PP final.pptx

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FI-UBA
Sistema Lean Seis
Sigma de manufactura
de Toyota
- Trabajo Final –
Kenji Kamei

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FI-UBA
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda Taiichi Ohno
Sistema
Jidoka
Sistema
Just-in-time Sistemas Just-in-time y Jidoka
Visitan empresas americanas:
Sistema no aplicable en Japón y
visión diferente.
Lean Six Sigma

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FI-UBA
Producción en masa
Frederick
Winslow Taylor
- Aplicación de principios
científicos para la manufactura.
- Innovaciones:
- Trabajo estandarizado
- Reducción del tiempo de
procesamiento
- Medición y análisis continuo
de la producción

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FI-UBA
Visita a Ford
Conclusión de visita a Ford
(1949):
- Modelo no aplicable en
Japón.
- Diferente visión: Autos más
compactos y baratos.
- Se requiere tener poco stock,
eliminar desperdicios y
aprovechar al máximo las
capacidades humanas
Eiji Todoya con Henrry Ford II (1978)

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FI-UBA
Razones:
1) Fabricación en grandes cantidades,
pero poco número de modelos.
2) Visión futurista: se requerirán autos
mas chicos y de menor costo.
Modelo americano no aplicable en Japón
Modelo Justo a Tiempo:
suprimir stock y desperdicios

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FI-UBA
Nuevo sistema de gestión
Principios:
- Redes de fabricas enfocadas: pequeñas plantas especializadas
agilizan operaciones burocráticas.
- Tecnología de grupos: agrupar producciones similares en celdas
de trabajo para reducir el movimiento y número de operarios.
- Calidad en la fuente: hacer las cosas bien desde un principio, y
cuando fallen, detener la línea de producción y corregir.
- Carga uniforme en la planta: uniformar el flujo de producción para
realizar pequeños ajustes al adaptarse a la demanda. En vez de
producir grandes cantidades de una vez, cubrirla con varias
tandas de menor cantidad.
- Minimizar tiempos de preparación: disminuir el tiempo que se
tarda en adaptar una maquina al cambio de modelo a producir.
- Sistemas de control de producción Kanban: mejorar comunicación
entre los operarios.
- Producción justo a tiempo: no producir mas de lo necesario.

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FI-UBA
Toyota Way 2001
Principales principios
Respeto a la gente
Mejora continua

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FI-UBA
Principales conceptos

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FI-UBA
Manufactura Lean: ¿Qué es el valor?
Valor: todo aquello
por lo cual el cliente
esta dispuesto a
pagar.
Agrega valor:
Si brinda calidad.
Si el cliente paga por
ello.
Si modifica el
material.
No agrega
valor
Necesarias Desperdicios

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FI-UBA
Desperdicio
“es cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo,
materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente
esenciales para la producción”
7+1 Desperdicios Lean

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FI-UBA
Método Just-In-Time
Nuevo sistema de gestión, principios:
- Redes de fábricas enfocadas: pequeñas plantas
especializadas en vez de grandes instalaciones de
manufactura integrada. Trabajan de manera mas
económica.
- Tecnologías de grupo: operaciones y máquinas
requeridas para realizar una pieza, juntas. Minimiza
movimiento, inventario y trabajadores requeridos.
Requiere trabajadores aptos para cumplir varias
funciones.
- Calidad de la fuente: cuando algo sale mal, detener
toda la línea hasta solucionar el problema. Operarios
tienen esa autoridad.

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FI-UBA
- Carga uniforme en la planta: Uniformar flujo de
producción para evitar problemas a causa de
variaciones de la demanda.
- Tiempo de preparación minimizados: Manejo de lotes
pequeños, preparando máquinas con rapidez para
producir modelos mezclados en la línea.
- Sistema de control de producción Kanban:
Transmisión de datos, generando señales de forma
clara y ágil.
- Producción Justo a Tiempo: producir lo que se
necesite, cuando se requiera y no mas que eso. El
exceso es desperdicio.

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FI-UBA
Principio: producir las unidades necesarias, en la cantidad necesaria, en el
tiempo necesario

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FI-UBA

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FI-UBA
Coeficiente de desperdicio
Objetivo: Cd igual a 1 (solo se realizan
operaciones que agregan valor)
Medición del desperdicio
𝐶𝑑 = 1 +
∑𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑂𝑁𝐴𝑉
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑂𝐴𝑉

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FI-UBA
Cd > 1: se dedica tiempo a operaciones que
no agregan valor
Medición del desperdicio

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FI-UBA
Productividad
Definición:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
El objetivo es aumentar la
productividad disminuyendo los
recursos utilizados.

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FI-UBA
Productividad y Costos de producción
Se puede considerar una relación proporcional:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 = 𝐶𝑑 ∙ ∑𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝐴𝑉
El término de la sumatoria es conocido como el Costo
estándar de Manufactura.

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FI-UBA
Selección de proyectos Lean
Objetivo: Afinar la compresión que tiene el equipo
del proyecto, sobre el problema que se va a
resolver, funciones y responsabilidades, etc.
Definición del Proyecto Lean:
- Problema claramente definido.
- Financieramente medible.
- Requiere equipo de trabajo.
- Se puede identificar quien es el cliente
que lo recibe

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FI-UBA
Matriz de Priorización
Herramienta que permite priorizar y
clasificar los problemas.
Fases:
1) Definir: Elección del objetivo y proyectos
a mejorar.
2) Medir: Elección de procesos críticos para
la obtención de variables críticas.
3) Mejorar: Elección de mejoras.

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FI-UBA
Matriz de Priorización
Ejemplo de Matriz de Priorización

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FI-UBA
Mapeo del flujo de valor
Objetivo:
- Entender el proceso en profundidad.
- Identificar flujo de materiales, información,
personas o procesos y la relación entre si.
- Distinguir entre actividades que añaden valor al
producto o no.

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FI-UBA
Símbolos utilizados

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FI-UBA
Ejemplo de aplicación

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FI-UBA
Carta de Proyecto Lean
Documento que
establece metas y
objetivos de un proyecto.
Es revisada por el
Manager del proyecto y
otorga autorización para
utilizar los recursos
requeridos. Se inicia en
la fase de definición del
proyecto y puede ser
actualizada en el medio
de su desarrollo.

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FI-UBA
Definición del problema: debe ser lo mas clara posible
para garantizar que el análisis de las causas partan de
un propósito claro.
Consideraciones:
• Se deben usar ideas exactas, sin insinuaciones.
• No sugerir una cura sin antes definir claramente el
problema.
• No asignar culpas para no reducir las ganas de
formar parte del proyecto.

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FI-UBA
Modelo de Carta de Proyecto Lean

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FI-UBA
Indicadores Lean
Permite anticiparse a los problemas y que todos los
trabajadores estén alineados respecto la idea
principal. Deben ser fáciles de entender.
El principal cambio es que, en vez de hacer
recolecciones de datos mensuales, hacerlo de
manera diaria para identificar inmediatamente el
error y corregirlo.

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FI-UBA
Calidad
Suministran información sobre el nivel de calidad
de una sección.

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FI-UBA
Calidad
Herramientas para mejorarlo: Poka Yoke, Jidoka.
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 − 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 − 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

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FI-UBA
Es la probabilidad de que una unidad de producto pueda
pasar a través de una serie de etapas del proceso libre de
defectos y reprocesos. En el caso de procesos con múltiples
etapas, el RTY se determina multiplicando el “rendimiento a la
primera” para cada etapa del proceso.
Rendimiento Encadenado (RTY)
𝑅𝑇𝑌 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 − 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 − 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

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FI-UBA
Sirve para identificar las unidades defectuosas y las
reprocesadas registradas en el proceso
Partes por millón (PPM)
𝑃𝑃𝑀 =
𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 + 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
∙ 106

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FI-UBA
Además de ser un indicador de calidad, permite ver el nivel
Sigma del proceso mediante la medición de defectos en un
lote de productos. Únicamente mide productos conformes o
no conformes.
Defectos por millón de oportunidades (DPMO)
𝐷𝑃𝑀𝑂 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 ∙ 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎
∙ 106
Donde:
Cantidad de defectos: Cantidad de defectos encontrados en un
lote. Un producto puede tener varios defectos.
Unidades producidas: tamaño del lote de producción fabricados.
Número de oportunidades: cantidad de defectos posible dentro de
una misma pieza

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FI-UBA
El mínimo nivel Sigma aceptado es 3.
Partes por millón (PPM)

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FI-UBA
Otros indicadores de calidad
Tasa de Devoluciones (RR): días, semanas, meses.
Número de Problemas Reportados (NPR): clasificarlo
según lugar.
𝑅𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑁𝑃𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

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FI-UBA
Permite cuantizar el impacto financiero que tiene realizar
productos de mala calidad, incluyendo los costos directos e
indirectos.
Costos de mala calidad
Pasos:
1) Contar el número de
incidentes producidos en un
periodo de tiempo.
2) Determinar los costos de
mano de obra para la
reparación.
𝐶𝐶𝑀𝑂 =
𝐷 ∙ 𝑊 ∙ 𝐻 ∙ 𝐶
𝑃
Donde:
𝑪𝑪𝑴𝑶 : Costos asociados a la mano de obra.
D: Unidades defectuosas por día.
W: Cantidad de trabajadores que laburan en
esa área.
H: Horas de trabajo por lote de producción.
C: Costo por hora de un trabajador.
P: Unidades producidas o tamaño del lote

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FI-UBA
3) Calcular costos de material asociado a los defectos.
Costos de mala calidad
4) Sumar los resultados de los pasos 2 y 3.
𝐶𝑀𝑃 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 ∙ 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠
𝐶𝑀𝐶 = 𝐶𝑀𝑂 + 𝐶𝑀𝑃

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FI-UBA
Eficiencia
Eficiencia global de la planta.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∙ 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 ∙ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 [%]

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FI-UBA
Disponibilidad
Tiempo disponible: tiempo total con el que
dispone la fábrica.
Tiempo operativo: resultante de restarle los
tiempos imprevistos al tiempo disponible.
Herramientas para mejorarlo: 5`s, SMED, TPM, Andon.
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

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FI-UBA
Desempeño
C: tiempo que toma producir una sola unidad del
producto.
Unidades procesadas: cantidad de unidades
producidas durante el tiempo operativo.
Herramientas para mejorarlo: 5`s, Workstation
Design, Cell Manufacturing, Kanban.
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 =
𝐶 ∙ 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

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FI-UBA
El reto
La recolección de datos. Hay equipos y softwares que lo
automatizan

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FI-UBA
Costos
Muestra la información relativa a los costos de fabricación, en
variables directas e indirectas. Los índices por lo general
tienen una relación inversamente proporcional con los costos.
Indicadores más utilizados:
 Costo Unitario de Mano de Obra por Producto
 Costos de Mala Calidad
 Número de Horas Extras
 Costos de Inventarios
 Costos de Paradas de
Producción
 Costos de Mantenimiento
 Costos de Mermas.

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FI-UBA
Tiempos de entrega
Presenta información referida al nivel de servicio suministrado
al cliente o a variables que pueden afectar a ese nivel de
servicio.
Algunos indicadores:
 Plazo de entrega
 Tiempo de Fabricación o
Lead Time
 Volumen de Producción
 Volumen de Ventas
 Valor de Cumplimiento del
Plazo
 Entregas de Materias Primas
y Productos en Proceso.

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FI-UBA
Seguridad
Recoge información relativa a la evaluación de la seguridad en
el área. Parámetros utilizados:
 El número de accidentes o número de incidentes.
 La tasa de siniestralidad .
 El número de sugerencias relacionadas con la seguridad.

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FI-UBA
Motivación
Informa sobre la implicación o la motivación del equipo de
personas asignado al área.
Los indicadores más habituales suelen ser:
 El número de sugerencias
 La tasa de retrasos
 El nivel de rotación
 El valor del ausentismo

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FI-UBA
Modelos y Herramientas para la
Gestión de los centros de trabajo

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FI-UBA
Las 5S’s
Desperdicios que Ataca:
Movimientos Innecesarios,
Tiempos de Espera, Baja
Motivación.
Nacieron por la
necesidad de mantener
los centros de trabajo y
su entorno más
organizados, ordenados
y limpios.

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FI-UBA
Poka Yoke
Desperdicios que Ataca: Defectos y Reprocesos,
Procesos Innecesarios.
Es una herramienta para alcanzar el Cero Defectos
y eliminar las inspecciones de calidad.
Un
Defecto
El resultado
de un
proceso que
lo produjo
Un Error
Causas que
generan los
defecto

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FI-UBA
Poka Yoke
Objetivos:
 Alta Calidad: llegar al nivel de Cero Defectos.
 Disminución de Reprocesos: produciendo buena
calidad no se necesita reparar defectos o fallos,
ahorrando tiempo y aumentando la rentabilidad.
 Cliente satisfecho: los clientes satisfechos son
un cheque en blanco para el crecimiento de la
empresa.

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FI-UBA
Pasos de elaboración del Poka Yoke
1) Describir el defecto: caracterizar el defecto y establecer
mecanismo de medición que permita comparar las condiciones
actuales con las mejoradas.
2) Identificación del lugar: lugar preciso donde se generan
defectos.
3) Detallar los procedimientos y elementos: clarificar
procedimientos y elementos involucrados en el proceso.
4) Identificación de errores: identificar la variación de los
estándares en la producción.
5) Identificación de condiciones de bandera roja: señalar con
bandera roja el lugar donde ocurren los defectos, estudiarlos y
analizar causas.
6) Identificación del tipo de dispositivo Poka Yoke: alternativas,
métodos e ideas para eliminar o detectar el error.
7) Elaboración del dispositivo Poka Yoke: hacer pruebas y ajustar el
diseño.

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FI-UBA
Poka-Yoke
Ejemplo de dispositivo Poka Yoke

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FI-UBA
Poka-Yoke
Ejemplo de dispositivo Poka Yoke

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FI-UBA
SMED
Significa “Cambio Rápido de Herramientas”.
Nació de la necesidad que tenía Toyota de reducir
el tiempo de cambio de los troqueles de
estampado en las prensas hidráulicas (6hs a
10min).
Desperdicios que Ataca: Tiempos de Espera,
Sobreproducción.

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FI-UBA
SMED – Tareas externas
Formas de disminuir el tiempo de tareas externas:
 Integrando los movimientos de los operarios
 Teniendo los estándares de línea actualizados y
validados
 Capacitando
 Entrenando

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FI-UBA
Método Jidoka
Automatización de tareas
humanas

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FI-UBA
Telar diseñado por Sakichi Defecto en telares
Historia del método Jidoka

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FI-UBA
Método Jidoka: Principios

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FI-UBA
Método Jidoka detecta errores automáticamente y
libera a los operarios, haciendo que solo hagan
tareas de valor.
Método Jidoka

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FI-UBA
1) Analizar la actividad del
operario: ver que tareas
puede realizar la máquina.
2) Automatización del
proceso: controlar variables
forma más precisa y eficiente
que el operario.
3) Control de calidad
automático: error, paro y
aviso. Que errores no causen
defectos.
4) Evaluación económica para
la automatización: cálculo del
retorno de la inversión.
Pasos para el Jidoka
𝑅𝑂𝐼 =
𝐶
𝑊 + 𝐼 + 𝑄 − 𝐷 − 𝑆 − 𝑀
Donde:
ROI: N° de años para recuperar la
inversión
C: Costo total de la inversión.
W: Costo anual ahorrado en mano de
obra.
I: Ahorro anual por productividad.
Q: Ahorro anual por calidad.
D: Depreciación anual permitida.
M: Costo anual de mantenimiento.
S: Costo anual de personal de apoyo.

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FI-UBA
Mantenimiento total productivo (TPM)
Desperdicios que Ataca: Tiempos de Espera,
Defectos y Reprocesos.
El TPM busca la máxima
disponibilidad de las
máquinas y su
funcionamiento eficaz,
haciendo hincapié en su
mantenimiento,
integrando todas las áreas
de producción y las
responsabilidades de los
operarios.

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FI-UBA
Tipos de mantenimientos
1) Mantenimiento autónomo: cuidado y manutención
de la máquina por parte del operario.
2) Mantenimiento preventivo o programado: se basa en
datos históricos para llevar a cabo tareas de
mantenimiento antes de que ocurra una falla. Se debe
programar para disponer de todos los recursos.
3) Mantenimiento predictivo: se miden continuamente
variables que determinen el estado de la máquina para
detectar la necesidad de mantenimiento. Costoso y
requiere capacitación.

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FI-UBA
Implementación del TPM
1) Volver a situar la línea en su estado inicial: dejar
la línea en las condiciones en las que nos le
entrego el proveedor la primera vez de su puesta
en marcha.
2) Eliminar las fuentes de suciedad y las zonas de
difícil acceso
3) Aprender a inspeccionar el equipo: capacitar
operarios.
4) Mejora continua: utilizar indicadores, como la
eficiencia, para ver el desempeño de la línea de
producción.

69
FI-UBA
Diseño del Puesto de Trabajo
Desperdicios que Ataca: Movimientos Innecesarios,
Procesos Innecesarios, Bajo Desempeño.
Consigue hacer del trabajo físico algo más cómodo
y seguro para el operario, para aumentar la
productividad, mediante el estudio de la ergometría.
Busca disminuir la fatiga.

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FI-UBA
Utilización del cuerpo humano
Favorecer los movimientos naturales del cuerpo,
respetando sus dimensiones y sin estorbar el
camino que realizan, por ejemplo, las manos.

71
FI-UBA
Distribución del lugar de trabajo
Lugar definido para las herramientas, medios de
abastecimiento por gravedad y diferenciados por colores.

72
FI-UBA
Diseño de máquinas y herramientas
Mangos ajustables a las manos del operario,
ubicado en un lugar donde el operario no requiera
mover la cabeza para verlo.

73
FI-UBA
Celdas de manufactura
Desperdicios que Ataca: Transportes Innecesarios,
Sobreproducción, Sobreinventarios.
Según la relación entre volumen y variedad, se
determina la distribución de la planta.

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FI-UBA
Sistemas de producción
Distribución por proyectos o fija: para productos de gran
tamaño, lo cual limita su transporte. Se mueven todos los
recursos hacia el producto. Poco volumen y variedad.

75
FI-UBA
Distribución por procesos: se agrupan maquinas similares
en el mismo sector de la planta. El producto se lleva hacia
el área donde se lo procesa. Mucha variedad y poco
volumen.

76
FI-UBA
Distribución por producto: el producto siempre
sigue la misma ruta. Se utiliza para mucho volumen
y poca variedad.

77
FI-UBA
Distribución por celdas o grupos: pequeñas áreas
de trabajo producen familias de productos. Sirve
para la producción por lotes. Minimiza el tiempo de
cambio en los equipos, aumentando su flexibilidad
en espacios pequeños, sin sacrificar tanto volumen.
Según Lean, el más eficiente.

78
FI-UBA
Distribución por celdas o grupos
Factores para el diseño de celdas de Manufactura Lean:
1) Mantener el movimiento: flujo constante del producto.
2) Espacios reducidos: diseño compacto para reducir
recorridos.
3) Flujo lógico y secuencial: para trabajar con buen ritmo.
4) Diseño ergonómico: fácil acceso, manejo y visualización.
5) Economizar movimientos: herramientas cerca del
operador.
6) Visualización de materiales: evitar tiempos de búsqueda.
7) Trabajo online: ordenes e instrucciones a la vista del
operario, con alertas visibles.
8) Diseño orientado a la flexibilidad: adaptación a variación
en la demanda.
9) Hacer lo simple: línea ágil, simple y con bajos costos.
10) Tecnología de grupos: fabricar elementos similares de
manera similar.

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FI-UBA
Distribución por celdas o grupos
Ejemplo de distribución por celdas

80
FI-UBA
Modelos y Herramientas para la
gestión del flujo de la producción

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FI-UBA
Gestión de los tiempos de Producción
Sirve para gestionar y controlar el tiempo
Donde:
Tiempo de ciclo (C): tiempo que le toma a un
centro de trabajo producir una sola pieza.
Capacidad de producción: cantidad de piezas
que puede producir un centro de trabajo en un
periodo de tiempo.
𝐶𝑝 =
1
𝐶

82
FI-UBA
Determinación del tiempo de ciclo
Para sistemas en línea: es el tiempo de ciclo de la
máquina mas lenta.

83
FI-UBA
Para estaciones en paralelo con igual tiempo de ciclo:
es el tiempo de ciclo de cada maquina dividido la
cantidad de máquinas.

84
FI-UBA
Para estaciones en paralelo con distinto tiempo de
ciclo: suma de capacidades de producción de cada
máquina.

85
FI-UBA
Clasificación de tiempos
Tiempo Disponible (TD): tiempo total disponible para el
proceso
Tiempo de Alistamiento (Ta): tiempo que toma alistar una
máquina o proceso para iniciar la producción
Tiempo de Producción (Tp): es el tiempo que toman las
actividades del proceso sobre el producto
Tiempo de Espera (Te): tiempo que debe esperar un proceso
para que llegue material para la fabricación
Tiempo de Cola (Tf): espera de un material a que el centro de
trabajo esté disponible para procesarlo
Tiempo de Inactividad (Ti): tiempo en el cual el proceso no se
ocupa.
Diagrama de Operación/Tiempo ayuda a visualizar los
momentos en que se presentan estos tiempos.

86
FI-UBA
Diagrama de Operación/Tiempo

87
FI-UBA
Teoría de las restricciones
Identificar los cuellos de botella ayuda a visualizar
donde ocurren los problemas con los tiempos de
cola.

88
FI-UBA
Gestión de cuellos de botella
1. Identificar el Cuello de Botella
2. Obtener la máxima eficiencia del Cuello de
Botella
3. Subordinar las tareas de todos los recursos del
sistema a la que pueda desarrollar el recurso
Cuello de Botella
4. Elevar al máximo la capacidad del recurso
Cuello de Botella apoyándolo con recursos
incluso de menor capacidad
5. Cuando un recurso ha dejado de ser un Cuello
de Botella debido a las acciones anteriores, y si
se desea que el sistema mejore su eficiencia
debe volver a iniciar el proceso.

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FI-UBA
Sistemas Jalar y Kanban
La señal que informa cuando producir y que producir es lo
que se conoce como Kanban

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FI-UBA
Es un sistema de información completo, que
controla de manera armónica la fabricación de los
productos necesarios, en la cantidad necesaria y
en el tiempo adecuado.
Tipos de Kanban:
- Kanban de producción: brinda la información
necesaria para iniciar la producción de una
pieza.
- Kanban de retiro: se brinda la información de
algo que se necesita retirar de un inventario y
transportar a los procesos que lo requieren.

91
FI-UBA

92
FI-UBA
Señales Kanban
- Kanban de contenedores: el contendedor se puede utilizar
como un dispositivo para señalar. Un contenedor vacío en
el suelo señala la necesidad de llenarlo. La cantidad de
inventario se ajusta agregando o quitando contenedores.
- Kanban de espacio: algunas fábricas utilizan espacios
marcados en el piso, en una mesa o en una estantería para
identificar el lugar donde se debe guarda el material.
Cuando el cuadro está vacío, las operaciones de
suministro tienen autorización de producir, y cuando el
cuadro está lleno, no se necesita ninguna pieza.
- Kanban de tarjetas: utiliza tarjetas donde se especifican
las características del producto como un código de
identificación, la cantidad del contenedor, materiales
requeridos, etc. Las tarjetas son útiles cuando un mismo
centro de trabajo elabora varios productos.

95
FI-UBA
Cálculo de la cantidad de Kanban basado en la
demanda
𝐾 ≥
𝐷 ∙ 𝐿 ∙ (1 + 𝑆)
𝐶
Donde:
K: Número de tarjetas o contenedores Kanban.
D: Cantidad promedio de unidades demandadas por
periodo.
L: Tiempo de entrega de un contenedor.
S: Existencias de seguridad basado en un nivel de servicio
y la desviación estándar de la demanda.
C: Tamaño del contenedor en unidades.

96
FI-UBA
Para demanda fluctuante
𝑆 =
𝐿 ∙ (𝑍 ∙ 𝜎)
𝐷 ∙ 𝐿
Donde:
Z: Factor de seguridad.
𝜎: Desviación estándar de la demanda.

97
FI-UBA
Cálculo de la cantidad de Kanban basado en el
Tiempo de espera, para producción de baja variedad
𝐾 ≥
𝐷 ∙ 𝐿 + (𝑍 ∙ 𝜎𝐷𝐿)
𝐶
Donde:
𝜎𝐷𝐿: Desviación estándar del tiempo de
espera por la demanda promedio.

98
FI-UBA
Reglas para la programación de los Kanban de producción
En sistemas donde se produce una gran variedad,
surgen problemas con la programación y
secuenciación. Para no afectar la eficiencia se
establecen reglas para tener un orden de ejecución
de trabajos en el interior de la celda.

99
FI-UBA
Regla de prioridad simple: El primero en llegar es el
primero en atenderse.
Regla de familia de productos: Seleccionar la
familia Kanban que ha esperado mas tiempo.
Regla de la cantidad económica de pedido: Se
define la cantidad mínima de unidades a fabricar
por cada Kanban de producto. Acumular
contenedores Kanban hasta llegar a la cantidad
económica de pedido.

100
FI-UBA
Regla de la señal Kanban: Solo se utiliza una tarjeta
que se lleva al centro de trabajo si el inventario es
menor al punto de reorden (para no correr riesgo de
agotamiento de inventario).
Regla de producción de ciclo continuo: La secuencia
de fabricación se mantiene fija y constante.

101
FI-UBA
Heijunka
Busca la estabilidad y la nivelación de la producción
respecto la variación de la demanda

102
FI-UBA
Heijunka
Balancea diariamente la producción de todos los
productos con el fin de conseguir un flujo continuo.
Grandes lotes dificultan satisfacer al cliente si desea algo
diferente cuando la serie se esta produciendo.
Ejemplo de aplicación

103
FI-UBA
Heijunka: Pasos para su aplicación
1) Realizar una matriz de programación, donde se
establezcan las horas diarias de trabajo y los días
disponibles al mes.
2) Calcular las horas que le tomara hacer cada producto
para cumplir con la cantidad total demandada.
3) Organizar los lotes de producción iniciando con el
producto que toma menos tiempo en fabricarse hasta
aquel que toma más tiempo.
4) Programar la producción dividiendo la cantidad total de
horas de cada producto entre las semanas o los días
disponibles al mes, después realizar la programación
iniciando con el producto que requiere menos tiempo de
procesamiento hasta el de mayor duración.

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FI-UBA
Logística interna Lean
Objetivo: que no haya desperdicios causados por
un error al suministrar materiales.

105
FI-UBA
Pasos en la logística interna Lean
Transportar materiales en
cajas pequeñas: facilita su
manipulación manual. Debe
contener un número de
piezas fácil de contar y
visibles.
Lema:
“Que el contenedor se
ajuste al producto y no el
producto al contenedor”

106
FI-UBA
Creación de “Supermercados
dinámicos” de materias
primas o hacia proveedores:
ocupan menos espacio y
contienen la cantidad justa
que se requiere para fabricar
productos en un día.
Aprovechan la gravedad para
tener una fácil carga y
descarga. Ajustable a
distintos tamaños.

107
FI-UBA
Ejemplo de aplicación del supermercado dinámico
hacia proveedores

108
FI-UBA
Equipos de transporte flexibles: Sistema de transporte
que mantenga un flujo continuo de materiales entre
almacenes y líneas de producción.
Tren
eléctrico

109
FI-UBA
AGV: Vehículo guiado automáticamente

110
FI-UBA
Supermercados
dinámicos en los
centros de trabajo:
Reciben material y
devuelven, mediante
la misma técnica,
cajas vacías.

111
FI-UBA
El sistema Andon
Es un sistema de control y alarma que informa al
personal acerca de una anomalía, problema o
acontecimiento para minimizar los tiempos de
intervención.
Objetivos:
 Hacer visibles los problemas
 Ayudar a que las personas se mantengan en
contacto con el proceso.
 Motivar al personal a que resuelva problemas
sobre la marcha.

112
FI-UBA
Colores en el sistema Andon
Matriz con luz de un solo color: hace que el
supervisor se entere del tipo de problema y el lugar
donde ocurre.
Sistemas multicolor: el color varia según la
necesidad de la planta.

114
FI-UBA
Acciones de Ford
Altos y bajos

115
FI-UBA
Acciones de Toyota
Crecimiento continuo

116
FI-UBA
Case Study: Dow Chemical Company

117
FI-UBA
Herramienta implementada: base de datos

118
FI-UBA
Ejemplo de aplicación: válvulas almacenadas sin
usar.

119
FI-UBA
Ahorros de Dow Chemical con Six Sigma

120
FI-UBA
Case Study: General Electric
Aplicación de Six Sigma

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