Este documento presenta una lista de "malos olores" comunes que se presentan durante las transformaciones hacia la agilidad en las organizaciones. Estos incluyen la planificación tradicional para la transformación, equipos mal conformados, ignorar la excelencia técnica, creer que la agilidad es solo un cambio de rol, falta de alineación estratégica, y medir la agilidad con métricas de cascada. El documento propone generar alineación, resolver problemas mediante experimentación, y monitorear el ecosistema como posibles soluciones.

1. Bad Smells in Agile
Transformations
(Malos Olores en Transformaciones Ágiles)
Por
Jorge H. Abad L.
@jorge_abad
V20190427

2. HELLO!
I am Jayden Smith
I am here because I love
to give presentations.
You can find me at
@username
2
¡HOLA!
Soy Jorge H. Abad L.
Soy Enterprise Agile Coach
Puedes encontrarme en
linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad
Comparto mi experiencias en agilidad en mi blog
www.lecciones-aprendidas.info
Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones
para que logren resultados grandiosos

3. La presentación en:
http://bit.ly/bad-smells-agile-transformations

5. “Cambia antes que sea obligatorio”

7. “Si la tasa de cambio
afuera excede la tasa de
cambio adentro el fin esta
cerca”

9. Y dado este sentido de urgencia, me encuentro
con cosas que me suenan como…

11. o mejor…

12. Roger’s Innovation Adoption Curve
Cambian por convicción Cambian por miedo, o por que
les tocó
Aceptan el
producto
como es
Quieren un
producto
estandarizado
La mayoría de las
grandes empresas
que quieren la
Agilidad se
encuentran en
esta área
Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es
práctico. Convenza primero a los Early Adopters
ElAbismo

13. Ciclo de sobreexpectación de Gartner - Gartner Hype Cycle
https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_sobreexpectaci%C3%B3n
https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle

15. ¿Dónde esta Agile?
Zona 1
Zona 2
Zona 3
Zona 4
Zona 5

16. Las organizaciones, debido al
ambiente altamente disruptivo
(VUCA) quieren entrar a la
agilidad como en un Black Friday

18. El reto está en que la Agilidad es:
• Mindset
• Cultura
• Un estilo de resolver los problemas
• Una forma diferente de generar valor
• Es un camino que busca la perfección
pero no es un estado final

19. ¿De dónde viene el concepto de
“Bad Smell”?

20. | Copyright © 2016 Tata Consultancy Services Limited
Workshop

23. Quisiera compartir algunos
“Bad Smells” y “posibles
soluciones” que he
encontrado y que me
fueron compartidos por
algunos coaches de la
comunidad
latinoamericana

24. Pongamos las bases

25. Antes de empezar:
Escribamos 7 malos olores de
nuestra organización en su
transición hacia la agilidad

26. Marco de Cynefin

27. Copiada a Lucho Salazar

28. Copiada a Lucho Salazar

29. Comencemos

31. Planificación tradicional para la
transformación
-Johnny Ordoñez

32. Aclaro, Si hay plan e indicadores, pero
se mide y planea de forma distinta

33. Equipos mal
conformados:
3 analistas
1 Desarrollador Java
2 testers
1 test lead

34. Ignorar la
Excelencia
Técnica

35. DevOps llega al
medio del proceso
y no desde el inicio

36. Crear división y/o
Mantener la división

37. La transformación ágil es
liderada, desplegada,
definida, “apoyada”, por
personas que no creen en
ella, o no la entienden
(Gerentes, Directores, “Agile
Coaches”, “Scrum Masters”,
”Consultores”)

38. Es decir: Lideradas por quienes no tienen el mindset o
asesorados por personas sin experiencia.

40. Se carece de
alineación
estratégica
CEO-Negocio-TI

41. Se sigue insistiendo
que:
- Agile es más rápido
- Agile es solo TI

42. Tener escenarios adversos a la
agilidad y esperar que emerja
- Contratos no ágiles
- Se miden proyectos en ágiles con métricas
de cascada
- Las evaluaciones de desempeño son de
cascada y no de ágil
- Gerentes de proyectos controladores
disfrazados de Scrum Masters o Product
Owners

44. Agilidad sin
Propósito

45. Agilidad

46. Agilidad
Pata

47. Agilidad de dientes
para afuera
Ej: Tendremos 5 sprints para
escribir historias de usuario,
luego sprints de diseño, etc,
etc, y métricas del PMI

48. Se cree que: “a más equipos más
agiles somos”
-Johnny Ordoñez

49. Es Fashion decir
que soy Ágil y que
estoy haciendo
Transformación
Digital
(Ingrid Astiz)

50. Se avanza de la siguiente Manera
• Semestre 1 -10% de proyectos ágiles
• Semestre 2 -35% de proyectos ágiles
• Semestre 3 -60% de proyectos ágiles
Recordemos la máxima:
“Obtienes lo que mides”

51. La PMO insiste que los
proyectos que se terminaron
antes por generación de Valor
anticipada son Fallidos y
estaban sobre-estimados
(en algunos casos exigen
terminar el alcance pactado)

52. Insisten en que
Agile es mas
costoso que
cascada
¿PODES CREER LO QUE ESTAN DICIENDO?

53. Y además vas a ser
“Product Owner” o
“Scrum Master”
(Para cualquiera de los
dos casos aplica)
(Lucho Salazar)
Léase como:
Personas muy ocupadas les asignan un nuevo rol pero no les dan el tiempo para
ejecutarlo correctamente

54. A los PO les cuesta
mucho generar el
MVP y los productos
aunque se hacen en
sprints se demoran
mucho en ver
producción

55. Después de que dicen
entender que es un MVP
(Mínimum Viable Product) y
que es la agilidad, contratan
su construcción con alcance,
tiempo y costo fijo

56. Se elige mal el
proyecto piloto

57. Copiar un modelo de
otra empresa y usar
como evaluación qué
tanto nos parecemos a
ella (Agustin Villena)

58. Persistir en agilizar el silo tecnológico sin
nunca agilizar el flujo de valor de punta a
cabo. ¿Resultado? Cero aporte a los
indicadores de negocio (Agustín Villena)
CADENA DE VALOR
Silo de TI optimizado
por la agilidad

59. Las otras áreas están en cascada y
me toca hacer una fila muy larga
para que me atiendan

60. • Querer que emerja la agilidad
en escenarios de desconfianza,
Ejemplo:
• Gestión de horas
• No confiar en los equipos
• Alcance Cerrado
• El juego de la culpa
• Donde el error es castigado
(David Caicedo)

61. En la misma organización
- la Digital Factory (ambientes y recursos
tipo Google o Facebook)
- Ambientes no ágiles con políticas y
recursos adversos

62. Creer que es JIRA

63. o las paredes con
post-it

64. o las oficinas bonitas
(aplica también para
laboratorio de innovación)

65. No existen métricas de
impacto en la organización
-Johnny Ordoñez

66. La organización no absorbe el
conocimiento del Agile Coach
(Consultor Ágil, Consultor Lean,
etc.)
Se depende completamente del
este, y cuando este termina su
trabajo, todo el conocimiento
se va con él.

67. El equipo de transformación,
no tiene tiempo o asignación
para ejecutar la
transformación (al menos del
50%)

68. Las organizaciones quieren la fórmula
para convertise en ágiles, pero no
quieren pasar por el proceso.

69. • Los mandos medios no están alineados, o crean su
versión de ágil
• El CEO o el CIO no entiende que es la agilidad
• Creer que es solo un cambio de Rol
• No hay comunidades de práctica
• No existe un ecosistema que nos ayude evidenciar
en que estamos fallando.
• Las métricas de la organización siguen orientadas a
cascada
• No se involucra a talento humano
• Equipos “ágiles” sin lo mínimo para ser ágiles
(EJ:PO)
• Equipos multitasking (muchos proyectos a la vez)
• Falta de involucramiento del PO
• No hay formación de líderes con pensamiento
Agile
• Transformaciones Big Bang

70. ¿y todo esto cómo se
resuelve?

71. 1. Genere alineación

72. Considere - Alineación

73. 2. Resuelva ya sea con:
• Acciones Concretas
• Otras debido a la VUCA con
Empirismo (Experimentación)

74. Clasifique,
priorice

75. Pain Driven Development
Pain Backlog Elección de lo
Prioritario
(WIP=1 o 2)
Crear el Experimento
Con criterios de salida
Ejecución del
Experimento
Revisión del
Impacto
Retrospectiva de
Experimento
+
-

77. 3. Monitoree el ecosistema.
Apóyese en los Scrum
Masters y Coaches para
hacerlo

78. 4.No deje de realizar la
remoción continua de
impedimentos y mejora
sistémica.
Recuerde esta es una
carrera a largo plazo

79. 5. Genere contextos de
abundancia

80. Genere contextos de abundancia:
• Con autonomía
• Con empoderamiento
• De Confianza
• Libre de escalamientos innecesarios
• Libre de adictos a los feudos y al
poder
• Con un estilo de liderazgo diferente
• Donde el error es una fuente de
aprendizaje

81. 6. Tenga métricas asociadas al valor y al
impacto que está generando en el negocio
(aumento en los ingresos, retención de
clientes, time to market, etc) que le permita
contestar
• ¿donde está?
• ¿qué se ha logrado?
• ¿para donde va?
Nota: Apóyese en los OKR, son una excelente
herramienta, para generar alineación

83. Cerrando

84. Y por último:
No delegue en otros la
responsabilidad del cambio,
mire como puede liderar el
cambio en su zona de
influencia.
“Somos las personas que estábamos esperando”
Mensaje Hopi

86. ¿Preguntas?
La presentación en:
http://bit.ly/bad-smells-agile-transformations

87. Puedes encontrarme en
• jorge.abad@gmail.com
• @jorge_abad
• https://www.linkedin.com/in/jorgeabadl

89. Agradecimientos
• Agustín Villena
• David Caicedo
• Fred Madrigal
• Ingrid Astiz
• Leonardo Agudelo
• Lucho Salazar
• Luis Mulato
• Juan Pablo Bernal (Neo)
• Johnny Ordoñez

90. Fuentes y referencias
• https://es.slideshare.net/luchoslide/apuntes-sobre-transformaciones-
giles
• https://es.slideshare.net/JohnnyDark/la-ilusin-de-la-agilidad-scrum-
day-colombia-2019
• https://es.slideshare.net/jorgeabad1/quires-saber-que-tan-gil-es-tu-
organizacin-una-propuesta-de-cmo-medir-una-transformacin-hacia-
la-agilidad

91. Aviso de Copyright
• Usted es libre de:
• Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo
• Modificar- adaptar el trabajo
• Bajo las siguientes condiciones
• Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero
de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo).
• Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los
derechos morales del autor.
• Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

92. Información de contacto
• Jorge Hernán Abad Londoño
• jorge.abad@gmail.com
• @jorge_abad
• https://www.linkedin.com/in/jorgeabadl/