento,
información, aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el
proceso de GC si antes no son delimitados.
7) Prácticas de motivación: el conocimiento es personal,
por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a
los miembros de la organización para que lo compartan,
lo usen y lo creen de forma habitual.
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8) Estructura de conocimiento: por lo general, el
conocimiento se resistirá a la ingeniería. Sin embargo,
si un depósito de conocimiento no tiene ninguna
estructura, no podrá cumplir su objetivo» (Davenport y
Prusak, 1998: 182).
9) Múltiples canales para la transferencia de
conocimiento: en la GC se deben proporcionar
diferentes canales y situaciones que faciliten la
transferencia de conocimiento.
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Modelos de gestión del conocimiento
Los modelos describen la representación de
determinados escenarios, prototipos que llevan a la
realidad los esquemas mentales de los mismos.
Los modelos de gestión del conocimiento deben tener
sus cimientos en bases teóricas, llevarlos a un contexto
actual representando la realidad.
Gestionan a través de procesos, el conocimiento
necesario para que se incremente el valor añadido a la
organización.
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En el 1990, Romer propone un modelo de cuatro
variables:
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1
• Capital
2
• Trabajo
3
• Capital Humano
4
• Capital Tecnológico

Modelo de Espiral del conocimiento
El proceso de creación de conocimientos
de Nonaka y Takeuchi, es el más conocido y aceptado.
Surge de la combinación de dos dimensiones del
conocimiento:
La epistemológica
La ontológica.
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Modelo de Espiral del conocimiento/ Fases
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1. La socialización
2. La exteriorización
3. La combinación
4. La interiorización

El modelo parte de la siguiente pregunta:
¿Qué factores condicionan el aprendizaje de una
organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?
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Los actores del aprendizaje productivo son:
a) Compromiso firme y consciente de toda la empresa.
b) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a
todos lo niveles.
c) Desarrollo de infraestructuras que faciliten el
funcionamiento de la empresa y el aprendizaje de las
personas y de los equipos de trabajo.
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Los esfuerzos por aprender deben llevar a obtener
resultados:
a) Flexibilidad o posibilidad de evolucionar
permanentemente.
b) Mejora de la calidad en los resultados.
c) Integración de la empresa en sistemas mas amplios.
d) Desarrollo de las personas que participan en el futuro
de la empresa.
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Modelo de Espiral del conocimiento
La visión integradora que permite la interacción de todos
los elementos que afectan directamente a la forma de ser
de una organización dado su enfoque sistémico-
organizacional así como la importancia dada a los SI-TIC
son los elementos de apoyo tomados del modelo.
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Modelo de Arthur Andersen
Reconoce la necesidad de acercar el flujo de información
que tiene valor, desde los individuos a la organización, y
devuelta a los individuos, de modo que ellos puedan
usarla para crear valor con destino a los clientes
Andersen (1999).
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Lo novedoso del modelo: desde la perspectiva individual se
tiene la responsabilidad de compartir y hacer explícito los
conocimientos para la organización y desde la perspectiva
organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura
de soporte, que se necesita para hacer lo anterior, creando los
procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan
capturar, sintetizar, analizar, aplicar, valorar y distribuir el
conocimiento.
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La limitación del Modelo recae en que se acentúa su
atención a la tecnología, obviando elementos importantes
como las estrategias, el liderazgo y los sistemas clásicos de
transmisión y desarrollo de conocimientos.
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Knowledge Management Assessment Tool (KMAT).
Es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido
sobre la base del Modelo de Administración del
Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente
por Arthur Andersen y APQC.
Propone cuatro factores que favorecen el proceso de
administrar el conocimiento organizacional:
Liderazgo
Cultura
Tecnología
Medición
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Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
Considera la necesidad de acelerar el flujo de la
información que tiene valor, desde los individuos a la
organización y de vuelta a los individuos de modo que los
recursos humanos puedan usarla para crear valor para los
clientes optimizando el flujo de información entre la
organización y sus integrantes.
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Modelo KMAT
Desarrollado por el Centro de Calidad y Productividad Americano
junto con Arthur Andersen en 1995, y busca identificar donde
radican oportunidades y fortalezas en cuanto a la administración
del conocimiento.
Indica que dentro de una organización existen 4 facilitadores que
influyen en la administración que se haga del conocimiento:
Liderazgo
Cultura
Tecnología
Medición
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Modelo de Nonaka y Takeuchi
Se basa en el intercambio de información y la
constante interacción entre los tipos de conocimiento
(tácito y explícito):
Socialización (de tácito a tácito)
Exteriorización (de tácito a explícito)
Combinación (de explícito a explícito)
Interiorización (de explícito a tácito)
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Modelo de Nonaka y Takeuchi
Enmarca el ciclo de la gestión del conocimiento sobre
tres pilares que posibilitan su existencia:
1) Las personas
2) El factor tecnológico
3) Los procesos
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Modelo Holístico de Gestión del Conocimiento
Aprender antes de hacer
Aprender mientras se hace
Aprender después de Hacer
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Aprender antes de hacer
Antes de iniciar alguna actividad es probable que alguien haya
trabajado ya en algo relacionado, es importante utilizar el
conocimiento disponible tanto en el interior de la
organización como fuera de ella. Se debe tener en cuenta
que la experiencia y conocimiento se adquieren en una
situación particular y debe adaptarse a la realidad.
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Aprender mientras se hace
El modelo sugiere reuniones tipo Evaluación Después de Acción
(EDA), ya que son una forma sencilla en que los equipos y sus
miembros aprenden inmediatamente sobre cualquier
acontecimiento identificable:
¿Qué se esperaba que sucediera?
¿Qué sucedió en realidad?
¿Por qué se produjeron las diferencias?
¿Qué se ha aprendido?
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Aprender después de Hacer
Su objetivo es conseguir recomendaciones específicas para
el futuro. Es una forma rápida de capturar y transmitir
conocimientos.
Revisar objetivos del proyecto (y planes de acción).
Qué fue bien. ¿Por qué?
Que pudo ser mejor. ¿Por qué? Aspectos que impidieron
fuera mejor.
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Modelos de Capital Intelectual
Para lograr implementar un modelo de gestión del
conocimiento en una empresa, es necesario primero hacer
una medición de su capital intelectual, el cual de acuerdo
al Euroforum realizado 1998, puede definirse como “el
conjunto de activos intangibles de una organización que,
pese a no estar reflejados en los estados financieros
tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro” y está compuesto por
el capital humano, estructural y externo.
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Navegador de Skandia
Para la medición del capital intelectual es necesario
seleccionar 21 indicadores representativos de los factores:
Financiero
Proceso
De clientes
Innovación
Desarrollo humano
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Navegador de Skandia
Skandia definió relaciones entre estos indicadores y el capital
intelectual, proponiendo la siguiente ecuación para medir la
eficiencia de su uso:
i = n/x
donde i es el coeficiente de eficiencia de la empresa,
n es la suma de los valores decimales de los índices de eficiencia
x el número de índices.
Básicamente lo que busca esta ecuación es encontrar el promedio
entre los índices existentes para buscar la eficiencia con la que la
empresa usa su capital intelectual.
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Balanced Scorecard
Este modelo hace hincapié en las relaciones causa y efecto entre sus
activos tangibles e intangibles desde cuatro distintas perspectivas:
 Financiera: incremento de ingresos, productividad y reducción de
costos.
 Cliente: cuotas de mercado, satisfacción y rentabilidad de clientes.
 Procesos Internos: procesos críticos para alcanzar objetivos
estratégicos.
 Aprendizaje y Crecimiento: indicadores relacionados empleados y
capacidades de los sistemas de información.
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Modelo Nova
Define que el capital intelectual se divide en 4 bloques:
1) Capital humano: conocimiento que tienen las personas.
2) Capital organizativo: conocimiento sistematizado e informal.
3) Capital social: relaciones con el entorno tales como alianzas
estratégicas.
4) Capital de innovación y aprendizaje: creatividad y capacidad de
innovación
Enfocado en determinar cuál es la variación del capital intelectual
entre dos períodos de tiempo y cuál es el impacto que tiene cada
bloque definido con los demás.
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Technology Broker21
Se basa en la existencia de cuatro categorías de activos
que conforman el capital intelectual:
1) Activos de mercado
2) Activos humanos
3) Activos de propiedad intelectual
4) Activos de infraestructura
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Gestión del conocimiento y los recursos humanos
Liderazgo
Es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres
a un propósito común y a un carácter que inspire confianza.
Es sinónimo de gestión efectiva, y esta a su vez implica
gestión del conocimiento.
Por esto se debe estar convencido de las razones y de la
importancia de convertir en explícito el conocimiento, y que
compartirlo no sólo producirá un beneficio para la empresa,
sino también para uno mismo. Esta es la esencia de la gerencia
del conocimiento.
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Lider
Debe tener la capacidad de gestionar resultados
extraordinarios para beneficio de la prosperidad
colectiva.
Debe reconocer los talentos y las habilidades de los
trabajadores, y debe crear espacios para el desarrollo
del liderazgo generalizado, removiendo obstáculos que
impidan el uso completo del potencial individual y
colectivo.
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 Los verdaderos líderes son los que tienen valores éticos y morales, y no buscan su
beneficio propio, sino el beneficio de la empresa o la comunidad que lideran.
 Si los líderes nunca identifican sus valores en los lugares de trabajo, la
desconfianza es comprensible. La gente no sabe lo que puede esperar.
 Si los líderes han identificado y compartido sus valores todos los días, visiblemente
crearán confianza.
 Vivir con valores es una de las herramientas más poderosas que debe mostrar el
líder, para servir de inspiración y lograr crear un proceso de cambios e innovación.
 La acción y la reflexión se implican mutuamente en la palabra verdadera, no
puede existir una sin la otra.
 El dialogo y la palabra verdadera, de un líder ético, son los factores que cambian al
mundo, lo transforma y humanizan, porque su visión es mejorar la calidad de vida,
no solo la parte económica, sino la dignidad humana.
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Existen 7 componentes sin los cuales el líder no puede
transformar un entorno:
1) La voluntad de servir
2) La capacidad intelectual
3) El amor al prójimo
4) La humildad
5) La fe
6) La confianza
7) La esperanza
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A los niveles macro, se han propuesto metodologías e
indicadores macroeconómicos. A manera de ejemplos
más extendidos:
Banco Mundial (BM)
OCDE
Ha identificado hasta 160 indicadores, sobre todo aquellos
de los que se dispone información completa y
comparable.
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El BM
Basa su método en 4 factores relativos:
1) Adquisición
2) Creación
3) Diseminación
4) Uso del Conocimiento
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El BM
Los factores que totalizan 76 variables estructurales y
cualitativas:
1) Régimen de Incentivos Económicos
2) Instituciones
3) Personas y sus Habilidades
4) Infraestructura de Información y Comunicación
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El BM
La última versión propone 12 parámetros básicos
Incentivos económicos
barreras arancelarias y no arancelarias
calidad del marco regulatorio
Marco legal
Nivel educacional y preparación de recursos humanos
Sistema de innovación
Información y comunicación
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El modelo dinámico de creación del conocimiento
De acuerdo con el modelo dinámico de creación de
conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1997) [22], para la
creación de conocimiento organizacional es necesario:
El conocimiento tácito de los miembros de la
organización, pues constituye la base de ésta.
La organización precisa movilizar y ampliar el
conocimiento tácito acumulado por cada individuo,
creando el conocimiento organizacional.
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El modelo dinámico de creación del conocimiento
Para que sucedan los procesos de movilización y
ampliación de conocimiento, los autores defienden que
debe existir una interacción social entre el conocimiento
tácito y el explícito, similar al que acontece con el
conocimiento humano.
A esta integración es lo que denominan "conversión de
conocimiento".
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La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas
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• Socialización
• Externalización
• Combinación
• Internalización

La gestión del talento
El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas
comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno
y organización determinados.
El talento estaría formado por la suma de capacidades
(conocimientos y competencias), compromiso y acción.
Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del
talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene
gestionando el talento, principalmente de dos
formas:Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial
de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y
puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación.
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Lo que interesa a la organización es la creación y
desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente
lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente
de dos formas:Seleccionando a profesionales con
capacidades, potencial de acción y compromiso acorde
con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es
decir, a través de las políticas de captación.
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La gestión del conocimiento debe convertirse
en una disciplina práctica que ayude a
mejorar la gestión interna de las
organizaciones y propicie el desarrollo de una
cultura organizacional, donde la integración e
interacción de la información y el
conocimiento no tengan barreras.

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En la gestión del conocimiento organizacional
podríamos decir que el 20% es sólo tecnología,
incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es
cambio cultural para su propio desarrollo.

Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo
1) Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal)
2) Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales
3) Impulsar la Visión Compartida
4) Fomentar el Trabajo en Equipo
5) Generar el Pensamiento Sistémico
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Gestión del Conocimiento en las Políticas Públicas
Los activos intangibles que generan valor para la
organización son todos aquellos que están relacionados
con las acciones y procesos de:
Captación
Estructuración
Transmisión del conocimiento
La gestión de estas acciones y procesos resulta
imprescindible para que los servicios públicos funcionen
de forma inteligente.
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Las prácticas de GC deben ampliarse a los programas
formativos.
Su enfoque debe ser amplio y omnicomprensivo,
extendiendo su influencia a la actividad diaria de cada
departamento, agencia o individuo.
La modernización del gobierno significa un cambio
desde una organización burocrática de aprendizaje,
hacia una innovación en la gestion del conocimiento.
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El aprendizaje no se produce naturalmente, se trata de
un complejo proceso organizativo que debe ser iniciado
y sostenido.
La creación de un aprendizaje en la administración
pública requiere un marco que involucre tantos aspectos
formales e informales del aprendizaje.
Un marco integral que pone énfasis en aspectos
estructurales y formales y aspectos culturales y de
comportamiento de la organización.
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La GC resulta una herramienta de gran trascendencia
para las organizaciones públicas, cuyo mayor capital
reside en las personas que la integran y en los
conocimientos, tanto tácitos como procedimentales.
Para Parson (2007)“se puede decir que las “políticas” se
ocupan de aquellas esferas consideradas como públicas
a diferencia de una lista parecida que se podría elaborar
con expresiones que implican la idea de lo “privado”.
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“Las políticas son instituciones creadas por estructuras de poder
que se imponen como directrices para abordar las prioridades de la
Agenda Pública” (Eslava 2010).
Una política pública es el: “Mecanismo de mediación social que los
gobiernos incorporan en su proceso de toma de decisiones”
(Mueller 2006).
“Una política pública no es pública porque la defina el Estado, es
pública por su carácter de afectar el interés público y esto hace la
diferencia entre lo estatal y lo público: tiene una finalidad
ciudadana” (Gómez y Martínez 2005).
“La política pública es un mecanismo de mediación, persuasión,
comunicación y consenso que los gobiernos incorporan en su
proceso de toma de decisiones” (Majone 1997).
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“La política pública es la norma o conjunto de normas que
existen sobre una determinada problemática así como el
conjunto de programas u objetivos que tiene el gobierno en
un campo concreto” (Subirats 1989).
Aguilar (1996) define que “una política pública es en suma:
a) El diseño de una acción colectiva intencional.
b) El curso que efectivamente toma la acción como resultado
de muchas decisiones e interacciones que comporta y, en
consecuencia.
c) Los hechos reales que la acción produce”.
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El objetivo es administrar el conocimiento y los
aprendizajes organizacionales para mejorar el
funcionamiento de las entidades, tomando en cuenta
buenas práctica propias o de terceros
para retroalimentar el diseño eimplementación de sus
estrategias de acción y asegurar así resultados positivos
y relevantes.
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Entre los Pilares centrales de la Política de
Modernización de la gestión pública vinculados a la
gestión del conocimiento tenemos:
El sistema de información
El seguimiento
Monitoreo y evaluación
La gestión del conocimiento
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Implementación de la GC en la Empresa
Globalización e innovación
“Paz y progreso”, La paz facilita el progreso y el progreso
consolida la paz.
¿Qué hace falta para poder aplicar la gestión del
conocimiento en la empresa?
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Globalización e innovación
Si la empresa decide empezar con una iniciativa
relacionada con la gestión del conocimiento, esta debe
contar con:
Una declaración de la misión enfocada a la gestión del
conocimiento.
Una visión de la gestión del conocimiento.
Una estrategia de gestión del conocimiento.
Las metas de la gestión del conocimiento.
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Marco de referencia para la gestión del conocimiento en la
empresa.
Aspectos por considerar:
1) Razón de ser de la empresa.
2) Actividades principales de la gestión del conocimiento.
3) Facilitadores.
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1. Creación de la estrategia de gestión del conocimiento
Este proceso de estrategia del conocimiento consta de seis
pasos básicos:
Paso 1. ¿Cuál es la perspectiva de negocio más significativa
para el futuro próximo?
Paso 2. ¿Cuáles “áreas del conocimiento” son las más
significativas para la perspectiva de los negocios
seleccionados?
Paso 3. ¿Cuáles indicadores claves del desempeño que se
utilizan en el negocio son aplicables a la perspectiva
seleccionada?
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Paso 4. ¿Cuál es el impacto actual y futuro de las áreas de
conocimientos en los indicadores claves del desempeño?
Paso Paso 5. ¿Cuál es el estado de nuestras áreas de
conocimiento y dónde debemos mejorar?
Paso 6. ¿Cuál es nuestro plan y cómo
debemos monitorear su progreso?
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Nivel 1: Diseño del proyecto de gestión del conocimiento
1. Contar con el apoyo de la dirección ejecutiva.
2. Seleccionar correctamente a los miembros del equipo.
3. Mantener informada a la empresa sobre los niveles que se
están ejecutando.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 1: definición de la
misión, visión, estrategia, y objetivos de la propuesta de la
gestión del conocimiento, alineada con la estrategia general
de la empresa.
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Nivel 2: Valoración (del estado actual de la gestión del
conocimiento)
La organización debe realizar la siguiente actividad:
1. Seleccionar o crear una metodología para valorar o auditar
el grado de madurez de la gestión del conocimiento en la
empresa (Herramienta de Evaluación de Brecha)
2. Desarrollar la valoración Agrupar los resultados en áreas
críticas y procesos, según su importancia para la empresa.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 2: valoración
general del estado actual de la gestión del conocimiento en la
empresa.
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Nivel 3: Desarrollo
En este contexto, es necesario formularse las siguientes
preguntas:
¿Contamos con herramientas que puedan desarrollarse o
ser adaptadas posteriormente?
¿Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?
¿Existen soluciones alternativas?
¿Necesitamos ayuda externa?
¿Cuáles son los costos?
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Nivel 3: Desarrollo
Resultados por obtener al finalizar el Nivel : definición de
requerimientos, evaluación de alternativas, diseño de los
elementos centrales de la solución (herramientas y
métodos).
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Nivel 4: Implementación
1. Los factores más importantes por considerar son:
a. Personas
b. Tiempo
c. Control del presupuesto
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2. Los pasos más importantes del proceso de implantación
son:
Acción No. 1. Considerar los resultados de la valoración de las
competencias necesarias para el proceso de implantación.
Evaluación y diagnostico.
Acción No. 2. Diseñar un plan de comunicación interna.
Acción No. 3. Identificar barreras y facilitadores.
Acción No. 4. Definir las funciones y responsabilidades a nivel
personal y equipo departamental.
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2. Los pasos más importantes del proceso de implantación
son:
Acción No. 5. Confeccionar el plan de acción, fases, tareas,
seguimiento de costos, etc.
Acción No. 6. Seleccionar las herramientas por utilizar.
Acción No. 7. Formar y aprender.
Acción No. 8. Crear un proyecto piloto y
brindar retroalimentación.
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Resultados por obtener al finalizar el Nivel :
la implementación es la integración del conocimiento
organizacional como un activo o como valor agregado a los
servicios de la empresa, procesos internos y relaciones
empresa-clientes, etc.
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Nivel 5: Evaluación y sostenimiento
El objetivo final de la gestión del conocimiento es
integrarse a los procesos de trabajo de la empresa, es
decir, llegar a ser sostenible.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel : la evaluación
del proyecto debe llevarse a cabo y los resultados deben
medirse.
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a. Evaluación de la solución de la gestión del conocimiento
implementado.
b. Verificar si los resultados del proyecto de la gestión de
conocimiento se han integrado al trabajo diario de la
empresa.
c. Mejoramiento continuo.
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¿Cuáles beneficios obtiene la empresa que implementa la
gestión del conocimiento?
Identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y
retener el resultado de la unión de la información
disponible y las opiniones, experiencias y puntos de vista
que aportan todos los integrantes de la empresa, para
utilizarlos en su beneficio.
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La gestión del conocimiento, busca los siguientes beneficios específicos.
 Transferir de la forma más rápida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa, para
que la información no pierda su valor.
 Utilizar al empleado como motor de la innovación; que la fuente principal sea interna.
 Identificar nuevas estrategias de experimentación y solución a los problemas.
 Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y ventajas
competitivas.
 Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa.
 Aprender más rápidamente y sacar mejor provecho de nuestra experiencia.
 Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversión en formación del
personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores.
 Crear en la organización una cultura de mejora y aprendizaje continuos.
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