Competencias del Agile Coach
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Competencias del Agile Coach
- 2. Objetivos ● Realizar un overview de las competencias de un Agile coach. ● Comprender dónde nos encontramos y el camino que nos falta por recorrer.
- 5. Avance Tecnológico vs. Avance Organizacional Tiempo Oportunidad GAP en capacidad para explorar y explotar oportunidades https://www.thoughtworks.com/business-agility “Hoy en día, la Tecnología es el habilitador y la Organización la Restricción” Oportunidades Capacidades
- 6. De bueno a Grandioso! Portaavion es Lanchas Rápidas VS
- 7. Fixed Mindset vs. Growth Mindset
- 8. Fixed Mindset vs. Growth Mindset
- 9. Oh! Y ahora... Quién podrá ayudarnos?
- 10. La Agilidad La agilidad/agile es un “mindset”. Un camino de continua exploración, adaptación, aprendizaje y mejora, que a partir del desarrollo evolutivo e incremental busca obtener el producto, servicio o resultado más adecuado de la mejor manera posible, basado en la colaboración, la confianza y la motivación de las personas involucradas. Adaptado de una definición de Mauro Strione
- 12. Diferencia entre un Consultor y un Coach El Consultor El Coach Diagnostica los problemas y prescribe, y a veces, implementa las soluciones. Parte de la suposición que los individuos y los equipos son capaces de generar sus propias soluciones con la ayuda del entrenador que les proporciona enfoques y marcos de apoyo basados en el descubrimiento. Si le das un pescado a un hombre hambriento, lo alimentarás un día » consultor Si le enseñas a pescar, lo alimentarás toda la vida » coach Lao-Tsé Fuente ICF
- 14. Facilitation, Training, Coaching and Mentoring
- 15. Framework de Competencias del Agile CoachContenido Proceso Developing an Internal Agile Coaching Capability - Agile Coach Institute - Lyssa Adkins
- 16. Agile Team Facilitator Developing an Internal Agile Coaching Capability - Agile Coach Institute - Lyssa Adkins
- 17. Agile Coach Developing an Internal Agile Coaching Capability - Agile Coach Institute - Lyssa Adkins
- 18. Enterprise Coach Developing an Internal Agile Coaching Capability - Agile Coach Institute - Lyssa Adkins
- 19. Agile - Lean Practitioner En esta área se centra la formación básica de los Agile Coaches y consiste en la capacidad para aprender y comprender profundamente los marcos ágiles y los principios Lean, no solo a nivel de prácticas, sino también a nivel de los principios y valores que subyacen a las prácticas que permiten una aplicación adecuada y habilitan la innovación.
- 20. Agile - Lean Practitioner - Competencias Lean & Agile ● Agile ● Lean ● Scrum ● Kanban ● Frameworks de Escalamiento ● Agilidad Empresarial Liderazgo de Equipos ● Team Building ● Onboarding de equipos ● Trabajo en equipo ● Acompañamiento ● Gestión de equipos ágiles/Liderazgo Adaptativo Gestión de Productos y Servicios ● Predictibilidad y gestión de riesgos ● Técnicas de gestión ● Herramientas ágiles ● OKRs, seguimiento y métricas https://liderazgoorganizacional.com/certificated-agile-practitioner/
- 25. Proceso El coaching y la facilitación son áreas relacionadas de especialización. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Coach ayuda a mostrar el 'reflejo de accountability' del individuo, equipo, grupo u organización al que le hace coaching. Del mismo modo, el facilitador se encarga del proceso de una reunión o evento sin involucrarse en el contenido. Cabe destacar que tanto Coaching como Facilitación son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y de ética. Proceso Coaching Facilitación
- 26. De dónde viene la palabra Coach? En el siglo XV, en la ciudad húngara de Kocs, muchos de estos viajeros alquilaban para sus viajes una especie de carruajes cubiertos que alcanzaron gran popularidad en la época gracias a su comodidad, a los que se llamaba kocsi szekér. Esta palabra de origen húngaro pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche.
- 27. Professional Coaching Actuar como Coach significa permitir que las prioridades y los valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la pericia u opinión del coach. El "Coaching Profesional" es diferente del coaching deportivo y del Agile Coaching.
- 29. Professional Coaching - 11 Competencias ICF
- 30. Professional Coaching - 11 Competencias ICF
- 33. Facilitación Capacidad para facilitar procesos de descubrimiento a nivel de las personas, los equipos o las organizaciones, manteniendo el foco en el propósito y definición de éxito de ellos., en lugar de la definición personal. La facilitación es un área de competencias complementaria para el coaching, donde el facilitador es dueño del proceso como líder servicial para el grupo, lo que ayuda a maximizar la colaboración, el aprendizaje, la toma de decisiones y la acción.
- 34. Proceso Divergente, Emergente y Convergente Si, además… Si, pero…
- 35. Proceso de Apertura/Emergente Si, además…
- 36. Reglas de Divergencia Mente de escritor ● No hacer juicios ● Apoyar las ideas locas ● La cantidad es lo importante ● Construir sobre las ideas de otros ● Ser visual
- 37. Rol del Facilitador Permite que grupos y organizaciones trabajen de forma más efectiva; para colaborar y lograr sinergia Debe elegir una herramienta y/o técnica adecuada, abierta e incluyente para alcanzar las metas del equipo MANTENER EL FOCO EN EL DESAFÍO VELAR POR LAS REGLAS DEPENDIENDO DE LA ETAPA EN QUE SE ENCUENTREN HACER QUE TODOS PARTICIPEN Y RESPETEN CUANDO OTROS ESTÁN HABLANDO
- 38. Ejemplos de Técnicas de Ideación Brainstorming Brainwriting Método 6x3x5 3 ideas 6 personas 5 minutos = 108 ideas en 30 minutos Retar las suposiciones “De mala a buena idea”
- 39. Ejemplos de Técnicas de Ideación Brainstorming Brainwriting Brainstorming En 7 minutos todo el equipo escribe ideas sobre el desafío planteado Brainwriting Se entregan 3 minutos para que de manera individual todo el equipo escriba ideas, luego 5 minutos para que compartan con el equipo y creen nuevas ideas sobre las presentadas
- 40. Ejemplos de Técnicas de Ideación Método 6x3x5 3 ideas 6 personas 5 minutos = 108 ideas en 30 minutos 6 personas escriben 3 ideas en 5 minutos Una vez que escribieron sus ideas pasan su hoja a la persona que tenga a la derecha Cada uno lee las ideas que recibió y en 5 minutos más escribe 3 nuevas ideas (pueden ser nuevas ideas inspiradas en las ideas que recibió o crear sobre las ideas del otro)
- 41. Ejemplos de Técnicas de Ideación Retar las suposiciones “De mala a buena idea” Piensen cuál sería la peor idea para resolver el desafío planteado y luego transformarla en una buena idea ¿Qué aspectos positivos se pueden rescatar de una mala idea?
- 42. Visualización (Uso del Post-it) Concepto, historia o elemento clave Dibujo, ícono, representación gráfica
- 44. Proceso de Exploración/Emergente Organizar, conectar y agrupar ideas que tengan características similares o según afinidad
- 45. Proceso de Cierre/Convergente Si, pero…
- 46. Proceso de Cierre/Convergente ● Sé afirmativo y delibera ● Revisa tus objetivos ● Considera la novedad ● Mejora las ideas que tienes Mente de editor
- 47. Ejemplos de Técnicas de Votación Mente de editor Técnicas que permiten tantear qué ideas, insights o datos son más interesantes para la mayoría de las personas sin tener una larga discusión
- 48. Ejemplos de Técnicas de Votación Mente de editor Dot Voting Se reparten 5 votos para cada integrante del equipo Pueden votar por un cluster o por ideas en particular La votación se realiza de manera INDIVIDUAL y en SILENCIO Pueden dar más de un voto a una misma idea
- 49. Ejemplos de Técnicas de Priorización Matriz impacto-esfuerzo MosCoW Cost of Delay
- 50. Ejemplos de Técnicas de Priorización Matriz impacto-esfuerzo IMPACTO ESFUERZO ¡Manos a la obra! ¿Vale la pena? ¿Vale la pena? ¡BOMBA, cuidado! Alto AltoBajo Bajo Costo/Tiempo
- 51. Ejemplos de Técnicas de Priorización Esfuerzo/Negocio/UX Lean Inception
- 52. Ejemplos de Técnicas de Priorización MosCoW Must Have Should Have Could Have Mandatorio Funcionalidades vitales, que sin ellas “no podemos vivir” Requerido Funcionalidades que consideras importantes, pero no vitales Deseado “nice to have” Funcionalidades deseadas Won’t Have Descartado de momento Funcionalidades que podrían ser tomadas en cuenta más adelante
- 53. Técnicas de Priorización - MoSCoW Must Have Should Have Could Have Un motor Una caja de cambios Un asiento para el conductor Un asiento para el copiloto y los pasajeros Espejos retrovisores Neumático de repuesto GPS integrado Alarma anti-robo Radio AM/FM/Bluetooth Aire Acondicionado Control del sistema de sonido y AC en el timón Won’t Have Luces LED Bañado en oro
- 54. Ejemplos de Técnicas de Priorización Cost of Delay
- 55. Tips de Facilitación Neutralidad del facilitador Registrar y Priorizar Conversaciones Intervenciones de los participantes Documentar la reunión Preparar la reunión Breaks Dinámicas
- 58. Contenido En Teaching y Mentoring, en contraste con el Coaching y la Facilitación, el profesional se basa específicamente en su experiencia y conocimientos, buscando entregarle algo al cliente. Teaching es claramente su propia profesión. En contraste, Mentoring no parece ser una profesión per se, sino más bien un conjunto de habilidades para profesionales de cualquier tipo. Contenido Teaching Mentoring
- 59. Teaching Capacidad de ofrecer el conocimiento correcto, en el momento adecuado, enseñado de la manera correcta, para que las personas, equipos y organizaciones absorban y utilicen el conocimiento para su mejor beneficio. Requiere un enfoque en por qué y cómo aprenden las personas.
- 61. Formatos de Enseñanza Contextualización del tema, impacto en la organización y ejercicios prácticos de entendimiento para aplicarlo. Taller Contextualización del tema, impacto para la organización y algunas ideas o ejemplos de aplicación. Presentación Contextualización en el tema y su impacto en la organización. Charla
- 62. Las 4Cs Familiaridad con el entorno y las personas que están allí. ConclusiónConexión Concepto Práctica Concreta Explicación conceptual de los temas, por lo general con presentaciones o documentación impresa. Trabajo colaborativo en la búsqueda de analizar, prototipar o dar respuestas a casos de estudio o ejercicios prácticos. Recopilación del aprendizaje , refuerzo de principales mensajes y definiciones bases. ● Consideramos las interacciones entre las personas como mayor vehículo del aprendizaje. ● Incorporamos dinámicas de aprendizaje basados en la ludificación y el juego serio, como mecanismo de abstraer la complejidad. ● Consideramos el visual management potente como mecanismo de recordación. Consideraciones 1 2 3 4
- 64. Mentoring Capacidad de acompañar a partir de su propia experiencia, conocimiento y guía, para ayudar a que otros crezcan en la misma área de especialización o en una similar. Requiere que otros aprendan, crezcan y se conviertan en mejores profesionales, lo que les permitirá avanzar en sus carreras y mejorar los resultados de sus equipos. Un buen mentor hace esto de una manera que no solo proporciona las respuestas, sino que desarrolla la capacidad en el aprendiz.
- 65. Proceso de Mentoring Cierre de la relación de mentoría 04 ● Concluir la relación oficial mentor / aprendiz ● Desarrollar una relación continua con el aprendiz. Feedback constructivo 03 ● Describir la diferencia entre mentoría y capacitación. ● Distinguir entre retroalimentación constructiva y elogios o críticas. ● Identificar los componentes de la crítica constructiva. ● Proporcionar comentarios de apoyo Plan de aprendizaje 02 ● Discutir los objetivos clave de aprendizaje y los niveles. ● Determinar el nivel actual. ● Identificar el conjunto de habilidades clave a dominar en cada nivel. ● Desarrollar un plan para interactuar con el aprendiz a lo largo del periodo de mentoría. ● Identificar actividades apropiadas para el desarrollo del aprendiz. La relación de mentoría 01 ● Definir qué es la mentoría. ● Describir los roles y responsabilidades de un mentor. ● Discutir los roles y responsabilidades de un aprendiz. ● Reconocer los beneficios del programa de mentoría. ● Describir las pautas para las reuniones con el aprendiz. Fuente: https://www.pmcollege.com/
- 67. Maestría Técnica Capacidad de "ensuciarse las manos" con la arquitectura, el diseño, la codificación, la ingeniería de pruebas o la realización de alguna otra práctica técnica, con un enfoque en la promoción de la artesanía técnica a través del ejemplo y la enseñanza práctica. Este dominio técnico es típicamente 'entregado' a través de Mentoring y/o Teaching.
- 68. Desarrollo Ágil PBI INCEPTION ÁGIL PRODUCT BACKLOG PROCESOS, LINEAMIENTOS, CONTROLES PBIs DISEÑO ARQUITECTÓNICO DoR Criterios de Aceptación DoD DoR Criterios de Aceptación DoD ANÁLISIS CONSTRUCCIÓN DESPLIEGUE PRUEBAS
- 69. Primer Acto
- 70. Segundo Acto
- 71. Tercer Acto
- 76. DevOps Fuente: https://azure.microsoft.com/es-es/overview/what-is-devops/ CULTURA Culture Lean Measure Share AUTOMATIZACIÓN MÉTRICAS EFICIENCIA COMPARTIR Automation
- 78. 06 FEEDBACK CONTINUO Revisión y análisis de métricas de todo el ciclo de vida así como la estrategia de mejora de todo el Modelo DevOps INTEGRACIÓN CONTINUA Construcción, prueba e Integración de nuevo código al Sistema. 01 02 ENTREGA CONTINUA Trasladar los cambios de Código y probarlos en entornos controlados 03 DESPLIEGUE CONTINUO Liberación de software automatizado en producciòn. 04 PRUEBAS CONTINUAS Automatización de pruebas integradas de todo el software 05 MONITOREO CONTINUO Supervisión del software en los distintos entornos así como de las prácticas y lineamientos.
- 79. Microservicios
- 81. eXtreme Programming ● Entregas pequeñas ● Diseño simple ● Metáfora ● Propiedad colectiva del código ● Estándar de codificación ● El principio de pruebas ● Proceso de planificación ● El cliente en el lugar ● Programación en parejas ● Integración continua ● Refactorización Principios Guía:
- 85. Maestría de Negocio Capacidad de aplicar estrategias de negocio y marcos de gestión, técnicas de innovación de productos, six sigma u otros enfoques de gestión de procesos de negocio, y otras técnicas relacionadas con productos, procesos u operaciones innovadoras en el ámbito de negocios. La maestría de negocios a menudo se combina con el Teaching, Mentoring y/o Facilitación.
- 86. Maestría de Negocios Conocimiento de Negocio Retar el Status Quo del Negocio
- 91. Maestría Transformacional Capacidad de facilitar, catalizar y (según corresponda) liderar el cambio y la transformación organizacional. Esta área se basa en la gestión del cambio, la cultura de la organización, el desarrollo de la organización, el pensamiento sistémico y otras ciencias del comportamiento.
- 92. Maestría Transformacional - Ámbitos por Rol
Notas del editor
- https://www.agilecoachinginstitute.com/wp-content/uploads/2015/11/Developing-an-Internal-Agile-Coaching-Capability.pdf
- https://www.agilecoachinginstitute.com/wp-content/uploads/2015/11/Developing-an-Internal-Agile-Coaching-Capability.pdf
- https://www.agilecoachinginstitute.com/wp-content/uploads/2015/11/Developing-an-Internal-Agile-Coaching-Capability.pdf
- https://www.agilecoachinginstitute.com/wp-content/uploads/2015/11/Developing-an-Internal-Agile-Coaching-Capability.pdf
- El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena. Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido. Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio. Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
- El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena. Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido. Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio. Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
- Hay que remontarse al siglo XV y viajar hasta la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros al noreste de Budapest. En la actualidad apenas supera los 2.000 habitantes pero durante ese período, debido a su ubicación geográfica, la zona se convirtió en un frecuente lugar de paso de viajeros entre Viena y Budapest. Muchos de estos viajeros alquilaban para sus viajes una especie de carruajes cubiertos que alcanzaron gran popularidad en la época gracias a su comodidad, a los que se llamaba kocsi szekér. Esta palabra de origen húngaro pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. La primera referencia que se tiene de esta palabra en idioma español se remonta al año 1548, en una carta escrita por Luis de Ávila durante la Guerra de Alemania. Así pues, el significado de coach original proviene de la palabra coche, y la verdad es que es fácil establecer la relación entre ambos términos: al igual que el coche, el coach es capaz de transportar a un grupo de gente a otro lugar totalmente distinto al que estaban. La posibilidad real de irse a un lugar mejor está ahí. El coche sirve para viajar, y el viaje también puede referirse al “cambio”. Si buscamos el origen de la palabra coach relacionada con el entrenamiento, tenemos que irnos hasta el siglo XVIII, cuando en las universidades inglesas comenzó a utilizarse el término coach, indistintamente para los entrenadores deportivos o académicos. El término se popularizó a mediados del siglo XIX y alrededor de 1960 se comenzó a usar para designar determinados programas educativos. Será a partir de esta época cuando el término coach sea adaptado de forma definitiva en más ámbitos, incluyendo el académico, el deportivo y el empresarial. Como podemos comprobar, el origen de la palabra coach y su significado actual están, en cierto modo, muy relacionados y hacen referencia a un vehículo necesario para hacer un trayecto.
- El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena. Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido. Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio. Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
- El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena. Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido. Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio. Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
- El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente 1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena. Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido. Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio. Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
- Neutralidad del facilitador Registrar y priorizar conversaciones Intervenciones de los participantes Documentación de la reunión La reunión Breaks Dinámicas
- El entrenamiento y la facilitación son áreas de especialización relacionadas. En ambos, el profesional es responsable de llevar a cabo el proceso en nombre del cliente1, en lugar de actuar como un experto en el contenido. Por ejemplo, el Entrenador tiene el "espejo de responsabilidad" para el individuo, equipo, grupo u organización que entrena. Del mismo modo, el facilitador lleva a cabo el proceso de la reunión o evento sin involucrarse en el contenido. Específicamente, actuar como entrenador significa permitir que las prioridades y valores del cliente determinen la dirección, en lugar de la experiencia u opinión del entrenador. En la misma línea, la capacidad de actuar como Facilitador para un proceso de equipo o grupo requiere tener en cuenta su propósito y definición de éxito, en lugar del propio. Cabe destacar que tanto el Coaching como el Facilitador son profesiones por derecho propio, con modelos de competencia, estándares profesionales y ética.
- Capacidad de acompañar a partir de su propia experiencia, conocimiento y guía, para ayudar a que otros crezcan en el mismo dominio de conocimiento o en uno similar. La capacidad de Mentor requiere que otros aprendan, crezcan y se conviertan en mejores profesionales, lo que les permitirá avanzar en sus carreras y mejorar los resultados de sus equipos. Un buen mentor hace esto de una manera que no solo proporciona las respuestas, sino que desarrolla la capacidad en el aprendiz.
- La relación del mentor Definir qué es la tutoría Describa los roles y responsabilidades de un mentor Discutir los roles y responsabilidades de un aprendiz Reconocer los beneficios del programa de mentoría. Describa las pautas para reunirse con su aprendiz Desarrollando un plan de aprendizaje Discutir los objetivos clave de aprendizaje de los cursos impartidos en cada nivel de certificación. Identificar conjuntos de habilidades clave para dominar en cada nivel de certificación Desarrollar un plan para interactuar con los aprendices a lo largo de un proyecto. Identificar actividades apropiadas para el desarrollo del aprendiz. Retroalimentación constructiva Describa la diferencia entre facilitar y capacitar. Distinguir entre retroalimentación constructiva y elogios o críticas. Identificar los componentes de la crítica constructiva. Proporcionar comentarios de apoyo Cerrando la relación Concluir la relación oficial mentor / aprendiz Desarrollar una relación continua con el aprendiz.
- Principio de pruebas: lo primero que se debe hacer es establecer un período de pruebas de aceptación del programa, en el cual se definirán las entradas y salidas del sistema. Básicamente se define lo que debe hacer el software desarrollado. Como si fuese una caja negra. Planificación: el cliente (o su representante) escribirá sus necesidades para definir concretamente las actividades que el sistema debe realizar. En esta fase se creará un documento que contendrá historias de usuario que forman el plan de liberación, el cual define los tiempos de entrega de la aplicación para poder recibir feedback por parte del cliente. Cliente in-situ: el cliente (o su representante) deberá formar parte del equipo de desarrollo. Se le dará poder para determinar los requisitos de la aplicación, definir la funcionalidad y dar prioridad a determinadas cosas. Gracias a esto, habrá una fuerte interacción con los programadores, disminuyendo así el tiempo de comunicación y la cantidad de documentación a redactar. El cliente estará con el equipo durante todo el proceso de desarrollo del proyecto. Pair-programming: este punto junto con el anterior son los más radicales de esta metodología. Consiste en escribir código en parejas compartiendo una sola máquina. Según los experimentos ya realizados sobre este método, se producen mejores y más consistentes aplicaciones a igual o menor coste. PROCESO CONTINUO EN LUGAR DE POR BLOQUES Integración continua: consiste en implementar progresivamente las nuevas características del software. En lugar de crear versiones estables en función de una planificación previamente realizada, los programadores reúnen su código y reconstruyen el proyecto varias veces al día si hace falta. Refactorización: mediante la constante eliminación de código duplicado y/o ineficiente los equipos de programación mejoran el diseño del sistema. El código se evalúa continuamente para ofrecer la mayor calidad posible. Entregas pequeñas: el producto es evaluado en un ambiente real mediante la colocación de un sistema sencillo en producción el cual se actualizará rápidamente, es decir, cada 2 semanas (3 como máximo) el software será puesto en producción. Entendimiento compartido Diseño simple: el mejor programa será aquel que cumpla con los requisitos y sea más simple. Es importante proporcionar un software que cubra las necesidades de un cliente. Ni más ni menos. Metáfora: expresa la visión evolutiva del proyecto y define los objetivos del sistema mediante una historia. Propiedad colectiva del código: el código tiene propiedad compartida. Nadie es propietario de nada, ni siquiera de lo que ha desarrollado. Todos los programadores son "dueños" de todo el código. Según esta metodología, cuantos más programadores haya trabajando en una parte de código, menos errores tendrá. Estándar de programación: define las reglas para escribir y documentar código, además de cómo se comunican las diferentes piezas de código desarrolladas por diferentes equipos. El objetivo de esto es que parezca que el código ha sido escrito por una única persona. BIENESTAR DEL PROGRAMADOR Semana de 40 horas: los programadores cansados escriben peor código. Es importante minimizar las horas extras y mantener a los programadores frescos y descansados. De esta manera, se generará mejor código. Si es necesario hacer horas extras, quiere decir que el proyecto está mal planificado.
- https://www.agilecoachinginstitute.com/wp-content/uploads/2015/11/Developing-an-Internal-Agile-Coaching-Capability.pdf